Belastungen und Ressourcen in der Pflege

Inhaltsverzeichnis

I) Zusammenfassung

II)Theoretischer Hintergrund
1. Einführung
2. Qualität in der Dienstleistung
2.1 Das GAP-Modell
3. Mitarbeiterzufriedenheit
3.1 Mitarbeiterzufriedenheit und Leistung
3.2 Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit
4. Belastungen und Ressourcen
4.1. Belastung und Beanspruchung
4.2 Anforderungs-Ressourcen-Modelle der Gesundheit
5. Belastungen und Ressourcen in der Pflege
5.1 Emotionale Arbeit
5.1.1 Dimensionen emotionaler Arbeit
5.1.2 Emotionale Dissonanz
5.1.3 Konsequenzen emotionaler Arbeit
5.2 Handlungsspielraum und soziale Unterstützung
5.2.1 Handlungsspielraum
5.2.1.1 Job-Demand-Control Modell
5.2.1.2 Handlungsspielraum in der Dienstleistung
5.2.1.3 Handlungsspielraum und emotionale Arbeit
5.2.2 Soziale Unterstützung
5.2.2.1 Formen sozialer Unterstützung
5.2.2.2 Wirkungsweise von sozialer Unterstützung
5.2.2.3 Negative Effekte sozialer Unterstützung
5.2.2.4 Soziale Unterstützung und emotionale Arbeit

III) Untersuchungsziel
1. Fragestellung
2. Hypothesen

IV) Methode
1. Stichprobe
2. Erhebung
3. Instrument
3.1 Gütekriterien
3.2 Skalen und Items
3.2.1 Emotionale Dissonanz
3.2.2 Handlungsspielraum
3.2.3 Soziale Unterstützung
3.2.4 Mitarbeiterzufriedenheit
3.2.5 DL-Qualität
4. Statistische Auswertungsmethoden
4.1 Regressionsanalyse
4.1.1 Voraussetzung und Prämissen
4.1.2 Vorgehensweise
4.2 Prüfung einer Mediator-Wirkung
4.3 Prüfung einer Moderator-Wirkung

V) Ergebnisse
1. Reliabilit ätsanalyse
2. Deskriptive Statistik
3. Zusammenhang zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit
4. Zusammenhang zwischen emotionaler Dissonanz und DL-Qualität
5. Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und DL-Qualität
6. Mediator-Effekt von Mitarbeiterzufriedenheit
7. Moderator-Effekte von Sozialer Unterst ützung
8. Moderator-Effekte von Handlungsspielraum

VI) Diskussion
1. Bedeutung der Ergebnisse für die Hypothesen
1.1 Hypothesen 1 und 2: Auswirkungen emotionaler Dissonanz auf die Mitarbeiterzufriedenheit und die DL-Qualität
1.2 Hypothese 3: Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und der DL- Qualität
1.3 Hypothese 4: Mediator-Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit
1.4 Hypothese 5: Moderator-Effekt sozialer Unterstützung
1.5 Hypothese 6: Moderator-Effekt von Handlungsspielraum
1.6 Revision des Rahmenmodells
2. Methodische Einschr änkungen
3. Auswirkungen auf die Gültigkeit der gezogenen Schlussfolgerungen
3.1 Validität des statistischen Schlusses
3.2 Interne Validität
3.3 Konstruktvalidität
3.4 Externe Validität
4. Fazit und Ausblick

VII) Literaturverzeichnis

VIII) Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Basismodell zur Beschreibung der Zusammenh ä nge zwischen Mitarbeiterzufriedenheit, sozialer Unterst ü tzung, emotionaler Dissonanz, Handlungsspielraum und Qualität der Dienstleistung

Abb. 2: Wirkung von Emotionaler Dissonanz auf Mitarbeitzufriedenheit und Qualität

Abb. 3: Moderator-Effekte von sozialer Unterst ü tzung und Handlungsspielraum auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und Qualität sowie emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit

Abb. 4: Rahmenmodell zur Beschreibung der Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und der Qualit ä t der Dienstleistung (direkter Einfluss sowie mediiert durch die Mitarbeiterzufriedenheit) sowie der Moderatoreffekte von sozialer Unterst ützung und Handlungsspielraum auf diese Beziehung

Abb. 5: Zusammensetzung der Stichprobe

Abb. 6: Modell einer Mediator-Beziehung

Abb. 7: Modell eines Moderator-Effekts

Abb. 8: Mediation des Zusammenhangs zwischen emotionaler Dissonanz und Prozessqualit ä t durch die Mitarbeiterzufriedenheit

Abb. 9 Moderator-Effekt von sozialer Unterst ützung auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit

Abb. 10: revidiertes Rahmenmodell zur Beschreibung der Mediation des Zusammenhangs zwischen emotionaler Dissonanz und Prozessqualität durch die Mitarbeiterzufriedenheit sowie des Moderator-Effekts von sozialer Unterst ützung auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Cronbachs für alle verwendeten Skalen unter Angabe der Stichprobengr ößen

Tab. 2: Korrelationskoeffizienten zwischen den untersuchten Variablen Emotionale Dissonanz, Handlungsspielraum, Soziale Unterst ü tzung, Mitarbeiterzufriedenheit, Teamleistung und Prozessqualität unter Angabe vom Mittelwerten und Standardabweichungen

Tab. 3: Ergebnisse der einfachen linearen Regressionsanalyse zur Ermittlung des Zusammenhangs zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit

Tab. 4: Ergebnisse der einfachen linearen Regressionsanalyse zur Ermittlung des Zusammenhangs zwischen emotionaler Dissonanz und Prozessqualität

Tab. 5:Ergebnisse der einfachen linearen Regressionsanalyse zur Ermittlung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiterzufrieden und DL-Qualität (Teamleistung und Prozessqualität)

Tab. 6: Zusammenfassung der Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Überpr üfung der Mediation des Zusammenhangs zwischen emotionaler Dissonanz und Prozessqualität durch die Mitarbeiterzufriedenheit

Tab. 7: VIF-Werte für emotionale Dissonanz, soziale Unterst ützung und den gebildeten Interaktionsterm

Tab. 8: Zusammenfassung der Ergebnisse der multiplen hierarchischen Regression zur Analyse des Moderator-Effekts von sozialer Unterst ützung auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und a) Mitarbeiterzufriedenheit und b) Prozessqualität

Tab. 9: VIF-Werte für emotionale Dissonanz, Handlungsspielraum und den gebildeten Interaktionsterm 50

Tab. 10: Zusammenfassung der Ergebnisse der multiplen hierarchischen Regression zur Analyse des Moderator-Effekts von Handlungsspielraum auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und a) Mitarbeiterzufriedenheit und b) Prozessqualität

I) Zusammenfassung

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung des Dienstleistungssektors im Allgemeinen und dem Bereich der Pflege im Besonderen untersucht diese Arbeit, welche Belastungen und Ressourcen in der Pflege für die Qualität der Dienstleistung einerseits und für die Zufriedenheit der Mitarbeiter andererseits von Relevanz sind. Es wird vermutet, dass es zu einer Belastung durch emotionale Dissonanz kommt, während soziale Unterstützung und Handlungsspielraum als Ressourcen die negativen Auswirkungen dieser Belastung abmildern. Ferner wurde untersucht, ob die Auswirkungen der emotionalen Dissonanz durch die Mitarbeiterzufriedenheit als Mediator vermittelt werden.

Zur Überprüfung dieser Annahmen wurde auf Daten zurückgegriffen, die im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung in einer psychiatrischen Einrichtung (N = 86) erhoben wurden. Es zeigte sich, dass emotionale Dissonanz tatsächlich negative Auswirkungen auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter sowie auf einzelne Aspekte der Dienstleistungsqualität hat, wobei der Einfluss auf die Qualität über die Mitarbeiterzufriedenheit vermittelt wird. Bezüglich der Effekte der Ressourcen konnte nachgewiesen werden, dass soziale Unterstützung die Auswirkungen emotionaler Dissonanz auf die Mitarbeiterzufriedenheit abpuffert.

Aus diesen Ergebnissen wird die Schlussfolgerung gezogen, dass maßgebliche Probleme des Gesundheitswesens wie Personalmangel, zunehmende Belastung der Mitarbeiter und nicht zuletzt die enormen Kostensteigerungen durch eine Reduzierung der Belastungen sowie eine Förderung von Ressourcen vermindert werden können.

II)Theoretischer Hintergrund

In diesem Abschnitt wird zunächst der in der folgenden Arbeit untersuchte Gegenstandsbereich dargelegt. Nach einer Einführung in die Thematik erfolgt eine Darstellung der grundlegenden theoretischen Modelle sowie relevanter empirischer Ergebnisse. An diese Darstellung schließen sich die Entwicklung der Fragestellung und die Aufstellung der Untersuchungshypothesen an.

1. Einführung

Die Dienstleistungsbranche im Allgemeinen und die Dienstleistungen (DL) im Pflegebereich sind im Deutschland seit Jahren im Wachsen begriffen. Auf Grund der demographischen Struktur ist davon auszugehen, dass dieser Trend weiterhin anhalten und damit auch die Zahl der im Gesundheitswesen Beschäftigten beständig wachsen wird. Bereits im Jahr 2002 waren in der BRD laut statistischem Bundesamt (2003) 4,175 Millionen Menschen im Gesundheitswesen beschäftigt. Jeder zehnte Arbeitnehmer arbeitet in diesem Bereich, sogar mehr als in der Automobilindustrie. Damit wird das Gesundheitswesen zu einer der wichtigsten Branchen für die deutsche Wirtschaft (Glaser, 2005).

Um so alarmierender sind Studien wie die des Deutschen Instituts für angewandte Pflegeforschung (2002), die zu dem Ergebnis kommen, dass die Belastungen in Pflegeberufen während der letzten Jahre zugenommen haben. Zunehmende Überstunden sowie steigende Fehlzeiten wegen Krankheit können als Indikatoren für die sich verschlechternden Arbeitsbedingungen angesehen werden (Glaser, 2005). Vor diesem Hintergrund gewinnt die Frage nach den spezifischen Belastungen und Ressourcen in der Pflege verstärkt an Bedeutung, besonders in Anbetracht der Tatsache, dass bereits jetzt in einigen Bereichen der Pflege zu wenige Arbeitskräfte vorhanden sind. Ohne eine angemessene Gestaltung der Arbeit, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter steigert und ihre Leistungen optimiert, wird eine adäquate Versorgung aller Pflegebedürftigen immer schwieriger, wenn nicht unmöglich.

Nebenbei bemerkt wird auch die Qualität und damit die Effizienz von Dienstleistungen im Pflegebereich zunehmend relevanter, da qualitativ minderwertige bzw. suboptimal effiziente Leistungen auf Grund der enormen Kostensteigerungen im Gesundheitswesen nicht mehr bezahlbar sind.

Zur Implementierung zweckmäßiger Interventionen ist es unabdingbar, zunächst die Faktoren zu kennen, welche sich positiv oder negativ auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter auswirken, um von dieser Basis aus Ressourcen zu fördern und Belastungen abzubauen.

Dabei darf die Qualität der DL allerdings aus den genannten Gründen nicht vernachlässigt werden.

2. Qualität in der Dienstleistung

Obwohl der Dienstleistungsbereich auf Grund stetig steigender Beschäftigungszahlen zunehmend an Bedeutung gewinnt (vgl. z.B. Willke, 1998), existiert keine allgemein akzeptierte Definition von Dienstleistung. Eine sehr weitgefasste Begriffsbestimmung von Schüller (1967) lautet: „Jede menschliche Tätigkeit ist im eigentlichen und ursprünglichen Sinne eine „Dienstleistung“, das heißt eine Leistung im Dienste eigener und/oder anderer Interessen. Man kann auch sagen: das, was der Mensch tut, um seine physische und psychische Arbeitskraft mit oder ohne Verbindung zur materiellen Güterwelt in den Zweckbereich der menschlichen Bedürfnisbefriedigung zu bringen, ist eine Dienstleistung“. (Schüller, 1967, zitiert nach Meffert & Bruhn, 2003, S. 29). Eine weniger abstrakte, praxisnähere Definition ist notwendig, aber schwierig aufzustellen. Die Gründe dafür liegen zum einen in der Heterogenität des Dienstleistungssektors, zum anderen in der „Problematik der Abgrenzung zum Sachgut“ (Haller, 2001, S. 5). Statt einer einheitlichen Definition wurden zunächst Merkmale herausgearbeitet, an Hand derer sich Dienstleistungen von Sachgütern unterscheiden lassen. Am häufigsten werden drei Charakteristika beschrieben:

1) Immaterialität und daraus resultierend die Intangibilität (vgl. z.B. Haller, 2001 oder Nerdinger, 1999): Dienstleistungen sind nicht greifbar, es handelt sich also um einen Prozess, nicht um ein Objekt. Materielle Güter sind zwar häufig in den Prozess integriert (z.B. das Essen in einem Restaurant), ausschlaggebend ist aber die Handlung des Dienstleisters. Daher ist es kaum möglich, das angebotene „Produkt“ vorab zu testen oder Spezifikationen für die Herstellung festzulegen.
2) „Uno-actu“-Prinzip: Die Produktion und der Konsum von Dienstleistungen sind untrennbar miteinander verbunden, Dienstleistungen werden also in „in dem Moment konsumiert, in dem sie produziert werden“ (Haller, 2001 S. 7) und können somit auch nicht gelagert werden.
3) Integration eines externen Faktors: Der Kunde oder ein ihm gehörendes Objekt ist Teil des DL-Prozesses, die Leistung wird an ihm „erstellt“. Beispiele für eine Leistungserstellung am Kunden wären der Haarschnitt oder die Finanzberatung; in die Dienstleistung eingebrachte Objekte können das zu reparierende Auto oder die zu putzenden Fenster sein.

Ausgehend von diesen Merkmalen gibt es verschiedene Ansätze, Dienstleistung zu definieren, wobei sich unterschiedliche Schwerpunkte finden. Meyer (1987) definiert Dienstleistung folgendermaßen: “Die Absatzobjekte von Dienstleistungsanbietern sind Leistungsfähigkeiten von Menschen oder Objektsystemen, insbesondere Maschinen, die auf der Basis gegebener interner Faktoren direkt am Menschen oder deren Objekten (externe Faktoren) mit dem Ziel erbracht werden, an ihnen gewollte Veränderungen zu bewirken oder gewollte Zustände zu erhalten“. (S. 26). Im Vordergrund steht die Integration des externen Faktors, die Immaterialität und das „uno-actu“-Prinzip werden implizit mit berücksichtigt. Eine Definition von Meffert und Bruhn (2003) besagt: „Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (zum Beispiel Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (zum Beispiel Friseurleistungen) verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne (zum Beispiel Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (zum Beispiel Kunden) und deren Objekten (zum Beispiel Auto) nutzenstiftende Wirkung (zum Beispiel Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung)“ (S. 30). Hier finden sich die Integration des externen Faktors sowie implizit die Immaterialität der Dienstleistung wieder, das uno-actu-Prinzip dagegen fließt nicht ein.

Aus diesen Besonderheiten der Dienstleistung ergibt sich eine Reihe von Konsequenzen, die die Qualitätsbeurteilung von Dienstleistung im Vergleich zu Sachgütern erschweren. Immaterielle Leistungen kann man im Voraus nicht oder nur sehr schwer definieren und messen. Ohne klare Produktspezifikationen allerdings ist eine Qualitätskontrolle unmöglich. Auch für den Kunden gestaltet sich die Beurteilung der Qualität problematisch: Prinzipiell kann eine Bewertung erst nach Erbringung der Dienstleistung erfolgen, wobei sich der Kunde auf subjektive Eindrücke stützen muss. Aber selbst das ist unter Umständen schwierig: bei einem Friseurbesuch fällt es noch vergleichsweise leicht, einzuschätzen ob man mit dem Ergebnis zufrieden ist. Schwieriger ist es, wenn dem Kunden die Fachkompetenz zur Beurteilung der Dienstleistung fehlt, z.B. bei einer medizinischen Behandlung. In solchen Fällen spricht man von Dienstleistung mit hohen Vertrauenseigenschaften. Diese Unsicherheit führt dazu, dass Kunden „dem Unternehmen, mit deren Leistungen sie einmal zufrieden waren, besonders treu bleiben“ (Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1992, zitiert nach Nerdinger, 1999, S. 137).

Die Integration eines externen Faktors bringt ebenfalls Probleme mit sich: die Beteiligung des Kunden führt dazu, dass die Leistung nicht allein vom Mitarbeiter, sondern eben auch vom Kunden bestimmt wird. Eine Standardisierung des Prozesses ist deswegen nur begrenzt möglich, zum einen, da Kunden unterschiedliche Erwartungen an die Dienstleistung haben, zum anderen, da der Prozess durch die Beteiligung eines externen Faktors unvorhersehbarer wird. Dieser Mangel an Standardisierung macht die Qualitätsbeurteilung wiederum schwierig, denn „wie sollen Standards eingehalten werden, wenn es keine gibt?“ (Haller, 2001, S. 20).

Aber auch wenn die Beurteilung der Qualität schwieriger ist als bei Sachgütern, steht außer Frage, dass Kunden jede Dienstleistung hinsichtlich der Qualität bewerten. Um möglichst genau zu verstehen, worauf diese Bewertung basiert und was für eine hohe Kundenzufriedenheit entscheidend ist, existieren verschiedene Modelle der DL-Qualität. Eines der ersten dieser Modelle ist das GAP-Modell, auf das im nächsten Kapitel näher eingegangen wird. Da eine Darstellung aller Modelle den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, sei an dieser Stelle auf das entsprechende Kapitel in Meffert & Bruhn (2003) verwiesen. Das GAP-Modell zieht zur Bestimmung der DL-Qualität sowohl die Kunden- als auch die Unternehmenssicht heran und identifiziert darüber hinaus verschiedene „Stationen“ im DL-Prozess, die Qualitätsmängel verursachen können. Besonders positiv ist, dass auch der Mitarbeiter und seine Arbeitsbedingungen im Fokus stehen, denn wie im Abschnitt 1 beschrieben, sind die sich verschlechternden Arbeitsbedingungen in der Pflege zunehmend problematisch.

2.1 Das GAP-Modell

Das GAP-Modell ist ein konzeptionelles Modell der DL-Qualität, das die Bestimmung der DL- Qualität aus Kunden- und Unternehmenssicht ermöglichen soll (Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1985, 1990). Grundlage waren explorative Interviews mit Kunden und Expertengespräche mit Verantwortlichen in DL-Unternehmen aus verschiedenen Dienstleistungsbereichen, nämlich Banken, Kreditkartenunternehmen, Versicherungen und Reparaturdienstleistern.

Es zeigte sich, dass die wahrgenommene DL-Qualität das Ergebnis eines Vergleichs zwischen Erwartungen des Kunden und der Wahrnehmung der tatsächlichen Dienstleistung ist (Haller, 2001). Wenn es zu Abweichungen zwischen Erwartungen und Wahrnehmung kommt (laut Modell eine Lücke oder ein GAP), wird die DL-Qualität gering eingeschätzt. Die Ursachen für solche Abweichungen können wiederum in vier „Lücken“ liegen, die im Unternehmen zu finden sind (Meffert & Bruhn, 2003). Insgesamt ergeben sich also fünf GAPs:

1) Diskrepanz zwischen den Erwartungen der Kunden und der Wahrnehmung dieser Erwartung durch das Management: Die Kunden erwarten etwas anderes von der DL, als das Management annimmt.
2) Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung des Managements und den Bedingungen für die DL-Qualität: es ist zwar bekannt, was die Kunden von der DL erwarten, es ist aber auf Grund verschiedener Einschränkungen nicht möglich, diese Erwartungen zu erfüllen. Beispielsweise ist dem Management der Deutschen Bahn AG sicherlich bewusst, dass die Kunden großen Wert auf Pünktlichkeit legen. Dennoch fehlen z.B. die finanziellen Mittel, um das Schienennetz entsprechend in Stand zu halten oder es existieren Umwelteinflüsse, die nicht kontrollierbar sind (wie z.B. Schneefall etc.).
3) Diskrepanz zwischen den DL-Bedingungen und der DL-Ausführung: Es existiert eine Kluft zwischen dem vom Management erwarteten Niveau bzw. der Spezifikation der Dienstleistung und der tatsächlich erbrachten Leistung. Das Ausmaß dieser Abweichung hängt von verschiedenen Faktoren wie z.B. der Qualifikation der Mitarbeiter oder der Angemessenheit der unterstützenden Technologie (Meffert & Bruhn, 2003) ab.
4) Diskrepanz zwischen der DL-Ausführung und der Kommunikation nach außen: Dieses Problem tritt z.B. auf, wenn Firmen Versprechungen machen, die nicht eingehalten werden können und der Kunde entsprechend höhere Erwartungen hat. Ebenso kann es vorkommen, dass Kunden nicht wahrnehmen, wie viel „hinter den Kulissen“ für sie getan wird und die DL-Qualität deswegen geringer einschätzen. Prinzipiell beeinflusst die Kommunikation nach außen sowohl die Erwartungen an die Dienstleistung als auch deren Wahrnehmung.
5) Diskrepanz zwischen erwarteter und wahrgenommener Dienstleistung: Bekommen die Kunden auf Grund der vorher beschriebenen Diskrepanzen etwas anderes (schlechteres), als sie erwartet haben, wird die DL-Qualität geringer eingeschätzt.

Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, die Erwartungen der Kunden genau zu kennen. In der bereits angeführten Untersuchung fanden Parasuraman et al. (1985) zehn Determinanten von DL-Qualität, also zehn Komponenten, die Kunden auf jeden Fall von einem Dienstleister erwarten und zwar weitgehend unabhängig von der einzelnen DL. Daraus entwickelten Parasuraman und Berry (1988) ein Instrument zur Erhebung der Kundenwahrnehmung von DL-Qualität, den SERVQUAL, das zunächst alle 10 Dimensionen umfasste und später auf die fünf Dimensionen Zuverlässigkeit, Ansprechbarkeit, Vertrauen schaffen, Sachkompetenz und Empathie reduziert werden konnte.

Um hohe DL-Qualität zu liefern und damit wettbewerbsfähig zu bleiben, besteht ein begründetes Interesse der Unternehmen, jedes einzelne GAP möglichst gering zu halten. Dabei ist das GAP drei besonders interessant, in dem der Servicemitarbeiter und sein Arbeitsumfeld im Mittelpunkt stehen. Bei genauerer Betrachtung der Besonderheiten der Dienstleistung und der Determinanten für die DL-Qualität wird klar, dass der Mitarbeiter im Kundenkontakt das entscheidende Element für eine hohe DL-Qualität darstellt. Sowohl das Endergebnis als auch die Qualität des Prozesses hängen wesentlich von dessen Leistung ab. Wenn es zu Diskrepanzen zwischen den Spezifikationen des Managements und der Ausführung der Leistung kommt, muss nach den Gründen dafür gefragt werden: Wovon hängt die Leistung des Mitarbeiters ab? Welche internen und externen Faktoren können diese beeinflussen? Eine Variable, die in diesem Zusammenhang häufig untersucht wurde, ist die Mitarbeiterzufriedenheit.

3. Mitarbeiterzufriedenheit

3.1 Mitarbeiterzufriedenheit und Leistung

Die Annahme, „dass glückliche Kühe mehr Milch geben, ist in der Arbeitswelt weit verbreitet“ (Hoffman & Koop, 2004, S.4). Auf den ersten Blick ist der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Leistung durchaus einleuchtend und wurde auch häufig empirisch untersucht. Überraschenderweise wurden über eine lange Zeit lediglich schwache Zusammenhänge zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Leistung gefunden. Iaffaldano & Muchinsky (1985) fanden beispielsweise in einer Meta-Analyse, in die 70 Studien eingingen, lediglich eine korrigierte Korrelation von r =.17. Hier bleibt anzumerken, dass in den meisten Studien „Leistung zum überwiegenden Teil durch subjektive Ratings und nicht durch objektive Messgrößen operationalisiert wurde“ (Hoffman & Koop, 2004, S.4). Inzwischen gibt es aber neuere Meta-Analysen, die wesentlich stärkere Zusammenhänge nachweisen konnten, wie z.B. die von Judge, Thoreson, Bono & Patton (2001). Die Untersuchung von 312 Studien ergab eine „mean true correlation“ von r =.30. Ähnlich hohe Werte fanden Harter, Schmidt und Hayes (2002) auf Abteilungsebene: Die Korrelation zwischen dem Gesamtindex für den Erfolg des Unternehmens und der Zufriedenheit lagen im Mittel bei r =.37. Der positive Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung kann also heute als einigermaßen gesichert angesehen werden.

Ebenfalls häufig untersucht ist die Frage, ob Zufriedenheit tatsächlich von den Arbeitsbedingungen beeinflusst wird oder stärker von der individuellen Persönlichkeit abhängt (vgl. Staw, Bell, & Clausen, 1986; Arvey, Bouchard, Segal, & Abraham, 1989). Die Ergebnisse sprechen eher dafür, dass tatsächlich ein Zusammenhang zu den Arbeitsbedingungen besteht, da Zufriedenheit nicht so stabil ist, wie sie es als Persönlichkeitsdisposition sein müsste. Eine Meta-Analyse von Dormann und Zapf (2001) zeigte außerdem, dass die Stabilität der Mitarbeiterzufriedenheit gegen Null geht, wenn die Arbeitsbedingungen aus der Analyse heraus partialisiert werden. Darüber hinaus fanden Loher und Noe (1985) in einer Meta-Analyse eine Korrelation zwischen Arbeitsbedingungen und Arbeitszufriedenheit von insgesamt r =.39, wobei die Ergebnisse für die einzelnen Arbeitsbedingungen von r =. 32 (Identifikation mit der Aufgabe) bis zu r =.46 (Autonomie) reichten. Der Einfluss der Arbeitsbedingungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit kann demnach ebenso wie der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung als gut belegt betrachtet werden (vgl. Loher & Noe, 1985). Mitarbeiterzufriedenheit ist somit ein Faktor, der sich auf die Leistung und damit auf den Erfolg eines Unternehmens entscheidend auswirkt und der darüber hinaus von den Firmen aktiv beeinflusst werden kann.

Neben der Leistung der Mitarbeiter gibt es gerade in der Dienstleistung noch einen weiteren strategisch wichtigen Faktor: die Kundenzufriedenheit. Diese ist deshalb so wichtig, da sie die Kundenbindung direkt beeinflusst, wie in vielen Untersuchungen nachgewiesen wurde (zur Übersicht s. Zeithaml, 2000). Kundenbindung „umfasst das Wiederkaufverhalten des Kunden, seine Bereitschaft, zusätzliche Produkte des Unternehmens zu kaufen sowie das Weiterempfehlen gegenüber Dritten“ (Homburg, Giering & Hentschel, 1999; 2000, zitiert nach Koop, 2004, S. 77). Eine Meta-Analyse von Szymanski und Henard (2001) ergab einen hohen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und der Wiederkaufrate (r =.52). Auch Bell und Menguc (2002) können belegen, „dass sich hoch zufriedene Kunden einem Produkt oder einer Dienstleistung gegenüber bis zu sechsmal loyaler verhalten als ein nur mittelmäßig zufriedener Kunde“ (zitiert nach Koop, 2004, S. 77).

In vielen Studien wurde dementsprechend auch der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterund Kundenzufriedenheit untersucht; dieser Forschungszweig wird unter dem Begriff „Linkage Research“ (Nerdinger, 2003) zusammengefasst.

3.2 Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit

Den Ursprung oder Ausgangspunkt des Linkage Research stellt eine Untersuchung von Benjamin Schneider (1973) dar. Auch wenn hier die Zufriedenheit der Mitarbeiter noch nicht konkret untersucht wurde, werden diese Analysen dennoch zu den Ursprüngen dieser Forschungsrichtung gezählt (Koop, 2004). Schneider nahm an, dass das Klima einer Organisation auch auf die Kunden wirkt, da es das Verhalten der Mitarbeiter und somit das DL-Klima beeinflusst. In dieser sowie einer Reihe von Folgeuntersuchungen im Bankbereich wurde ein positiver Zusammenhang nachgewiesen (z.B. Schneider & Bowen, 1985).

Die Ergebnisse in Untersuchungen, in denen die Mitarbeiterzufriedenheit tatsächlich erhoben wurde, sind nicht einheitlich. So konnte Johnson (1996) in einer Untersuchung zum Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterwahrnehmung des Service-Klimas und der Kundenzufriedenheit, in der auch die Mitarbeiterzufriedenheit erhoben wurde, einen Zusammenhang von r =.40 zwischen Gesamtmitarbeiterzufriedenheit und Kunden- zufriedenheit feststellen. In anderen Studien wurde dieser Zusammenhang dagegen nicht gefunden (z.B. Brown & Mitchel, 1993, Meffert & Schwetje, 1999). Wieder andere Studien konnten aber die Ergebnisse von Johnson (1996) stützen, z.B. Bernhardt, Donthu und Kennett (2000): Die Analyse der Gesamtkunden- und der Gesamtmitarbeiterzufriedenheit in 382 Filialen einer Fastfoodrestaurant-Kette ergab eine Korrelation von r =.53 zwischen den beiden Variablen. Auch eine Meta-Analyse von Harter, Schmidt und Hayes (2002) weist auf einen positiven Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit hin, die durchschnittliche korrigierte Korrelation betrug r =.28. Koop (2004) kommt abschließend zu dem Ergebnis, dass ein positiver Zusammenhang zwischen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit besteht, da „deutlich mehr Studien, die einen positiven Zusammenhang belegen können“ (Koop, 2004, S. 84) existieren, wobei die Studien, die diesen Zusammenhang nicht finden, „nicht außer Acht gelassen werden“ (Koop, 2004, S. 84) dürfen.

Mitarbeiterzufriedenheit beeinflusst also nicht nur die Leistung der Mitarbeiter, sondern auch die Zufriedenheit der Kunden. Wie bereits festgestellt, können Unternehmen die Zufriedenheit der Mitarbeiter aktiv beeinflussen, indem sie die Arbeitsbedingungen entsprechend gestalten, was vor dem Hintergrund der eben dargestellten Ergebnisse noch an Bedeutung gewinnt. Daher ist es wichtig zu wissen, worauf bei dieser Gestaltung geachtet werden muss. Es muss geklärt werden, welche Arbeitsbedingungen sich im Einzelnen auf die Zufriedenheit auswirken und ob ihr Einfluss positiv oder negativ ist. Jeder Arbeitsplatz weist spezifische Belastungen und Ressourcen auf, die man genau kennen muss, um fachgerecht intervenieren zu können.

4. Belastungen und Ressourcen

Zur adäquaten Beantwortung dieser Fragen muss zunächst dargestellt werden, was genau unter Belastungen und Ressourcen verstanden wird, wie diese wirken und welche Konsequenzen sich hieraus ergeben.

4.1. Belastung und Beanspruchung

Die Begriffe Belastung und Beanspruchung werden in der technischen Mechanik schon lange unterschieden und stehen dort in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung: Belastungen sind die Ursache für Beanspruchungen (Rohmert, 1984). Im ergonomischen Kontext hat diese Trennung zwar keine so lange Tradition, hat sich aber doch in den letzten Jahren etabliert. Der Schwerpunkt der ergonomischen Betrachtung von Belastungen und Beanspruchungen liegt auf den Beanspruchungen, die in diesem Zusammenhang zunächst als Auswirkungen der Arbeit beschrieben wurden (Rohmert, 1984).

Es gibt mehrere Konzepte, die den Zusammenhang zwischen diesen beiden Faktoren beschreiben.

Das „vereinfachte Belastungs-Beanspruchungskonzept“ postuliert zunächst, dass Belastungen von außen auf den Menschen einwirken. In Abhängigkeit von den individuellen Eigenschaften, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Bedürfnissen ergeben sich aus diesen Belastungen unterschiedliche Beanspruchungen. Diese Unterschiede können sowohl zwischen zwei Personen auftreten als auch bei einer Person zu unterschiedlichen Zeitpunkten. Später wurde dieses Modell für die Anwendung bei Schichtarbeit modifiziert: die Beziehung zwischen Belastung und Beanspruchung wird von sog. intervenierenden Faktoren mitbestimmt. Intervenierende Faktoren können sowohl Persönlichkeitsfaktoren sein wie auch situative Faktoren sein. Noch etwas komplexer ist das „integrierte Belastungs- Beanspruchungskonzept“, das sowohl körperliche und kognitive als auch psycho-soziale Belastungen erfasst (Rohmert, 1984).

In neueren arbeitspsychologischen Untersuchungen werden nicht mehr nur die Beanspruchungen fokussiert, sondern auch die Belastungen, man spricht konkreter von psychischen Belastungen.

Psychische Belastung meint „die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken. Psychische Belastungen entstehen demnach durch das Zusammenwirken von objektiv erfassbaren Belastungsfaktoren.“ (DIN EN IST 100075-1, zitiert nach Zimolong & Stapp, 2001, S. 142). Man unterscheidet vier verschiedene Gruppen von psychischen Belastungen, wobei die Unterscheidung an Hand der unterschiedlichen Quellen der Belastung getroffen wird. Belastungen können demnach aus der Arbeitsaufgabe (z.B. Qualifikationsanforderungen, Arbeitsschwere), den Arbeitsumgebungsfaktoren (z.B. Lärm, Vibration), dem sozialen Kontext und den Organisationsbedingungen (z.B. Zeitdruck, soz. Beziehungen) und dem betrieblichen und gesellschaftlichen Umfeld (z.B. Betriebsklima, Arbeitsplatzunsicherheit) entstehen (vgl. Möltner, 2005).

Dementsprechend ist auch die Rede von psychischen Beanspruchungen: „Psychische Beanspruchung ist die zeitlich unmittelbar und nicht langfristige Auswirkung der psychischen Belastung auf die Einzelperson in Abhängigkeit von ihren eigenen habituellen Auseinandersetzungsstrategien“ (DIN EN IST 100075-1, zitiert nach Zimolong & Stapp, 2001, S. 142).

In der Belastungs- und Beanspruchungsforschung werden Belastungen und Beanspruchungen zwar differenziert betrachtet und definiert, es lässt sich aber nicht erklären, warum Belastungen in manchen Fällen zu Beanspruchungen und Beanspruchungsfolgen führen, in anderen dagegen keine solche Auswirkungen haben. Neben der Frage „Was macht krank?“ muss also auch geklärt werden, was den Menschen gesund erhält.

4.2 Anforderungs-Ressourcen-Modelle der Gesundheit

Eins der ersten Konzepte, das sich mit dem Thema Gesundheit unter eben dieser Fragestellung (Was erhält gesund?) auseinandersetzt, ist das Salutogenesekonzept von Antonovsky (1987). Nach Antonovsky sind sowohl Gesundheit als auch Krankheit das Ergebnis einer Auseinandersetzung mit allen auf die Person einwirkenden Belastungen. Für diese Auseinandersetzung sind sowohl die Biographie der Person als auch der soziale Lebenskontext relevant. Ob sich aus den Belastungen Beanspruchungen und deren Folgen ergeben, hängt von den Widerstandsressourcen der Person ab.

Das Modell von Antonovsky stellt zwar eine deutliche Erweiterung des Verständnisses von Gesundheit dar, allerdings lässt es auch Fragen offen. So bleibt beispielsweise unklar, ob es sich bei Ressourcen tatsächlich um völlig andere Variablen als bei Risiko-Faktoren handelt (z.B. soziale Unterstützung und soziale Isolierung), oder ob sie möglicherweise die „Gegenpole bestimmter gesundheitsrelevanter Daten“ (Becker, 1997, S. 521) darstellen. Wegen dieser und anderer Unklarheiten formulierte Becker (1992) ein anderes Anforderungs-Ressourcen-Modell. Grundgedanke dieses Modells ist die Annahme, dass ein Individuum seine Gesundheit dann bewahrt, wenn es mit Hilfe interner und externer Ressourcen interne und externe Anforderungen bewältigen kann. Anforderungen können also sowohl von der Umwelt als auch vom Individuum ausgehen (z.B. Erwartung an sich selbst), die Bewältigung erfolgt unter zu Hilfenahme der dem Individuum zur Verfügung stehenden Ressourcen.

Gemeinsam ist diesen Modellen der Gedanke, dass die Ressourcen die gesundheitsbeeinträchtigende Wirkung der Belastungen abmildert oder „abpuffert“ oder sogar verhindern, dass sich Beanspruchungen und deren Folgen ergeben. An dieser Stelle soll der Begriff Ressourcen nun noch einmal zusammenfassend geklärt werden:

„Der Begriff der Ressourcen beinhaltet Komponenten, die es erlauben, die eigenen Ziele anzustreben und unangenehme Einflüsse zu reduzieren“ (Richter & Hacker, 1998, S. 25). Zapf und Semmer (2004) definieren Ressourcen allgemein als „Mittel, die eingesetzt werden können, um das Auftreten von Stressoren zu vermeiden, ihre Ausprägungen zu mildern oder ihre Wirkung zu verringern“ (S. 1041 f). Man unterscheidet zwischen externalen (Merkmalen der Situation) und internalen Ressourcen (Merkmalen der Person). Zu den Merkmalen der Situation zählen zum einen organisationale Aspekte wie die Aufgabenvielfalt oder der Tätigkeitsspielraum und zum anderen soziale Aspekte wie die Unterstützung durch Vorgesetzte oder Arbeitskollegen. Internale Ressourcen bezeichnen sowohl Verhaltens- und Handlungsmuster der Person, die relativ konstant sind als auch kognitive Überzeugungssysteme, die eine potenziell gesundheitsschützende Wirkung haben (Udris, Rimann & Thalmann, 1994). Diese personalen Ressourcen beeinflussen, in welcher Weise die externalen Ressourcen genutzt werden können.

5. Belastungen und Ressourcen in der Pflege

Um nun zunächst die spezifischen Belastungen in der Pflege zu identifizieren, muss man sich klar machen, was den Kern der Leistung, also die Hauptaufgabe der Mitarbeiter darstellt.

Elementarer Bestandteil der Dienstleistungstätigkeit in der Pflege ist - wie in vielen Dienstleistungen - die Interaktion mit dem Kunden oder Patienten. Das Zusammenspiel zwischen Mitarbeiter und Klient stellt also die wichtigste Aufgabe der Mitarbeiter dar, sie wird gewissermaßen „mitgekauft“. Es soll positiv auf das Befinden des Klienten eingewirkt und auf diese Weise die Kundenzufriedenheit erhöht sowie die Leistung verbessert werden. Im Vordergrund steht die emotionale Beziehung zwischen Patient und Mitarbeiter, deren Gestaltung häufig eine Belastung mitbringt, die als „emotionale Arbeit“ bezeichnet wird.

5.1 Emotionale Arbeit

Das Konzept „emotionale Arbeit“ findet sich erstmalig in den Arbeiten von Hochschild (1979, 1983), die sich mit den Arbeitsanforderungen an Flugbegleiter/innen beschäftigen. Es stellte sich heraus, dass bei der „traditionellen“ Beschreibung der Aufgabe an Hand von physikalischen, sensomotorischen und kognitiven Beanspruchungen wesentliche Aspekte unberücksichtigt blieben. Hochschild konnte zeigen, dass der Umgang mit den Passagieren und deren Emotionen einen weiteren essentiellen Bestandteil der Arbeit als Flugbegleiter/in ausmacht. Dieser Umgang mit den Emotionen und die Anstrengungen, die unternommen werden, um die Interaktion des Mitarbeiters mit einem Klienten qualitativ hochwertig zu gestalten, werden unter den Begriff emotionale Arbeit gefasst. Der Begriff „Klient“ wird in diesem Zusammenhang für alle potenziellen Interaktionspartner des Mitarbeiters (z.B. Patienten, Gäste etc.) verwendet. Da in der Pflege die soziale Interaktion einen erheblichen Anteil der Aufgabe ausmacht, wird die richtige „Handhabung“ von Emotionen ebenso Teil des Jobs wie mentale und physische Anstrengungen. Richtige „Handhabung“ meint hier, die den gesellschaftlichen Normen entsprechende Emotion auszudrücken - so erwartet man von Flugbegleiter/innen stets ein zuvorkommendes Lächeln, während Finanzberater zwar freundlich, aber ernsthaft wirken sollten. An dieser Beschreibung wird bereits deutlich, dass mit „Emotionen“ in diesem Zusammenhang nicht die Reaktionen des Mitarbeiters auf die Umwelt gemeint sind, sondern es geht vielmehr um Emotionen im Sinne von Arbeitsanforderungen.

Emotionale Arbeit umfasst demnach die Anstrengung, Planung und Kontrolle, die benötigt werden, um organisational erwünschte Emotionen in Interaktionen mit anderen Personen zu zeigen (Morris & Feldmann, 1996). Dabei kann es sich um positive, negative oder neutrale Emotionen sowie um den Ausdruck von Anteilnahme handeln.

Der „geplante“ Einsatz normgerechter Emotionen bzw. deren Ausdrucks ist so entscheidend, weil auf diese Weise die Gefühle oder Stimmungen des Interaktionspartners beeinflusst werden können. Dieser Gedanke entstammt dem interaktionistischen Modell von Emotion, das davon ausgeht, dass Emotionen in nicht unbeträchtlichem Maße durch äußere Einflüsse, insbesondere soziale Faktoren, gesteuert werden, (z.B. Kemper, 1990; Thoits, 1990). Man macht sich diesen Zusammenhang zu Nutze, um die Emotionen des Kunden während der Interaktion möglichst gezielt zu lenken.

An mehreren Stellen wurde bereits deutlich, dass ein wesentliches Element emotionaler Arbeit der Ausdruck der jeweiligen Emotion ist. Für diesen Emotionsausdruck in Interaktionen gibt es gewisse Regeln (Goffmann, 1959), die Ekman (1973) als „Display Rules“ bezeichnet. Display Rules sind Normen und Standards darüber, welche Emotionen in einer bestimmten Situation angemessen sind und wie diese ausgedrückt werden sollen. Häufig findet man in Unternehmen spezielle Display Rules, die normalerweise nicht explizit formuliert sind, sondern meist implizit, z.B. über Erwartungen an die Mitarbeiter oder manchmal auch durch Supervision vermittelt werden (Zapf, 2002).

5.1.1 Dimensionen emotionaler Arbeit

Hochschild (1983) ging von einer einzigen Dimension emotionaler Arbeit aus, nämlich der Häufigkeit. In der Folge wurde der postulierte Zusammenhang „je mehr emotionale Arbeit, umso stärker ausgeprägt sind die Konsequenzen“ häufig untersucht. In verschiedenen Studien hat sich aber gezeigt, dass dieser eindimensionale Zusammenhang nicht ausreicht, um die Auswirkungen der emotionalen Arbeit zu beschreiben (z.B. Adelmann, 1995). Offenbar handelt es sich um ein mehrdimensionales Konzept. Morris und Feldmann (1996) unterscheiden zunächst drei Dimensionen emotionaler Arbeit, nämlich die bereits angesprochene Häufigkeit des Emotionsausdrucks, die nötige Aufmerksamkeit, um einen den Regeln (Display Rules) entsprechenden Emotionsausdruck zu erzeugen und die Vielfältigkeit der verlangten Emotionen.

Die benötigte Aufmerksamkeit hängt ihrerseits von zwei Faktoren ab, nämlich der Interaktionsdauer und der Intensität der gezeigten Emotion. Je länger die Interaktionssequenz andauert, umso schwieriger ist es, nach vorgegebenen Regeln und Standards zu handeln. Man muss sich flexibel auf den Interaktionspartner einstellen, was wesentlich mehr Aufmerksamkeit erfordern sollte. Diese Annahme von Morris und Feldmann (1996) konnte durch verschiedene Untersuchungen gestützt werden; Cordes und Dougherty (1993) berichten in einem Review-Artikel zum Thema Burnout-Syndrom von positiven Zusammenhängen zwischen der Länge von Interaktionssequenzen und dem „Burnout- Level“.

Der Begriff „Intensität“ bezieht sich in diesem Zusammenhang auf die Stärke der auszudrückenden Emotion, wobei damit auch gemeint sein kann, wie intensiv eine Emotion im Vergleich zu anderen ist (z.B. ist Wut intensiver als Ärger). Der Aufmerksamkeitsbedarf sollte laut Morris und Feldmann (1996) bei steigender Intensität zunehmen. Schließlich beziehen Morris und Feldmann (1996) die Vielfältigkeit der zu zeigenden Emotionen in ihr Konzept mit ein. Prinzipiell kann man zwischen positiven, negativen und neutralen Emotionen unterscheiden, aber auch in jeder dieser Kategorien gibt es die verschiedensten Emotionen (z.B. Stolz oder Mitgefühl in der Kategorie „positiv“). Einzelne Tätigkeitsprofile unterscheiden sich unter anderem dadurch, wie viele verschiedene Emotionen gezeigt werden soll. Die Empfangsdame in einem Hotel beispielsweise wird überwiegend Freundlichkeit demonstrieren müssen, während der Betreuer eines Zeltlagers für Kinder von Mitgefühl über Freude bis hin zu Bestimmtheit und Ärger ein ganzes Spektrum von Gefühlszuständen zeigen muss. Morris und Feldmann (1996) gehen davon aus, dass das Ausmaß an emotionaler Arbeit mit zunehmender Vielfältigkeit ansteigt. Diese Dimensionen emotionaler Arbeit werden von anderen Autoren (z.B. Grandey, 1998; Zapf et al., 1999) allerdings eher als Charakteristika der Aufgabe bzw. Rollenanforderungen angesehen. Bei der letztgenannten Auffassung werden vielmehr die Strategien zum „Emotions-Management“ (vg. Hochschild, 1983) als Dimensionen emotionaler Arbeit betrachtet. Es werden drei solcher Strategien unterschieden, nämlich automatische Emotionsregulation, „surface acting“ und „deep acting“ (Zapf, 2002).

Von automatischer Emotionsregulation spricht man, wenn die gewünschte bzw. angemessene Emotion beim Mitarbeiter tatsächlich durch die Situation hervorgerufen wird. Wenn also beispielsweise eine Kindergärtnerin beobachtet, wie ein Kind ein anderes schlägt, so wird sie nicht schauspielern müssen, um Ärger zu zeigen. Dennoch muss man auch hier von emotionaler Arbeit sprechen, da es unter Umständen Mühe kostet, die empfundene Emotion adäquat zum Ausdruck zu bringen. Möglicherweise muss man diese übertrieben darstellen, um sie dem Gegenüber in ausreichendem Maße zu vermitteln oder vielleicht auch die ersten Impulse in die richtigen Bahnen lenken. So wäre die Kindergärtnerin aus dem obigen Beispiel schlecht beraten, würde sie ein aggressives Kind unbeherrscht anschreien oder gar schlagen. Besteht eine solche Diskrepanz zwischen den vorgeschriebenen Ausdrucksregeln und der Art und Weise, wie man Emotionen ohne solche Vorschriften ausdrücken würde, spricht man von emotionaler Devianz.

Beim surface und deep acting dagegen werden Emotionen nicht spontan empfunden, sondern in gewisser Weise „gespielt“. Surface acting bleibt dabei, wie der Name schon sagt, oberflächlich. Die gewünschten Emotionen werden nach außen hin dargestellt, ohne dass man sie tatsächlich empfindet; es besteht also eine Abweichung zwischen der gezeigten und der empfundenen Emotion. Dies kann in hoch standardisierten, kurzen Interaktionsfrequenzen völlig unproblematisch sein, sobald die Beziehung zum jeweiligen Kunden aber länger andauert und damit tiefer geht, besteht die Gefahr, „enttarnt“ zu werden. In solchen Fällen ist das von Hochschild (1983) sog. deep acting angemessener, bei dem es darum geht, die gewünschten Emotionen auch wirklich zu empfinden. Um dies zu erreichen, werden aktiv bestimmte Erinnerungen wachgerufen, Bilder projiziert oder Gedanken hervorgerufen.

Unabhängig davon, welche Strategie im jeweiligen Fall zum Einsatz kommt, erfordert die gezielte Darstellung gewünschter Emotionen nach außen ein hohes Maß an Selbstregulation und Emotionsmanagement. Besonders ressourcenintensiv ist das, wenn diese Emotionen nicht dem tatsächlichen Gefühlszustand des Mitarbeiters entsprechen. Dieser Zustand wird als emotionale Dissonanz bezeichnet.

5.1.2 Emotionale Dissonanz

Emotionale Dissonanz kann als „the conflict between genuinely felt emotions and emotions required to be displayed in organizations” (Middleton, 1989; zitiert nach Morris & Feldmann, 1996, S. 992) definiert werden. Einig sind sich die Autoren darin, dass emotionale Dissonanz der kritische Faktor bei emotionaler Arbeit ist. Dagegen ist die Frage, wie dieser Faktor genau ins Konzept einzuordnen ist, keineswegs unumstritten. Zunächst wurde emotionale Dissonanz als eine Konsequenz emotionaler Arbeit betrachtet (Adelmann, 1989), während diese von z.B. Morris und Feldmann (1996) eine vierte Dimension emotionaler Arbeit angesehen wird, die mit den anderen Dimensionen in bestimmten Beziehungen steht. Diese Ansicht wird von einigen Autoren geteilt (z.B. Grandey, 1998; Kruml & Geddes, 1998), andere wiederum weisen der emotionalen Dissonanz den Status einer abhängigen Variable zu (z.B. Adelmann, 1995; Ashforth & Humphrey, 1993).

Zapf (Zapf et al., 1999) vertritt die Auffassung, emotionale Dissonanz sei ein Stressor, der in der sozialen Umgebung verankert ist. Es handelt sich nach seiner Ansicht also um einen externen Faktor, nicht eine Konsequenz des eigenen Verhaltens. Dies steht ebenfalls in Einklang mit dem interaktionistischen Modell der Emotion, nach dem ja Emotionen durch äußere Reize beeinflusst werden. Auch reichen die hier als Anforderungen der Aufgabe verstandenen Faktoren wie Häufigkeit des Emotionsausdrucks und Dauer der Interaktion nicht aus, um unterschiedliche Ausmaße der emotionalen Dissonanz abzubilden. Erst systematische Unterschiede in der sozialen Umgebung ermöglichen eine vollständige Darstellung. Greifbar wird dieser Gedanke an einem Beispiel: die Arbeitsanforderungen in zwei Supermärkten in verschiedenen Stadtteilen werden sich im Wesentlichen gleichen, was die Dauer der Interaktion oder die Vielfältigkeit der Interaktion angeht. Liegt aber eine der Filialen in einem sozialen Brennpunkt, dann werden hier viel häufiger Situationen auftreten, die es den Mitarbeitern schwer machen, gleichbleibend freundlich zu sein und damit emotionale Dissonanz hervorrufen (Zapf, 2002).

Zu emotionaler Dissonanz kommt es, wenn gewissermaßen ein Konflikt zwischen Rolle und Person besteht: die Person würde spontan anders reagieren, als die Rolle es verlangt, so dass eine Regulationsanforderung besteht. Akzeptiert der Mitarbeiter die zu Grunde liegende Ausdrucksregel, spricht man von „faking in good faith“, wird diese Regel allerdings abgelehnt, ist die Rede von „faking in bad faith“ (Hochschild, 1983; Zapf, 2002). Dieses „faking in bad faith“ wird als problematischste Variante emotionaler Dissonanz angesehen (z.B. Nerdinger & Röper, 1999).

5.1.3 Konsequenzen emotionaler Arbeit

Emotionale Arbeit ist ein elementarer Bestandteil der Dienstleistung, der damit die Leistung der einzelnen Mitarbeiter und des gesamten Unternehmens entscheidend mitbestimmt. Man sollte allerdings die Frage stellen, ob emotionale Arbeit nicht einen so starken Belastungsfaktor darstellt, dass die positiven Effekte auf die Stimmung des Kunden durch andere Wirkungen wieder neutralisiert werden. In den anfänglichen Untersuchungen zu den Konsequenzen emotionaler Arbeit wurde zunächst der direkte Einfluss emotionaler Arbeit auf die Leistung betrachtet. So führten Sutton und Rafaeli (1988) eine Studie durch, in der in über 500 Supermarktfilialen die Verkaufsleistung und die Häufigkeit des positiven Emotionsausdrucks erhoben wurden. Überraschender Weise fand sich ein tendenziell negativer Zusammenhang zwischen diesen beiden Variablen (r = -.06).

Erst in den neueren Arbeiten wird die Beziehung zwischen emotionaler Arbeit und psychischen Belastungen fokussiert (z.B. Brotherigde & Lee, 1998; Grandey, 1998; Zapf et al., 1999, 2001; nach Zapf, 2004), wobei es zwei thematische Schwerpunkte gibt: Burnout und Mitarbeiterzufriedenheit. Von den zahlreichen Untersuchungen zum Zusammenhang von emotionaler Dissonanz und den verschiedenen Dimensionen des Burnout werden hier nur einige exemplarische Ergebnisse zur Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und emotionaler Erschöpfung genannt, eine detaillierte Übersicht findet sich bei Zapf (2004). Studien, die den Zusammenhang zwischen emotionaler Erschöpfung und emotionaler Dissonanz untersuchen, kommen übereinstimmend zu dem Ergebnis, dass emotionale Dissonanz emotionale Erschöpfung fördert. Zapf et al. (2001) fanden beispielsweise eine positive Korrelation von r =.42 bei Mitarbeitern in einem Erziehungsheim, r =.33 im Hotelgewerbe und r =.48 in CallCentern. Schmutte (1999) untersuchte den gleichen Zusammenhang im Bankgewerbe und fand eine ebenfalls positive Korrelation von r =.21.

Eine Studie von Zapf et al. (1999) ergab eine Korrelation von r =.33 für Erzieherinnen in Kindertagestätten.

Betrachtet man die Auswirkungen der emotionalen Arbeit auf die Mitarbeiterzufriedenheit, finden sich teilweise widersprüchliche Ergebnisse: Einige Untersuchungen deuten daraufhin, dass emotionale Arbeit die Mitarbeiterzufriedenheit senkt (z.B. Rutter & Fielding, 1988), andere finden eine positive Wirkung (z.B. Adelmann, 1995; Wharton, 1993). Morris und Feldmann (1996) stellen daher die These auf, dass die entscheidende Dimension emotionaler Arbeit für die Auswirkung auf die Zufriedenheit die emotionale Dissonanz ist. Diese kann nach Hochschild (1983) zu einer Entfremdung von den eigenen Gefühlen und damit auch zu psychischen Beschwerden führen. In vielen Studien konnte eine negative Wirkung von emotionaler Dissonanz auf die Mitarbeiterzufriedenheit nachgewiesen werden (Abraham, 1998; Schmutte, 1999; Zapf et al., 1999).

5.2 Handlungsspielraum und soziale Unterst ützung

Emotionale Arbeit, ein wichtiger Bestandteil der Dienstleistung, kann also eine Belastung darstellen, wobei hierbei insbesondere die emotionale Dissonanz relevant ist. Daher ist es wichtig, zu verhindern, dass sich aus dieser Belastung auch negative Folgen ergeben. Wie unter Abschnitt 4.3 dargestellt, kommen hierfür Ressourcen in Frage. Zwei häufig untersuchte Ressourcen, die auch in diesem Zusammenhang eine Rolle spielen könnten, sind Handlungsspielraum und soziale Unterstützung (Zapf, 2002).

5.2.1 Handlungsspielraum

Das Konzept des Handlungsspielraums fällt wie die Konstrukte Autonomie oder Freiheitsgrade unter den Oberbegriff Kontrolle (Zapf & Semmer, 2004). Häufig wird Kontrolle auf „die unmittelbare Arbeit bezogen, wofür im Deutschen der Begriff „Handlungsspielraum“ verwendet wird“ (Semmer, 1984, zitiert nach Zapf & Semmer, 2004, S. 1045). Auf Grund der konzeptionellen Ähnlichkeit (vgl. Dormann et al. 2003) werden in dieser Diplomarbeit Aussagen bzw. Hypothesen zum Konstrukt Handlungsspielraum auch von Untersuchungsergebnissen zu einem der verwandten Konstrukte abgeleitet.

Handlungs- und Tätigkeitsspielraum gehören zu den Merkmalen der Organisation (vgl. Hacker & Richter, 1998) und damit zu den externalen Ressourcen. Handlungsspielraum umfasst nach Hacker und Richter (1998) „inhaltliche als auch zeitliche Freiheitsgrade bei der Tätigkeitsausführung“ (Venjakob, 2002, S. 21). Als bestätigte theoretische Grundlage der positiven Effekte von Kontrolle und verwandten Konzepten wie Handlungsspielraum gilt in der Psychologie ein Motiv nach Kontrolle (Nerdinger, 1994). In vielen empirischen Studien wurden die Effekte von Kontrolle auf verschiedene Variablen wie Gesundheit, Zufriedenheit und Fehlzeiten untersucht. Fox, Dwyer und Ganster (1993) fanden beispielsweise eine negative Korrelation von r = -.32 zwischen Kontrolle und somatischen Beschwerden. Andere Studien konnten diesen positiven Effekt von Kontrolle auf die Gesundheit ebenfalls nachweisen (z.B. Schnall et al., 1994). Der Zusammenhang zwischen Kontrolle und Fehlzeiten wurde von Nijhuis und Smulders (1996) an Arbeitnehmern im Baugewerbe untersucht, die Autoren fanden eine negative Korrelation von r =-31.

Die Auswirkungen von Kontrolle auf die Zufriedenheit ist Gegenstand verschiedener Untersuchungen; so fanden De Croon, Blonk, de Zwart, Frings-Dresen und Broersen (2002) einen positiven Zusammenhang von r =.32.

5.2.1.1 Job-Demand-Control Modell

Viele der empirischen Untersuchungen überprüfen grundlegende Annahmen aus dem Job- Demand-Control Modell oder Job-Strain-Modell von Karasek (1979) (vgl. Sonnentag & Frese, 2003). „Job Demands“ oder Job-Anforderungen sind nach Karasek psychologische Stressoren, wie z.B. Zeitdruck oder sich widersprechende Ansprüche, die zu Beanspruchungen führen können. Diese umfassen also das, was im Abschnitt 4.1 als Belastungen beschrieben wurde. Demgegenüber steht die Kontrolle über die Arbeit. Auf diesen Dimensionen werden Tätigkeiten unterschieden: Aufgaben mit hohen Anforderungen und wenig Kontrolle werden als „high-strain-jobs“ bezeichnet, Aufgaben mit wenig Anforderungen und hoher Kontrolle als „low-strain-jobs“. „High-Strain-Jobs“ führen nach diesem Modell zu stärkeren (negativen) Auswirkungen auf die Gesundheit als „low-strain- jobs“. Diese Annahme wird auch als „strain-Hypothese“ bezeichnet (van de Doef & Maes, 1999), die vorhersagt, unter welchen Bedingungen die negativsten Auswirkungen auf die Gesundheit auftreten, ohne zu differenzieren, inwieweit geringe Kontrolle und hohe Anforderungen zusammenwirken (vgl. van de Doef & Maes, 1999).

Die spezifischere Puffer-Hypothese sagt dagegen aus, dass es eine Interaktion zwischen Kontrolle und Belastungen dahingehend gibt, dass Kontrolle die negativen Auswirkungen von Belastungen abmildert, also einen Moderator-Effekt hat.

In einem Review-Artikel von 1999 geben van der Doef und Maes einen Überblick zur Forschung bezüglich des Job-Demand-Control Modells. Sie berichten, dass es zu beiden Hypothesen sowohl bestätigende als auch widersprechende Ergebnisse gibt (van de Doef & Maes, 1999). Terry und Jimmieson (1999) kommen ihrerseits in einem Review-Artikel zu dem Schluss, dass speziell aufgabenbezogene Kontrolle (Handlungsspielraum) eine Pufferwirkung entfaltet und zwar insbesondere dann, wenn der Stressor ebenfalls aufgabenbezogen ist.

5.2.1.2 Handlungsspielraum in der Dienstleistung

Die Auswirkungen von Handlungsspielraum oder aufgabenbezogener Kontrolle sind auch im Dienstleistungsbereich untersucht worden. Die bereits aufgeführte Studie von Fox et al. (1993) beispielsweise wurde im Krankenhausbereich durchgeführt, die Stichprobe setzte sich aus Krankenschwestern zusammen. Eine weitere Untersuchung stammt von de Jonge, Dollard, Dorman, Le Blanc und Houtman (2000). Darin wurden die Auswirkungen von Kontrolle in verschiedenen Dienstleistungsbereichen, u.a. im Gesundheitswesen, analysiert. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass Kontrolle die negativen Auswirkungen verschiedener Belastungen (z.B. hohes Arbeitspensum, physische Anforderungen, emotionale Anforderungen) abmildert (Vergleich von zwei Strukturgleichungsmodellen, = 28.68, p <.05).

Aus der hohen Relevanz des Konstrukts Kontrolle resultiert auch eine Vielzahl an arbeitspsychologischen Interventionen zur Steigerung der Kontrolle und damit des Wohlbefindens der Mitarbeiter. Bekannte Beispiele sind die Einführung von Gleitzeitmodellen, die dem Mitarbeiter eine Kontrolle über die Arbeitszeiten ermöglichen oder teilautonome Arbeitsgruppen, in denen die Gruppe selbst bestimmt, wie und wann welche Aufgabe gelöst wird.

Bei der Implementierung solcher Interventionen im Dienstleistungssektor stößt man allerdings auf ein Problem, dass sich aus den in Abschnitt 2 erläuterten Besonderheiten der Dienstleistung ergibt. Da der Klient ein wesentlicher „Bestandteil“ des Produktionsprozesses ist, kann es kommt zu einem Interessenkonflikt kommen, denn die Stärkung der Kontrolle eines Interaktionspartners führt zu einer Verringerung der Kontrolle für den anderen (Zapf, 2002). Verstärkte Kontrolle des Mitarbeiters über den zeitlichen Ablauf der Interaktion oder die eigene Ansprechbarkeit können auf der Seite des Kunden zu einer erhöhten Unsicherheit führen. Daher betrachten Desjardins und Zapf (2003) das Konzept „Handlungsspielraum“ differenziert und führen den Begriff des „kundenorientierten Handlungsspielraums“ ein. Darunter wird die Möglichkeit gefasst, „Ziele und Handlungen im Sinne des Kunden“ (Dormann et al., 2003, S. 197) zu gestalten. In einer Untersuchung an einer Stichprobe von Arzthelferinnen und deren Patienten konnten Dormann et al. (2003) zeigen, dass ein hoher kundenorientierter Handlungsspielraum für die Mitarbeiter sowohl mit deren Zufriedenheit als auch mit der Kundenzufriedenheit zusammenhängt (r =.27 für die Kundenrückmeldung; r =. 38 für die Arbeitszufriedenheit). Auf diese Weise gelingt es, den Widerspruch zwischen den Kontrollmöglichkeiten des Mitarbeiters einerseits und des Kunden andererseits gewissermaßen aufzulösen, da die Handlung des Mitarbeiters, obwohl von diesem kontrolliert, den Wünschen des Kunden entspricht.

5.2.1.3 Handlungsspielraum und emotionale Arbeit

Der Relevanz der Konzepte Kontrolle und Handlungsspielraum Tribut zollend existieren bereits einige Untersuchungen, die sich mit dem Zusammenhang zwischen Kontrolle und emotionaler Arbeit beschäftigen (z.B. Adelmann, 1989, Erickson, 1991, Abraham, 1998, Zapf et al. 1999). Dabei wird zwischen allgemeiner Kontrolle (z.B. auch Partizipation), Handlungsspielraum und Interaktionskontrolle unterschieden. In einer Untersuchung mit Hotel-Angestellten fanden Seifert, Mertini und Zapf (1999, nach Zapf, 2002) eine moderierende Wirkung von Handlungsspielraum und allgemeiner Kontrolle. Studien, die generelle Kontrollskalen verwenden, ergaben eine negative Korrelation zwischen Kontrolle und emotionaler Arbeit (z.B. Abraham, 1998; Morris & Feldmann, 1997).

Zapf (2002) kommt zusammenfassend zu dem Schluss, dass die gefundenen Beziehungen dem entsprechen, was man bei einer Verallgemeinerung von Ergebnissen aus der Stressforschung auf emotionale Arbeit vermutet hätte: wie bereits beschrieben, wirkt sich Kontrolle positiv auf die Gesundheit aus, indem der Einfluss von Stressoren abgemildert wird. Ebenso scheint sich Kontrolle zu emotionaler Arbeit zu verhalten. Daher ergeben sich Möglichkeiten, Aufgaben mit emotionaler Arbeit günstig zu gestalten, wobei die erwähnte Besonderheit von Kontrolle in Interaktions-Situationen berücksichtigt werden sollte.

5.2.2 Soziale Unterstützung

Soziale Unterstützung stellt eine weitere Ressource da, die seit vielen Jahren in der psychologischen Stressforschung eine wichtige Rolle spielt (vgl. Cohen & Wills, 1985, Sarason & Sarason, 1985). Es handelt sich hierbei um ein komplexes Konstrukt, für das eine Vielzahl von Definitionen existiert. Cohen und Syme (zitiert nach Schwarzer & Leppin, 1990, S. 395) beschreiben soziale Unterstützung ganz allgemein als „Ressourcen, die von anderen Personen zur Verfügung gestellt werden“.

Eine spezifischere Definition von Cobb (1976, zitiert nach Zapf & Semmer, 2004, S. 1048) beispielsweise besagt, dass soziale Unterstützung vorliegt, „wenn Leute davon überzeugt sind, dass andere sie lieben und sich um sie kümmern (emotionale Unterstützung), dass andere sie respektieren und wertschätzen (affirmative Unterstützung) und dass sie Teil eines Netzwerkes von Kommunikation und gegenseitiger Unterstützung sind“. House (1981) definiert nach einer eingehenden Betrachtung möglicher Formen und Quellen sozialer Unterstützung diese als eine zwischenmenschliche Transaktion, die eine oder mehrere der folgenden Aspekte beinhaltet: (1) emotionale Beziehung (jemanden mögen, Liebe, Empathie), (2) instrumentale Hilfe (materielle Gegenstände oder Dienstleistungen).

(3) Information (über die Umwelt) und (4) Wertschätzung (Information, die für die Selbstbewertung von Bedeutung ist).

Diese beiden letztgenannten Definitionen zeigen bereits, dass es sich beim Konstrukt soziale Unterstützung um mehrdimensionales Konzept handelt, die einzelnen Dimensionen werden in Abschnitt 5.2.2.1 beschrieben.

Die Forschung zu diesem Thema hat sich dabei u.a. mit der Frage beschäftigt, in welchem Maße sich die Unterstützung durch andere auf das Wohlbefinden bzw. die Gesundheit auswirkt (zur Übersicht vgl. Uchino, Cacioppo und Kiecolt-Glaser, 1996; Cohen & Wills, 1985).

5.2.2.1 Formen sozialer Unterstützung

Den beiden Eingangs vorgestellten Definitionen von Cobb (1976) und House (1981) ist gemeinsam, dass verschiedene Formen von sozialer Unterstützung unterschieden werden. Besonders aussagekräftig ist hier die Arbeit von House (1981), die Zapf und Semmer (2004) als „wegweisend“ (S. 1049) bezeichnen; daher sollen die darin enthaltenden vier Typen der sozialen Unterstützung hier kurz dargestellt werden.

1.) Instrumentelle Unterstützung: Hier sind konkrete Hilfeleistungen gemeint, wobei darunter sowohl Arbeitshilfen (wie etwa eine Aufgabe für jemanden übernehmen) als auch materielle Unterstützung (in Form von Geld oder Sachleistungen) fallen können.
2.) Informationale Unterstützung: diese wird in Form von Informationen oder Beratung (z.B. jemandem eine Aufgabe erklären) gewährt.
3.) Emotionale Unterstützung: hierunter fallen alle Aspekte der emotionalen Beziehung wie z.B. jemanden trösten, beruhigen oder Verständnis zeigen.
4.) Bewertungsbezogene Unterstützung: diese Kategorie meint Verhaltensweisen, die das Selbstwertgefühl des Gegenüber stärken, die jemanden in Entscheidungen unterstützen oder ihm das Gefühl vermitteln, geschätzt und akzeptiert zu werden. Informationale und instrumentelle Unterstützung müssen auf die jeweilige Situation zugeschnitten sein und gewissermaßen zur spezifischen Problemstellung passen, um hilfreich zu sein. Emotionale und bewertungsbezogene Unterstützung dagegen sind situationsübergreifend bedeutsam, d.h. dass z.B. eine Stärkung des Selbstwertgefühls in allen Krisensituationen als unterstützend und hilfreich erlebt wird.

Soziale Unterstützung kann von unterschiedlichen Quellen her geleistet werden, z.B. „Kollegen, Vorgesetzte, Lebenspartner und Freunde und Verwandte“ (Zapf & Semmer, 2004, S. 1050). Zur Bewältigung von Problemen und Krisen bei der Arbeit ist die Unterstützung durch andere Organisationsmitglieder - also Kollegen und Vorgesetzte - meist am effektivsten (Kahn & Byosiere, 1992).

5.2.2.2 Wirkungsweise von sozialer Unterstützung

Bei der Betrachtung der Wirkungsweise sozialer Unterstützung findet man zwei unterschiedliche Theorien bzw. Thesen, die diese erklären: Ein Ansatz geht davon aus, dass soziale Unterstützung eine direkte Wirkung entfaltet, ein zweiter postuliert einen Puffer-Effekt bzw. eine Moderator-Wirkung.

Nach der Direkt-Effekt These haben Menschen ein Bedürfnis nach sozialen Verbindungen und einem sozialen Netzwerk, das völlig unabhängig von Stress-Situationen oder Krisen besteht. Kommt es nun im Rahmen der Krisenbewältigung zu einer befriedigenden Interaktion (z.B. Verständnis zeigen oder Hilfestellung leisten), dann wird dadurch das grundlegende Bedürfnis nach sozialer Nähe befriedigt. Dies führt zu einer Steigerung des Wohlbefindens (zur Übersicht vgl. Cohen & Wills, 1985). Uchino, Cacioppo und Kiecolt- Glaser (1996) fanden beispielsweise in einer Meta-Analyse über 21 Korrelationsstudien einen geringen, aber stabilen Zusammenhang zwischen sozialer Unterstützung und niedrigeren Blutdruck-Werten (r =.08).

Der zweite Ansatz, die Puffer-Hypothese, besagt, dass soziale Unterstützung die Auswirkungen von Belastungen beeinflusst. Die belastenden Elemente dieser Situation werden durch die soziale Unterstützung „abgepuffert“, insbesondere die Wahrnehmung und Bewertung der Stressoren werden beeinflusst. Hinter dieser Hypothese steht der Grundgedanke aus dem transaktionalen Stressmodell von Lazarus (1966): ob eine Belastung auch zu einer Beanspruchung kommt, hängt davon ab, wie diese Belastung wahrgenommen wird und wie das Individuum seine Möglichkeiten bewertet, mit dieser Belastung umzugehen. Kann das Individuum auf soziale Unterstützung zurückgreifen, wird die belastende Situation als weniger bedrohlich wahrgenommen, obwohl sich an den objektiven Merkmalen nichts geändert hat. Studien zur Puffer-Hypothese kommen zu unterschiedlichen Ergebnissen, es gibt sowohl Befunde, welche die Hypothese stützen (z.B. Beehr, 1995; Kahn & Byosiere, 1992; Viswesvaran et al., 1999) als auch gegenläufige Resultate. Ganster, Fusilier und Mayes (1986) konnten beispielsweise in einer Untersuchung mit Angestellten eines Bauunternehmens keinen signifikanten Puffer-Effekt nachweisen.

Cohen und Wills (1985) haben in diesem Zusammenhang die sog. „match-Hypothese“ aufgestellt, nach der ein Moderator-Effekt nur dann auftritt, wenn die Unterstützung dem Problem angemessen ist. Dies gilt in besonderem Maße für instrumentelle und informationale Unterstützung, die ja wie bereits erwähnt zur Problemstellung passen müssen, während emotionale und bewertungsbezogene Unterstützung universeller sind.

Soziale Unterstützung wurde in einer weiteren Überlegung in das beschriebene Job- Demand-Control Modell integriert (van der Doef & Maes, 1999). Das sog. Job-Demand- Control-Support Modell sagt vorher, dass „Arbeitsplätze mit hohen Stressoren, niedriger Kontrolle und gleichzeitig niedriger sozialer Unterstützung besonders stressgefährdend sind“ (Zapf & Semmer, 2004, S. 1052). Diese dreifache Interaktion wurde beispielsweise in einer Untersuchung von Johnson und Hall (1988, nach Venjakob, 2004) zu kardiovaskulären Risiken bestätigt. Auch einer Längsschnitt-Studie von Theorell (1986) „zufolge resultiert bei über 50-jährigen Personen aus dem gleichzeitigen Erleben einer hohen Arbeitsintensität, eines geringen Handlungsspielraums und fehlender sozialer Unterstützung ein erhöhtes Morbiditätsrisiko“ (Venjakob, 2004, S. 23).

5.2.2.3 Negative Effekte sozialer Unterstützung

Neben den unbestritten positiven Effekten sozialer Unterstützung kann es unter gewissen Umständen auch zu negativen Auswirkungen kommen. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn Gespräche über das jeweilige Problem nur die negativen Aspekte thematisieren (negative soziale Unterstützung). Das Problem wird aufgebauscht und erscheint immer bedrohlicher. Zellars und Perrewé (2001) konnten zeigen, dass solche negative soziale Unterstützung positiv mit emotionaler Erschöpfung (r =.30) und Depersonalisierung (r =.29) zusammenhängt. Ebenso kann es - gerade bei unerwünschter Unterstützung - vorkommen, dass sich diese negativ auf das Selbstwertgefühl auswirkt, da man den Eindruck bekommt, hilfebedürftig zu sein (vgl. Zapf & Semmer, 2004). Peeters, Buunk und Schaufeli (1995) untersuchten die Hypothese, dass ein Gefühl der Hilfebedürftigkeit oder der Unterlegenheit als Mediator auf den Effekt von instrumenteller Unterstützung einwirkt. Sie fanden eine positive Korrelation zwischen instrumenteller Unterstützung und negativen Effekten (r =.20). Weitere Analysen zeigten, dass dieses Ergebnis tatsächlich durch die postulierte Mediatorwirkung zu erklären ist. Nicht zuletzt entsteht aus einer Hilfeleistung das Gefühl der Verpflichtung, die Hilfe zu erwidern. Wenn dies nicht in angemessenen Rahmen möglich ist, kann das übereinstimmend mit der Reziprozitätstheorie als belastend empfunden werden (Buunk, 1990, nach Zapf & Semmer, 2004).

5.2.2.4 Soziale Unterstützung und emotionale Arbeit

Es existieren bereits einige Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen sozialer Unterstützung und emotionaler Arbeit (z.B. Wharton & Erickson, 1993; Abraham, 1998). In diesen Arbeiten wird zwischen instrumenteller und emotionaler Unterstützung unterschieden. Instrumentelle Unterstützung kann hier beispielsweise bedeuten, dass ein Kollege einen Kunden übernimmt, mit dem man selbst nicht zu Recht kommt. Emotionale Unterstützung wird häufig so aussehen, dass man mit Kollegen über seine tatsächlichen Gefühle spricht und sich auf diese Weise ein Ventil für die aufgebauten Spannungen schafft (vgl. House, 1981). Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass soziale Unterstützung tatsächlich die negativen Auswirkungen von emotionaler Arbeit und emotionaler Dissonanz abfedern kann. In einer Untersuchung von Abraham (1998) konnten negative Auswirkungen emotionaler Dissonanz auf die Arbeitszufriedenheit nur nachgewiesen werden, wenn die soziale Unterstützung gleichzeitig niedrig lag (nach Zapf, 2002). In der Übersicht bei Zapf (2002) finden sich allerdings noch recht wenige Studien, die sich mit der möglichen Interaktion von emotionaler Arbeit und sozialer Unterstützung beschäftigt haben. Da von diesen überdies keine im Pflegesektor angesiedelt war (vgl. Zapf, 2002) sollte untersucht werden, ob sich die Ergebnisse aus anderen Bereichen hierher übertragen lassen.