Die Bedeutung von Wissensmanagement bei der Generierung von Innovationen in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen betrieblicher Innovationen
2.1 Begriff der Innovation
2.2 Innovationsarten
2.3.1 Produktinnovationen
2.3.2 Prozessinnovationen
2.3.3 Marktmäßige Innovationen
2.3.4 Strukturelle Innovationen
2.3 Erfolgsfaktor Innovation
2.3.1 Innovationen als Basis für die Kostenführerschaft
2.3.2 Innovationen als Basis für die Leistungsführerschaft
2.4 Innovationsstrategien
2.4.1 Quellen für Innovationen
2.4.2 Typologien von Innovationsstrategien
2.5 Innovationsprozess

3 Grundlagen des Wissensmanagements
3.1 Der Wissensbegriff
3.1.1 Daten, Informationen und Wissen
3.1.2 Wissensarten
3.1.2.1 Explizites und implizites Wissen
3.1.2.2 Individuelles und kollektives Wissen
3.1.3 Organisationale Wissensbasis
3.2 Notwendigkeit eines Wissensmanagements
3.2.1 Der Weg zur Wissensgesellschaft
3.2.2 Erwartungen an das Wissensmanagement
3.3 Wissensmanagementbereiche
3.3.1 Dimension Mensch
3.3.2 Dimension Technik
3.3.3 Dimension Organisation
3.4 Wissensmanagementstrategien
3.4.1 Kodifizierungsstrategie
3.4.2 Personifizierungsstrategie
3.4.3 Fazit

4 WM zur Innovationsunterstützung
4.1 Ausgewählte Modelle des Wissensmanagements
4.1.1 Das Konzept nach Probst et al.
4.1.2 Das Münchener Modell
4.1.3 Fazit
4.2 Wissen im Innovationsprozess
4.2.1 Interne Wissensquellen
4.2.2 Externe Wissensquellen
4.2.3 Der Innovationsprozess aus der Perspektive des WM
4.2.4 Fazit
4.3 Wissensumwandlung und Wissensschaffung
4.3.1 Anreizsysteme im Wissensmanagement
4.3.2 Modell zur Wissensumwandlung und Wissensschaffung
4.4 Methoden des WM zur Innovationsunterstützung
4.4.1 Förderung des Wissensaustauschs- und nutzung
4.4.1.1 Lessons Learned
4.4.1.2 Best Practice Sharing
4.4.1.3 Story Telling
4.4.2 Repräsentation von Wissen
4.4.2.1 Wissenskarten
4.4.3 Organisationsmethoden
4.4.3.1 Wissens- und Innovationsfördernde Organisationsformen
4.4.3.2 EXKURS: Kaizen als Unternehmensphilosophie
4.4.3.3 Communities of Practice
4.4.4 Weitere ausgewählte WM-Instrumente im Überblick
4.5 Creation of innovation through knowledge management
4.5.1 Projektbeschreibung
4.5.2 Projektdurchführung
4.5.3 Einige CIKM Ergebnisse

5 Softwaretechnische Unterstützung des WM
5.1 Anwendungen und Systeme für das Wissensmanagement
5.1.1 EXKURS: Social Software
5.1.2 Groupware
5.1.3 Inhaltsorientierte Systeme
5.1.4 Systeme der künstlichen Intelligenz
5.1.5 Führungsinformationssysteme
5.1.6 Sonstige Systeme
5.2 Wissensmanagementsysteme
5.2.1 Ziele und Zweck von Wissensmanagementsysteme
5.2.2 Klassifikation
5.2.3 Architekturen

6 Wissensmanagement in der Praxis
6.1 Wissensmanagement bei Accenture
6.1.1 Architektur von Knowledge Xchange
6.1.2 Ausgewählte KX-Anwendungen
6.1.3 Fazit
6.2 Kaba Gilgen AG: WM als Innovationsunterstützung
6.2.1 Konzeptionierung und Umsetzung
6.2.2 Fazit

7 Schlussbetrachtung
7.1 Kritische Würdigung
7.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

1. Ausgewählte Screenshots des Knowledge Xchange

2. Ausgewählte WMS-Architekturen aus der Praxis

3. Involvierte Unternehmen beim CIKM-Projekt

4. Identifizierte Innovationsquellen beim CIKM-Projekt

5. Identifizierte WM-Methoden beim CIKM-Projekt

6. WM-Methoden mit Kommentaren beim CIKM-Projekt

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Innovations-Zwang

Abbildung 2: Charakteristika einer Innovation

Abbildung 3: Produktentwicklungswege

Abbildung 4: Stakeholder für Innovationen

Abbildung 5: Grundpositionen von Innovationsstrategien

Abbildung 6: Markteintrittspunkte

Abbildung 7: Innovationstrichter

Abbildung 8: Innovationsprozess mit iterativen Schleifen

Abbildung 9: Phasen des Innovationsprozesses

Abbildung 10: Wissenstreppe

Abbildung 11: Entwicklung der Wissensbasis

Abbildung 12: Organisationale Wissensbasis

Abbildung 13: Wellen der Konjunktur

Abbildung 14: Halbwertszeit des Wissens

Abbildung 15: Erwartung an das Wissensmanagement

Abbildung 16: Das TOM-Modell

Abbildung 17: Modifiziertes TOM-Modell

Abbildung 18: Maßnahmen für die Kodifizierungsstrategie

Abbildung 19: Maßnahmen für die Personifizierungsstrategie

Abbildung 20: Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung 21: Die drei Ebenen der Wissensziele

Abbildung 22: Phasen der Wissensbewahrung

Abbildung 23: Wasser-Analogie zum Wissen

Abbildung 24: Das Münchener Modell

Abbildung 25: Wichtigkeitsverteilung der Informationsquellen

Abbildung 26: Innovationsprozess aus der Wissensperspektive

Abbildung 27: Wissenspyramide

Abbildung 28: Die vier Formen der Wissensumwandlung

Abbildung 29: Spirale der Wissensschaffung in Unternehmen

Abbildung 30: Lessons Learned im Projektprozess

Abbildung 31: Wissensquellenkarte

Abbildung 32: Wissensanlagekarte

Abbildung 33: Wissensstrukturdiagramm.

Abbildung 34: Wissensanwendungskarte

Abbildung 35: Die Hypertextorganisation

Abbildung 36: Kaizen und Innovation

Abbildung 37: Projektphasen von CIKM

Abbildung 38: Research Framework innerhalb CIKM

Abbildung 39: Übersicht der Anwendungen für das Wissensmanagement

Abbildung 40: Dreieck von Social Software

Abbildung 41: 3C-Modell zur Klassifikation von Groupwaresystemen

Abbildung 42: Architektur eines Wissensmanagementsystems

Abbildung 43: Technischer Aufbau von KX

Abbildung 44: Systemarchitektur des KX

Abbildung 45: Relevante Einflussgrößen eines Wissensfilters

Abbildung 46: Wissensnetz mit einer Fachgruppe pro Fachkompetenz

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Mögliche Innovationen zur Kosten- und Leistungsführerschaft

Tabelle 2: Chancen und Risiken jeweiliger Markteintrittspunkte

Tabelle 3: Wissensdefinitionen

Tabelle 4: Kontinuum von Daten und Informationen zu Wissen

Tabelle 5: Explizites und implizites Wissen

Tabelle 6: Überblick über Wissensmangementmodelle in der Literatur

Tabelle 7: Externe Wissensquellen

Tabelle 8: Ausgewählte Methoden des WM zur Innovationsunterstützung

Tabelle 9: Vor- und Nachteile von Wissenskarten

Tabelle 10: Unterscheide von CoP mit anderen Gruppenformen

Tabelle 11: Ausgewählte Kreativitätstechniken

Tabelle 12: Zentrale und dezentrale Architektur

Tabelle 13: Auswahl von KX-Anwendungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Unternehmen werden mehr denn je einem globalen Wettlauf mit Konkurrenten um Kunden, Märkte und Produkte ausgesetzt. Dabei stehen die Wirtschaft und die Gesellschaft durch zunehmende technologische Erfindungen, dynamische Umweltentwicklungen sowie einem immer intensiver werdenden Kosten- und Wettbewerbsdruck permanent vor neue Herausforderungen, die aber auch eine Vielfalt an Chancen und Möglichkeiten bieten. Zudem stellt die Globalisierung bisher geltende Regeln und Normen weitestgehend in Frage und verändert traditionelle Strukturen.

Die Bedeutung neuer Produkte und Dienstleistungen, um in solch einem dynamischen Umfeld bestehen zu können, ist unbestritten. Die Generierung, der Erwerb, die Nutzung sowie der Erhalt wirtschaftlich relevanten Wissens sind zu den bestimmenden Wettbewerbsfaktoren geworden. Um sich von der Konkurrenz absetzen zu können müssen Unternehmen versuchen, durch die Schaffung und Anwendung neuen Wissens, stets innovative Produkte und Dienstleistungen anzubieten.

In diesem Zusammenhang ist der adäquate Umgang mit der Ressource Wissen für eine effektive und effiziente Innovationstätigkeit unabdingbar: Wissen über Kundenbedürfnisse und Trends wird ebenso benötigt, wie Wissen über neue technologischen Möglichkeiten. Das mit neuen Technologiefeldern und globalen Märkten exponentiell wachsende Wissen stellt die Unternehmen vor eine große Herausforderung. In der Unternehmenspraxis haben Großunternehmen das in breiter Basis anerkannt und betreiben bereits -speziell im Innovationsprozess- ein systematisches Wissensmanagement. Dabei wird das relevante Wissen erfasst, gesichert, genutzt und transferiert.

Es wurde außerdem auch erkannt, dass tacit knowledge bzw. implizites Wissen^[1], also Wissen das nicht dokumentierbar ist, für Innovationserfolge und Wertsteigerungen herausragend ist.

Die Wichtigkeit eines systematischen Wissensmanagement für die Generierung von Innovationen in Unternehmen wird im Rahmen dieser Arbeit untersucht. Dabei wird ein systematischer Ablauf entwickelt, durch den die Ressource Wissen für die Generierung von Innovationen bestens eingesetzt werden kann.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Aufgrund der Flut an Publikationen ist die Literatur zum Thema Wissensmanagement schwer überschaubar geworden. Dennoch lassen sich verschiedene Ansätze und Modelle, die auch im Rahmen dieser Arbeit erläutert werden unterscheiden.

Der Bezug Wissen à Innovation findet in der Literatur nur wenig Berücksichtigung und die Deutlichkeit fehlt total, obwohl, wie im Rahmen dieser Arbeit mehrfach gezeigt wird, stellt Wissen die Basis für neue Ideen und damit verbundenen Innovationen dar.

Ziel dieser Arbeit ist es deshalb, einen Bezug zwischen Wissen und Innovationen herzustellen bzw. abzuleiten. Die Bedeutung eines systematischen Umgangs mit der Ressource Wissen um Innovationen zu generieren wird eingehend untersucht und in einem eigenen Kapitel diskutiert. Dabei wird ein systematischer Ablauf entwickelt, um mit Modellen, Ansätze, Methoden und Instrumente des Wissensmanagements die Innovationgenerierung zu fördern und zu unterstützen, der im Unternehmen als Leitfaden genutzt werden kann.

1.3 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit ist in sieben Abschnitten unterteilt. Nach der Vorstellung der Problemstellung, Ziel der Arbeit und dem Gang der Untersuchung, wird zunächst das theoretische Fundament für Innovationen und Wissensmanagement gelegt, bevor im Rahmen eines praktischen Teils aufgezeigt wird, wie in zwei große Unternehmen Wissensmanagement konzipiert, eingeführt und betrieben wird.

Zur Einführung in die Thematik werden im zweiten Kapitel die Grundlagen betrieblicher Innovationen diskutiert. Nach der Definition des Begriffs der Innovation, werden mögliche Innovationsarten aufgezeigt und anhand verschiedener Praxisbeispiele verdeutlicht. Auch wird darauf eingegangen wie durch Innovationen eine Kosten- oder Leistungsführerschaft erreicht werden kann, bevor verschiedene Innovationsstrategien diskutiert werden. Die Thematik des Innovationsprozesses wird eingehend beschrieben und ein eigener Prozess zusammengestellt.

Im dritten Kapitel wird das komplexe Thema des Wissensmanagements beschrieben. Zunächst wird eine Abgrenzung zwischen den Begriffen Daten, Informationen und Wissen geschaffen, worauf daraufhin die verschiedenen, für diese Arbeit relevanten Wissensarten aufgezeigt werden. Die Notwendigkeit eines Wissensmanagements wird anhand des Wegs zur Wissensgesellschaft verdeutlicht, woraufhin die aus einer Studie stammenden Erwartungen an das Wissensmanagement seitens der Unternehmen vorgestellt werden. Um die Verbindung zum Wissensmanagement aufzuzeigen wird auch die Thematik des „Organisationalen Lernens“ bzgl. der organisationalen Wissensbasis kurz umrissen. Anhand des TOM-Modells werden die Bereiche, in denen Wissensmanagement Einsatz findet beschrieben, wobei daraufhin zwei wesentliche Strategien von Wissensmanagement diskutiert werden.

Das vierte Kapitel bildet den Kern dieser Arbeit, wobei zum Teil auf verschiedene in den Kapiteln zwei und drei diskutierten Ansätze, Modelle und Theorien aufgebaut wird. Die Bedeutung eines Wissensmanagements zur Unterstützung von Innovationen in Unternehmen wird im Rahmen dieses Kapitels deutlich gemacht. Zunächst werden zwei aus der Literatur ausgewählte Modelle von Wissensmanagement präsentiert, um einen systematischen Umgang mit der Ressource Wissen aufzuzeigen. Danach wird der Bezug zwischen Wissen und Innovationen hergestellt, eingehend beschrieben und ein systematischer Ablauf entwickelt der aufzeigt, wie Wissen im Innovationsprozess eingesetzt werden kann. Durch ein Modell zur Wissensumwandlung und Wissensschaffung in Unternehmen wird außerdem gezeigt, wie die Ressource Wissen in Organisationen in verschiedene Formen transferiert und erzeugt werden kann, um daraus Innovationen zu generieren. Es werden auch verschiedene Methoden und Instrumente des Wissensmanagements, die zur Innovationsunterstützung eingesetzt werden können, wie bspw. die Förderung des Wissensaustauschs und der Wissensnutzung oder die Repräsentation von Wissen, diskutiert. Das Kapitel schließt mit einer kurzen Zusammenfassung der Ergebnisse von das im Jahre 2004 entstandene Projekt „Creation of innovation through knowledge management“ (CIKM)^[2], welches zum Ziel hat die Wirkung von Wissensmanagement auf die Innovationstätigkeit von Unternehmen einzuschätzen.

Im fünften Kapitel werden die softwaretechnischen Möglichkeiten zur Unterstützung des Wissens- und Innovationsmanagements vorgestellt. Um der Aktualität des Themas „Social Software“ gerecht zu werden, wird in diesem Kapitel ein kurzer Exkurs vorgenommen.

Der praktische Teil dieser Arbeit stellt das sechste Kapitel dar. Es wird zunächst aufgezeigt wie Wissensmanagement von dem Unternehmen Accenture konzipiert, entwickelt und eingesetzt wird, bevor die Umsetzung eines Wissensmanagements zur Unterstützung von Produkt- und Technologieinnovationen bei der Kaba Gilgen AG diskutiert wird.

Der Schlussteil gibt einen kurzen Ausblick auf die derzeitige und künftige Bedeutung von Wissensmanagement für Unternehmen, vor allem in Bezug auf Innovationen.

Im Anhang werden in einem ersten Teil einige ausgewählte Screenshots in Bezug auf das in Kapitel sechs vorgestellte Wissensmanagementsystem vom Unternehmen Accenture gezeigt. Im zweiten Teil des Anhangs werden verschiedene Architekturen von Wissensmanagementsystemen, die in der Praxis im Einsatz sind, graphisch vorgestellt. In den Teilen drei bis sechs werden ausgehend vom CIKM-Projekt einige grafische Ergebnisse der Studie präsentiert.

2 Grundlagen betrieblicher Innovationen

Das Wirtschaftsleben und seine bestimmenden Faktoren sind einem immer schneller werdenden Wandel unterworfen,

- Technische Möglichkeiten
- Das verfügbare Wissen
- Ansprüche und Wünsche der Kunden

verändern sich in einem hohen Tempo.^[3] Zusätzlich hat sich durch die Globalisierung der Wettbewerb in allen Branchen verschärft und die Ideen- und Innovationskonkurrenz zu einem weltweiten Thema gemacht. Dabei ist das Thema des Innovationsmanagements nicht neu. Innovative Produkte waren schon immer ein Schlüssel zu Wettbewerbserfolg, doch reichte früher eine gute Idee oft aus, um über eine längere Zeit gut im Geschäft zu sein. Heute rufen die beschriebenen veränderten Rahmenbedingungen einen immer stärker werdenden Wissenswettbewerb, Zeitwettbewerb und Innovationsdruck hervor. Wie in Abbildung 1 dargestellt, ergibt sich daraus ein ständiger Innovations-Zwang auf Seiten der Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Innovations-Zwang^[4]

Da Innovationen nicht vom Himmel fallen und Kreativität allein nicht genügt, gilt es Innovationen zu ‚managen‘. Einer der berühmtesten Erfinder aller Zeiten -T.A. Edison- hat dies folgendermaßen formuliert: „10 % sind Genialität, 90 % sind Transpiration“.

Um eine erfolgreiche Innovationstätigkeit zu ermöglichen müssen demnach Regeln, Konzepte, Methoden, Organisationsstrukturen und Verhaltensweisen von Führungskräften und Mitarbeitern geschaffen werden.

2.1 Begriff der Innovation

Innovation ist ein populärer Begriff. Er wird sowohl von Politikern als auch von Managern, Verkäufern und Hochschullehrern gerne verwendet, obwohl nicht sichergestellt ist, dass alle das gleiche Verständnis dafür haben. Innovationen resultieren erst dann aus Ideen, wenn sie in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden (Invention), die auch tatsächlich den Markt durchdringen und erfolgreiche Anwendung finden (Diffusion). Damit lässt sich der Begriff der Innovation auf folgende Formel bringen:^[5]

Innovation = Idee + Invention + Diffusion

Während die Wissenschaft neues Wissen produziert werden bei Innovationen aus Wissen neue Anwendungen generiert.

Historisch gesehen stammt der Begriff der Innovation aus dem lateinischen Wort „Innovatio“, welcher Erneuerung, aber auch sich Neuem hingeben bedeutet.

Durch die Herleitung von „Innovatio“ wird bereits ein wichtiger Aspekt der Innovationen ersichtlich: Sie müssen nicht unbedingt etwas Neues sein, sondern können auch lediglich eine „Erneuerung“ darstellen. Gerade der Aspekt des Neuen wird häufig in den Vordergrund gestellt, welches aber nur zum Teil richtig ist. Innovationen können nämlich auch alte Ideen sein, die nur zum jetzigen Zeitpunkt ihre ersten Chancen auf Erfolg haben. Entscheidend ist nur, dass sie einen neuen Anwendernutzen darstellen.

Peter Drucker definiert Innovationen als „Veränderung von Wert und Befriedigung, die der Verbraucher aus Ressourcen erhält.“^[6] Auch die Definition von Gustav Bergmann passt hervorragend: „Ideen, die von einer bestimmten Gruppe als neu wahrgenommen und auch als nützlich anerkannt werden.“^[7]

In der folgenden Abbildung werden die drei wichtigsten Charakteristika einer Innovation dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Charakteristika einer Innovation^[8]

Somit kann anhand der drei Charakteristika einer Innovation folgendes festgehalten werden:

- Sie hat einen klaren Nutzenvorteil für ihre Anwender
- Sie weist eine Neuigkeit (Originalität) auf
- Sie wird durch ihre Eigenschaft gekennzeichnet

Dabei ist es, wie bereits oben erwähnt, gerade der Nutzenaspekt, der eine Innovation unterscheidet, denn nur was einem Anwender einen wirklichen, neuen Vorteil gewährt, sollte als Innovation bezeichnet werden. Bezüglich der Empfindung der Neuartigkeit einer Innovation durch ihre Anwender sei erwähnt, dass die Grundidee hinter einer Innovation auch sehr alt sein kann. Die Idee des Fliegens hatte bereits Leonardo da Vinci, doch diese wurde erst durch die Gebrüder Orville und Wilbur Wright in die Realität umgesetzt.

2.2 Innovationsarten

Innovationen müssen nicht zwingend neue oder verbesserte Produkte sein. Vielmehr gibt es mehrere verschiedene Arten betrieblicher Innovationen die im Folgenden vorgestellt werden.

2.3.1 Produktinnovationen

Produktinnovationen sind neue oder verbesserte Produkte, Dienstleistungen oder Konzepte, die von den Kunden als nützlich anerkannt und dementsprechend gekauft werden. Wie Abbildung 3 zeigt, können dabei Produktinnovationen sowohl in einem alten als auch in einem neuen Markt eingeführt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Produktentwicklungswege^[9]

Abbildung 4 zeigt anhand der Ansoff-Matrix^[10] die verschiedenen Strategien, in welche Richtung die Produkte entwickelt werden können.

Um bereits vorhandene Produkte in einem bestehenden Markt zu entwickeln, können neue Variationen^[11] oder das Produkt standardisiert^[12] werden.

Eine Produktdifferenzierung^[13] wird dann benötigt, wenn ein bestehendes Produkt in einen neuen Markt eingeführt werden soll.

Handelt es sich aber um merklich neue Produkte oder Dienste, so spricht man von einer Produktinnovation. Eine „merklich“ neue Veränderung wird dann erzielt, wenn das Produkt einen neuen Nutzen (!) für eine Anwendergruppe schafft. Dabei ist es irrelevant, ob das Produkt in einem bereits aktiven Markt oder neuen Markt lanciert wird. Auch Konzepte oder Dienstleistungen können Produktinnovationen darstellen.

Der Sportartikelhersteller Nike, klebte z.B. sein Logo auf Rote Ampeln^[14]. Somit war jeder wartende Autofahrer gezwungen, immer wieder das Nike Logo anzuschauen.

Das grundlegende Ziel einer Produktinnovation ist es, die Wettbewerbsposition zu verteidigen oder auszubauen und so die Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Deshalb sind sie von besonderer wirtschaftlicher Bedeutung.

Dass aber Produktinnovationen mit einem hohen Fehlschlagrisiko verbunden sind, bestätigen mehrere empirische Untersuchungen:

Empirische Untersuchungen belegen, dass mit Produktinnovationen erhebliche Fehlschlagrisiken verbunden sind. Beispielsweise wurde festgestellt, dass von 100 Produktideen nur 3,7 zu Markterfolgen werden. Eine andere Untersuchung zeigte, dass sich in den USA von 58 Produktideen nur eine einzige im Markt durchsetzen ließ^[15].

Nichts desto trotz sind Produktinnovationen wichtige produktpolitische Maßnahmen und stellen gewissermaßen die „höchste Innovationsstufe“ dar.

2.3.2 Prozessinnovationen

Prozess- oder Verfahrensinnovationen zielen auf die Verbesserung oder die Neugestaltung der Unternehmensprozesse. Demnach sind sie aufgabenorientiert, setzen bei der zu erledigenden Arbeit an und ersetzen Schwächen in bestehenden Verfahren durch Verbesserungen. Dabei können sie beispielsweise folgende Ziele verfolgen:

- Sicherheit erhöhen
- Produktivität steigern
- Kundenzufriedenheit steigern
- Umwelt schonen

Nach Vahs, D. versteht man unter einem Prozess die zielgerichtete Erstellung einer Leistung durch eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten. Die Leistungserstellung wird innerhalb einer bestimmten Zeitspanne (Durchlaufzeit) nach bestimmten Regeln durchgeführt. In diesem Sinne sind Prozesse inhaltlich abgeschlossene Vorgänge, die von einem Ereignis (z.B. Kundenauftrag) angestoßen werden und einen definierten Input und Output haben. Innerhalb eines Prozesses erfolgt durch die Kombination der Einsatzgüter ein definierter Wertzuwachs (Wertschöpfung), der als Prozessergebnis an einen internen oder externen Kunden weitergegeben wird^[16].

Ein schon älteres Beispiel für eine Prozessinnovation ist die Einführung der produktionssynchronen Beschaffung^[17] Mitte der 80er Jahre in der Automobilindustrie – allen voran in Japan. Dies bewirkte eine starke Reduzierung der Material- und Warenbestände und somit eine geringere Kapitalbindung.

Dadurch hatten japanische Automobilhersteller zwischen 1985 und 1989 durchschnittlich nur 0,2 Tage Lagerbestand. US-amerikanische hingegen 2,9 Tage.

Das Beispiel der produktionssynchronen Beschaffung wurde auch in andere Branchen, wie in der Computerbranche^[18] oder im Einzelhandel^[19] übernommen und weiterentwickelt, um signifikante Kostenvorteile zu generieren.

Demnach können Prozessinnovationen nicht nur innerhalb eines Unternehmens stattfinden, sondern auch zwischen verschiedenen Unternehmen.

Jedoch bemängeln Pleschak/Sabisch, dass die Prozessinnovationen gegenüber den Produktinnovationen oft vernachlässigt werden, womit sich ihrer Ansicht nach die Wettbewerbsschwäche insbesondere deutscher Unternehmen erklären lässt^[20].

Letztendlich ist es aber so, dass Produkt- und Prozessinnovationen eng miteinander verknüpft. Die Produktinnovation eines Herstellers im Investitionsgüterbereich kann beispielsweise zu einer Verfahrensinnovation beim Anwender des Neuprodukts führen:

Beispielsweise entwickelt ein Werkzeugmaschinenhersteller ein flexibles Fertigungssystem, das die Komplettbearbeitung eines Werkstücks ermöglicht und verschiedene Bearbeitungsvorgänge wie z.B. Drehen, Fräsen, Bohren und Schleifen integriert. Bezogen auf den Hersteller stellt dies eine Produktinnovation dar.

Beim Kunden hingegen bewirkt es eine Veränderung im Produktionsablauf. Weil bisher vorhandene unterschiedliche Bearbeitungsstationen in dem neuen Komplettbearbeitungszentrum integriert werden. Damit wird die gesamte Prozessdurchlaufzeit verkürzt. Die Produktinnovation des Herstellers führt damit beim Kunden zu einer Verfahrensinnovation.^[21]

2.3.3 Marktmäßige Innovationen

Marktmäßige Innovationen dienen der Erschließung neuer Absatz- und Beschaffungsmärkte, wie neue Kunden- oder Lieferantengruppen, um dadurch den Umsatz zu steigern, die Einkaufspreise zu senken oder die Qualität der bezogenen Leistungen zu steigern.

Das finnische Unternehmen Nokia dient als Beispiel dafür. 1865 gründete Frederik Idestam das Unternehmen als Zellstofffabrik zur Herstellung von Papier. Innerhalb weniger Jahre entstand ein Großkonzern mit einem Produktportfolio von Papier über Gummistiefel bis zu Chemiespezialitäten. Ab 1960 konzentrierte sich Nokia schließlich auf die Funktechnologie und Telekommunikation. Seit Beginn der 90er Jahre ist das Unternehmen mit seinen 54.000 Beschäftigten ein weltweit führender Anbieter auf dem Gebiet digitaler Kommunikations-Technologien. 2001 erzielte Nokia bei einem Nettoumsatz von 31,2 Mrd. Euro einen Betriebsgewinn von 3,4 Mrd. Euro^[22].

Das Beispiel von Nokia zeigt deutlich wie wichtig Marktinnovationen für Unternehmen sein können. Weitere Ansätze können dabei die Erschließung neuer regionaler Märkte durch die eigene Expansion in nationale oder internationale Regionen sowie die Öffnung neuer Kundensegmente wie beispielsweise nach Altersklassen, Einkommensklassen, Berufen etc. sein.

Im Gegensatz dazu, sollten auf der Beschaffungsmarktseite vorhandene Lieferanten und Dienstleister kontinuierlich mit weiteren, potentiellen Geschäftspartnern verglichen werden. Hier kann nämlich durch neue, qualitativ günstigere Lieferanten und Dienstleister die Leistungsfähigkeit gegenüber den eigenen Kunden verbessert werden.

Folgende Beschaffungsmärkte, außer den bereits oben erwähnten für Waren, gilt es ständig zu beobachten, denn aus diesen können wichtige innovative Impulse hervorgehen:

- Finanzmarkt

z.B. Venture Capital^[23]

Erst dadurch wird vielen Unternehmen ermöglicht, Kapital für neue Geschäftsfelder oder Existenzgründungen zu erhalten, da die traditionellen Finanzquellen wie Banken oder Gesellschafterkapital nicht mehr ausreichen und immer schwerer zugänglich werden

- Arbeitsmarkt

z.B. Personalsuche

Manche Unternehmen suchen ihre Mitarbeiter in einem nur beschränkten Arbeitsmarkt. Dabei werden u.U. viele qualifizierte Menschen teilweise nicht angesprochen. Dies kann schnell zu einem Mangel an qualifizierten Mitarbeitern führen und somit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gefährden.

2.3.4 Strukturelle Innovationen

Strukturelle Innovationen werden als Erneuerungen in der Funktionalität einer Arbeitsstruktur verstanden. Hierzu gehören beispielsweise folgende:

- Einführung neuer Arbeitsplatzmodelle
- Verbesserung der Aufbau- und Ablauforganisation
- Verbessertes Verfahren der Personalentwicklung

Mit Strukturinnovationen können sowohl „harte“ Ziele (z.B. Kostensenkung, Qualitätsverbesserung, Produktivitätssteigerung) als auch „weiche“ Ziele (z.B. höhere Arbeitszufriedenheit, besseres Betriebsklima, höhere Mitarbeitermotivation) verfolgt werden.

Der Volkswagen Konzern testet bereits seit Jahren verschiedene innovative Arbeitsstrukturen^[24]. Um im Jahr 1995 Massenentlassungen zu vermeiden wurde die regelmäßige Arbeitszeit mit sofortiger Wirkung von 36 auf 28,8 Wochenstunden gesenkt. Dabei wurde der als Vier-Tage-Woche bekannt gewordene Firmentarifvertrag zwischen der Volkswagen AG und der IG Metall geschlossen. Trotz der Arbeitszeitabsenkung blieben die monatlich ausgezahlten Löhne und Gehälter unverändert. Somit sparte Volkswagen ohne jeglichen Zeitverzug beträchtliche Kosten, die im Falle von Aufhebungsverträgen oder Entlassungen entstanden wären.

Des Weiteren wurden innerbetriebliche Konflikte vermieden und junge, qualifizierte Mitarbeiter gehalten. Dabei blieben die bestehenden Personalressourcen ungeschmälert erhalten. Durch dieses Personalpolster konnte das Unternehmen ohne Personalschwierigkeiten und zeit- und kostenaufwendige Personalrekrutierungen in eine erneute „Boomphase“ starten.^[25]

Strukturelle Innovationen sind aber nicht nur Erneuerungen in der Funktionalität einer Arbeitsstruktur, sondern auch Verbesserungen der Vertriebs-, Marketing-, Organisations- oder Logistikstruktur. Zu erwähnen ist dabei die ehemalige Strukturinnovation des Franchisings. Beim Franchising handelt es sich um ein Vertriebssystem bei dem ein Franchisegeber einem rechtlich selbstständigen Franchisenehmer gegen Entgelt das Recht überlässt, Waren und Dienstleistungen des Franchisegebers in seinem Geschäft anzubieten. Große und bekannte Franchisegeber in Deutschland sind beispielsweise McDonald’s, Apollo, OBI etc.

Die Franchisegeber unterstützen ihre Franchisenehmer beim Aufbau und bei der Führung des Betriebes (z.B. Ladengestaltung, Verkäuferschulung, Werbung) und gewähren ihm evtl. Gebietsschutz, d.h. das exklusive Verkaufsrecht für ein bestimmtes Gebiet. Der große Vorteil für die Franchisegeber ist, dass sie fast den gleichen Einfluss auf die Absatzpolitik des Betriebes wie bei einer Filiale haben, ohne dabei Kapital investieren zu müssen.

2.3 Erfolgsfaktor Innovation

Hauptziele von Unternehmen sind in der Regel Gewinnmaximierung und Wirtschaftlichkeit. In diesem Zusammenhang haben Innovationen eine sehr hohe Bedeutung, denn sie können die langfristige Überlebensfähigkeit eines Unternehmens sichern. Auch spielen sie bei der Sicherung der Arbeitsplätze und des Kapitals der Gesellschafter eine große Rolle.

Da sich die meisten Unternehmen heute in einem sich schnell verändernden, durch den Kunden bestimmten Käufermarkt befinden, bestimmen die Anpassungsfähigkeit, Rationalisierung und Differenzierung zu den Wettbewerbern zunehmend den Erfolg einer Unternehmung. Neben der Anpassung an andere Marktteilnehmer ist es insbesondere wichtig, durch Innovationen strategische Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Grundsätzlich bieten sich Unternehmen zwei Strategien:

- Kostenführerschaft
- Leistungsführerschaft

2.3.1 Innovationen als Basis für die Kostenführerschaft

Über einen harten Preiskampf, der die Instrumente der Standardisierung und Rationalisierung einsetzt, wird die Kostenführerschaft geführt. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf die Optimierung des Produktionsprozesses, wobei gerade Prozess- und Strukturinnovationen von großer Bedeutung sind.

Kostenführer zu sein heißt aber demnach nicht, schlechte Qualität zu verkaufen!

Im Gegenteil:

Kostenführer zu sein heißt: Gute Qualität zu extrem guten Preisen verkaufen.

Dabei konzentrieren sich die Kostenführer nicht nur auf wenige Leistungen, sondern schöpfen alle Einsparungspotenziale in ihren Rohstoffen, Halbfabrikaten und Prozessen – speziell durch Innovationen – auf das Maximum aus.^[26]

Anhand des Beispiels der Dell Computer kann dies am besten verdeutlicht werden:

Michael Dell hat anhand von Prozess- und Strukturinnovationen innerhalb weniger Jahre aus einer Bastelbude einen Kostenführer aufgebaut und den mit über 47 Mrd. US-Dollar zum weltweit führenden Anbieter von Computern gemacht.

Dabei waren die Innovationen nicht unbedingt neu, nur waren sie in ihrer Ausprägung und für die betreffende Branche revolutionär! Michael Dell startete 1985 seine kleine Firma mit der Geschäftsidee, zu seinen Kunden einen direkten Kontakt herzustellen. Dadurch führten die eingesparten Margen, der bisher in der Branche klassischen Vertriebspartner, zu wichtigen Kosten- und Wettbewerbsvorteilen. Durch den innovativen Produktionsprozess, Computer erst dann zusammenzubauen, wenn die Bestellung eines Kunden vorliegt, entstand zudem die Kostenführerschaft von Dell. Unnötige Lagerbestände wurden verhindert, was enorme Kostenvorteile generierte.

Ein ehemaliger Kostenführer aus der Automobilindustrie sind die Ford Werke mit der Massenproduktion^[27]. Durch Henry Fords Prozess- und Strukturinnovation war es möglich, die einzelnen Arbeitsschritte auf die kleinsten, möglichen Einheiten an einem zwei Kilometer langen Fließband zu reduzieren^[28].

Henry Ford ist auch ein gutes Beispiel dafür, dass man sich nicht auf Innovationen ausruhen darf. Japanische Automobilhersteller, allen voran Toyota, traten in den 1980er Jahren mit den Prinzipien des Lean Managements^[29] auf dem Weltmarkt auf und dass mit noch kostengünstigere Autos und verbesserter Qualität.

2.3.2 Innovationen als Basis für die Leistungsführerschaft

Leistungsführer arbeiten ständig daran, durch Innovationen mittels Service, neuer bzw. verbesserter Produkte und Dienstleistungen, Image und Emotionen, einen Mehrnutzen für ihre Kunden zu generieren. Für diesen Mehrnutzen sind diese bereit, die Wettbewerber zu verlassen bzw. mehr Geld auszugeben. Die Strategie der Leistungsführer setzt demnach Differenzierung und Funktionalität voraus.

Während der ehemalige Kostenführer Ford durch fehlende neue Innovationen seine starke Wettbewerbsposition verloren hat^[30], haben sich Wettbewerber wie Porsche und BMW als Leistungsführer positioniert. Zu erwähnen sind hierbei die Produktinnovationen von BMW durch das Design der neuen BMW-Modelle, das besonders in Amerika und Asien großen Zuspruch erhält und die Marktinnovationen wie der Porsche „Cayenne“ oder „Boxter“.^[31]

Die Apple Computer sind seit 1987 klassische Leistungsführer in der Computerindustrie.^[32] Aufgrund ihrer Benutzerfreundlichkeit konnten sie sich in einem mit kurzen Lebenszyklen, preisaggressiven behafteten Markt gegenüber anderen Wettbewerbern abheben. Diesen Erfolg konnte Apple in den letzten Jahren mit zwei Produktinnovationen wiederholen:

- Musikgerät „iPod“
- Musiksoftware „iTunes“

Das MP3-Abspielgerät iPod ist zu einem echten Kultobjekt in der jungen und trendigen Szene geworden. Die Musiksoftware iTunes erlaubt sowohl von einem Apple Computer als auch von einem Windows Computer aus die einfachste Verwaltung und Steuerung auf dem Computer gespeicherten Musiktitel, den legalen Zukauf von Musiktiteln aus dem Internet und die Übertragung auf den iPod.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass die langfristige Existenz eines Unternehmens nur durch die Positionierung als Kosten- oder Leistungsführer sichergestellt wird.^[33] Um eine dieser beiden Positionen zu erlangen, sind Innovationen unabdingbar (siehe Tabelle 1):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Mögliche Innovationen zur Kosten- und Leistungsführerschaft^[34]

2.4 Innovationsstrategien

Gewinnmaximierung und Wirtschaftlichkeit oder zumindest Existenzsicherung sind in der Regel die Hauptziele von Unternehmen. Genau diese Ziele stehen im Zentrum der Unternehmensstrategie. Die Innovationsstrategie steht im direkten Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie und ist mit dieser meist auch eng gekoppelt.

Das Hauptziel der Innovationsstrategie ist die Steigerung des Unternehmenswertes. Sie umfasst alle strategischen Aussagen für die Generierung von Innovationen, also die Entwicklung, Umsetzung und Vermarktung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren. Sie steht im Mittelpunkt des Innovationsmanagements, wobei sie hier als Kompass zur richtungsweisenden Orientierung dient.

Grundsätzlich gibt es verschiedene Ansätze von Innovationsstrategien, die sich je nach Branche, Unternehmensposition, Markt, Unternehmensumfeld und Produktportfolio voneinander unterscheiden.

Auf die große Bedeutung einer klar formulierten Innovationsstrategie^[35] weist auch eine 1997 vom BDI und Droege Comp. durchgeführte Studie zum Thema Innovationsmanagement hin, in der 1 879 Unternehmen verschiedener Branchen weltweit befragt wurden^[36]. Dabei zeigte sich, dass vier von fünf erfolgreichen Unternehmen (79 %) über eine definierte Innovationsstrategie verfügen. Bei den weniger erfolgreichen Unternehmen waren dies jedoch nur 51 %.

2.4.1 Quellen für Innovationen

Impulse für Innovationen können Unternehmen von vielen Seiten erhalten. Als Quellen für Anregungen und Innovationen sind all die Personengruppen zu sehen, die einen Anteil (engl. Stake) am Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens haben. Diese sog. Stakeholder lassen sich analog Abbildung 5 klassifizieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Stakeholder für Innovationen^[37]

Wie in Abbildung 4 zu sehen ist, können Impulse für Innovationen von unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen in einem Unternehmen einfließen:

- Eigene Ideen von Mitarbeitern
- Wünsche von Kunden
- Anregungen von Banken bzgl. einem effizienteren Cash- und Liquiditätsmanagement
- Eigene Ideen von Lieferanten

Genau dieses Konzeptes wurde von dem Unternehmen 3M umgesetzt. Auf der Internetseite „www.die-erfinder.de“ fordert 3M alle Besucher auf, alle möglichen Anregungen und Ideen dem Unternehmen mitzuteilen. Somit baut 3M den Kontakt kontinuierlich mit möglichst vielen Stakeholder-Gruppen auf, denn nur so kann eine Innovationsführerschaft erreicht werden.

Grundsätzlich können von der Perspektive des Treibers einer Innovation zwei Strategien unterschieden werden:

- (Technology) Push Strategie:

Die Idee für ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung kommt aus der Entwicklung neuen Wissens oder neuer Technologien, also primär aus der FuE.

Für eine derartige Innovation muss erst ein neuer Markt geschaffen bzw. gefunden werden.

- (Market) Pull Strategie

Die Idee für ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung kommt vom Markt. Die Innovation wird auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt, d.h. der Markt ist bereits vorhanden, während das neue Produkt erst entwickelt wird.

Als Ideenquellen kommen für die beiden Ausrichtungen meist unterschiedliche Stakeholder-Gruppen in Frage:

- Technology Push: die eigene FuE-, IT-, Produktions-Abteilung,

externe wissenschaftliche Institute oder Lieferanten

- Market Pull: der eigene Vertrieb, die Kundendienst- oder Marketing-Abteilung, Kunden, Berater oder Lieferanten

Trotz der unterschiedlichen Ausrichtung bauen beide Strategien immer wieder auf die eigenen Mitarbeiter eines Unternehmens als die zentralen Quellen für neue Ideen und Verbesserungsvorschläge.

2.4.2 Typologien von Innovationsstrategien

In der Literatur sind zahlreiche Typologien für Innovationsstrategien zu finden, wobei sich diese auf den Zeitpunkt der Markteinführung beziehen. Es können dabei folgende Grundpositionen unterschieden werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Grundpositionen von Innovationsstrategien^[38]

Die Pionierstrategie („First to Market“) zielt darauf ab, Innovationen vor anderen Unternehmen auf dem Markt durchzusetzen. Es wird aktiv nach neuen Produkten, Märkten, Strukturen und Prozesse Ausschau gehalten. Dadurch kann einerseits ein temporäres Quasimonopol geschaffen werden, andererseits können große Unsicherheiten, vor allem hohe Markterschließungskosten entstehen. Für diese Strategie bedarf es einer großen Risikofreudigkeit und einer hohen Flexibilität.

Die Folgestrategie („Follow the Leader“; „Second to Market“), auch als Imitationsstrategie bezeichnet, zielt auf die direkte technologische Nachfolge des Pioniers. Es wird versucht, die bereits auf dem Markt eingeführt Innovation des Pioniers weiterzuentwickeln, um damit nicht den ersten Schritt wagen zu müssen. Hier wird dann noch zwischen dem frühen und späten Folger unterschieden.

Abbildung 6 zeigt schematisch die Markteintrittspunkte der jeweiligen Strategien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Markteintrittspunkte^[39]

In Tabelle 2 sind die Chancen und Risiken der jeweiligen Markteintrittspunkte einander gegenübergestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Chancen und Risiken jeweiliger Markteintrittspunkte^[40]

Ein klassisches Beispiel für die Bedeutung der richtigen Markteintrittsstrategie ist das des Videorekorder-Marktes. 1972 bot Phillips als Pionier das Modell N 1500 an, einen Videorekorder für das VCR-Format, welches auch von Loewe und Grundig unterstützt wurde. Jedoch gelang es dem frühen Folger JVC, das von ihm entwickelte VHS als Industriestandard zu etablieren. Phillips stellte daraufhin zunächst die Produktion von Videorekordern ein und versuchte 1979 einen zweiten Anlauf mit der Markteinführung des Systems Video 2000. Obwohl es sich um das technisch überlegene System handelte, konnte es trotzdem nicht mit VHS konkurrieren und auch dieser Versuch war nicht von Erfolg gekrönt.

Abschließend gilt es zu sagen, dass die Wahl der Innovationsstrategie einerseits von der übergeordneten Unternehmensstrategie abhängt, andererseits vor allem von

- Wettbewerbssituation
- Technolgie
- Kernkompetenzen
- FuE-Partnerschaften
- Ressourcen
- Kundenbeziehungen
- Durchlaufzeit von Innovationsprojekten

Auch ist allen Innovationsstrategien gemeinsam, dass sie nicht darauf abzielen, jede Innovationschance auch tatsächlich wahrzunehmen, sondern diese zu befördern. Zugleich wird sie auf Machbarkeit und Zielkonformität im Rahmen der eigenen Kapazitäten geprüft.

2.5 Innovationsprozess

Damit nun eine Idee zu einer erfolgreichen Innovation umgesetzt werden kann bedarf es einen Prozess, den Innovationsprozess, der sich über alle Unternehmensbereiche erstreckt. Dieser Prozess wurde bereits von verschiedenen Autoren in der Literatur beschrieben. In seinem Standwerk über Innovationen zitiert Hausschildt u. a. die folgenden drei Beispiele von Prozessabläufen^[41]:

- Lavin, Goodman, Glass, Brim (1962):
- Problemidentifizierung
- Notwendiger Informationsgewinn
- Produktion möglicher Lösungen
- Evaluierung der Lösungsalternativen
- Auswahl und Performance
- Szyperski (1979):
- Kognitive Phase: Problemwahrnehmung und Strukturierung
- Konzeptionelle Phase: Lösungsgenerierung und Lösung
- Reale Phase: Anweisung der realen und praktischen Problemlösung
- Wirtschaftsvereinigung Industrieller Messtechnik – WIM (1973)::
- Problemphase
- Konzeptphase
- Definitionsphase
- Entwicklungsphase
- Fertigungsphase
- Verwendungsphase

Die im Folgenden dargestellte Methodik baut zum Teil auf diese Ansätze auf und wird durch eigene Gedanken und Anregungen ergänzt. In dem Innovationsprozess wird die Integration der verschiedenen Techniken aus dem Controlling, dem Marketing, der Organisationslehre, dem Projektmanagement und der Kreativitätslehre oft vernachlässigt, wobei genau diese sehr wichtig sind.

Im Folgenden werden die verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses in Form des Innovationstrichters dargestellt (siehe Abbildung 7), in welchem eine Vielzahl von Ideen eingehen, aus denen aber nur ein kleiner Teil ausgewählt wird, noch weniger in Produktentwicklungen umgesetzt werden und schließlich nur ganz wenige in Form neuer Produkte auf den Markt kommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Innovationstrichter^[42]

Ausgehend von obiger Grafik (Abbildung 8) wird für ein praxistaugleiches Innovationsprozess das lineare Prozessmodell mit dem sequentiellen Ablauf der einzelnen Phasen modifiziert, da dieser Ablauf nur ungenügend die Realität abbildet. Stattdessen wird es in einem Modell in Form von iterativen Schleifen,

sog. Feedback-/Feedforward-Schleifen, konvertiert, bei denen die verschiedenen Phasen mehrfach durchlaufen werden können. Somit wird der damit verbundene Lernprozess eingehend berücksichtigt (siehe Abbildung 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Innovationsprozess mit iterativen Schleifen^[43]

Dem kompletten Innovationsprozess aus Abbildung 8 wird zusätzlich noch eine Vorlaufphase hinzugefügt. Damit ergibt sich folgender Prozess für Innovationen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Phasen des Innovationsprozesses^[44]

In der Vorlaufphase werden klare Ziele und Strategien definiert, die beschreiben mit welchen Mitteln, in welchem Zeitraum, welche Arten von Innovationen mit welchen Effekten generiert werden sollen^[45].

Die Phase der „Identifikation“ dient der Ideenfindung-/Generierung. Die Instrumente dafür kommen aus der Kreativitätslehre, dem Controlling, dem Marketing und der Organisationslehre. Das Ganze geht vom Brainstoarming, die Marktforschung, die Balanced Scorecard, das Benchmarking bis hin zu dem betrieblichen Vorschlagwesen oder dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess.^[46]

In der Phase der „Selektion“ werden die aus der Phase der „Identifikation“ stammenden Ideen strukturiert, bewertet und eine Auswahl getroffen. Erst hier werden aus einer Vielzahl von Ideen diejenigen herausgefiltert, die einem Unternehmen die besten Vorteile generieren. Ohne diese Phase würde es zu einem enormen Chaos aufgrund zu vieler weiter verfolgter Ideen kommen.

Die vierte Phase behandelt die „Präparation“. Hier werden Themen wie die Planung und Vermarktung behandelt.

Bei der Planung geht es vor allem darum, welche Schritte noch geplant werden müssen, damit eine Idee überhaupt erfolgreich umgesetzt werden kann. Sie unterliegt zum großen Teil den Techniken des klassischen Projektmanagements. Ohne das Vorhandensein dieser Phase und damit der Planung, würde sich die Aussicht auf Erfolg signifikant reduzieren.

Stattdessen zielt die Vermarktung darauf ab, die Idee gegenüber allen wichtigen Stakeholder vorzustellen und sie zur Teilnahme und Förderung der Idee zu bewegen. Denn genau hierin liegt der Schlüssel zur erfolgreichen Implementierung einer Idee.

Die Phase der „Realisation“ umfasst die Umsetzung einer Idee zu einer erfolgreichen Innovation. Sie beinhaltet auch die ständige Kontrolle des Projektes. Hier müssen klare Vorgaben, Termine und Verantwortlichkeiten offen und regelmäßig transparent kommuniziert werden.

Die letzte Phase behandelt die „Reflexion“. In dieser Phase geht es darum, das Projekt abzuschließen, am besten mit einer Feier, in der den Beteiligten gedankt wird. Ziel dieser Phase ist, die Beteiligten für neue Innovationsprojekte zu motivieren, denn das nächste Innovationsprojekt sollte bereits schon anstehen.

Auch wird in dieser Phase das neu gewonnene Wissen aus dem Projekt schriftlich dokumentiert.

3 Grundlagen des Wissensmanagements

Seit Jahrhunderten wird in Wirtschaftszweigen, Verbänden, Familienbetrieben, Bürokratien, also praktisch in allen Organisationen, Erfahrung gesammelt und an die Organisationsmitglieder sowie an die nächste Generation weitergegeben.

Das Ganze geschah aber lange Zeit ohne Reflexion und methodischer Unterstützung. Da Informationen, Wissen und andere geistige Potentiale inzwischen zu entscheidenden Faktoren für den Unternehmenserfolg geworden sind, hat sich diese Situation grundlegend geändert. Die systematisch und methodisch fundierte Wahrnehmung erfolgt durch das Wissensmanagement (WM), die technische Unterstützung durch sog. Wissensmanagementsysteme (WMS).

Im Jahre 1976 wurde erstmals nach Maier und Katenkamp vom amerikanischen Soziologe Rickson^[47] von einem „Knowledge Mangement“ gesprochen.^[48] Jedoch können die Wurzeln eines ähnlichen Begriffs bereits Ende der 1960er Jahre in der angloamerikanischen Literatur entdeckt werden, als 1969 Zand^[49] von einem „management oft he knowledge organization“ sprach. In der deutschsprachigen Literatur erscheint im Jahre 1989 der Begriff zum ersten Mal durch Kleinhans.^[50]

Es lassen sich die drei Grundfunktionen Führung, Planung und Organisation aus dem Begriff „Wissensmanagement“ ableiten, die sich auf die Ressource des Wissens beziehen.^[51] Der Begriff des Organisierens für die Ressource Wissen scheint dabei am ehesten als Beschreibung geeignet zu sein. Durch die Zusammensetzung von Wissen und Management zu Wissensmanagement kann daher „Wissen im Unternehmen organisieren zu wollen“ verstanden werden.^[52]

3.1 Der Wissensbegriff

Was ist Wissen? Mit dieser Frage beschäftigt sich die Menschheit seit ihrem Bestehen^[53]. Demnach existiert auch keine einheitliche, allgemein anerkannte Begriffsdefinition. Stattdessen gibt es in der Literatur verschiedene Definitionen zum Wissensbegriff, die von dem jeweiligen Autor und seinem wissenschaftlichen Fachgebiet geprägt sind. Nachfolgende Übersicht über Wissensdefinitionen soll die Vielfalt der unterschiedlichen Begriffsbestimmungen aufzeigen und zur Diskussion anregen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{[54] [55] [56] [57] [58]}

Tabelle 3: Wissensdefinitionen^[59]

Um den Wissensbegriff differenziert darstellen zu können wird im Folgenden eine Abgrenzung der Begrifflichkeiten Zeichen, Daten sowie Informationen und Wissen vorgenommen. Diese soll sowohl dem besseren Verständnis des Begriffs dienen, als auch eine klare Differenzierung der Begriffe aufzeigen, da im Unternehmensalltag die Begriffe weitgehend synonym verwendet werden und auf eine deutliche Unterscheidung verzichtet wird.^[60]

[...]

---

^[1] Vgl. Kapitel 3.1.2.1

^[2] Autoren: Ahmed Bounfour, Annette Leslie, Fiona Lettice, Mark Neumann, Norbert Jastroch

^[3] Vgl. Stern/Jaberg 2007

^[4] Eigene Darstellung in Anlehnung an Stern/Jaberg 2007

^[5] Vgl. Müller-Prothmann/Dörr 2009, S. 7

^[6] Vgl. Drucker, 1986, S. 62

^[7] Vgl. Bergmann, 2000, S. 19

^[8] Vgl. Disselkamp 2005, S. 17

^[9] Vgl. Disselkamp 2005, S.21

^[10] Ansoff klassifizierte die Wettbewerbsstrategien nach den Parametern neuer und
gegenwärtiger Markt sowie neue und gegenwärtige Produkte. Dabei definierte er vier
Strategien: Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung, Diversifikation
(vgl. Ansoff, 1992, S.131). Abbildung 4 bezieht sich nur auf die Produktentwicklung.

^[11] Produktvariation: bewusste Änderung von technischen oder ästhetischen
Produkteigenschaften im Zeitablauf zur Anpassung an kundenseitig geänderte Erwartungen

^[12] Produktstandardisierung: ermöglicht die Reduktion der Kosten oder auch die Einführung von
Baukastenmodule

^[13] Produktdifferenzierung: stellt eine Ergänzung eines bereits eingeführten Produktes um eine
neue Variante dar

^[14] Vgl. Disselkamp, 2005, S.23

^[15] Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. 1997, S. 262

^[16] Vgl. Vahs, D., 2001, S. 194

^[17] Produktionssynchrone Beschaffung: Bestellung von Material und Waren in Abstimmung mit
der Produktion, um Zeitraum zwischen Wareneingang und Bereitstellung von Material für die
Produktion so klein wie möglich zu halten

^[18] z.B. Dell Computer

^[19] z.B. Walmart

^[20] Vgl. Pleschak/Sabisch, 1996, S. 20

^[21] Vgl. Trommsdorff/Schneider, 1990, S.4

^[22] Vgl. Disselkamp, 2005, S. 25

^[23] Risikokapital – auch Venture Capital oder Wagniskapital genannt – ist außerbörsliches
Beteiligungskapital („private equity“), das eine Beteiligungsgesellschaft zur Beteiligung an als
besonders riskant geltenden Unternehmungen bereitstellt. Das Wagniskapital wird in Form
von vollhaftendem Eigenkapital oder eigenkapitalähnlichen Finanzierungsinstrumenten in
das Unternehmen eingebracht.

^[24] Vgl. Brandl, Disselkamp, Wedde, 2004, S. 37

^[25] Vgl. Disselkamp 2005, S. 26

^[26] Vgl. Disselkamp 2005, S. 36f.

^[27] Von 1909 - 1926

^[28] Grundgedanke von Frederic Winslow Taylor (1856 – 1915), „Scientific Management“

^[29] Lean Management bezeichnet die Gesamtheit der Denkprinzipien, Methoden und

Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette industrieller

Güter (www.wikipedia.de). Es zählt zu den Prozess- und Strukturinnovationen

^[30] Siehe auch Kapitel 2.3.1

^[31] Vgl. Disselkamp 2005, S. 38

^[32] Vgl. Disselkamp 3005, S. 38

^[33] Vgl. Disselkamp 2005, S. 39

^[34] Eigene Darstellung in Anlehnung an Disselkamp 2005, S. 40

^[35] Vorgabe, wie das strategische Verhalten eines Unternehmens in Bezug auf Innovationen
auszusehen hat

^[36] Vgl. Droege/BDI 1998 S. 22

^[37] Vgl. Disselkamp 2005, S. 41

^[38] Eigene Darstellung

^[39] Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller-Prothmann/Dörr 2009, S. 15

^[40] Vgl. Müller-Prothmann/Dörr 2009, S. 16

^[41] Vgl. Hausschild, 1997, S. 351 ff.

^[42] Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller-Prothmann/Dörr 2009, S. 26

^[43] Eigene Darstellung

^[44] Eigene Darstellung

^[45] Vgl. hier und im Folgenden Wahren 2003, S. 22

^[46] Vgl. Kapitel 4.4

^[47] Vgl. Rickson 1976

^[48] Vgl. Katenkamp 2003, S. 23; Maier 2004, S. 20

^[49] Vgl. Zand 1969

^[50] Vgl. Kleinhans 1989; Gehle 2006, S. 43f.

^[51] Vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, S. 17

^[52] Vgl. Gehle 2006

^[53] Vgl. Hislop 2004, S. 15

^[54] Drucker 1998, S. 5

^[55] Eppich et al. 2002, S. 43

^[56] Probst et al. 2003, S. 22

^[57] Bode 1997, S. 236

^[58] Von Krogh/Köhne 1998, S. 236

^[59] Eigene Darstellung

^[60] Vgl. Grizelj 2005, S. 152