Neugründung einer Werbeagentur: Businessplan

Inhaltsverzeichnis

1 Executive Summary

2 Geschäftsidee

3 Führungsteam und Rechtsform
3.1 Qualifikation/Erfahrung
3.2 Gemeinsame Vision
3.3 Rechtsform

4 Aufbau und Organisation
4.1 Ablauforganisation
4.2 Aufbauorganisation
4.3 Personalplanung/-enwicklung

5 Strategische Unternehmens- und Marketingplanung
5.1 Analyse der strategischen Ausgangslage
5.1.1 Marktanalyse
5.1.2 Wettbewerbsanalyse
5.1.3 Kundenanalyse
5.2 Operative Marketingplanung
5.2.1 Produkt und Distribution
5.2.2 Preis
5.2.3 Kommunikation

6 Unternehmensstrategie
6.1 Werte/Leitbild
6.2 Partnerschaften

7 Finanz- und Umsatzentwicklung
7.1 Kapitalbedarf der Anfangsinvestition
7.2 Projektplanung Jahr 1
7.3 Projektplanung Jahr 2
7.4 Projektplanung Jahr 3
7.5 Gewinn- und Verlustrechnung

8 Resümee

Anlagenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: „Klassische“ Ablauforganisation in einer Agentur

Abb. 2: Ablauforganisation in der Agentur Hoch²

Abb. 3: Unitsystem von Hoch²

Abb. 4: Investitionen in Werbung

Abb. 5: Stimmung in der Werbebranche

Abb. 6: Entwicklung Brutto-Werbeinvestitionen, klassisch

Abb. 7: Entwicklung Media-Split, klassisch

Abb. 8: Steigerung der beworbenen Produkte

Abb. 9: Top-TV Werbungtreibende 2008

Abb. 10: Die 10 kreativsten Agenturen 2008

Abb. 11: Die Top-Agenturen im Effizienzranking 2008

Abb. 12: Die kreativsten Auftraggeber 2008

Abb. 13: Gründungskosten

Abb. 14: Kapitalbedarf (Monate 1-3)

Abb. 15: Gewinn- und Verlustrechnung

Abb. 16: SWOT-Analyse

1 Executive Summary

Eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Werbeagentur und ihrem Auf- traggeber - unmöglich? Nicht mit dem neuartigen Geschäftsmodell der Kommunikationsagentur Hoch². Unsere Agentur weist einige Besonderhei- ten bei der Dienstleistungserstellung im Vergleich zu anderen Werbeagen- turen auf: Wir erstellen kreative Leistungen direkt vor Ort beim Kunden, in seinem Unternehmen. Somit haben wir keinen festen Agenturstandort, sondern arbeiten mit verschiedenen Teams in den jeweiligen Kunden- Unternehmen. Der Werbemarkt ist ein intransparenter und unsicherer Markt, deshalb eignet sich unser Geschäftsmodell in besonderer Weise um Vertrauen zwischen Agentur und ihren Kunden herzustellen. Wir kon- zentrieren uns damit auf eine langfristige Kundenbindungsstrategie und nicht ausschließlich auf das kurzfristige Denken der Neukundenakquisiti- on, die das Misstrauen bei den potentiellen Kunden zusätzlich schürt. Un- sere Stärken liegen in der direkten (persönlichen) Kommunikation zwi- schen den Mitarbeitern der Agentur und des Kunden-Unternehmens; wir reduzieren auf diese Weise Kommunikationsprobleme auf ein Minimum und binden den Kunden bereits am Anfang des Leistungserstellungspro- zesses in eine gemeinsame Zusammenarbeit ein. Dies fördert die Team- arbeit zwischen Agentur und Kunde und stärkt somit das Vertrauen bereits in den Anfängen nach Vertragsabschluss. Der Vertrag ist langfristig auf mindestens ein halbes Jahr ausgelegt, um eine beidseitige Planungssi- cherheit herzustellen.

Die Gründer der Agentur Hoch² arbeiten beide bereits seit Jahren in einer sehr erfolgreichen deutschen Agentur und kennen den Markt und die Be- dürfnisse der Unternehmen. Die Gründung erfolgt als GmbH (Gesellschaft mit beschränkter Haftung), da diese Rechtsform eine Haftungsbeschrän- kung gewährleistet und - durch das Stammkapital von mindestens 25.000 getätigte Geschäfte in einem besseren Verhältnis abgesichert sind, als bei Gründung einer UG (Unternehmergesellschaft).

2 Geschäftsidee

Hoch² ist eine Kreativ-Agentur für „Above-the-line-Kommunikation“. Das heißt unser Leistungsangebot liegt ausschließlich in der Konzeption klassischer Werbemaßnahmen wie z.B. Anzeigen, Plakaten oder TV-Spots. Damit konzentriert sich Hoch² auf seine eigentliche Kernkompetenz, nämlich auf die Kreation und Beratung. Alle anderen Bereiche werden an externe, spezialisierte Dienstleister abgegeben.

Aufgrund des hohen Wettbewerbsdrucks in der Werbebranche ist eine Differenzierung von zahlreichen anderen auf dem Markt vertretenen Wer- beagenturen notwendig. Bezüglich einer Leistungspositionierung haben sich bereits zahlreiche Spezialagenturen gebildet, die z.B. ausschließlich Dialogmarketing- oder Eventmarketingkampagenen erstellen. Dieser Zu- satznutzen wurde damit bereits weitestgehend von Mitwettbewerbern ausgenutzt, so dass bezüglich des Leistungsangebots wenig Raum für eine spitze Positionierung bleibt.

Deshalb fokussiert unsere Agentur auf einen für die Kunden sehr wichti- gen Zusatznutzen, nämlich auf die Qualit ä t der Leistung. Natürlich bean- sprucht jede Werbeagentur für sich, dass sie kreativ und effektiv ist. Bei Hoch² jedoch liegt die Betonung in der Zusammenarbeit mit dem Kunden, der als so genannter „externer Faktor“ notwendige Informationen einbringt und somit maßgeblich zur Erstellung und dem Erfolg der werblichen Leis- tung beiträgt. Eine enge Zusammenarbeit zwischen den Menschen, die in einem Projekt zusammenarbeiten, ist somit ein wichtiger Erfolgstreiber bei der Leistungserstellung. Bei einer vertrauensvollen Kooperation spielt ins- besondere der Ort der Leistungserstellung eine entscheidende Rolle. Durch die Wahl des Standorts grenzen wir uns entscheidend von allen Mitwettbewerbern ab: Hoch² erstellt sämtliche Leistungen "inhouse" direkt beim jeweiligen Kunden. Vorteile lassen sich damit für beide Seiten, so- wohl auf Agentur- als auch auf Kundenseite aufzeigen:

- Teure Reisekosten entfallen,
- Entscheidungen können schneller getroffen und persönlich abge- stimmt werden,
- die beidseitige "Teamarbeit" fördert das Vertrauen und die Kunden- bindung.

3 Führungsteam und Rechtsform

3.1 Qualifikation/Erfahrung

Daniela Dahs (Diplomkauffrau „Werbung“)

Arbeitet bereits seit sechs Jahren in der Werbeagentur „Jung von Matt“ als Etat-Direktorin (Kunde: „Renault“). Aufgrund der Mitarbeit im NewBusiness-Bereich der Agentur konnte sie zahlreiche Kontakte zu Marketing-Managern verschiedener Unternehmen gewinnen. Ihre besonderen Stärken liegen in ihrer langjährigen Erfahrung in der Agenturbranche und dem notwendigen Einfühlungsvermögen im Kundenkontakt sowie sicherem Auftreten gegenüber (potentiellen) Kunden.

Fabian Kwincz (Diplomkaufmann „Beschaffung & Logistik“) Arbeitet seit fünf Jahren bei „Jung von Matt“ und ist Etatdirektor des Kunden „k-Fee“. Seine Stärken liegen in der kreativen Arbeit und neuen Ideen, die ihm einige Preise in seiner bisherigen Karriere bescherten. Aufgrund seines abgeschlossenen Logistik-Studiums ist er zudem in der Lage, Verhandlungen sowohl mit potentiellen Kunden als auch mit Zulieferern (z.B. Mediaagenturen) erfolgreich abzuschließen.

3.2 Gemeinsame Vision

Mit unserer Agentur wollen wir zeigen, dass langfristige Agenturbeziehun- gen möglich sind und nicht die Ausnahme bilden sollten. Wir wollen eine Alternative bieten - weg vom kurzfristigen Denken sowohl bei Agenturen als auch bei den Kunden - hin zu einer nachhaltigen Vertrauensbezie- hung. Wir denken nicht in „New Business“-Pitches und kurzfristigen Erfol gen, sondern planen langfristig. Mit der Wahl des Standorts direkt im Unternehmen der Kunden verfolgen wir das Ziel, unsere Kunden in den Mittelpunkt zu stellen und somit eine effizientere Interaktion zwischen Agentur und Kunde zu ermöglichen.

3.3 Rechtsform

Die Agentur firmiert als Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH). Die Gründungsphase soll im Dezember 2009 beginnen.¹ Das Stammkapi- tal von 25.000 wird jeder von uns anteilig aus seinen Spareinlagen zah- len. Ein wesentlicher Vorteil der GmbH bietet ihre Haftungsbeschränkung: Für Verbindlichkeiten der Gesellschaft haftet das gesamte Gesellschafts- vermögen, nicht aber das private Vermögen der Gesellschafter. Außerdem ist die GmbH in der Kreativlandschaft eine beliebte und von den Kunden akzeptierte Rechtsform.

4 Aufbau und Organisation

4.1 Ablauforganisation

Um die Unterschiede besser sichtbar zu machen, wird zuerst die übliche Ablauforganisation in einer Werbeagentur dargestellt. Danach folgt die Darstellung des Wertschöpfungsprozesses von Hoch². Abbildung 1 zeigt den Ablauf bei der Erstellung einer Werbekampagne in üblicher Form.

Eine besondere Rolle spielt in der Werbebranche immer die Reputation einer Agentur, denn sie trägt in entscheidendem Maße dazu bei, neue Kunden zu akquirieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: „Klassische“ Ablauforganisation in einer Agentur

Den Beginn der Wertschöpfungsphase stellt die Akquisition eines Kunden dar. Anschließend beginnt die Problemfindungsphase, die einen beson- ders kritischen Punkt im Wertschöpfungsprozess darstellt. Entscheidend ist vor allem der Wert des so genannten Briefings², das die Problemstel- lung enthält und üblicherweise per E-Mail vom Auftraggeber an die Agen- tur geschickt wird. Mehrere (Kommunikations-)Probleme können dabei entstehen:

- Das Briefing kann von der Auftraggeberseite unzureichend gestaltet sein, was zu Missverständnissen in der Gestaltung der Problemlö- sungsalternativen führen kann.
- Das Briefing kann aber auch bei korrekter Erstellung des Auftrag- gebers von der Agentur falsch interpretiert werden und es kommt zu einer Präsentation von unzureichenden Lösungsalternativen.

In beiden Fällen muss also von der Phase „Lösungsalternativen“ in die Problemfindungsphase zurückgesprungen werden, da nur unzureichende kreative Vorschläge von der Agentur präsentiert wurden. Dies kostet viel Zeit und der Auftraggeber muss gewünschte Änderungen bezahlen. Erst dann können die weiteren Phasen „Entscheidung“, „Ausführung“ und „E- valuation“ folgen.

Nicht so bei Hoch²: Hier wird - aufgrund des Sitzes der Agentur direkt beim Kunden - bereits die Problemstellung (das Briefing³ ) gemeinsam er- arbeitet. Das heißt der gemeinsame Wertschöpfungsprozess setzt bei Hoch² bereits eine Phase früher ein, als normalerweise in der Agentur- branche üblich. Der Sinn liegt darin durch direkte (persönliche) Kommuni- kation einen effizienteren Ablauf im Wertschöpfungsprozess sicherzustel- len und Rücksprünge in eine vorherige Wertschöpfungsphase aufgrund von Kommunikationsproblemen zu minimieren. Abbildung 2 zeigt die Ab- lauforganisation von Hoch².

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ablauforganisation in der Agentur Hoch²

4.2 Aufbauorganisation

Die Organisation von Hoch² ist eng an den spezifischen Wünschen unserer Kunden orientiert. Abbildung 3 zeigt das Organigramm der Agentur, die in Form eines Unitsystems organisiert ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Unitsystem von Hoch²

Die einzelnen Units arbeiten in vollständiger Unabhängigkeit als Profitcenter. Am Anfang wird es zwei Units geben, die jeweils als „kleine Agenturen in der Agentur“ für verschiedene Kunden arbeiten. Die jeweiligen Units haben eigene Verantwortung für Umsatz und Gewinn.

- Daniela Dahs übernimmt die Geschäftsleitung im Bereich „Kontakt“ und wird zudem für das „New Business“ der Agentur zuständig sein. Außerdem arbeitet sie gleichzeitig als Etatdirektorin der Kun- den-Unit 1.
- Fabian Kwincz übernimmt die Geschäftsleitung im Bereich „Kreati- on“ und übernimmt als Grouphead die Kunden-Unit 2. Die Sparte „Finanzen“ wird ebenso von ihm übernommen.
- Jede weitere Unit wird mit einem erfahrenen Mitarbeiter als Etatdi- rektor besetzt, der den Gründern zugleich privat und geschäftlich bekannt ist.

4.3 Personalplanung/-enwicklung

Im Laufe unserer Arbeit bei „Jung von Matt“ haben wir viele herausragen- de frei arbeitende Kreative kennen gelernt und auch mit einigen zusam- mengearbeitet. Aufgrund unserer persönlichen Beziehungen konnten wir einige für unseren Kreativpool gewinnen. Der Kreativpool enthält ca. 50 freie Kreative (Texter und Grafiker), die auf Kundenwunsch eine Unit mit einem erfahren Etatdirektor bilden (vgl. nochmals Abbildung 3).

Der Vorteil für die Kreativen liegt in

- der Planungssicherheit, denn sie werden befristet bei der Agentur angestellt (mindestens ein halbes Jahr),
- der Übernahme der gesetzlichen Lohnnebenkosten, und
- der hohen Eigenverantwortung durch flache Hierarchien.

Der Vorteil für die Unternehmen besteht in

- der eigenständigen Personalauswahl über die Internet-Datenbank der Agentur,
- der Möglichkeit der Wahrnehmung eines Workshops mit den aus- gewählten Kreativen, und
- dem Umgehen des teuren und umstrittenen Pitches⁴.

Die Mitarbeiter, die in unseren Kreativpool aufgenommen werden, müssen eine langjährige Berufserfahrung in einer Branche, in der unsere Agentur agiert, vorweisen können. Da sich die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des Unternehmens ebenfalls intensiver darstellt als in anderen Agenturen sind insbesondere die „soft skills“ wie Teamfähigkeit, Empathie, Kritikfähigkeit oder Menschenkenntnis von besonderem Interesse bei der Auswahl. Aufgrund der erfolgreichen Zusammenarbeit und Bekanntschaft mit verschiedenen Kreativen wird die Auswahl verstärkt auf Basis eigener Erfahrungen oder Empfehlungen Dritter getroffen.

Dieser Kreativpool bleibt die ersten vier Jahre in der Agentur bestehen, danach gehen wir davon aus, einen festen Kundenstamm zu besitzen. Daher planen wir dann die feste Einstellung der besten Mitarbeiter, die wir in den ersten vier Jahren „testen“ konnten. Ob ein Mitarbeiter gute Arbeit geleistet hat, zeigt sich dabei insbesondere in einer erneuten Buchung oder Weiterempfehlung durch einen Kunden.

Die Vergütung der Mitarbeiter erfolgt auf Basis der von den Branchenverbänden angebotenen Preisrichtlinien und einer erfolgsabhängigen Vergütungskomponente (bestehend aus zehn Prozent leistungsabhängiger Zulage). Die Empfehlung der Agentur an das Kunden-Unternehmen ist es, den Mitarbeitern auf Kundenseite die gleichen Incentives zukommen zu lassen, um ein gemeinsames Denken im Team zu fördern.⁵

5 Strategische Unternehmens- und Marketingplanung

5.1 Analyse der strategischen Ausgangslage

5.1.1 Marktanalyse

Werbemarkt als ges ä ttigter Markt

Nach drei Jahren Wachstum verminderten sich 2008 die drei Kostengrup- pen Honorare/Gehälter, Werbemittel-Produktion und Verbreitung der Wer- bung über Medien auf 30,67 Mrd - ein Minus von 0,5 Prozent (vgl. Ab- bildung 4).

Abbildung 4: Investitionen in Werbung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Damit mündet der deutsche Werbemarkt nun in eine Phase, die für gesät- tigte Märkte typisch ist: Die Zuwachsraten sinken und der Wechsel zwi- schen Gewinn und Verlust wird häufiger. Das gegenwärtige Gesamturteil über die Lage der Werbewirtschaft fällt negativ aus. In der Frühjahresbe- fragung seiner 43 Mitgliedsverbände der werbenden Wirtschaft, der Me- dien, Agenturen und Forschung erwarteten 43 Prozent der Organisationen für die zweite Jahreshälfte 2009 sinkende Werbeumsätze gegenüber 31 Prozent im Vorjahreszeitraum (vgl. Abbildung 5). Positiver sind die Erwar- tungen für das Folgejahr 2010. Während 10 Prozent von einer anhalten- den Werberezession ausgehen, sagen 59 Prozent Stagnation voraus, 31 Prozent Aufschwung für den deutschen Werbemarkt.

Abbildung 5: Stimmung in der Werbebranche

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bruttowerbemarkt w ä chst 2008 leicht an Da Hoch² insbesondere klassische Werbung konzipieren wird, interessiert die Entwicklung der Brutto-Werbeaufwendungen der Unternehmen in den Above-the-line-Medien. Insgesamt stiegen diese im Jahr 2008 gegenüber dem Vorjahr um 0,8 Prozent auf 21 Mrd (vgl. Abbildung 6).

Abbildung 6: Entwicklung Brutto-Werbeinvestitionen, klassisch

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die zwei großen Sport-Events im Jahr 2008 - die FußballEuropameisterschaft und die Olympischen Spiele - trugen zu einer positiven Entwicklung, insbesondere im zweiten und dritten Quartal der Werbeindustrie, bei. Dieser Effekt ließ aufgrund der weltweiten Wirtschaftskrise nach, weshalb sich die Investitionen im letzten Quartal leicht rückläufig entwickelten (minus 0,6 Prozent).

TV stark, Print eher schwach

Angeschoben wurde das Wachstum maßgeblich vom Werbeträger Fernsehen (vgl. Abbildung 7). TV erzielte mit 4,5 Prozent die höchste prozentuale Umsatzsteigerung und vereint wie gehabt die höchsten Werbeumsätze in den klassischen Medien. Die Bruttoerlöse liegen 2008 bei 9,1 Mrd Euro. Das Fernsehen konnte dank der positiven Wachstumsdynamik auch seinen Anteil am Werbekuchen vergrößern und erreicht gegenwärtig einen Anteil von 43,4 Prozent (plus 1,5 Prozentpunkte).

Für die Printmedien war 2008 ein durchwachsenes Jahr: Die Einnahmen der Tageszeitungen gingen um 0,9 Prozent auf 5,4 Mrd Euro zurück. Pub- likums- und Fachzeitschriften mussten sogar noch stärkere Reduzierun- gen der Bruttoeinnahmen akzeptieren. Auf Publikumszeitschriften entfie- len Werbeumsätze von 4,0 Mrd Euro - das sind 4,2 Prozent weniger als im Vorjahresvergleich. Fachzeitschriften verloren 2,6 Prozent und kamen auf 423 Mrd Euro. Die Außenwerber hingegen weisen einen Aufwärtstrend auf. Für 795 Mio Euro wurde plakatiert (plus 2,0 Prozent).

Abbildung 7: Entwicklung Media-Split, klassisch

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Rekordniveau der beworbenen Produkte

Seit dem Rekordtief im Jahr 2002, in dem nur 24.339 Unternehmen werb- lich aktiv waren, steigt die Zahl der Werbungtreibenden in Deutschland kontinuierlich. Insgesamt waren 2008 34.681 Unternehmen und damit 1.827 mehr als im Vorjahr durch Werbung präsent. Dabei erreichte die Anzahl beworbener Produkte mit 76.483 einen neuen Höchststand (2007: 72.030). Seit 1990 entwickelt sich die Anzahl der Produkte, die im Fernsehen beworben werden, im Vergleich zu den anderen Medien am dynamischsten (vgl. Abbildung 8).

Abbildung 8: Steigerung der beworbenen Produkte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ernährung mit gr öß ter Werbepower Die höchsten Ausgaben für Fernsehwerbung haben erneut Unternehmen aus der Ernährungsbranche getätigt (vgl. Abbildung 9). Insgesamt gaben sie 1,6 Mrd Euro für TV-Werbung aus. Insbesondere Süßwarenhersteller wie Ferrero und Merci sorgten für das hohe Werbevolumen. Ferrero rührte auch 2008 die Werbetrommel besonders kräftig. Nachdem bereits im Vor- jahr der Aufwand stark erhöht wurde, legte der Werbeaufwand im abgelau- fenen Jahr noch einmal zu: Um 22 Prozent auf 327 Mio Euro — damit wird der zweite Platz im Ranking erfolgreich verteidigt. Zwei Drittel der 15 größ- ten TV-Werbungtreibenden weisen hohe Zuwachsraten auf. Die höchste prozentuale Steigerungsrate wurde dabei von Renault erzielt. Das ist be- sonders bemerkenswert, da der französische Autohersteller antizyklisches Werbeverhalten demonstriert und damit auch belohnt wird: Renault konn- te, trotz allgemeinen Negativ-Trends, bei den Neuzulassungen für 2008 um knapp fünf Prozent zulegen und schob sich damit unter den Impor- teursmarken nach vorne.

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¹ Unternehmerische Tätigkeiten werden erst nach der Handelsregistereintragung (geplant am 01.01.2010) aufgenommen.

² Das Briefing enthält Informationen über alle erforderlichen Sachverhalte, die eine Wer- beagentur benötigt, um einen Auftrag ausführen zu können.

³ Ein Muster-Briefing unserer Agentur, das immer gemeinsam mit dem Auftraggeber er- arbeitet wird, findet sich in Anlage 1.

⁴ Beim Pitch konkurrieren mehrere Agenturen um den Etat eines Kunden. Eine Vergütung der Agenturen ist gesetzlich nicht vorgeschrieben. Vgl. auch Anlage 2.

⁵ Incentives werden von Fall zu Fall gewährt, z.B. eine Reise zu einer Preisverleihung.