Critical Incident Reporting System (CIRS). Hintergründe und eine mögliche Implementierungsstrategie

Gliederung

Einleitung:

Hintergrund :

Phasen der Implementierung:

Ausblick:

Fazit:

Literatur:

1. Einleitung

Die zehnthäufigsten Todesursache in Deutschland beruht auf Fehlern in der Medizin (Rall et al. 2006:9). Die Häufigkeit von Behandlungsfehlervorwürfen liegt nach Schätzungen des Robert Koch Instituts (RKI) bei etwa 40.000 Fällen pro Jahr. Die Anzahl der nachgewiesenen Behandlungsfehler liegt bei etwa 12.000 Fällen pro Jahr (Hansis und Hart 2001:6f.). Im Rahmen von Risikomanagement in deutschen Krankenhäusern erscheint es immer wichtiger die Patientensicherheit und damit die Behandlungsqualität zu garantieren bzw. zu erhöhen. Ein Anstieg von Haftpflichtansprüchen an die Ärzteschaft ist ein Indiz dafür, dass Patienten sensibler auf das Thema Fehler in der medizinischen Versorgung reagieren und immer häufiger versuchen Schadensersatzansprüche zu stellen. Das oberste Ziel vom Critical Incident Reporting System (CIRS) liegt jedoch primär in einer angestrebten Steigerung der Patientensicherheit und nicht im Vermeiden von Schadensersatzansprüchen an das Krankenhaus (Schrappe 2006:198).

In dieser Arbeit sollen Hintergründe zur Philosophie von CIRS sowie eine mögliche Implementierungsstrategie in Krankenhäuser beruhend auf einer Vorschlagsliste des Bündnis Patientensicherheit e.V. diskutiert werden. Außerdem soll ein Ausblick in zukünftige Weiterentwicklungsmöglichkeiten von CIRS gegeben werden.

2. Hintergrund

Die Philosophie von CIRS beruht unter anderem auf den Ergebnissen der Forschungsarbeiten von H.W. Heinrich. Heinrich fand bei seinen Untersuchungen zu Arbeitsunfällen heraus, dass ein zahlenmäßiger Zusammenhang zwischen Unfällen und Beinahe- Unfällen besteht. Auf eine bestimmte Zahl von Beinahe- Unfällen fällt eine bestimmte Zahl von Unfällen mit Verletzungen oder Sachbeschädigungen (Köbberling 2007:3). Will man also die Anzahl der Unfälle mit gesundheitlichen oder finanziellen Schäden reduzieren, so muss versucht werden, die Anzahl der Beinaheunfälle zu reduzieren. Diese Erkenntnis hat sich in der Ölbohrindustrie oder in der Flugzeugindustrie durchgesetzt, da man es sich in diesen Bereichen nicht erlauben kann erst aus Unfällen zu lernen, da z.B. Unfälle im Flugverkehr gleichbedeutend mit einer hohen Zahl von Toten und Verletzten sind. So ging man in diesem Bereich dazu über, eine strukturierte Erfassung von Beinahezwischenfällen zu initiieren um so die Zahl der Unfälle zu reduzieren. Nun gilt es die Erfahrungen, die in diesen Bereichen gesammelt wurden auf den medizinischen Bereich anzuwenden. Das Critical Incidence Reporting System beruht auf der Erkenntnis, dass „(…) harmlose Fehler oder Beinahezwischenfälle erfasst werden sollten, um daraus Vermeidungsstrategien für die Zukunft abzuleiten.“ (Köbberling 2008:1)

CIRS spielt hier im Rahmen von Risikomanagement neben der Bearbeitung von bereits eingetretenen Schäden und diversen Fortbildungen und Schulungen für Krankenhauspersonal eine wichtige Rolle zur Steigerung der Patientensicherheit (Köbberling 2004:2). Dennoch ist eine Implementierung von CIRS im Klinikalltag mit Herausforderungen und Schwierigkeiten verbunden. Es müssen strukturelle Vorraussetzungen und eine klare Implementierungsstrategie geschaffen werden, damit CIRS erfolgreich und effektiv funktionieren kann. Die wichtigste Grundvoraussetzung für die Implementierung von CIRS in den medizinischen Alltag ist die Auseinandersetzung mit der herrschenden Fehlerkultur in der Medizin bzw. in dem Krankenhaus, in dem CIRS eingesetzt werden soll. Sehr häufig kommt es im klinischen Alltag vor, dass das Begehen eines Fehlers mit einer persönlichen Schuld gleichgesetzt wird. In einer solchen culture of blame wird es versäumt das Augenmerk auf die Ursachen eines Fehlers zu richten. Stattdessen wird versucht einen Schuldigen zu finden (Rall et al.: 2006:10). Das Ausmachen und die Bestrafung eines Schuldigen wird jedoch nicht dazu führen, dass jemand anderes den gleichen Fehler nicht noch einmal begeht (Kohn et. al: 2000:49). Erkenntnisse aus der Industrie zeigen außerdem, dass die Ursache für einen Fehler selten bei einer einzelnen Person liegt. Vielmehr handelt es sich um das Zusammentreffen mehrerer Faktoren, die im Resultat zu einem Fehler führen (Rall et al.:2006:10, Köbberling 2004:5). Deshalb ist es kontraproduktiv und irreführend an der Vorstellung oder an der Gewohnheit zu verharren, dass zu jedem Fehler ein Schuldiger gehört. Außerdem sei darauf hingewiesen, dass das Begehen eines Fehlers auch eine Tätigkeit des Unterlassens, also das Nichttun, beinhalten kann (Rall et al. 2006:11). Koebberling (2008:2) unterscheidet zwei Arten von Fehlerkulturen. Eine Fehlerkultur vom Typ A beschreibt die Philosophie der Schuldfrage und der sanktion, die im vorherigen beschrieben wurde. Wünschenswert und dringend notwendig für eine sinnvolle Anwendung von CIRS ist jedoch eine Umgangskultur im Sinne des Fehlertyps B. Dieser Fehlertyp beschreibt einen Zustand, in dem Fehler akzeptiert werden, in dem Transparenz herrscht und in dem Fehler vor allem unter dem wichtigen Hauptaspekt betrachtet werden, dass alles im positiven Sinne dafür getan wird, dass sie möglichst nicht noch einmal gemacht werden. Fehler werden bei diesem Fehlertypus als etwas völlig Normales angesehen.

„ Wir müssen also lernen, mit Fehlern positiv umzugehen und Fehlerfreundlichkeit als Teil einer Organisationskultur zu etablieren“ (Rall et al. 2006:12)

Ziel vor einer Implementierung von CIRS muss es sein, eine Fehlerkultur vom Typ B zu initiieren. Dies kann jedoch nicht auf Knopfdruck geschehen. Jedoch scheint die Vermutung nahe zu liegen, dass zumindest solche Krankenhäuser, die CIRS implementieren wollen, sich schon mit der Thematik der Fehlerkultur auseinandergesetzt haben. Somit wäre die Implementierung von CIRS die Folge einer bereits vorher stattgefundenen Diskussion um die eigene Fehlerkultur. Allerdings muss trotzdem beachtet werden, dass sich jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin persönlich mit diesem Thema auseinandersetzen muss (Köbberling 2007:8). Das Krankenhaus als Makroorganismus kann die Philosophie eines positiven Umgangs mit Fehlern nur leben, wenn jeder Mitarbeiter als Mikroorganismus auch diese Fehlerkultur verstanden, verinnerlicht und akzeptiert hat.

3. Phasen der Implementierung

Das Aktionsbündnis Patientensicherheit schlägt sieben Schritte zu einer erfolgreichen Einführung von CIRS in Krankenhäusern vor (Cartes und Hart 2006):

1. Entscheidungsphase
2. Planungsphase
3. CIRS- Einführung
4. Umsetzung von Evaluation und Auswertung
5. Organisation von Verbesserungsmaßnahmen im Risikomanagement
6. Umgang mit Rückmeldungen
7. Evaluierung der ersten Erfahrungen mit CIRS

In Phase 1 geht es unter anderem darum zu prüfen, inwieweit personelle und finanzielle Kapazitäten vorhanden oder notwendig sind um eine Implementierung von CIRS sinnvoll erscheinen zu lassen. Es sollte überprüft werden, auf welche Bereiche des Krankenhauses CIRS angewendet werden soll. Es sollte auf jeden Fall noch einmal vergegenwärtigt werden, welche Schwächen und welche Stärken CIRS auszeichnet und wie CIRS in die Organisationsstrukturen des Krankenhauses eingebettet werden kann. Außerdem sollte man sich klar machen, dass CIRS als Teil eines umfassenden Risikomanagements nicht umsonst zu haben ist, da alle mit CIRS verbundenen Kosten aus dem Krankenhausetat finanziert werden müssen. Jedoch sollte auch bedacht werden, dass langfristig eine Kosteneinsparung durch eine Reduzierung von Fehlern zu erwarten ist. Aus diesem Grunde empfehlen Rall et al (2006:17) die Gründung eines „Patientensicherheits- Veränderungsbudgets“. Hierbei handelt es sich tatsächlich um finanzielle Mittel, die die Geschäftsleitung eines Krankenhauses in der festen Überzeugung zur Verfügung stellt, dass eben diese Mittel mittel- und langfristig durch den Erfolg von CIRS wieder eingespart werden können. Rall et al. beobachten in diesem Zusammenhang ebenfalls die Bereitschaft von Haftpflichtversicherern moderatere Prämienerhöhungen anzubieten.

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