Möglichkeiten und Grenzen des Cross-Selling im Privatkundengeschäft

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

1. Einleitung

2. Cross-Selling im Privatkundengeschäft
2.1 Grundvoraussetzungen für erfolgreiches Cross-Selling
2.2 Möglichkeiten einer Umsetzung von Cross-Selling im Kundengespräch
2.2.1 Anwendung von Cross-Selling beim Produktansatz
2.2.2 Anwendung von Cross-Selling beim Teilbedarfsansatz
2.2.3 Anwendung von Cross-Selling beim Gesamtbedarfsansatz
2.3 Grenzen des Cross-Selling

3. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Zielgruppen am Privatkundenmarkt

Abbildung 2: Strategieansätze und Verkaufsmethoden

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Anlageberatung einer Bank unterliegt seit mehreren Jahrzehnten einem rasanten Wandel. In Deutschland begann der Strukturwandel im Bankenbereich in den 70er Jahren und ist seitdem einem ständigen Veränderungsprozess unterworfen. Im Zuge der EU-Harmonisierung und der Globalisierung müssen sich mittlerweile deutsche Kreditinstitute mit europäischen oder sogar internationalen Banken messen.

Für deutsche Kreditinstitute wird es zunehmend schwieriger Erträge zu generieren. Über einen langen Zeitraum haben Banken ihre Erträge über eine großzügige Zinsspanne erzielt. Dies ist in Zeiten eines härter werdenden internationalen Wettbewerbs nicht mehr möglich. Während der Zinsbeitrag ständig abnimmt, steigen auf der anderen Seite die Kosten. Im Kreditgeschäft wird es obendrein immer schwieriger, Kunden mit guter Bonität zu finden. Im Einlagengeschäft herrscht, gerade durch den Eintritt von Direktbanken in den Markt, ein aggressiver Kampf um Zinsen und Konditionen. Banken sind zusätzlich, im Vergleich zu den Erträgen, enormen Betriebskosten (Personalkosten, IT-Kosten) ausgesetzt.^[1]

Deutsche Banken müssen dementsprechend wesentlich ergebnisorientierter als bisher gesteuert werden, um dem internationalen Wettbewerb Stand zu halten. Aktuell entscheidet nicht mehr die Höhe der Bilanzsumme über die Zukunft der Bank, sondern ganz allein ihre Ertragskraft.

Ich möchte meine Arbeit dem Thema „Möglichkeiten und Grenzen des Cross-Selling im Privatkundengeschäft“ widmen. Cross-Selling zielt auf die Realisierung produktübergreifender Verkaufschancen bzw. auf die Erschließung von Kundenpotentialen in Geschäftsbeziehungen ab.^[2] Cross-Selling ist eine Möglichkeit, mit der die Bank im oft noch defizitären Privatkundengeschäft eine stetige Erhöhung der Ertragskraft herbeiführen kann. Ich habe mich mit diesem Thema auseinander gesetzt, da es immer wichtiger wird, Kundenpotentiale zu erkennen, zu nutzen und auszuschöpfen. Bis heute gelingt dies nur wenigen Banken.

Das Thema wurde von mir aus Sicht der Banken betrachtet. Zunächst möchte ich darstellen, dass viele Vorbereitungen nötig sind, um erfolgreich Cross-Selling betreiben zu können. Durch die vorhandene Literatur und ein Gespräch mit einer Vertriebstrainerin der GenoAkademie weiß ich, dass der Cross-Selling-Erfolg einer Bank sehr stark von den Mitarbeitern abhängt. Die Erträge einer Bank können durch ein intensives Vertriebstraining massiv erhöht werden. Ich möchte in dieser Arbeit auf drei unterschiedliche Strategieansätze, die in einer Beratung angewandt werden können, eingehen und aufzeigen, welche Möglichkeiten sich durch die unterschiedlichen Ansätze für die Bank ergeben. Abschließend möchte ich darlegen, dass dem Einsatz von Cross-Selling aber auch Grenzen gesetzt sind.

2. Cross-Selling im Privatkundengeschäft

Bereits seit den 80er Jahren bieten europäischen Großbanken ein Allfinanzdienstleistungsprogramm an, das neben den klassischen Bankdienstleistungen auch Leistungen von Bausparkassen, Fondsgesellschaften, Versicherungsgesellschaften und Immobilienmaklern umfasst. Die Gründe hierfür waren steigender Wettbewerb durch Eintritt von Non- und Near-Banks in das „klassische“ Bankgeschäft.

Auf der Kundenseite führte erhöhte Markttransparenz dazu, dass Kunden besser über das Produktangebot der einzelnen Banken informiert sind. Unsere Kunden werden anspruchsvoller, preissensitiver und kritischer. Außerdem verfügen viele Kunden mittlerweile über eine zweite oder sogar dritte Bankverbindung – die Kundenbindung ist rückläufig.

Der Einfluss von außen (z.B. Verbraucherzentralen, BGH-Urteile, neue Gesetze und Richtlinien) übt zusätzlichen Druck auf die Banken aus.

Kreditinstitute müssen dem Wettbewerbsdruck und den Einflüssen von außen Stand halten. Einer Filialbank ist dies dauerhaft nur über eine qualifizierte Beratung und Betreuung möglich. Die Kundenbindung wird durch den aktiven Einsatz von Cross-Selling stabilisiert und intensiviert. Cross-Selling bezeichnet den Verkauf zusätzlicher Produkte oder Dienstleistungen aus einer Beratung heraus. Der Berater bindet den Kunden über ein Allfinanzdienstleistungsprogramm, welches auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt ist, an die Bank. Bei erfolgreicher Umsetzung dieses Konzepts kann die Bank mit höherer Kundenzufriedenheit und damit Treue, geringerer Preisempfindlichkeit sowie Vertrauen seitens der Kunden rechnen.^[3]

2.1 Grundvoraussetzungen für erfolgreiches Cross-Selling

Um erfolgreich den Ansatz von Cross-Selling in die Beratung zu implementieren oder zu intensivieren, müssen zunächst einige Grundvoraussetzungen gegeben sein. Cross-Selling steht nicht am Anfang, sondern am Ende einer langen Kette von Maßnahmen zum nachhaltigen Management der Kundenbeziehung.^[4]

Jede Bank sollte zunächst kritisch überprüfen, ob die optimalen Voraussetzungen bzw. Strukturen für einen produktübergreifenden Vertrieb gegeben sind. Auf die wichtigsten Voraussetzungen möchte ich hier zunächst eingehen.

Die Bank muss Ziele definiert haben. Dementsprechend muss auch eine Strategie zur Realisierung dieser Ziele vorliegen. Eine Strategie ist ein langfristiger Verhaltensplan, welcher dann mit Hilfe von operativen Maßnahmen umgesetzt wird.^[5]

Es ist außerdem von großer Bedeutung, die Organisation der Bank auf den Prüfstand zu stellen. Viele Organisationsstrukturen sind heute nicht mehr zeitgemäß und behindern den Vertrieb. Generell sollte sich eine Bank durch flache Hierarchien und verkürzte Entscheidungswege auszeichnen. Berater müssen mit entsprechenden Kompetenzen ausgestattet sein. Dadurch wird die Flexibilität und Erfolgsverantwortung sowie die Servicequalität verbessert.^[6]

Die Bank benötigt zur Steuerung und Messung des Erfolgs ein modernes Bank-Controlling. Mit dem Vertriebsmitarbeiter müssen klare Verkaufsziele vereinbart werden. Zielvereinbarungen sind im Rahmen eines Teamziels oder im Rahmen von Einzelvereinbarungen möglich. Das Controlling kann durch Auswertungen von Verkaufszahlen ein sehr gutes Bild über das Verhalten des Betreuers und dessen Effizienz erzeugen. Beispielsweise kann ausgewertet werden, wie viele Produkte in einem Gespräch verkauft werden (Cross-Selling-Quote) und wie viel Ertrag der Berater in einem Gespräch generiert.

Die Vielfalt der Vertriebswege hat in den letzten Jahrzehnten zugenommen. Prognosen zufolge entscheiden sich im Jahr 2010 rund 50-60 Prozent der Kunden für den Multikanal als Vertriebsweg für ihre privaten Bankgeschäfte.^[7] Kunden wählen je nach dem zu tätigem Geschäft einen anderen Vertriebsweg. Die Bank sollte überprüfen, über welche Vertriebskanäle Cross-Selling angeboten werden soll. Ein produktübergreifender Verkauf kann über mehrere Vertriebswege erfolgen, z.B. Beratung in der Filiale, mobiler Außendienst oder durch ein Call-Center am Telefon.

Daten aus Kundendateien, Erkenntnisse aus den Kundengesprächen sowie Ergebnisse aus Kundenbefragungen müssen gesammelt und in einer leistungsfähigen Datenbank gespeichert werden. Ein modernes Data-Based-Marketing wird für Banken aufgrund des steigenden Wettbewerbs unerlässlich. Das Kreditinstitut kann mit wertvollen Informationen seitens der Kunden bestehende Kundensegmente auf den Prüfstand stellen, neue Cluster bilden, Kundentreue und Kaufwahrscheinlichkeiten auswerten.^[8] Darauf aufbauend können Kundenpotentialanalysen durchgeführt werden.

Die Gesamtheit der Privatkunden sollte in zwei bis drei unterschiedliche Gruppen aufgeteilt werden. In einer modernen Bank existieren zwei organisatorisch getrennte Banken: die Retail-Bank und die Private Bank. Die Retail-Bank kümmert sich um den Mengenkunden und bietet ausschließlich standardisierte Produkte innerhalb einer straffen Produktpalette an. Oft werden Produkte innerhalb einer Hausmeinung verkauft. Bei vermögenden Kunden oder Private-Banking-Kunden wird das Angebot spezifischer. Der Kunde erhält individuelle Problemlösungen.^[9]

[...]

^[1] Vgl. U. C. Swoboda, Retail-Banking und Private Banking, 3. Auflage, Frankfurt/Main 2004, S. 38 ff.

^[2] Vgl. H. Schäfer, Die Erschließung von Kundenpotentialen durch Cross-Selling - Erfolgsfaktoren für ein produktübergreifendes Beziehungsmanagement, Wiesbaden 2002, S. 1

^[3] Vgl. H. Klöppelt, Euro-Bankmarketing Strategien im Privatkundengeschäft, Wiesbaden 1994, S. 255

^[4] Vgl. Schmidt, M. u. Kläver, M., Cross-Selling im Finanzdienstleistungssektor – Erfolgsbedingungen für wertorientiertes Kundenbeziehungsmanagement, in: Fischer, M. (Hrsg.), Handbuch Wertmanagement in Banken und Versicherungen, Wiesbaden 2004, S. 511

^[5] Vgl. U. C. Swoboda, Retail-Banking und Private Banking, 3. Auflage, Frankfurt/Main 2004, S. 104 ff.

^[6] Vgl. S. Popp, Strukturwandel bei Banken Shareholder-Value-Strategien von Sparkassen & Genossenschaftsbanken, 2. Auflage, Berlin 2001, S. 17

^[7] Vgl. H.-J. Platzek, Vertriebsoptimierung im Privatkundengeschäft der Dresdner Bank, in: M. Spreiter (Hrsg.), Vertriebsoptimierung in Banken: Konzepte und Praxisbeispiele, Wiesbaden 2000, S. 27

^[8] Vgl. U. C. Swoboda, Retail-Banking und Private Banking, 3. Auflage, Frankfurt/Main 2004, S. 138 ff.

^[9] Vgl. U. C. Swoboda, Retail-Banking und Private Banking, 3. Auflage, Frankfurt/Main 2004, S. 138 ff.