Risikocontrolling in Öffentlichen Theatern

Gliederung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

2. Darstellung des Risikocontrolling
2.1 Einordnung des Risikocontrolling in das Controlling
2.2 Einführung des Risikocontrolling
2.3 Anwendung des Risikocontrolling

3. Besonderheiten öffentlicher Unternehmen
3.1 Theater als öffentliche Unternehmen
3.2 Gründe für die Finanzierungskrise Öffentlicher Theater

4. Identifikation und Erfassung von Risiken
4.1 Das Finanzierungssystem und die sich daraus ergebenen Risiken
4.2 Weitere Chancen und Risiken in Theatern

5. Übertragbarkeit des Risikocontrolling in die Theaterpraxis
5.1 Rechnungswesen als Vorraussetzung für Risikocontrolling
5.2 Gesetzliche Notwendigkeit des Risikocontrolling in Theatern
5.3 Eingliederung des Risikocontrolling in den Risiko-Management-Prozess

6. Instrumente des Risikocontrolling
6.1 Erfassungsinstrumente des Risikocontrolling
6.2 Value at Risk als Bewertungsinstrument

7. Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Almstedt, Matthias: Ganzheitliches computerbasiertes Controlling im öffentlichen Theater. Konzeption und prototypische Implementierung eines Controlling-Informationssystems auf der Basis einer Analyse des öffentlichen Theaters, Göttingen 1999.

Beutling, Lutz: Controlling in Kulturbetrieben am Beispiel Theater. Grundlagen für ein Management zur betriebswirtschaftlichen Steuerung, Hagen 1993.

Burger, Anton; Buchhart, Anton: Risikocontrolling, München, Wien 2002.

Mühlenkamp, Holger: Öffentliche Unternehmen. Einführung unter Berücksichtigung betriebswirtschaftlicher, volkswirtschaftlicher und rechtlicher Aspekte, München 1994.

Pollanz, Markus: Konzeptionelle Überlegungen zur Einrichtung und Prüfung eines Risikomanagementsystems – Droht eine Megaerwartungslücke?, in: DB 1999a.

Ricken, Kerstin: Risikomanagement für Fernsehunternehmen. Mögliche Strategien für Vollprogrammanbieter, Arbeitspapiere des Instituts für Rundfunkökonomie an der Universität zu Köln, Heft138, Köln 2000.

(Download: http://www.rundfunkoekonomie.uni-koeln.de [Stand: 15.07.2002]

Schugk, Michael: Betriebswirtschaftliches Management öffentlicher Theater und Kulturorchester, Wiesbaden 1996.

Vogler, Matthias; Gundert, Mario: Einführung von Risikomanagementsystemen, in: DB 1998, S.2377 – 2383.

Weber, Jürgen; Weißenberger, Emil; Liekweg, Anne: Risk Tracking and Reporting. Unternehmerisches Chancen- und Risikomanagement nach dem KonTraG , Koblenz 2000.

Wegner, Manfred: Musikkultur und Geld - ein unlösbares Dilemma?

http://www.miz.org/musikforum/mftxt/mufo9515.htm [Stand: 25.09.2002]

Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 1996.

1. Einleitung

Im Gegensatz zu marktwirtschaftlich orientierten Betrieben, die ausschließlich auf Gewinnerzielung ausgerichtet sind, wird bei öffentlichen Theatern der künstlerische Erfolg als Hauptziel angesehen. Jedoch unterliegt der Sektor der öffentlichen Theaterbetriebe seit Jahrzehnten ganz offensichtlich einer chronischen Finanzierungsproblematik.^[1] Es wird daher untersucht, ob und inwieweit das Risikocontrolling, das inzwischen ein unverzichtbarer Bestandteil der Führung moderner Wirtschaftsunternehmen ist, auch in Kulturbetrieben als Steuerungsinstrument für die Wirtschaftlichkeit eingesetzt werden kann. Mit der Vorgabe, dass Risikocontrolling für Theater einen Beitrag zur Bewältigung der aktuellen Probleme leisten kann, sollen im Rahmen dieser Arbeit Aufgaben und dafür geeignete Instrumente aufgezeigt werden. Ausgangspunkt und zentrales Thema dieser Arbeit ist das Risikocontrolling, deshalb wird es zuerst erläutert und dann versucht Ansätze, Prozesse und Instrumente des Risikocontrolling in privatwirtschaftlichen Unternehmen auf die im folgenden erläuterten Besonderheiten der wirtschaftlichen Situation der öffentlichen Theater zu übertragen.

2. Darstellung des Risikocontrolling

2.1 Einordnung des Risikocontrolling in das Controlling

Trotzdem über Begriff, Inhalt und Erfolg des Controlling in Theorie und Praxis nach wie vor unterschiedliche Auffassungen bestehen, stimmen die meisten Autoren darin überein, dass sich Controlling hauptsächlich mit Planung, Kontrolle und der Informationsversorgung beschäftigt. Planung bedeutet Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen, da sie zukunftsbezogen und der Eintritt von Ereignissen nicht mit einhundertprozentiger Sicherheit vorhergesagt werden kann. Unwägbarkeiten und Unsicherheiten sind Risiken welche, verbunden mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit, die Erreichung von Unternehmenszielen gefährden. Die Ursache dieser Risiken entsteht durch unvollkommene Informationen, mit der Auswirkung der Verfehlung unternehmerischer Ziele.^[2] Ziel des Risikocontrolling ist es Risiken zu identifizieren und die Unternehmensführung bei Planung Steuerung und Kontrolle dieser zu unterstützen.^[3] Ist die Risikoposition des Unternehmens erfasst, stellt Risikocontrolling zweckmäßige Methoden zur Erfassung und Bewertung für ein koordiniertes Handeln der Führungsteilsysteme bereit. Wie mit den Risiken umgegangen wird, liegt weiterhin in der Entscheidung der Unternehmensführung. Die unternehmerische Entscheidungsfreiheit soll also durch das Risikocontrolling nicht eingeschränkt werden, sondern sollte lediglich bei der Wahrnehmung von risikobehafteten Ertragschancen und der Vermeidung von Verlustrisiken unterstützen. Somit ist Risikocontrolling als ein führungsunterstützendes Instrument anzusehen.^[4] Ziel ist es unter anderem Risiken zu analysieren und zu steuern. Aus Sicht der Steuerung sind endogene und exogene Risiken unterscheidbar. Endogene Risiken entstehen im Zusammenhang mit unternehmerischen Entscheidungen, exogene Risiken sind nicht vom Entscheidungsträger beeinflussbar und demnach nicht zu steuern. Zu den endogenen Risiken gehören z.B. solche der Finanz- und Leistungswirtschaft, zu den exogenen Naturereignisse und politische Unwägbarkeiten. Das Ziel einer Unternehmung ist es, ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen. Nun kann aber die erreichte Istgröße von der geplanten Sollgröße sowohl positiv, als auch negativ abweichen. Hieraus erklärt sich der enge und der weite Risikobegriff. Die enge Sicht des Risikos betrachtet nur die Möglichkeit einer negativen Abweichung, wobei die weite Sicht auch eine positive Abweichung mit einschließt, hier also auch Chancen berücksichtigt werden.^[5] „Dem engen Risikobegriff liegt damit ein asymmetrisches, dem weiten Begriff ein symmetrisches Risikoverständnis zugrunde.“^[6]

2.2 Einführung des Risikocontrolling

Um Risikocontrolling erfolgreich in eine Unternehmung einzuführen, bedarf es einer breiten Akzeptanz bei den betroffenen Unternehmenseinheiten. Auch die Einführung des Risikocontrolling ist natürlich mit Kosten verbunden, sie sind abhängig vom Umfang (EDV)-technischer, organisatorischer und personeller Maßnahmen. Dabei ist von entscheidender Wichtigkeit, ob das Risikocontrolling in bestehende Organisationseinheiten und –abläufe integriert wird.^[7] Um diese entstehenden Kosten zu decken müssen entsprechende Ressourcen von der Unternehmensführung bereitgestellt werden. Im Rahmen der Einführung ist somit eine grundlegende Akzeptanz der Notwendigkeit von Risikocontrolling Vorraussetzung. Je nach Risikopräferenzen und –verständnis wird nach Erreichen der notwendigen Akzeptanz das Risikocontrolling ausgestaltet. Hierfür sind aber erst grundlegende Kenntnisse über die Risiken und ihr Ausmaß erforderlich, um Informationsbedürfnisse zu entwickeln, die mit entsprechenden Systemen abzudecken sind. Die Aufgabe der Schaffung grundlegender Akzeptanz kann dem Controlling zugeordnet werden. Selbst effizient produzierte Leistungen und Informationen des Risikocontrolling leisten keinen Zielbeitrag, wenn diese von der Unternehmensführung nicht entsprechend genutzt werden. Hier wird die Notwendigkeit der Akzeptanz auf strategische Ebene deutlich. Um Effektivität, aber auch Effizienz insbesondere bei der Umsetzung der Systeme und Anwendung der Instrumente sicherzustellen, ist ebenfalls auf Akzeptanz in der operativen Ebene zu achten. Es ist daher Aufgabe Risikocontrolling nicht als lästige Pflicht, sondern als Optimierungschance bei der Leistungserstellung und –verwertung im Unternehmen zu begreifen.^[8] Die Schaffung von Akzeptanz stellt gerade in öffentlich rechtlichen Theatern eine große Aufgabe dar, da hier sowohl in strategischer, als auch in operativer Ebene wirtschaftliches Denken oft schlecht ausgeprägt ist. Besonders bei Künstlern dürfte es sich schwierig gestalten Vorurteile gegenüber Risikocontrolling abzubauen, da sie eine Einschränkung ihrer künstlerischen Freiheit befürchten. Hier muss vermittelt werden, dass sich Wirtschaftlichkeit und Kunst nicht gegenseitig ausschließen müssen, sondern aufeinander abgestimmt werden können.

2.3 Anwendung des Risikocontrolling

Im Zuge spektakulärer Insolvenzen von Großunternehmen in Deutschland wurde 1998 das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich(KonTraG) erlassen. Grundlage dieses Gesetzes ist der asymmetrischen Risikobegriff im Sinne der Existenzgefährdung. Es stellt erstmals explizit die Anforderungen an Aktiengesellschaften, ein Risikomanagement bzw. –controlling einzurichten.^[9] „So bestimmt §91 Abs.2 AktG, dass die Unternehmensführung entsprechende Maßnahmen einzuleiten hat, welche unternehmensgefährdende Entwicklungen bzw. Risiken, die wesentliche Nachteile auf die Ertragslage und das Unternehmensvermögen verursachen, in einem frühen Stadium erkennen lassen.“^[10] Trotzdem sich diese Forderung an Aktiengesellschaften richtet, ist diese Forderung auch für andere Kapitalgesellschaften und Nicht-Kapitalgesellschaften sinnvoll und wird auf diese ausstrahlen.^[11] Das Risikocontrolling ist in den verschiedenen Branchen als unterschiedlich bedeutsam und dementsprechend verschieden ausgeprägt anzusehen. In Finanzdienstleistungsunternehmen sind finanzielle Risiken direkt ersichtlich sind, während in Unternehmen mit primär nicht-finanziellen Geschäftstätigkeiten die finanziellen Risiken erst indirekt aus realwirtschaftlichen Vorgängen entstehen. So ist es auch zu erklären, dass Risikocontrolling eine starke Prägung durch das Banken- und Versicherungsgeschäft aufzeigt.^[12]

[...]

^[1] Vgl. Schugk (1996), S.1.

^[2] Vgl. Burger/Buchhart (2002), S.1.

^[3] Vgl. Pollanz (1999), S.398.

^[4] Vgl. Burger/Buchhart (2002), S.16.

^[5] Vgl. Burger/Buchhart (2002), S.3.

^[6] Burger/Buchhart (2002), S.3.

^[7] Vgl. Burger/Buchhart (2002), S.19.

^[8] Vgl. Burger/Buchhart (2002), S.21

^[9] Vgl. Burger/Buchhart (2002), S.7.

^[10] Burger/Buchhart (2002), S.7.

^[11] Vgl. Burger/Buchhart (2002), S.8.

^[12] Vgl. Burger/Buchhart (2002), S.9.