Balance Scorecard als Banken-Controlling-Instrument


Diplomarbeit, 2007

56 Seiten, Note: 2,0

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel der Arbeit
1.3. Vorgehensweise bzw. Aufbau der Arbeit

2. Die Balanced Scorecard
2.1. Kennzahlensysteme
2.2. Die BSC als Kennzahlensystem
2.3. Die BSC als Managementsystem
2.4. Die Elemente der BSC
2.4.1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.4.2. Die Kundenperspektive
2.4.3. Die interne Prozessperspektive
2.4.4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive
2.4.5. Weitere Perspektiven
2.5. Die verschiedenen Ansätze der BSC

3. Banken-Controlling
3.1. Aufgaben, Instrumente und Organisation des Controlling
3.2. Was erfolgreiche Banken von weniger erfolgreichen unterscheidet
3.3. Die Einbindung des Controllings in die Strukturorganisation von Finanzinstituten
3.4. Entwicklungsstand des Banken-Controlling

4. Entwicklung einer BSC für das Bankengeschäft
4.1. Grundlagen
4.2. Entwurf einer BSC
4.2.1. Von der Strategie zu den strategischen Zielen der BSC
4.2.2. Kennzahlen und darauf gerichtete Maßnahmen zur Operationalisierung der strategischen Ziele
4.3. Probleme bei der Erstellung der BSC

5. Implementierung einer BSC
5.1. Voraussetzungen einer erfolgreichen Strategieimplementierung mit Hilfe der BSC
5.2. Implementierungsvorschlag von Kaplan und Norton
5.3. 5 Phasen-Modell zur Implementierung der BSC nach Horváth&Partner
5.4. Realisierung einer BSC mittels innovativer Informations- Technologien
5.5. Einbindung der BSC in Anreizsysteme
5.6. Probleme beim Umsetzen und Betrieb der BSC
5.7. Folgeentwicklungen nach Einführung der BSC

6. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturübersicht

Anhang

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Ausgewogenheit der Perspektiven einer BSC

Abbildung 2: Grundkonzeption der Balanced Scorecard

Abbildung 3: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 4: Ursache-Wirkungs-Kette in der BSC

Abbildung 5: strategisches vs. operatives Controlling

Abbildung 6: erarbeitetes Konzept einer Balanced Scorecard für das Bankengewerbe

Abbildung 7: Scorecardentwurf für die Finanzperspektive

Abbildung 8: Scorecardentwurf für die Risikoperspektive

Abbildung 9: Scorecardentwurf für die Kundenperspektive

Abbildung 10: Scorecardentwurf für die Prozessperspektive

Abbildung 11: Scorecardentwurf für die Lern- und Entwicklungsperspektive

Abbildung 12: Schritte des Horváth-Modells

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. EINLEITUNG

1.1 Problemstellung

Banken befinden sich heute in einem sich rasch verändernden Wettbewerbsumfeld. Hinzu kommt, dass das Bankencontrolling von Durchsetzungsproblemen geprägt ist. Regelungen und Bedingungen haben sich wegen nationaler und internationaler Deregulierungen verändert. Durch die fortschreitende Globalisierung steigt der Druck durch die Konkurrenz. Zusätzlich steigen die Kundenansprüche stetig. Die zunehmende Bedeutung der Informationstechnologien sorgt ausserdem dafür, dass die Anforderungen an das Management stark ansteigen.

Damit Banken diesen Bedingungen am Markt begegnen können, ist es sehr wichtig, die Fähigkeit zu entwickeln, sich schneller auf die variable Umwelt einzustellen. Dabei ist es notwendig nicht nur vergangenheitslastige sondern verstärkt auch nichtmonetäre, zukunftsgerichtete Kennzahlen einzusetzen bzw. auszuwerten. Strategische Erfolgsfaktoren sind zu identifizieren, die Marktorientierung ist auszubauen und die Ressourcen müssen zielgerichteter eingesetzt werden.

Eine gute Strategie allein genügt nicht, sie muss auch schnell und effizient umgesetzt werden. Da allerdings fast 90 Prozent der Unternehmen an der Implementierungsphase scheitern, wird deutlich, dass gerade hier ein höchst relevantes Problem des strategischen Managements besteht.[1]

Vor diesem Hintergrund versuchten Robert S. Kaplan und David P. Norton ursprünglich ein Performance Measurement System zu entwickeln. Die daraus entstandene Balanced Scorecard[2] reifte zu einem Instrument der Strategieimplementierung, welches versucht, Schwächen klassischer Führungsinstrumente auszugleichen. Zu nennen wären vor allem, dass wie bereits erwähnt, die klassischen Kennzahlen einen unzureichenden Zukunftsfokus besitzen. Das Reporting ist sehr verworren und der Planungsprozess zu kompliziert. Auch Ursache-Wirkungsbeziehungen wurden in den gängigen Führungsinstrumenten meist keine Beachtung geschenkt.

In der Berichterstattung, den Anteilseignern und potentiellen Investoren gegenüber, müssen zusätzlich auch nicht-monetäre Messgrößen als Indikatoren für die finanzielle Leistungsfähigkeit verwendet werden.[3]

Ebenfalls ein Grund für die Suche nach einsatzfähigeren Managementsystemen war in Deutschland die Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen (KonTraG), welches Aktiengesellschaften verpflichtet, ein Früherkennungs-Risikomanagement einzuführen.[4]

1.2 Ziel der Arbeit

Diese Diplomarbeit verfolgt das Ziel, das System der BSC als modernes Controllinginstrument vorzustellen und seine Tauglichkeit für den Bankeneinsatz zu ermitteln.

Es sollen die Möglichkeiten der Ausgestaltung und Realisierung einer BSC untersucht werden wobei neben betriebswirtschaftlichen insbesondere auch organisatorische Aspekte zu berücksichtigen sind.

1.3 Vorgehensweise bzw. Aufbau der Arbeit

Die Vorstellung der BSC geschieht zunächst durch die Betrachtung der theoretischen Hintergründe und Erläuterung diverser Begrifflichkeiten.

In Kapitel 2 wird die BSC mit ihrer historischen Entwicklung, den klassischen vier Perspektiven sowie möglichen Variationen betrachtet. Dieses Kapitel erläutert auch die Gründe für die Einführung der BSC als Controlling- bzw. Managementinstrument.

Im darauf folgenden Kapitel werden das Bankencontrolling mit seinen Aufgaben und Instrumenten sowie die Anforderungen an ein modernes Controllinginstrument und der Entwicklungsstand des Bankencontrollings betrachtet.

In Kapitel vier wird eine BSC für das Bankencontrolling entwickelt und Probleme näher erläutet.

Das nächste Kapitel befasst sich mit zwei verschiedenen Implementierungsvorschlägen am Beispiel einer Bank im Firmenkundensektor.

Das sechste Kapitel zieht ein Resümee der Praxistauglichkeit der BSC beim Bankeneinsatz und fasst die Vor- und Nachteile des Konzepts sowie wesentliche Erkenntnisse zusammen.

2. DIE BALANCED SCORECARD

Kritik an traditionellen, ausschließlich finanziell orientierten Kennzahlensystemen zur Unternehmenssteuerung war für Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der Neunziger Jahre der Auslöser für die Entwicklung eines neuen Performance Measurement Systems.[5] Deshalb veröffentlichten Sie 1992 in einer Wirtschaftszeitschrift einen Artikel über den Aufbau einer BSC.[6] Diese versucht als erweitertes Kennzahlensystem, Vision und Ziele der langfristigen Unternehmensstrategie in operative Handlungen zu übersetzen. Zu diesem Zweck wird das Unternehmen mit Hilfe von Kennzahlen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. Diese unterschiedlichen Blickrichtungen sowie die Einbeziehung von finanziellen und nichtfinanziellen Faktoren sollen zu einem ausgewogenen (balanced) Kennzahlensystem führen.

Abbildung 1: Ausgewogenheit der Perspektiven einer BSC

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Lernunterlagen

Im Grundkonzept werden dabei vier Perspektiven zur Messung verwendet: die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive, sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive (vgl. hierzu folgende Abbildung).[7]

Abbildung 2: Grundkonzeption der Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 9

Mit rund 25 Kennzahlen gibt die BSC dem Management eine schnelle und umfassende Übersicht über das Unternehmen. Dabei werden die finanziellen Ergebnisse der Vergangenheit mit den nicht-monetären Faktoren der anderen Perspektiven verknüpft, welche die zukünftige finanzielle Performance des Unternehmens bestimmen. So entsteht eine ausgewogene Betrachtung des Unternehmens, in der vergangene Erfolgsfaktoren mit zukünftigen Leistungstreibern verbunden sind.[8]

2.1 Kennzahlensysteme

In Anlehnung an Reichmann können Kennzahlen wie folgt definiert werden:

„Kennzahlen werden als jene Zahlen betrachtet, die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form als Information erfassen“.[9] Kennzahlen sind aber nur eingeschränkt aussagefähig sind. Da sie von der Messgenauigkeit der Ermittlungsmethode, von stochastischen Schwankungen und unterschiedlichen Interpretationsmöglichkeite, abhängen, werden sie zu Kennzahlensystemen zusammengefasst.

Harengel definiert den Begriff Kennzahlensysteme wie folgt:„Unter Kennzahlensysteme versteht man eine Gesamtheit von Kennzahlen, die in sachlich sinnvoller Beziehung zueinander stehen und somit einen bestimmten Sachverhalt vollständig beschreiben sollen“.[10]

Es ist wichtig zu untersuchen, welche von den tausenden zur Verfügung stehenden Kennzahlen für das jeweilige Unternehmen tatsächlich von Bedeutung sind.

Ein Nachteil von Kennzahlensystemen ist, dass viele Abteilungen die Kennzahlen nur für den eigenen Bereich und ohne Zusammenhang im Unternehmen betrachten. Auch das mehrfache Nutzen gleicher Kennzahlen ist ein Grund, die klassischen Kennzahlensysteme zu optimieren.

Ein noch größerer Mangel an Kennzahlensystemen ist die Tatsache, dass die Kennzahlen finanzwirtschaftlich geprägt sind, also eher einen spätindikatorischen Charakter besitzen, was dazu führt, dass die daraus gewonnenen Erkenntnisse zu spät wahrgenommen werden, um rechtzeitig gegensteuernde Maßnahmen einleiten zu können.

Kennzahlen können nur bedingt als Hilfe zur Vermittlung der strategischen Ziele für Führungskräfte und Mitarbeiter herangezogen werden, da für deren Betrachtung der gesamtbetriebliche Zusammenhang fehlt.

Effektive Kennzahlen müssen Frühwarncharakter besitzen, um rechtzeitig auf Änderungen im Unternehmensumfeld aufmerksam machen zu können. Sie haben die Aufgabe, die Führungskräfte durch dichtere Informationen, Genauigkeit und Aktualität zu informieren und dadurch Ursachenforschung zu ermöglichen.

2.2 Die BSC als Kennzahlensystem

Die gesammelten Kennzahlen werden bei der BSC nicht, wie z.B. beim DuPont-Kennzahlensystem, kumuliert sondern getrennt betrachtet und ausgewertet.

Trotzdem ist die BSC kein Kennzahlensystem im klassischen Sinn, sondern ein Managementsystem welches zur Strategieumsetzung eingesetzt werden kann. Sie ist der Versuch, sich auf kritische Erfolgsgrößen zu konzentrieren. Bereits in der Vergangenheit wurde versucht, auch nicht monetäre Kennzahlen zu erfassen. Mit Hilfe der BSC können diese Kennzahlen aus den strategischen Zielen abgeleitet werden. Sie ist ein Kennzahlensystem, welches für jede Branche spezifisch, d.h. als Unikat entwickelt werden muss. Sie enthält sowohl vergangenheits- als auch zukunftsorientierte Kennzahlen und schließt verschiedene Planungshorizonte (kurz-, mittel- und langfristige) ein.

2.3 Die BSC als Managementsystem

Die BSC ist nicht nur eine Sammlung von verschiedenen Kennzahlen sondern hat sich zu einem Managementsystem entwickelt, welches die Strategieentwicklung und deren anschließende Einführung erleichtern soll Vor Einsatz der BSC ist in sehr vielen Unternehmen eine mangelnde Umsetzung und Kommunikation der Strategie zu beobachten was auch daran erkennbar ist, dass kein eindeutiger Zusammenhang zwischen Leistungsmessgrößen und Strategie besteht.[11] Sie soll also eine Art Bindeglied zwischen der Strategieentwicklung und ihrer Umsetzung sein. Dabei bildet das Kennzahlengerüst den Kern des Managementsystems.[12] Die strategische Zielsetzung soll in kurzfristig messbare Kennzahlen umgewandelt werden, wobei sowohl finanzielle als auch nicht-monetäre Kennzahlen gleichgewichtet und nebeneinander existieren. Weiterhin müssen extern orientierte Daten für die Strategieformulierung und -implementierung berücksichtigt werden.

Die Gültigkeitsdauer von Strategien hat sich in letzter Zeit, ausgelöst z.B. durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien rapide reduziert.[13] Eine wirkungsvolle und schnelle Strategieumsetzung ist deshalb für den Erfolg des Unternehmens von steigender Wichtigkeit.

Die BSC prüft, ob eine Strategie in einer kommunizierbaren Form im Unternehmen vorliegt und ob sich die strategischen Ziele umsetzen lassen. Außerdem führt sie zu einer Priorisierung der entwickelten Ziele.[14]

Die BSC hilft bei der Entwicklung und Formulierung der Strategie. Sie leistet anschließend Unterstützung bei der Kommunikation im gesamten Unternehmen und erleichtert es, persönliche Ziele mit der Strategie in Einklang zu bringen.

Weiterhin erleichtert die BSC den Planungs- und Zielsetzungsprozess und verknüpft die Ziele verschiedener Perspektiven miteinander.[15]

Die BSC reduziert also die Divergenzen zwischen den Strategien des Top-Managements und der Aktivitäten auf der operativen Ebene.

Kaplan und Norton machen den Vorschlag, die Umsetzung der Strategie mit Hilfe eines Regelkreises vorzunehmen.[16]

Im ersten Schritt werden die strategischen Ziele der einzelnen Geschäftseinheiten, welche von der Strategie abgeleitet werden, festgelegt. Gleichzeitig müssen Indikatoren zur Zielerreichung ausgewählt werden.

Im zweiten Schritt werden die strategischen Ziele im gesamten Unternehmen kommuniziert und deren Wichtigkeit den Angestellten verdeutlicht. Zugleich sind die Ziele mit Maßnahmen zu verknüpfen, welche den Mitarbeitern helfen, die gesteckten Ziele zu erreichen.

Im dritten Schritt werden zukünftige Zielwerte festgelegt. Dabei gewährleistet ein hoher Anspruch, dass genügend Anstrengungen unternommen werden, um die gewünschten Veränderungen auch tatsächlich herbeizuführen.

Der letzte Schritt gilt dem strategischen Feedback- und Lernprozess. Die Mitarbeiter berichten dem Management wie weit die Strategieimplementierung bereits fortgeschritten ist. Dieser Schritt dient dem Analysieren und Hinterfragen der Ergebnisse, um einen Lerneffekt zu erzielen.[17]

Abbildung 3: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Kaplan/Norton, Management, 1996, S. 77

2.4 Die Elemente der BSC

Die klassischen Kennzahlensysteme stellen die Verbindung zwischen den Handlungen im Unternehmen und den finanziellen Erfolgsgrößen, wenn auch nicht ausreichend dar. Es fehlen Bezüge in die Zukunft der Unternehmensentwicklung.[18]

Kaplan und Norton griffen unter anderem diese Kritikpunkte auf und entwarfen ein verzweigtes Kennzahlensystem mit Kennzahlen aus vier verschiedenen Perspektiven:

- Finanzperspektive
- Kundenperspektive
- Prozessperspektive
- Potenzialperspektive

Diese Perspektiven werden in der BSC gemäß den Ursache-Wirkungs-Beziehungen miteinander verknüpft und bilden die Grundlage für die Ableitung der Vision und der Strategie. Damit sollte es möglich sein, daraus klare Ziele abzuleiten, welche für relevante Interessengruppen wie Mitarbeiter, Kapitalgeber, Kunden und Lieferanten hohe Relevanz besitzen.[19]

Abbildung 4: Ursache-Wirkungskette in der BSC

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kaplan/Norton: BSC, 1997, S. 29

Ursache-Wirkungsketten stellen eine Reihe von „wenn-dann“-Aussagen dar, die über die Perspektiven der BSC hinweg abgeleitet werden. Sie zeigen die Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen den strategischen Zielen, fördern das gemeinsame Verständnis, ermöglichen ein logisches Nachvollziehen der Strategie und machen sie somit kommunizierbar. Jede Kennzahl soll ein Teil der Ketten sein, damit die Finanzziele erreicht werden (s. Abb. 7).[20]

2.4.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Für jede der Perspektiven kann eine Leitfrage formuliert werden. Für die finanzwirtschaftliche Perspektive lautet diese: „Welche Zielsetzungen leiten sich aus den finanziellen Erwartungen unserer Kapitalgeber ab?“[21]

Auf der finanzwirtschaftlichen Perspektive bauen alle anderen Perspektiven auf, sie ist also als Basis zu betrachten.

Mit ihr werden die langfristigen Unternehmensziele dargestellt. Sie kann als „Messlatte“ für den Erfolg der Strategie verstanden werden.

Vor allem die treibenden Faktoren, welche für die Erreichung der Unternehmensziele verantwortlich sind, sollten sich hier spiegeln. Dazu zählen die Kennzahlen des Ertragswachstums, der Kostensenkung und Produktivitätsverbesserung, der Vermögensverwendung, und im Bankenwesen darf auch der Faktor des Risikos auf keinen Fall außer Acht gelassen werden.[22]

Bei der Wahl der Kennzahlen ist auf eine Kombination von allgemeinen, branchenunabhängigen sowie strategiespezifischen Maßgrößen zu achten.[23]

2.4.2 Die Kundenperspektive

Die Erlöskomponente der finanzwirtschaftlichen Ziele wird von den Kunden erbracht, wodurch die Kundenperspektive ihre Bedeutung erhält. Die Leitfrage lautet hierfür: „Welche Zielsetzungen sind hinsichtlich Struktur und Anforderungen unserer Kunden zu setzen, um unsere finanziellen Ziele zu erreichen?“[24]

Es ist besonders wichtig zu erkennen, dass die Unternehmung nicht in allen Bereichen „die Beste“ sein kann, da nicht alle Segmente zur vollen Kundenzufriedenheit bedient werden können. Daher ist es ratsam, den Fokus auf die, für das eigene Vorhaben besonders relevanten Kunden- und Marktsegmente zu legen.

Die Kernkennzahl in der Kundenperspektive, also der Schlüsselfaktor in diesem Bereich ist ohne Zweifel die Kundenzufriedenheit, aus welcher sich Kundentreue und Kundenrentabilität ableiten.

Es ist zu ermitteln, auf welche Leistungen der Kunde einen besonderen Stellenwert legt. Das Auftreten der Unternehmung nach Außen ist entsprechend der Kundenanforderungen anzupassen.

Gerade im Bankengeschäft ist es nicht ohne weiteres möglich, ein Feedback von den Kunden zu erhalten.[25] Ist der Kunden mit den Bankdienstleistungen unzufrieden wird er sich einer anderen Bank zuwenden. Die Zahl der Kundenabwanderungen ist im Bankensektor folglich ein Indiz für mangelnde Kundenzufriedenheit.

2.4.3 interne Prozessperspektive

In der Perspektive der betrieblichen Prozesse lautet die Leitfrage: „Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse zu setzen, um die Oläne der Finanz- und Kundenperspektive erfüllen zu können?“[26]

Bei der internen Prozessperspektive geht es darum, die Schlüsselprozesse, also die Prozesse welche perfekt funktionieren müssen, zu identifizieren, um die Kunden zufrieden zu stellen, Kosten zu sparen und folglich auch die Ziele der Finanzperspektive zu fördern und zu unterstützen. Dieser so genannte „top-down-Prozess“ sollte aber auch die zukünftigen Prozesse im Auge behalten, so genannte Innovationsprozesse sollten sich zu einem festen Bestandteil dieser Perspektive etablieren.

Das Unternehmen muss unter Berücksichtigung der gesamten Wertschöpfungskette die Kosten-, Qualitäts-, Zeit- und Leistungseigenschaften identifizieren, welche den Verkauf von hochwertigen Produkten und Dienstleistungen gewährleisten.[27]

[...]


[1] Vgl. Welge/Al-Hambra, 1997, S. 790

[2] Nachfolgend wird der Begriff „Balanced Scorecard“ mit „BSC“ abgekürzt.

[3] Vgl. Horváth & Partner, 2000, S. 4

[4] Vgl. Horváth & Partner, 2000, S. 6

[5] Vgl. Kaplan/Norton, Work, 1993 S. 134 f.

[6] Vgl. Preißner, 2003, S. 13

[7] Vgl. Kaplan/Norton, Management, 1996, S. 75

[8] Vgl. Kaplan/Norton, Performance, 1992, S. 135f.

[9] Vgl. Reichmann, 1997, S. 19

[10] Vgl. Harengell, 2000, S. 35

[11] Vgl. Harengel, 2000, S. 71

[12] Vgl. Schiener, 2006, S. 21

[13] Vgl. Horváth & Partner, 2000, S. 3

[14] Vgl. Weber/Schäffer, BSC & Controlling, S. 45

[15] Vgl. Wiedemann, S. 17

[16] Vgl. Schiener, 2006, S.33

[17] Vgl. Schiener, 2006, S. 33

[18] Vgl. Preißner, 2003, S. 21

[19] Vgl. Greischel, 2003, S. 7

[20] Vgl. Kaplan/Norton BSC, 1997, S. 28 ff.

[21] Vgl. Horváth & Partner, 2000, S. 23

[22] Vgl. Harengel, 2000, S. 56f.

[23] Vgl. Schiener, 2006, S. 24

[24] Vgl. Horváth & Partner, 2000, S. 23

[25] Vgl. Harengel, 2000, S. 59

[26] Vgl. Horváth & Partner, 2000, S. 23

[27] Vgl. Kaplan/Norton, BSC, 1997, S. 111

Ende der Leseprobe aus 56 Seiten

Details

Titel
Balance Scorecard als Banken-Controlling-Instrument
Hochschule
Hochschule Mainz  (Fachbereich III, Wirtschaftswissenschaften)
Veranstaltung
Betriebswirtschaftslehre
Note
2,0
Jahr
2007
Seiten
56
Katalognummer
V144852
ISBN (eBook)
9783640548927
ISBN (Buch)
9783640552733
Dateigröße
1436 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balance, Scorecard, Banken-Controlling-Instrument
Arbeit zitieren
Anonym, 2007, Balance Scorecard als Banken-Controlling-Instrument, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/144852

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