Diese Arbeit widmet sich der Untersuchung und Analyse der Konzepte von Diversity und Diversity Management sowie deren praktischer Umsetzung im organisationalen Kontext. Dabei werden verschiedene Aspekte der Heterogenität beleuchtet und deren Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit von Organisationen diskutiert. Ferner wird erörtert, ob Unternehmen die Möglichkeit haben, zwischen Diversität und Homogenität unter ihren Mitarbeitern zu wählen, und welche Implikationen sich daraus ergeben. Schließlich werden die Mittel und Wege des Diversity Managements dargelegt und in den Kontext moderner Führungsmethoden eingebettet.
Die Bedeutung von Vielfalt (Diversity) in Organisationen und Gesellschaften ist in den letzten Jahrzehnten zunehmend in den Fokus gerückt. Die Dynamik einer heterogenen Belegschaft und ihre Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit sowie Innovationskraft von Unternehmen bilden einen zentralen Bestandteil dieser Diskussion. In diesem Kontext hat sich der Begriff der Diversity als umfassende Bezeichnung für das facettenreiche Zusammenspiel verschiedener Gruppen und Gesellschaften etabliert. Das Konzept des Diversity Managements, sowohl in der Forschung als auch in der Praxis, versucht, die Prozesse und Potenziale in heterogenen Gruppen zu erfassen und daraus ableitend Handlungskonzepte zu entwickeln.
Ursprünglich in den USA verwurzelt, wo bereits in den 1960er Jahren staatliche Vorgaben zur Gleichbehandlung von Mitarbeitern in Betrieben formuliert wurden, hat sich die Diskussion über Diversity rasch weiterentwickelt. Dabei wurde erkannt, dass ein affirmativer Umgang mit Minderheiten, wie er sich aus früheren gesetzlichen Vorschriften ableitete, nicht immer zielführend ist. Vielmehr lenkten ökonomische Gründe und die Globalisierung der Märkte und Unternehmen den Blick auf die Notwendigkeit, die Vielfalt der Mitarbeiter als Chance zu begreifen und aktiv zu nutzen.
Der Übergang von der traditionellen Wahrnehmung der Vielfalt als Problem hin zu ihrer Anerkennung als betriebliche Ressource wurde durch Führungskräfteinitiativen, gebündelt unter dem Konzept des Diversity Managements, vorangetrieben. Dieser Paradigmenwechsel markiert einen entscheidenden Schritt in der Entwicklung moderner Organisationsführung.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Diversity und ihr Erscheinungsbild
2.1 Begriffsbestimmung der Diversity
2.2 Gruppenphänome der Diversität
2.2.1 Befunde unter Versuchsbedingungen
2.2.2 Diversität in Betriebsbefragungen und Felduntersuchungen
2.2.3 Theorien zur Wirkung von Heterogenität in Gruppen
2.2.3.1 Theorie der sozialen Kategorisierung
2.2.3.2 Theorie der interpersonellen Ähnlichkeit/Attraktion
2.2.3.3 Information-Entscheidung-Theorie
2.2.3.4 Negative Folgen der Heterogenität in Gruppen
2.3 Von der Heterogenität zur Diversität als betriebliche Resource
3. Diversität als Problem in Organisationen - Handlungsoptionen
3.1 Die Option zwischen Diversität und Homogenität
3.2 Diversität als Anlass für ein neues Führungsparadigma
3.3 Diversity Management
3.3.1 Begriffsbestimmung Diversity Management
3.3.2 Die Implementierung des Diversity Managements
3.3.3 Hinweise für die Praxis
3.3.4 Diversity Management und moderne Führungsmethoden
3.3.5 Erreichung von Führungszielen durch Diversity Management..
3.3.6 Die Verbreitung von Diversity Management
4. Kritische Würdigung und Ausblick
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Der Einfluss einer heterogenen Mitarbeiterschaft auf die Leistungsfähigkeit und Innovationskraft von Organisationen ist in den letzten Jahrzehnten zunehmend in der Diskussion. (vgl. Süss/Kleiner 2006). In diesem Zusammenhang hat sich der Begriff der Diversity im Diskurs etabliert, um den gesamten Themenkomplex heterogen zusammengesetzter Gruppen oder Gesellschaften anzusprechen. Diversity Management als eigenes Arbeitsfeld in Forschung und Praxis versucht Vorgänge und Potentiale in heterogenen Gruppen zu beschreiben und Konsequenzen für die Anwendung daraus zu ziehen (vgl. Köhler-Braun 1999). Der folgende Text will das Thema Diversity und seine praktische Erscheinung als Führungsproblem näher bringen.
Die Ursprünge der Diversity-Diskussion sind in den USA zu finden, wo durch die speziellen gesellschaftlichen Umstände (vgl. Phinney 1996) bereits Mitte der 1960er Jahre von staatlicher Seite das Paradigma der Gleichbehandlung von Mitarbeitern in Betrieben formuliert wurde und in gesetzliche Vorschriften mündete (vgl. USA 1964, Johnsen 1965). In der akademischen Diskussion wurde dagegen bald der aus dieser Gesetzgebung abgeleitete affirmative Umgang mit Minderheiten als kontraproduktiv erkannt (vgl. Thomas/Ely 1996). Mit einer neuen Sichtweise konnte man statt dessen ökonomische Gründe zusammentragen, die ein geändertes Führungsverhalten als Antwort auf die Heterogenität der Mitarbeiter und auf die Globalisierung der Märkte und Unternehmen begründeten (vgl. Cox 1993). Zum grossen Teil geht die aktuelle Diskussion von der Notwendigkeit zur Rekrutierung fachlich kompetenter Mitarbeiter aus unter Inkaufnahme der Schaffung von “Minoritäten” in einer Organisation und die Wendung dieses traditionell als Problem verstandenen Vorgangs zum Nutzen. Diese Wendung gelingt durch Führungsmassnahmen, die als Bündel unter dem Begriff Diversity Management in die Diskussion eingeführt wurden.
Im Folgenden soll eine Einführung in die Begriffe Diversity und Diversity Management gegeben werden. Dazu wird gezeigt, wie verschiedene Autoren unterschiedliche Aspekte der Heterogenität je nach dem bearbeiteten Kontext hervorheben (vgl. Bunderson/Sutcliffe 2002). Die Konsequenzen, die sich für die Leistungsfähigkeit einer Organisation ergeben können, werden aufgewiesen und die Frage behandelt, ob ein Unternehmen die Option hat, zwischen Diversität und Homogenität unter seinen Mitarbeitern zu wählen. Schliesslich wird Diversity Management als eine mögliche Antwort auf die oben gezeigten Herausforderung einer Organisation durch eine immer vielfältiger werdende Gesellschaft angeführt und in seinen Mitteln und Umsetzungswegen beschrieben. Dabei wird Diversity Management auch in den Kontext moderner Führungsmethoden eingebettet. Schliesslich wird der erhoffte Nutzen und der Verbreitungsgrad von Diversity Management dargestellt und mit einigen Hinweisen für die Implementierung in der Praxis ergänzt.
Die Diversity Diskussion hat im deutschsprachigen Raum erst begonnen (vgl. Pircher/Schwarz-Wölzl 2005). Das Wort selbst tritt in der öffentlichen Diskussion kaum als zusammenfassender Begriff auf, sondern spiegelt sich in Einzelfacetten, die bislang noch weitgehend getrennt behandelt werden. Dies hängt mit einer teilweise langen Tradition dieser Einzelthemen wie “Familie und Beruf” oder “Chancengleichheit für Frauen am Arbeitsplatz” zusammen (vgl. Pircher/Schwarz-Wölzl 2005), so dass sich die Aufmerksamkeit auf diese Themen bislang konzentriert. Zunehmend erhalten auch andere Themen der Diversität in unserer Gesellschaft und damit in Organisationen diese Aufmerksamkeit. Aufgrund der Gemeinsamkeiten der angezeigten Massnahmen in der Mitarbeiterführung oder auch im Leben der Gesellschaft lässt sich erwarten, dass diese Themen zunehmend in dem Themenbündel Diversity zusammengefasst und erkannt werden.
2. Diversity und ihr Erscheinungsbild
2.1 Begriffsbestimmung der Diversity
Seit den späten 1950er Jahren wird systematisch untersucht, wie sich die Heterogenität von Gruppen auf deren Leistungsfähigkeit auswirkt. Insbesondere in den USA entstand sehr früh ein grosses Interesse an dieser Frage, die zunächst nur auf das blosse Zusammenwirken von Gruppenmitgliedern im allgemeinen Sinne beschränkt war. (vgl. William/O'Reilly 1998)
Cox/Blake (1991) warfen in diese Diskussion die Überlegung ein, die gewonnenen Erkenntnisse systematisch im Management von Unternehmen zu nutzen. Während Begriffe wie Heterogenität oder Inhomogenität eher negativ konnotiert sind, wurde bewusst der Begriff Diversity (vgl. Cox/Blake 1991) eingeführt, um das Augenmerk auf die Vorteile zu richten, die erwachsen können, wenn Organisationen auf die Vielfalt ihrer Mitglieder zurückgreifen. Wenn auch Diversity im Zusammenhang mit der Kultur von Gesellschaften verwendet wird (vgl. Keil 2004) so wird in dieser Arbeit nur die Implikationen für Organisationen und Unternehmen betrachtet.
Die Aussage, das Thema Diversity umfasse alles, worin sich Menschen unterscheiden oder ähneln (vgl. Wagner/Sepeheri 2000 a), wird von Aretz und Hansen (2003) detailliert, und sie setzen zugleich Diversity in den Kontext der Personalführung, indem sie definieren: “ 'Diversity' bezeichnet die Verschiedenheit, Ungleichheit, Andersartigkeit und Individualität, die durch zahlreiche Unterschiede zwischen Menschen entstehen. Die Vielfalt von individuellen Fähigkeiten, Erfahrungen, Kompetenzen und Qualifikationen der Organisationsmitglieder stellt einen Faktor der 'human resources' von Organisationen dar, der unterschiedliche unternehmerische Strategien von Flexibilisierung und kontinuierlichem Lernen möglich macht”. Eine ähnlich funktionsorientierte Sicht nehmen Thomas/Ely (1996) ein: “Diversity should be understood as the varied perspectives and approaches to work that members of different identity groups bring“. Dagegen kann Diversity auch aus der Sicht der Organisationsmitglieder berachtet werden als “differences among people that are likely to affect their acceptance, work performance, satisfaction, or progress in an organization” (vgl. Hays-Thomas 2004, S. 12). In der weiteren Verwendung des Begriffs kommt es zu einer Definition von Diversity-Typen. Diese Typisierung folgt der Überlegung, dass kontextabhängig nur bestimmte Unterschiede Relevanz haben (vgl. Keil 2003). Im Allgemeinen werden zu Gunsten einer statistischen Handhabung wenige demographische Varia- beln herangezogen, um die Zusammensetzung von Gruppen zu beschreiben. Dazu gehören z.B. die einfach erkennbaren Unterschiede Geschlecht, Alter und Rasse, sowie äusserlich nicht erkennbaren Merkmale wie Zeit der Betriebs- oder Gruppenzugehörigkeit oder persönlicher Hintergrund (vgl. Williams/O'Reilly 1998). Daneben leiten sich eine Vielzahl von Typisierungen ab, die an bestimmten Fragestellungen orientiert sind (vgl. Bunderson/Sutcliffe 2002).
Im Vorliegenden Text werden die Begriffe Heterogenität, Vielfalt oder Diversität benutzt, um die Tatsache der blossen Unterschiedlichkeit von Gruppenmitgliedern zu umschreiben. Dagegen beinhaltet der Begriff Diversity die oben aufgeführten Dimensionen.
2.2 Gruppenphänome der Diversität
Diversität ist eine Gruppeneigenschaft, die sich wegen ihrer Vielschichtigkeit kaum in einem einheitlichen und allgemeinen Mass angeben lässt. Bei spezifischen Merkmalen wie z.B. Zusammensetzung einer Gruppe nach Alter oder Nationalität lässt sich ein statistisch begründeter Index ermitteln. Eine eindeutige Vorhersage, wie sich in einer betrachteten Gruppe Diversität auswirkt, ist allein schon wegen der Mängel in der präzisen Angabe über das Mass und die Qualität der Diversität schwierig. Die Mitglieder der Gruppe sind mit der Menschen eigenen Komplexität in einer Vielzahl von Interaktionen miteinander verbunden, so dass sich das Ergebnis dieser Interaktionen ebenfalls in seiner Vielschichtigkeit nur schwer allgemein vergleichbar und präzise parametrisiert darstellen lässt. Dennoch hat man im Laufe der letzten fünf Jahrzehnte Daten und Trends erhoben, die durch Korrelation und Plausibilitätschlüsse die Wirkung von Diversität auf Teams formal beschreiben und in den wichtigsten Tendenzen vorhersagen. Empirische Daten solcher Arbeiten werden im folgenden meist aus Übersichtsartikeln und nicht aus Originalliteratur entnommen.
2.2.1 Befunde unter Versuchsbedingungen
Die am Anfang der Diskussion um Diversity stehende Hypothese, Diversität von Mitarbeitern habe spezifische Folgen für die Leistungsfähigkeit von Organisationen ist noch bei weitem nicht vollständig durch empirische Arbeiten untersucht; zudem sind diese Arbeiten aufgrund unterschiedlicher Ansätze nur bedingt vergleichbar (vgl. Thomas/Ely 1996, Bunderson/Sutcliffe 2002, Williams/O'Reilly 1998, Süss/Kleiner 2006). In Experimenten mit Gruppen wurde geprüft, inwieweit diese in der Lage sind, Aufgabenstellungen zu lösen. Es zeigte sich im wesentlichen, dass Gruppen mit heterogener Zusammensetzung in der Bewältigung der gestellten Aufgaben eine grössere Kreativität zeigten als ihre homogen zusammengesetzten Vergleichsgruppen.
2.2.2 Diversität in Betriebsbefragungen und Felduntersuchungen
Befunde, die unter Laborbedingungen erhalten wurden, stehen neben Erhebungen über die Wirkung der Heterogenität in Teams und Organisationen unter realen Bedingungen. Dazu werden Mitarbeiterbefragungen (vgl. Pircher/Schwarz-Wölzl 2005), ökonomische Kennzahlen und Befragungen von Unternehmen herangezogen (vgl. Bunderson/ Sutcliffe 2002, Williams/O'Reilly 1998). Diese Untersuchungen bewerten den Einfluss von Diversität unterschiedlich und nur teilweise positiv (vgl. Bunderson/Sutcliffe 2002, Bruch/Vogel 2004, Tomas/Ely 1996). Dies basiert m. E. auf der Tatsache, dass Leistung als Innovation (Kreativität) einerseits und “Produktion” (Ausführung bestehender Konzepte) andererseits gemessen werden kann. Während sich die Frage, ob eine heterogene Gruppe kreativer ist als eine homogene, sehr gut für experimentelle Ansätze und Spielsituationen eignet, bleibt die Antwort der Frage nach dem langfristig orientierten Produktivitätsgewinn mehr den Ergebnissen aus Felduntersuchungen Vorbehalten (vgl. Williams/O'Reilly 1998).
So liegt auch für die Praxis nahe, dass Diversität von Teams sich unterschiedlich auf die Leistungsfähigkeit auswirkt. Während sich z.B. Management Teams mit heterogener Zusammensetzung für Betriebe mit Wachstumsstrategien, Forschungslastigkeit und mit dezentraler Entscheidungsstruktur eignen (vgl. Überacker 2004, zitiert in Pircher/ Schwarz- Wölzl 2005), sind z.B. Produktionsstätten ohne eigene technische Entwicklungsbemühungen in ihrer Leistungsfähigkeit (die auf der Ausführung vorgegebener Prozesse beruht und nicht auf z.B. deren Hinterfragung) durch eine heterogene Mitarbeiterschaft erheblichen Problemen ausgesetzt (vgl. Pircher/Schwarz-Wölzl 2005). Die folgende Abbildung veranschaulicht qualitativ die unterschiedlichen Trends, denen die Innovationskraft und die “blosse Produktion” bei Zunahme der Diversität in einer Gruppe ausgesetzt sind.
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Abbildung: Wirkung der Diversität in Gruppen auf deren Leistung in Bezug auf ihre Produktion (gestrichelte Linie) im Sinne einfacher Herstellung oder Durchführung nach vorgegebenen Vorschriften und auf ihre Innovation (durchgezogene Linie). (eigene Abbildung)
2.2.3 Theorien zur Wirkung von Heterogenität in Gruppen
Die Heterogenität von Gruppen wird immer von Merkmalen ausgemacht, die von den Mitgliedern einer Gruppe als Unterschiedsmerkmale bewusst oder unbewusst wahrgenommen werden. Nur die wenigsten dieser Unterschiedsmerkmale sind aber im jeweiligen Kontext relevant und beeinflussen die Zusammenarbeit (vgl. Keil 2004). Im Wesentlichen versuchen drei Theorien zu erklären, wie es zur Erkennung und Beachtung von Unterschieden im Gruppenprozess kommt: die Theorie der sozialen Kategorisierung, die Theorie der interpersonellen Ähnlichkeit/Attraktion (vgl. Weibler/Deeg 2004) und die Information-Entscheidung-Theorie (vgl. Williams/O'Reilly 1998)
2.2.3.1 Theorie der sozialen Kategorisierung
Die Theorie der Sozialen Kategorisierung (Social Categorizing Theorie) besagt, dass ein Individuum stets versucht, sich selbst höher zu bewerten, indem es sich in vorteilhafter Weise mit anderen Individuen vergleicht (vgl. Bunderson/Sutcliffe 2002). Dies tut der Einzelne durch eine Kategorisierung der Gruppenmitglieder, auf deren Basis er eine soziale Identität mit positiver sozialer Selbstidentifikation annimmt. Zum Zweck dieser positiven Identifikation werden Merkmale gesucht, die innerhalb der Gruppe oder zwischen Gruppen attraktivitätsmindernd wirken. Triandis et al. (1994, zitiert in Williams/O'Reilly 1998) formulierten dazu “in intergroup relations people tend to use any attributes that happen to be available (or most salient) to make these categorizations, even if these attributes are trivial or explicitly random”. Personen ausserhalb der Selbstidentifikationsgruppe wird weniger Vertrauen entgegengebracht, die Andersartigkeit wird im Zuge einer Stereotypisierung und Polarisierung als Defizit wahrgenommen und beachtet. Diese Geringschätzung von Trägern “fremder” Merkmale lenkt die Kommunikation zu Personen mit bekannten, eigenen Merkmalen und führt somit zur Blockade der Kommunikation und Interaktion mit ersteren. Dieser Mechanismus wirkt in einer positiven Rückkopplung. (vgl. Williams/O'Reilly 1998)
2.2.3.2 Theorie der interpersonellen Ähnlichkeit/Attraktion
Zur Erklärung der Bildung von Gruppen bezieht sich die Theorie der interpersonellen Ähnlichkeit/Attraktion (Similarity/Attraction) darauf, dass ähnliche Erfahrungen und Parallelen in Lebensläufen dazu führen, dass Personen Meinungen und Werte teilen (vgl. Gruenfeld et al. 1996). Sie können daher sehr einfach miteinander kommunizieren und empfinden diese Gemeinsamkeiten als Bestätigung ihrer persönlichen Haltung. Umgekehrt werden Äusserungen, die andere Ansichten, Erfahrungen oder Werte offenbaren, als Infragestellung des eigenen persönlichen Hintergrundes empfunden. Pointierter ausgesprochen: während die Ähnlichkeit als Bestätigung empfunden wird, wird die Unähnlichkeit als
Bestrafung empfunden (vgl. Williams/O'Reilly 1998). Wiederum lenkt dieser Effekt die Kommunikation in Richtung der “Gleichgesinnten” und erschwert die Kommunikation mit “anders denkenden” Gruppenmitgliedern.
2.2.3.3 Information-Entscheidung-Theorie
Aus der Grundlage der Theorie der interpersonalen Ähnlichkeit/ Attraktion lässt sich in ein weiterer Mechanismus ableiten, der auf die Gruppenbildung durch Kommunikation abhebt. Unter der Voraussetzung, dass Personen mit Ähnlichkeiten leichter und bevorzugt in Gruppen kommunizieren, geht man davon aus, dass sich bei diesen Personen ein gemeinsamer Fundus an Informationen entwickelt oder schon zum Teil vorliegt. Zum anderen führt ein durch Ähnlichkeit erleichterter Zugang zu Personen ausserhalb der Gruppe zu Inkohärenzen im Team. Beide Mechanismen können die Kommunikation innerhalb der Gruppe stören. (vgl. Williams/O'Reilly 1998)
2.2.3.4 Negative Folgen der Heterogenität in Gruppen
Aus der Tatsache, dass die Kommunikation und Interaktion in Gruppen durch die Heterogenität gestört werden, ergeben sich leicht nachvollziehbare Nachteile. Mangelnde und fehlerhafte Kommunikation bergen ein grosses Konfliktpotential, das zügige Entscheidungen verhindert (vgl. Knight et al. 1999). Die Einsatzbereitschaft für die Aufgaben des Teams wird gemindert, da die unzureichende Identifikation mit der gesamten Gruppe (vgl. Tsui et al. 1992) gemeinsame Emotionen und Enthusiasmus verhindert: die für den Erfolg notwendige “organisationelle Energie” leidet unter dieser Situation (vgl. Bruch/Vogel 2004).
In der Folge dieser ersten Erscheinungen sinkt die Zufriedenheit der Mitarbeiter, was u.a. mit gesteigerter Fluktuation, Krankmeldung oder Qualitätsverlusten der Produkte und Leistungen einhergeht (vgl. Cox/Blake 1991). Einsichtigerweise sind solche Erscheinungen besonders an den Minoritätsgruppenmitgliedern zu beobachten (vgl. Tsui et al. 1992). Die Team Effectiveness mit den Kategorien Produktivität, sozialer Prozess/ Kooperation sowie Zufriedenheit der Mitglieder (vgl. Hackman 1987) kann unter dem Einfluss der Heterogenität einer Gruppe abnehmen.
2.3 Von der Heterogenität zur Diversität als betriebliche Ressource
Bei allem Potential zu Konflikten und Leistungsminderungen, die Menschen unterschiedlichen Profils in Gruppen einbringen, ist offensichtlieh, dass in der Heterogenität auch das grosse Potential der “Individualität als Ressource” (vgl. Wagner/Sepeheri 2000 b) liegt. Die experimentell unterstützte These, dass heterogene Gruppen eine grössere Kreativität entwickeln, da Assoziationen in einem grösseren Erfahrungsfundus fussen können, wurde bereits oben erwähnt. Eine heterogene Mitarbeiterschaft kann sich flexibler auf geänderte Umweltbedingungen und den organisationellen Wandel einstellen (vgl. Walton 1995). Im Besonderen gilt der letztgenannte Aspekt unter dem Gesichtspunkt, dass Unternehmen häufig Änderungen nicht als Kontinuum vornehmen, welches ein Anpassen und lernen in längerer Zeit erlaubt, sondern in kurzer Zeit mit starken Brüchen die nächste technische oder strategische Innovation vornehmen (vgl Servatius S. 32ff., Deeg 2005). Damit werden Fähigkeiten von Mitarbeitern neu gefordert, die sie zuvor nicht benötigten.
Darüber hinaus sind die Stakeholder einer Organisation heterogen zusammengesetzt. Eine Tatsache, der Firmenteams besser gerecht werden, indem sie ebenfalls eine solche Heterogenität aufweisen. Mitglieder einer Gruppe können am ehesten Bedürfnisse und Denkweisen ihrer Herkunftsgruppe antizipieren und in geschäftliche Aktivitäten umsetzen. Die Wertschätzung dieses Potentials drückt sich in dem Begriff Diversity oder Diversität aus, der den pejorativen Begriff Heterogenität in diesem Kontext ersetzt (vgl. Cox/Blake 1991).
3. Diversität als Problem in Organisationen - Handlungsoptionen
Der Diversität der Gesellschaft kann eine Organisation verschiedene Haltungen entgegensetzen. Mit gezielter Auswahl in der Rekrutierung oder in der Beförderungspolitik (gläserne Decke (vgl. Cox 1993, S. 20)) kann eine homogene Mitarbeiterschaft bzw. ein homogenes Kader geschaffen werden. Man kann die Diversität ignorieren oder man kann Diversität einfach tolerieren und versuchen die Nachteile einzudämmen. Schliesslich kann man sogar bewusst Diversität fördern (vgl. Aretz/Hansen 2003), um die bereits genannten Vorteile der Vielfalt unter den Mitarbeitern zu realisieren.
3.1 Die Option zwischen Diversität und Homogenität
Angesichts der beiden Pole Homogenität und Diversität mit ihren gegensätzlichen Wirkungen auf eine Organisation stellt sich die Frage, ob ein Unternehmen überhaupt die Wahl zwischen beiden Extremen hat bzw. ob es das unternehmensspezifisch “richtige” Mass an Diversität einstellen kann. Unbestritten sind Organisationen von ihren Akteuren gestaltbar, dem Einfluss der Gesellschaftsentwicklungen können sie sich aber nicht wirklich entziehen (vgl. Aretz/Hansen 2003). Die Entwicklung zu einer Gesellschaft der demographischen Vielfalt prägt durch den Zwang einer effizienten Personalrekrutierung unabwendbar und zunehmend die Demographie der Betriebe (vgl. Endres 2000, Ladwig et al. 2006, Coulmas 2006, Bissels et al. 2001).
Angesichts der Diversität in der Gesellschaft hat der Gesetzgeber Chancengleichheit in gesetzlichen Normen verankert. In Europa ist dies in expliziter Form relativ neu (vgl. Bundesrepublik Deutschland 2006, Europäische Union 2000 a+b), während in den USA auf Basis der Gleichstellungsgesetze bereits seit geraumer Zeit gerichtliche Prozesse mit gravierenden Urteilen zu diesem Thema geführt werden (vgl Cox 1991, S. 13).
Insofern als Gesetzesnormen moralische Vorstellungen reflektieren und auch beeinflussen, entsteht auch hierzulande der Zwang, die Firmenpolitik den Erwartungen der Stakeholder anzupassen und auf Diversity zu achten, um Handlungsfreiräume und Absätze zu sichern (vgl. KöhlerBraun 1999). Süss/Kleiner (2006) sprechen in diesem Zusammenhang von der Isomorphie, der Firmen durch den Stakeholder-Einfluss und meinen speziell, dass eine Organisation, die sich nicht mit Diversity beschäftigt, in den Augen einer diverser werdenden Gesellschaft keine Legitimation erhält, auf die sie aber existentiell angewiesen ist.
Zuletzt stellen Williams/O'Reilly (1998) fest, dass in dem Mass, wie Hierarchien verflacht werden (ein überall zu beobachtender Vorgang) die Teams, die sich zur direkten Zusammenarbeit finden, diverser in Bezug auf die Zeit der Betriebszugehörigkeit, Ausbildung oder auch Funktion werden. Weiters führen sie aus, dass der Trend zu mehr Eigenständigkeit der Mitarbeiter in modernen Führungsansätzen persönliche Profile noch stärker betont. Somit entsteht Diversität in Teams während der Ausbildung solcher modernen Strukturen (vgl. Wunderer 1992) ganz von selbst.
Resümierend kann man sagen, dass Organisationen keine Option haben sich für die Homogenität ihrer Mitglieder zu entscheiden. Allenfalls lässt sich eine gewisse Homogenität in der Führungsebene oder in begrenzten Gruppen durch Auswahl erhalten (vgl. Wagner/Sepeheri 2000 b). Angesichts der prognostizierten Demographieentwicklung werden diese Spielräume zur Erhaltung der Homogenität in Zukunft immer kleiner.
3.2 Diversität als Anlass für ein neues Führungsparadigma
Der “Abschied von der Homogenität” (vgl. Coulmas 2006) der Mitarbeiter wurde in den USA in weit grösserem Umfang vollzogen und früher begonnen als in Europa (vgl. Köhler-Braun 1999, Wagner/Sepeheri 1999), da durch das Problemfeld der Ethnicity (vgl. Phinney 1996) die amerikanische Gesellschaft unter einem höheren Druck stand, mit Diversität umzugehen. Es nimmt daher nicht Wunder, wenn die ersten Führungskonzepte als Antwort auf die Herausforderung der Diversität aus den Staaten kommen. Entscheidend in der Entwicklung war die bewusste Wendung der Sichtweise vom defensiven Umgang mit der Diversität zur bewussten Hervorhebung der Vorteile und Potentiale, die in der Vielfalt der Mitarbeiter liegen. Diese Wende markierten am deutlichsten Cox/Blake (1991) in dem sie den Begriff des “management of cultural diversity” prägten und damit die Unternehmenskultur meinten, die es versteht die gegebene Diversität der Mitarbeiter in Nutzen für die Organisation umzuwandeln.
3.3 Diversity Management
3.3.1 Begriffsbestimmung Diversity Management
“Managing Diversity is planning and implementing organizational systems and practices to manage people so that the potential advantages of diversity are maximized while the potential disadvantages are minimized.” Mit dieser Definition warf Cox (1993) den Begriff erstmalig in den Diskurs und nahm dabei die Position ein, die gegebene Diversität vorteilhaft zu nutzen und den unvermeidlichen Schaden zu minimieren. Cox weist sogar noch ein weitergehendes Ziel aus, in dem er den Begriff “valuing diversity” einführt (vgl. Cox 1993, S. 237, Gilbert et al. 1999, Gilbert/Ones 1998, Tropp/Bianchi 2006).
Erläuternd dazu fassen Pircher/Schwarz-Wölzl (2005) verschiedene Sichtweisen zusammen und weisen als Ziel des Diversity Managements eine Unternehmenskultur aus, in der nicht mehr die vermeintliche Defiziens des Individuums der Ansatzpunkt ist, sondern die Wertschätzung der Vielfalt in einer transkulturellen Organisation, die es versteht, Vielfalt und Gegensätze als Ressource zu erkennen. Wagner/Sepeheri (2000 a) gehen explizit soweit zu fordern, dass ein gewisser Grad von Diversität bewusst erzeugt werden muss, da sie ein wichtiges Mittel ist, eine Organisation tauglich für den Wettbewerb zu machen. Diversity Management wird damit zum strategischen Mittel der Unternehmensführung (vgl. Aretz/Hansen 2003)
Diversity darf kein Selbstzweck sein (vgl. Keil 2004) und so formulierten Thomas/Ely (1996) als Grundlage des Diversity Managements drei verschiedene Paradigmen:
Das Discrimination and Fairness Paradigma steht ganz in der Tradition der Civil Rights Bewegung der USA und geht davon aus, dass aus moralischen Gründen gleiche Chancen für alle sozialen Gruppen gewährleistet sein müssen.
Das Konzept der Access and Legitimacy geht dagegen davon aus, dass die Diversität der Gesellschaft, in der eine Organisation aktiv ist, sich in der Organisationsdemographie spiegeln muss, um den Marktzugang zu allen sozialen Gruppen zu haben und die Ansprüche aller Stakeholder (vgl. Süss/Kleiner 2006) ausreichend bedienen zu können.
Zuletzt steht das Learning and Effectiveness Paradigma unter dem Aspekt gegenseitiger intellektueller und praktischer Bereicherung der verschiedenen Gruppen einer Organisation und der flexibleren und damit effektiveren Reaktion auf vielfältige und sich verändernde Umweltanforderungen.
3.3.2 Die Implementierung des Diversity Managements
Die fünf Aspekte der Implementierung bzw. der späteren Pflege des Diversity Managements, die Cox/Blake (1991) (vgl. Cox 1993 S. 230ff.) als erste veröffentlichten sollen als Beispiel hier ausgeführt werden. Andere Autoren haben Variationen dieses Schemas entwickelt, wobei die Inhalte im Wesentlichen die selben bleiben, jedoch anders gruppiert werden (vgl. z.B. Schwarz-Wölzl/Maad 2004 a, Köhler/Braun 1999, Aretz/Hansen 2003)
Unter dem Schlagwort “Leadership” erwartet Cox (1993) das sprachlich formulierte und materielle Bekenntnis der Organisationsführung zur Diversity als strategischem Element, ebenso wie die Wahl von “Champions” die innerhalb der Linie auf ihren Führungsebenen das neue Paradigma vertreten und umsetzen. Dies beeinflusst z.B. das Rekrutierungsverhalten, Förder- und Incentive-Massnahmen für Mitarbeitern und die Aufnahme des “valuing diversity” in die Firmengrundwerte, gleichgestellt mit Werten wie Sicherheit oder Total Quality. Spezifisches Personal soll sich dieses Themas annehmen und die Massnahmen koordinieren. Zentral ist dabei die Kommunikation, die vom Top-Management ausgehend die Materie den Mitarbeiter nachvollziehbar näher bringt und über Fortschritte und Rückschläge berichtet. Die glaubhafte Betonung der Langfristigkeit dieser Aktivität ist essentiell, um nicht den Verdacht aufkommen zu lassen, es handle sich um eine Modeerscheinung.
Das zweite Feld benannt mit “Research/Measurement” umfasst die Bestandsaufnahme in Bezug auf den quantitativen Umfang und die Erscheinungsformen der Diversität in der Organisation. Der Ist-Zustand wird dokumentiert und wenn möglich ein Vergleich unter verschiedenen Organisationsteilen oder mit anderen Organisationen durchgeführt.
Wohl das wichtigste Betätigungsfeld ist die Schulung der Mitarbeiter (“Education”) die im Wesentlichen das Bewusstsein schärfen soll und zweitens konkretes Wissen und Fähigkeiten für den Umgang mit den unterschiedlichen relevanten sozialen Gruppen vermittelt.
Firmenkultur und Management-System stehen im Mittelpunkt des vierten Themenfeldes (“Culture Audit”), wobei das Augenmerk besonders dem Personalmanagement gilt. Auffälligkeiten und Daten, welche die Voreingenommenheiten bei der Förderung und Belohnung von Mitarbeitern aufdecken, Vorgehensweisen und Strukturen, die Barrieren schaffen und besonders einzelne Gruppen der Mitarbeiter treffen und die Verteilung der Gruppenmitgliedern auf den Ebenen des Managements werden analysiert. Aus den gefundenen Defiziten werden Ziele formuliert und in eine Agenda eingebettet.
Zuletzt braucht es noch Aktivitäten, um die erreichten Entwicklungen zu bilanzieren (“Follow-up”). Dabei geht es darum die Verantwortlichkeit von Einzelnen für bestimmte Prozesse zu betonen und Mechanismen der Bewertung zu etablieren. Cox schlägt vor, die Komponenten der Stereotypisierung und des Ethnozentrismus (Gruppenprozesse) und den Effekt des Diversity Managements auf ökonomische Kennzahlen zu messen. Dazu dienen ebenfalls Befragungen zur Zufriedenheit der Mitarbeiter und zur Identifikation mit ihrer Tätigkeit oder auch Daten über den Krankenstand, den Turnover etc.
Das Zusammenwirken der Tätigkeiten aus allen fünf Feldern mündet in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
Eine praxisnahe Beschreibung für die Implementierung eines Diversity Managements geben Pircher/Schwarz-Wölzl (2005) anhand eines Projektes in einem mittelgrossen österreichischen Betrieb der Metall-Elekro- Branche. Die Autoren waren mit der Initiierung des Projektes als Externe beauftragt, eine Konstellation, die Cox (1993, S. 236) als vorteilhaft bezeichnet. Die Arbeit begann mit der Erhebung der demographischen Daten des Betriebes anhand von Merkmalen, die als relevant für den Kontext erkannt wurden (Behinderung, Geschlecht (in der männerdominierten Branche), ethnische und religiöse Zugehörigkeit u.a.m.). Eine Befragung der Mitarbeiter sollte diesen Prozess der Bestandsaufnahme fortsetzen. Der dazu nötige Fragenkatalog wurde zusammen mit dem neu gegründeten Diversity Team, das aus 5-8 Personen des Betriebsrates und verschiedener Leitungsebenen bestand, erstellt. Dabei zeigten sich auch kulturell bedingte Grenzen der Akzeptanz für die neue Methode, indem z.B. die sexuelle Orientierung nicht als relevantes Merkmal akzeptiert wurde. Eine Stichprobe aus verschiedenen Personen des Betriebes wurde ausgewählt, die in Einzelgesprächen befragt wurden, wobei auf Sprachgewohnheiten und -fähigkeiten individuell Rücksicht genommen wurden. Als diversitätsspezifische Handlungsfelder wurden ausgewählt:
- Unternehmenskultur und Leitbild
- Betriebliche Spannungsfelder
- sozio-kulturelles Klima im Unternehmen
- Führungskompetenzen und -zuständigkeiten
- Qualifikation und Personalmanagement.
Als nächstes wurden Schulungen der Führungskräfte vorgenommen, die mit einem Fragenkatalog über Wissen und Motivation zu Diversity vorbereitet wurden. Bei der Auswahl der Schulungsthemen zeigte sich in diesem Beispiel, wie schwierig die Situation für Organisationsmitglieder werden kann, wenn sie sich in exponierter Stelle mit Diversity beschäftigen. So wurden bestimmte Themenkomplexe aus der Fortbildung auf Drängen der Geschäftsleitung ausgelassen, da man deren Diskussion unterdrücken wollte.
3.3.3 Hinweise für die Praxis
Wagner/Sepeheri (2000 b) weisen darauf hin, dass es vorteilhaft ist, bewusst in der Rekrutierung und Mitarbeiterförderung auf Diversität zu achten, dass aber Grenzen beachtet werden müssen, um die nötige Gemeinsamkeit einer Organisation zu wahren. Eine einseitige Implementierung von Konzepten forciert Desintegrationsprozesse und fragmentiert die Unternehmenskultur. Ferner können Unterschiede, die Diversität ausmachen sollen, als Stereotype festgeschrieben werden und somit Fehlanpassungen erzeugen (vgl. Aretz/Hansen 2003). Bruch/Vogel (2004) gehen soweit, ein Emotionsmanagement zu fordern und meinen damit Massnahmen, die emotionale Divergenzen als Folge der Diversität bekämpfen und so die nötige “organisationelle Energie” erzeugen. Aretz/Hansen (2003) warnen vor einer durch Diversity ausgelösten “postmodernen Beliebigkeit”, die verhindert werden kann, wenn ein generalisiertes und Diversität reflektierendes Wertesystem etabliert wird. “Unterhalb” der Konzepte braucht ein erfolgreiches Implementieren und Erhalten des Diversity Managements eine Vielzahl praktischer Handlungen und ein aufmerksames Auge auf z.T. subtile Vorgänge der Kommunikation. Ethnisch begründete Konflikte in der Belegschaft mit Migrationshintergrund oder Kommunikationsbarrieren aufgrund kultureller Unterschiede im Verständnis des Umgangs mit Hierarchie sind nicht immer zu durchschauen. Dass die Vermittlung technischer Daten durch den Zuständigen Ingenieur an den Facharbeiter durch e-mail in einem Beispiel von letzterem als Kränkung empfunden wurde, während diese Art der Kommunikation für den Ingenieur völlig neutral bewertet wurde (vgl. Pircher/Schwarz-Wölzl 2005) zeigt wie genau bei Mitarbeiterbefragungen hingeschaut werden muss, um erfolgreich in diesem Aufgabengebiet arbeiten zu können.
Abschliessend zu ihrer Darstellung einer praktischen Arbeit zur Implemen- tatierung von Diversity in drei Betrieben geben Pircher/Schwarz-Wölzl (2005) einige zusammenfassende Hinweise. Es wird hervorgehoben, dass Diversity Management kein Mittel darstellt, das dazu dienen kann isolierte Probleme zu “reparieren”, ansonsten aber bestimmte Einzelaspekte ausklammerbar lässt. Partiallösungen und selektives Commitment führen nicht zum gewünschten Ziel. Insbesondere sei es eine trügerische Hoffnung durch Diversity Management Führungsschwächen automatisch in den Griff zu bekommen. Diversity Management ist kein übergeordnetes Führungsprinzip sondern nur ein Mittel der Führung unter anderen und im wesentlichen dem lern- und innovationsorientierten Leadership-Prinzip verpflichtet. Weiter muss beachtet werden, dass das Idealbild einer homogenen Mitarbeiterschaft sehr tief verwurzelt ist und teilweise mit einem grossen Widerstand bei der Einführung von Diversity Management Massnahmen zu rechnen ist. Zugleich führt aber eine ausgeprägt Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation anhand von Gemeinsamkeiten zur Offenheit gegenüber Diversity bei (vgl. Keil 2004).
Diversity Management passt besonders gut in Betriebe mit Wachstumsstrategien oder grossem Anteil von Forschungsaktivitäten, in denen dezentrale Entscheidungsstrukturen vorherrschen und denen die Bindung der Mitarbeiter und zugleich die Anpassungsfähigkeit an die Umwelt wichtig sind. Umgekehrt stossen Betriebe mit starken Hierarchien und hoher Regelungsdichte auf grosse Probleme bei der Implementierung. (Pircher/Schwarz-Wölzl 2005)
3.3.4 Diversity Management und moderne Führungsmethoden
Um den Herausforderungen des Diversity Managements gerecht zu werden, sind Prozesse zur Einführung und Pflege empfohlen, die in ihrem Ansatz Top-Down-Strategien sind (vgl. Aretz/Hansen 2003). Die Massnahmen gehen von Vorgaben der Geschäftsleitung aus und sollen unter Mitwirkung von wichtigem Führungspersonal in Arbeitsgruppen getragen werden. Die Mitglieder dieser Arbeitsgruppen sollen dann als Multiplikatoren die Unternehmenskultur verändern bzw. aufrecht erhalten. Mit diesen Ansätzen lässt sich eine Vorstellung von Führung verbinden, die an die charismatische Führung (vgl. Sosik2005) anknüpft, in der sich die Führungspersönlichkeit durch charakterliche, soziale und Sachkompetenz die Legitimation vor seinen Mitarbeiter erwirbt und die Definition der Vorgehensweisen dominiert. Auch wenn Cox (1993 S. 232) teilweise daran anknüpft, indem er die Multiplikatoren des Diversity Managements als “Champions” bezeichnet, steht die Idee eines von oben verordneten Para- digmenwechsels zu seinem eigenen Ziel der Entwicklung einer Vielfalt im Widerspruch. Eine teilweise Spiegelung der charismatischen Führung oder noch älterer hierarchiebetonter Führungsstile findet sich übrigens in dem bereits oben erwähnten Diskrimination/Fairness Ansatz zur Diversity, der über die problematische Politik der Affirmative Action (vgl. Williams/ O'Reilly 1998) und Gleichbehandlung zu einer Assimilation führen kann (Thomas/Ely 1996, Wagner/Sepeheri 2000 a), die im Ergebnis eher eine Unterdrückung der Diversity hat.
Demgegenüber stehen moderne Formen des Managements (vgl. Weibler 2004), die bewusst die Rolle von Führungsträgern minimieren, Handlungsanweisungen und definierte Arbeitsabläufe vorzugeben. Modernes Führungspersonal verzichtet weitgehend auf hierarchisch begründetes Eingreifen und organisiert statt dessen den Rahmen für die Arbeit des Teams. So wird für die Einbettung der geführten Gruppe in die Organisation und die Etablierung aller zur Erreichung der Organisationsziele notwendigen Strukturen gesorgt (vgl. Wunderer 1992). Führungspersonen erhalten so bei Wunderer (1992) den Arbeitstitel “Impresario” statt “Dirigent” oder Kühl et al. (2004) schlagen das Konzept der lateralen Führung vor.
Damit wird deutlich, dass ein reiner Top-Down-Ansatz zur Implementierung der Diversity unzureichend ist, da diese Vorgehensweise zum einen modernen Vorstellung von Führung wie auch den Inhalten der Diversity selbst widerspricht.
Dieser Widerspruch kann aufgelöst werden, wenn Diversity zu den Grundwerten gerechnet wird. So griff Cox (1993, S. 232) bereits dem vor, indem er Diversity als Betätigungsfeld gleichrangig zu Qualitätsmanagement oder Umweltschutz und Sicherheit stellte und in die Grundwerte (Unternehmenskultur (vgl. Wunderer 1992)) einer Organisation einordnete. Damit entzieht sich Diversity der Vorstellung einer durch Anweisungen getrieben Aufgabenerfüllung, und wird als übergeordnetes Firmenziel zu einem Teil der gemeinsam getragenen Werte.
3.3.5 Erreichung von Führungszielen durch Diversity Management
Cox/Blake (1991) (vgl. Köhler-Braun 1999) hatten dargestellt, welchen Nutzen die Implementierung des Diversity Managements für eine Organisation stiften kann. Werden in einem Unternehmen individuelle Werte und Fähigkeiten geschätzt, wird dies von Bewerbern in der Wahl des Arbeitsplatzes als Vorteil erachtet (vgl. Kielholz 2006) und führt bei den Mitarbeitern zu einer höheren Identifikation mit der Arbeit, dem Arbeitgeber und den Firmenzielen. Dies äussert sich u.a. in einem gesunkenen Krankenstand und geringerer Fluktuation.
Die Kundenorientierung der Organisation fällt ebenfalls leichter, wenn ein diverses Team für unterschiedliche Kundenbedürfnisse aus eigener Anschauung Verständnis hat. In einer Zeit, in der immer mehr Aufgaben im Team erfüllt werden, diese Teams sich z.T. nur aufgabenbezogen zusammensetzen und sogar aus verschiedenen Firmen für Projekte zusammen kommen, wird das Werkzeug einer klassischen Führung stumpf. Führung wird den Führungspersonen zum grossen Teil aus der Hand genommen. Kundenwünsche, Partnerfirmen und Umweltbedingungen diktieren Vorgehensweise, teilweise direkt an die Mitarbeiter (vgl. Kühl et al. 2004). Diversity Management bereitet die Mitarbeiter für diese unmittelbare Interaktion mit ausserbetrieblichen Akteuren vor, und gibt ihnen auch den Freiraum ihre Fähigkeiten, für diesen Zweck zu schärfen und zu kultivieren (vgl. Krell 1999).
Die Messung der Erreichung der genannten Führungsziele gestaltet sich aber äusserst problematisch, weil Erfolge nur schwer auf bestimmte einzelne Faktoren zurückzuführen sind und zudem Diversity Management ein sehr langfristig angelegter Vorgang ist (vgl. Köhler-Braun 1999), dessen Wirkung von kurzfristigen Einflüssen überlagert werden kann. Süss/Kleiner (2006) sprechen daher von der Behauptung eines Nutzens des Diversity Managements als einem “Rationalitätsmythos”, also einer weithin aus plausiblen Gründen anerkannten Tatsache, die aber kaum belegbar ist.
3.3.6 Die Verbreitung von Diversity Management
Grundsätzlich lässt sich sagen, dass ein grosser Teil der global aktiven grösseren Firmen Programme entwickelt haben, die sich mit der Thematik der Diversity beschäftigen (vgl. Schwarz-Wölzl/Maad 2004 a, S. 23, Süss/ Kleinert 2006). Dabei wird die Thematik des Valuing Diversity und die Steigerung der Attraktivität der Organisation als Arbeitgeber besonders hervorgehoben (vgl. Schwarz-Wölzl/Maad 2004 b). Mit abnehmender Grösse der Organisationen nimmt auch i. A. die Breite des Ansatzes ab und kann zum Teil bis auf Insellösungen schrumpfen, die Schwarz- Wölzl/Maad (2004 a, S. 23) als “reputierliche Goodwill-Aktionen” kommentieren. Zudem setzen Firmen unterschiedliche Schwerpunkte oder geben ihren Landesorganisationen die Wahl, eigene Schwerpunkte mit Themen und Programmen zu entwickeln (vgl. Schwarz-Wölzl/Maad 2003 b, S. 38ff.). Eine Recherche im Internet zeigt eine überwältigende Zahl von elektronischen und gedruckten Dokumenten öffentlicher Institutionen und Firmen in den USA wie auch in Europa aus diesem Themenkomplex, so dass es sehr schwer fällt, die Fülle an verschiedenen Ausformungen und Strukturen zu bewerten, zu vergleichen und quantitativ einzuordnen. Der Zugang zu den firmeninternen Daten über die wirkliche Umsetzung der Programme ist natürlich beschränkt und wie oben bereits erwähnt, ist für die Firmen selbst die Erhebung verlässlicher Daten über das, was ihre Mitarbeiter denken und wie sie handeln, sehr schwierig und aufwendig. Aus diesem Grund kommt es Teilweise zur Zusammenarbeit zwischen Firmen in gemeinsam getragenen Institutionen wie z.B. dem CSR Europe, wo sich 60 führende global aktive Firmen gemeinsam engagieren oder in Institutionen wie dem Ecosense in Deutschland oder Philias in der Schweiz. In den genannten Beispielen ist die Materie Diversity zusammen mit aktuellen Themen der Nachhaltigkeit eingebettet unter dem Schlagwort von der Corporate Social Responsibility. Nach aussen stehen solche Aktivitäten auch sehr stark in der Tradition des Discrimination and Fairness Paradigmas. Wagner/ Sepeheri (2000 a+b) stellten dagegen fest, dass dieser Aspekt in der Meinung von Führungskräften kaum Bedeutung hat. Sie untersuchten die Wahrnehmung und das Verständnis für Diversity von 700 international ausgesuchten Managern von Siemens. Ihr Augenmerk lag auf der Motivation, mit der Manager Diversity ManagementMassnahmen und -Vorgaben umsetzen. Die moralische Komponente der Gleichbehandlung wurde weitgehend ignoriert und eine Affirmative-ActionPolicy abgelehnt. In Kulturen, die grosse Multikulturalität aufweisen, gab es dagegen leichte Zustimmung zu solchen Massnahmen (Südafrika, Malaysia, Singapur). Im wesentlichen wurde von den Teilnehmern der Studie Diversity Management als langfristiges Instrument betrachtet, das ressourcen- und lernorientiert ist, während die Vorstellung eines Marktzutrittsinstrumentes nicht besonders wichtig genommen wird.
In einer Befragung aus dem Jahr 2003 unter 200 europäischen Firmen gaben etwa 60-70% aller Firmen an, einen Vorteil in der Personalrekrutierung und in der Motivation der Mitarbeiter durch Diversity Management zu verzeichnen (vgl. Pircher/Schwarz-Wölzl 2005). Allerdings resümieren die Autorinnen, dass in Deutschland - und Österreich noch mehr - ein sehr rudimentäres Wissen über Diversity besteht. Zudem kreisen speziell in Österreich Aktivitäten auf diesem Feld hauptsächlich um die traditionellen Themen der Vereinbarkeit von Familie bzw. Privatleben und Beruf. Mittelbar unterstützt diese Diagnose einer frühen Phase der Diversity- Etablierung im deutschsprachigen Raum eine Untersuchung von Süss/Kleiner (2006). Ab 1999 bis 2006 stellten sie eine exponentiell steigende Zahl deutschsprachiger Neupublikationen zu dem Thema fest, was auf eine Anfangsphase dieser Entwicklung hinweist. Im Vergleich zu anderen europäischen Firmen haben Niederlassung von US-Firmen durch die Vorgaben ihres Konzerns früher Erfahrungen mit Diversity sammeln können (vgl. Aretz/Hansen 2003) und haben in Folge dessen eine weitaus höhere Implementierungsquote. In Deutschland betreiben einer Schätzung zufolge etwa 50 Organisationen Diversity Management (vgl. Süss/Kleiner 2006).
4. Kritische Würdigung und Ausblick
Die Zusammensetzung der Gesellschaften in der EU wird in den nächsten Jahren weiterhin einem drastischen Wandel ausgesetzt. Die fortlaufende Migration und Einbürgerung von Ausländer, die Umkehrung der Alterspyramide und verstärkte Einflüsse und Kontakte durch die Verflechtung des internationalen Marktes sind mit dafür verantwortlich. Neue Führungsvorstellungen, die zu mehr Individualität der Mitarbeiter einladen oder Geschäfts- und Firmenstrukturen, die immer mehr aus Kooperationen bestehen bis hin zu virtuellen Firmen, schränken die Führung einer Organisation in der Wahl ihrer Handlungspartner oder sogar der Organisationsmitglieder deutlich ein.
Unzweifelhaft bietet das Diversity Management Mittel an, den “Abschied von der Homogenität” (vgl. Coulmas 2006) in einem Betrieb zu bewältigen. Auf der anderen Seite ist es ein Verdienst der Protagonisten des Diskurses seit Cox/Blake (1991), aus den Bedingungen der oben geschilderten Zwangslage eine Chance zum Fortschritt eröffnet zu haben.
In dieser Arbeit konnte gezeigt werden, dass eine Bewusstseinsbildung für Diversity im Management nötig ist und noch sehr viel in dieser Hinsicht getan werden muss. Im besonderen leidet die Entwicklung zur Zeit noch an der zu geringen Standardisierung und Definition der Vorgehensweisen. Mindeststandards wie regelmässige Auditierung oder Good Practice wie dies beim Thema Umwelt oder Qualität der Fall ist, und die das Thema wie von Cox (1993) gefordert in die Grundwerte von Firmen einordnet, fehlen bislang oder sind unzureichend entwickelt. An deren Stelle treten eine Reihe von Prämierungen für Firmen nach festgeschriebenen Kriterien der preisstiftenden Interessensgruppen (Schwarz-Wölzl/Maad 2004 a, S. 77ff.). In Deutschland ist das Beispiel des E-Quality Prädikats des Vereins Total E-Quality Deutschland e.V. zu nennen, der im Gegensatz zu einem Preis wie dem österreichischen Bundeswettbewerb “Frauen- und familienfreundlichster Betrieb” keinen Partialansatz sucht, sondern auf die Forderung von Cox' Diversity als umfassendem Ansatz abzielt. Das staatliche Interesse an diesen Strukturen hat in der EU erst begonnen. In der in Deutschland um mehrere Jahre verzögerten Umsetzung der EU-Gesetzgebung (EU Richtlinien aus dem Jahr 2000, entsprechende Bundesgesetzgebung 2006) zeigt sich, dass die deutsche Politik in dieser Hinsicht sicher keine Vorreiterrolle übernahm.
Die Einbettung von Diversity in Themen, die der Corporate Social Responsibility zugeordnet sind (siehe z.B. die Webpage www.csreurope.org und deren nationalen Partnergesellschaften) verwischt Ziele und Möglichkeiten des Diversity Managements und betont den Aspekt des Discrimination/ Fairness Paradigmas sehr stark. Die Untersuchung von Wagner/Sepeheri (2000 b) legt den Schluss nahe, dass dieser Zusammenhang eher belastend für die Akzeptanz des Konzeptes wirkt. Zudem kann man nicht übersehen, das der Begriff Diversity in seinem grossen Umfang und seiner Abstraktion schwer zu vermitteln ist. Herunter gebrochen auf Aktivitäten wie Frauen- und Familienförderung, Altersteilzeit, Ausländerintegration u.ä.m. gewinnt das Thema wieder an Selbstverständlichkeit, verliert aber gleichzeitig viele Facetten und Möglichkeiten. Hier lässt sich ein bislang ungelöstes Dilemma zwischen der nötigen Herangehensweise und der Vermittlung von Diversity vermuten.
Aufgrund der Vielfältigkeit wie Diversity verstanden und umgesetzt wird, konnte die vorliegende Arbeit nur einen begrenzten Eindruck davon vermitteln, wie dieses Thema bearbeitet wird und mit welchen Schwierigkeiten dabei zu rechnen ist. Auch die genaue Analyse der Relation des Diversity Managements zu verschiedener Führungsstile und eine branchen- oder arbeitsplatzgerechte Analyse der nötigen Diversity Management Methoden überstieg den Rahmen dieser Arbeit. Die Aspekte hängen jedoch eng zusammen, da Aufgabenstellung eines Arbeitsplatzes die Wahl des dazu gehörenden Personals und damit die Führungsmethode deutlich beeinflusst. Dass die Art der Arbeit, die von Teams verrichtet wird, wiederum darüber entscheidet ob Diversität sich günstig oder nachteilig für die verschiedenen Leistungsaspekte auswirkt, wurde dagegen ausgeführt.
Die Arbeit von Süss/Kleiner (2006) zeigt wie rasant sich der Diskurs im deutschsprachigen Raum auf dieses Gebiet z. Zt. entwickelt. Das heisst auch, dass Ergebnisse in dieser Thematik schnell veralten können. Dies erschwert den Zugang zu einem aktuellen Überblick über das Thema, und mahnt zur Skepsis und vorsichtigen Bewertung von Informationen zur Diversity.
Auch wenn zum Teil Argumente zur Unterstützung von Diversity herangeführt werden, die darauf basieren, dass Entwicklungen und Strategien immer mehr von aussen einer Organisation aufgezwungen werden, bleibt die Wichtigkeit von Führung und Hierarchie weiterhin unbestritten (vgl. Kühl et al. 2004). Dies gerade dann, wenn man diese Neuausrichtungen bewusst annimmt und zugleich ein modernes Tätigkeitsprofil des Managers anstrebt. Dabei lenken sich im Vergleich mit vorangegangenen Führungsvorstellungen die Ansprüche auf übergeordnete Aspekte, von denen Diversity Management in zunehmenden Masse einer sein wird.
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Häufig gestellte Fragen
Was ist der Zweck dieses Textes?
Der Text bietet eine umfassende Sprachvorschau, einschliesslich Titel, Inhaltsverzeichnis, Ziele und Schlüsselthemen, Kapitelzusammenfassungen und Schlüsselwörter zum Thema Diversity und Diversity Management.
Was sind die Ursprünge der Diversity-Diskussion?
Die Ursprünge der Diversity-Diskussion liegen in den USA, wo bereits Mitte der 1960er Jahre das Paradigma der Gleichbehandlung von Mitarbeitern formuliert wurde und in Gesetze mündete.
Wie wird "Diversity" in diesem Text definiert?
In diesem Text werden die Begriffe Heterogenität, Vielfalt oder Diversität benutzt, um die Tatsache der blossen Unterschiedlichkeit von Gruppenmitgliedern zu umschreiben. Dagegen beinhaltet der Begriff Diversity die Dimensionen, die in der Diskussion um Diversity Management relevant sind.
Welche Theorien werden zur Wirkung von Heterogenität in Gruppen vorgestellt?
Im Wesentlichen werden drei Theorien vorgestellt: die Theorie der sozialen Kategorisierung, die Theorie der interpersonellen Ähnlichkeit/Attraktion und die Information-Entscheidung-Theorie.
Welche negativen Folgen kann Heterogenität in Gruppen haben?
Mangelnde Kommunikation, Konfliktpotential, geminderte Einsatzbereitschaft, sinkende Mitarbeiterzufriedenheit und Qualitätsverluste.
Welche Vorteile kann Heterogenität/Diversität als betriebliche Ressource haben?
Grössere Kreativität, flexiblere Anpassung an Umweltbedingungen und besseres Verständnis für die Bedürfnisse der heterogenen Stakeholder.
Hat ein Unternehmen die Wahl zwischen Diversität und Homogenität?
Angesichts der Diversität in der Gesellschaft, der gesetzlichen Normen zur Chancengleichheit und der Trends zu flacheren Hierarchien haben Organisationen keine uneingeschränkte Option, sich für die Homogenität ihrer Mitglieder zu entscheiden.
Was ist Diversity Management?
Diversity Management ist die Planung und Implementierung von Organisationssystemen und Praktiken, um Menschen so zu managen, dass die potenziellen Vorteile der Diversity maximiert und die potenziellen Nachteile minimiert werden.
Welche Paradigmen liegen dem Diversity Management zugrunde?
Das Discrimination and Fairness Paradigma, das Konzept der Access and Legitimacy und das Learning and Effectiveness Paradigma.
Wie wird Diversity Management implementiert?
Die Implementierung umfasst Leadership, Research/Measurement, Education, Culture Audit und Follow-up.
Was sind Hinweise für die Praxis bei der Implementierung von Diversity Management?
Es ist vorteilhaft, bewusst in der Rekrutierung und Mitarbeiterförderung auf Diversität zu achten, aber Grenzen zu beachten, um die nötige Gemeinsamkeit einer Organisation zu wahren. Emotionsmanagement und ein generalisiertes Wertesystem sind ebenfalls wichtig.
Wie passt Diversity Management zu modernen Führungsmethoden?
Diversity Management passt besonders gut in Betriebe mit Wachstumsstrategien oder grossem Anteil von Forschungsaktivitäten, in denen dezentrale Entscheidungsstrukturen vorherrschen und denen die Bindung der Mitarbeiter und zugleich die Anpassungsfähigkeit an die Umwelt wichtig sind. Ein reiner Top-Down-Ansatz ist unzureichend; Diversity sollte zu den Grundwerten gerechnet werden.
Wie verbreitet ist Diversity Management?
Ein grosser Teil der global aktiven grösseren Firmen haben Programme entwickelt, die sich mit der Thematik der Diversity beschäftigen. Mit abnehmender Grösse der Organisationen nimmt auch i. A. die Breite des Ansatzes ab.
Was sind kritische Würdigungen und Ausblicke zum Diversity Management?
Es besteht Bedarf an einer stärkeren Standardisierung und Definition der Vorgehensweisen im Diversity Management. Die Einbettung von Diversity in Themen, die der Corporate Social Responsibility zugeordnet sind, verwischt Ziele und Möglichkeiten des Diversity Managements. Der Begriff Diversity ist in seinem grossen Umfang und seiner Abstraktion schwer zu vermitteln.
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- Arno Reichert (Autor), 2006, Die Zukunft der Führung. Diversität als Führungsproblem, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1449394
