Mergers & Acquisitions: Ganzheitliches Integrationsmanagement - Eine risikoorientierte Betrachtung unter Einbeziehung der Informationstechnik (IT)

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Problemstellung und Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Der Trend zu Mergers & Acquisitions

2 Mergers & Acquisitions Grundlagen
2.1 Begriffsbestimmungen
2.2 Erfolg und Misserfolg bei Fusionen oder Unternehmensübernahmen
2.2.1 Ziele bei Unternehmenszusammenschlüssen
2.2.2 Studien zur Erfolgsquote von Zusammenschlüssen
2.2.3 Anspruch versus Wirklichkeit: Fehler und Problemanalyse
2.3 Überblick über die Phasen eines M&A-Prozesses
2.3.1 Identifikation von idealtypischen Phasenkonzepten
2.3.2 Pre-Merger-Phase
2.3.3 Merger-Phase
2.3.4 Post-Merger-Integrationsphase

3 Komponenten eines Integrationsmanagements
3.1 Überblick Integrationsmanagement
3.2 Integrationsmodelle
3.2.1 Überblick über Integrationsalternativen
3.2.2 Absorption
3.2.3 Erhaltung
3.2.4 Symbiose
3.2.5 Holding
3.2.6 Sonstige Modelle
3.3 Integrationsrisikomanagement
3.3.1 Notwendigkeit eines Risikomanagements
3.3.2 Begriffsbestimmung Risiko
3.3.3 Andersen Business Risk Model und Risiken
3.3.4 Risikoanalyse und -steuerung
3.4 Integrationscontrolling und Balanced Scorecard

4 IT-Integration bei M&A-Aktivitäten
4.1 Bedeutung der Informationstechnik
4.2 IT-Problemfelder
4.3 IT-Risiken
4.4 Ist-Analyse / Soll-Analyse
4.5 Alternativen für die Systementscheidung
4.5.1 Grundsätzliche Fragen
4.5.2 Neue Systemlandschaft für alle
4.5.3 Mischung aus beiden Systemen
4.5.4 Übernahme eines Systems
4.5.5 Keine Integration / Outsourcing
4.6 Planung und Design der IT-Integration
4.6.1 Planung
4.6.2 Implementierung
4.6.3 Datenmigration
4.6.4 Mensch und Maschine

5 Integrationsmanagement mit ganzheitlicher Sichtweise
5.1 Ganzheitliche Sichtweise
5.1.1 Ganzheitliches Prozessverständnis
5.1.2 Ganzheitliche zielbezogene Berücksichtigung der inneren und äußeren Einflussfaktoren
5.2 Ganzheitliches Transaction Integration Model (TIM)
5.2.1 Integrationsrisikomanagement und Messung
5.2.2 Integrationscontrolling und kontinuierliche Verbesserung
5.2.3 Planung
5.2.4 Durchführung
5.2.5 Integration
5.2.6 Schlüsselfaktor People
5.2.7 Erfolgsfaktoren
5.2.8 Bewertung und Grenzen des Modells

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abstract

„Zusammenkommen ist ein Beginn,

Zusammenbleiben ein Fortschritt,

Zusammenarbeiten ist ein Erfolg.“

Henry I. Ford

Die Tinte ist getrocknet, der erfolgreiche Unternehmenszusammenschluss begossen. Doch nach dem Deal ist vor dem Deal. Jetzt beginnt die eigentliche Arbeit. Die neue Firma muss die gesteckten Ziele erreichen, die geplanten Synergien erzielen. Über die Tatsache, dass mehr als die Hälfte der Merger unzufriedenstellend verläuft, ist schon viel geschrieben worden. Es erhebt sich die Frage, welche Gründe hinter der Fusion standen, ob die Erwartungen zu hoch waren oder zu wenig Informationen über das Zielunternehmen bereitstanden.

Aus diesem Grund analysiert die vorliegende Arbeit die Risiken und Problemfelder, die den Erfolg des Zusammenschlusses bedrohen. Zunächst wird anhand idealtypischer Phasen der übliche Ablauf einer M&A-Transaktion geschildert. Daraufhin werden wichtige Elemente eines Integrationsmanagements erörtert und die Herausforderungen einer IT-Integration untersucht.

Aus der Notwendigkeit einer ganzheitlichen Sichtweise heraus, wird schließlich ein Integrationsmodell mit den zentralen Elementen Integrationscontrolling und Integrationsrisikomanagement herausgearbeitet. Damit wird versucht, eine phasenübergreifende Prozessbetrachtung mit Berücksichtigung der relevanten Einflussfaktoren sicherzustellen. Dabei ist der langfristige Unternehmenserfolg, die im Mittelpunkt stehende Zielsetzung.

Vorwort

An dieser Stelle möchte ich die Gelegenheit nutzen und mich bei allen Personen bedanken, die mich beim Erstellen dieser Arbeit unterstützt haben. Ich danke Prof. Dr. Tako für die Betreuung dieser Arbeit. Durch Anregungen, Rat und Unterstützung, wurde mir die Erstellung der Arbeit leicht gemacht.

Vielen Dank auch den Korrekturlesern und allen Personen, die mir das Schreiben der Arbeit ermöglicht und erleichtert haben.

15. Mai 2002 Pasquale Totaro

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Fusionen von Unternehmensberatungen analysiert

Abb. 2: M&A-Phasenbeschreibungen im Vergleich

Abb. 3: Spannungsdreieck Integrationsmanagement

Abb. 4: Integrationsniveaus nach Haspeslagh und Jemison

Abb. 5: Andersen Business Risk Model

Abb. 6: Integration Scorecard bei der UBS Fusion

Abb. 7: Interessengruppen eines Unternehmens, in Anlehnung an Thom

Abb. 8: Transaction Integration Model (TIM)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

In den vergangenen Jahrzehnten zeigte sich ein verstärkter Trend zu Unternehmenszusammenschlüssen. Aus den vielfältigsten Motiven heraus wurden Unternehmen gekauft und verkauft oder Fusionen getätigt. So spektakulär die nationalen oder grenzüberschreitenden Akquisitionen auch sind, im Nachhinein sind immer wieder Probleme bei der Integration zu beobachten. In der Praxis zeigt sich oft, dass die tatsächlichen Synergieeffekte nicht den im Vorfeld gehegten Erwartungen entsprechen. In vielen fusionierten Firmen ist die Kluft und der Kulturunterschied zwischen den Mitarbeitern noch Jahre später zu bemerken. Deswegen werden Mergers & Acquisitions auch nicht mehr einhellig positiv beurteilt. Auf dem Kapitalmarkt ist der Euphorie eine gesunde Skepsis über die Erfolgsaussichten einer jeden Fusion gewichen.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung

In der empirischen Analyse wurden von Wissenschaftlern genauso wie von Unternehmensberatungen Studien zum Erfolg von Fusionen und Unternehmensübernahmen durchgeführt. Die Misserfolgsquote liegt zwischen 50-80%.^[1] „Einhellig wird die These vertreten, dass ein Hauptgrund – neben den zu hohen Kaufpreisen und Prozessineffizienzen in der Pre-closing Phase – in den Problemen in der Phase der effektiven Zusammenführung zu finden ist. Nach den immer wieder lauten und stimmungsvollen Polterabenden wird der Tanz der Giganten häufig zu einem disharmonischen Schauspiel.“^[2]

Hinzu kommt, dass die Unternehmen zum einen ständig von mannigfachen Risiken bedroht sind, denen angemessen begegnet werden muss. Zum anderen ist das Top Management immer mehr gefordert, Transparenz zu schaffen und muss seine Entscheidungen, gegenüber den Share- und Stakeholdern rechtfertigen. Die Hinwendung zu mehr Corporate Governance, bei gleichzeitigem hohen Erwartungsdruck gegenüber den zu erzielenden Ergebnissen, machen die Unternehmensführung zu einem schwierigen Balanceakt.

Ein Unternehmenszusammenschluss ist eine Entscheidung von herausragender strategischer Bedeutung, demzufolge steht das Top Management^[3] vor der Aufgabe und der Herausforderung, den Erfolg eines Unternehmenszusammenschlusses mit dem richtigen Integrationsmanagement sicherzustellen. Doch wird das schwierige Thema der Integration vom Top Management noch immer zu sehr vernachlässigt. Beim Zusammenführen zweier Unternehmen gilt es, unterschiedliche Aspekte zu berücksichtigen. Heterogene Systeme, Verfahrensweisen, Denkweisen und Arbeitsabläufe treffen aufeinander.

Diese Arbeit greift einen Teil dieser Gesichtspunkte auf, arbeitet die Schwachstellen und Problembereiche heraus, um dann Lösungsansätze darzustellen. Ziel dieser Arbeit ist es, aus einer ganzheitlichen Betrachtungsweise die mit einer M&A-Transaktion verbundenen Risiken aufzuzeigen und zu minimieren und einen Beitrag für den Erfolg von Mergers & Acquisitions zu leisten. Es geht darum, ein Problembewusstsein zu erzeugen und strategische Handlungsalternativen für die Entscheidungen des Top Managements zu diskutieren. Das in der Literatur eher vernachlässigte, aber wichtige Thema der Integration von Informationstechnik ist Teil der ganzheitlichen Sichtweise, von der die Arbeit geleitet ist.

Diese Diplomarbeit wurde in der Abteilung Technology Risk Consulting (TRC) bei Andersen geschrieben. Die Berater und Prüfer der Technology Risk Consulting von Andersen erbringen risikoorientierte Dienstleistungen, die auch im Zusammenhang mit M&A-Transaktionen wichtig sind. Aus diesem Blickwinkel ist auch der Fokus auf risikoorientierte Fragestellungen insbesondere der IT-Risiken entstanden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Das erste Kapitel legt die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit fest und geht kurz auf den Trend M&A ein. Im zweiten Kapitel werden die Grundlagen eines M&A-Prozesses dargelegt: Nach der Begriffsbestimmung folgt die Analyse der Erwartungen und Ziele von Fusionen. Ferner werden Gründe für gescheiterte Integrationsbemühungen angeführt. Anschließend werden der Ablauf und die Phasen einer Akquisition oder Fusion beschrieben. Nur ein grundlegendes Verständnis über diesen Ablauf macht eine Betrachtung der Integrationsbemühungen möglich und sinnvoll.

Im dritten Kapitel werden die Komponenten eines Integrationsmanagements ausgearbeitet. Zuerst werden strategische Integrationsmodelle geschildert, anschließend aufgrund der Risiken bei einer Integration, die Wichtigkeit eines Risikomanagements der Integrationsrisiken betont. Ferner wird die dritte Komponente das Integrationscontrolling erläutert. Das vierte Kapitel hebt die Bedeutung der IT-Integration hervor. Es werden die Risiken und Problemfelder ausgearbeitet und Konzepte zur Integration der Informationstechnik diskutiert.

Ein Integrationsmanagement mit ganzheitlicher Sichtweise ist Thema des fünften Kapitels. Aus dem ganzheitlichen Prozessverständnis und der Berücksichtigung der Einflussfaktoren hervorgehend, wird ein risikoorientiertes Integrationsmodell vorgestellt. Den Abschluss der Arbeit, bildet das sechste Kapitel mit einer Schlussbetrachtung.

Der Rahmen dieser Arbeit ist bewusst weit gewählt. Die Komplexität in der Wirtschaft erhöht sich immer weiter, eine „Spezialistensichtweise“ wird den vielfältigen Fragestellungen nicht mehr gerecht. Aus diesem Grund ist es unvermeidlich, eine ganzheitliche Sichtweise einzunehmen, die den Integrationserfolg im Sinn prozessübergreifender Denk- und Handlungsschritte erleichtert.

1.4 Der Trend zu Mergers & Acquisitions

Mergers & Acquisitions haben sich zu einem normalen Instrument der strategischen Unternehmensentwicklung entwickelt. Zum allgemeinen Trend nach externem Wachstum kommt die gesetzliche Regelung zu Beteiligungsveräußerungen. „So sind ab 2002 Gewinne aus der Veräußerung von Beteiligungen deutscher Kapitalgesellschaften an anderen in- und ausländischen Kapitalgesellschaften bei einer Mindesthaltepflicht von einem Jahr generell steuerfrei. Diese Regelung erleichtert es Kapitalgesellschaften erheblich, ihre Beteiligungsportfolios neu zu ordnen und nicht-strategische Beteiligungen oder Beteiligungen, die nicht zum Kerngeschäft gehören, zu veräußern.“^[4] „Dies wird nicht ohne Auswirkungen auf den deutschen Markt für Unternehmenstransaktionen bleiben. Für viele Unternehmer, für die Kauf oder Verkauf von Beteiligungen oder eine Fusion bislang keine Option zur Weiterentwicklung ihres Unternehmens war, ergeben sich mit der veränderten Gesetzgebung neue Chancen und Herausforderungen. Darüber hinaus schreitet die Globalisierung voran; der europäische Binnenmarkt verlangt, nach neuen Größenordnungen im Mittelstand ... Wichtige Argumente für ein anhaltendes Wachstum des Marktes für Unternehmensbeteiligungen.“^[5] Nach allgemeiner Auffassung wird insbesondere das Entflechten von Beteiligungen und die Umstrukturierung von Großkonzernen in naher Zukunft ein wichtiges Thema sein. Die Integration von erworbenen Unternehmen(-steilen) ist dabei von wesentlicher Bedeutung.

2 Mergers & Acquisitions Grundlagen

2.1 Begriffsbestimmungen

Unter Mergers & Acquisitions oder kurz M&A werden in dieser Arbeit alle Transaktionen verstanden, die einen Unternehmenszusammenschluss, eine Fusion oder den Kauf bzw. Verkauf von Unternehmen oder Unternehmensteilen zum Ziel haben. In diese Richtung geht auch die Definition von Achleitner aus der Literatur: „Nach allgemeiner Auffassung beschränkt sich M&A allerdings auf den Erwerb und die Veräußerung von Unternehmen, Unternehmensteilen oder Beteiligungen und die Eingliederung in den Unternehmensverbund des Erwerbers ggf. als Tochtergesellschaft und die Verschmelzung zweier Unternehmen mit oder ohne vorherigen Anteilserwerb. ... Zusammenfassend steht M&A nach heutiger Auffassung für Strategien, die den Übergang von Unternehmensanteilen und damit den Kauf und Verkauf von Unternehmen(-sbeteiligungen) zum Inhalt haben.“^[6]

Ferner sind in dieser Arbeit die Begriffe Integration und Integrationsmanagement von Bedeutung. Darunter sollen alle Tätigkeiten und Maßnahmen (Integrationsmanagement) verstanden werden, die aus unterschiedlichen Unternehmen(-steilen) eine Eingliederung und ein Zusammenwirken bzw. Zusammenwachsen (Integration) herbeiführen. Ohne eine erfolgreiche Integration können wesentliche Vorteile eines M&A-Vorhabens nicht oder nur in Teilbereichen realisiert werden.

2.2 Erfolg und Misserfolg bei Fusionen oder Unternehmensübernahmen

2.2.1 Ziele bei Unternehmenszusammenschlüssen

An eine Fusion oder Unternehmensübernahme sind bestimmte Erwartungen und Zielsetzungen verknüpft, aus denen heraus die Transaktion auch motiviert ist. Die Ziele einer Transaktion sind für die Wahl des Integrationsmodells entscheidend.^[7] Deshalb ist eine klare Definition und Bewusstmachung der Ziele wesentlich. Erst die klare Festlegung der Ziele schafft eine Basis für die spätere Erfolgskontrolle.^[8] Die Erfolgskontrolle ist durch einen Soll/Ist-Vergleich und die Analyse der Fehler möglich. Darauf aufbauend sind anschließend Lerneffekte und verbesserte Konzepte denkbar. Die Aufzählung der Ziele bei Unternehmenszusammenschlüssen ist vielfältig und individuell von der jeweiligen Unternehmensstrategie und Unternehmenssituation abhängig. Deshalb ist es im ersten Schritt wichtig, ein Bewusstmachen der Ziele vorzunehmen, denn das macht ein Hinarbeiten darauf möglich. Sinnvoll ist es etwa, ein Mindestziel für eine Akquisition festzulegen: „Während dem Verkäufer das durch die Fusion erwartete Wertsteigerungspotential in Form einer Prämie zum Teil direkt ausbezahlt wird, muss der Käufer die in seinem Aktienkurs erwarteten restlichen Synergien noch realisieren.“^[9] Die Realisierung der im Aktienkurs vorweggenommen Wertsteigerungspotentiale sollte selbstverständlich als Mindestziel betrachtet werden. In der Praxis zeigt sich, dass die Erhöhung des Marktanteils in Verbindung mit Expansionsstrategien und Wachstumsbestreben das zentrale und dominierende Akquisitionsmotiv ist. Zu diesem Schluss kommt auch die Mehrzahl der empirischen Studien.^[10]

2.2.2 Studien zur Erfolgsquote von Zusammenschlüssen

“Two out of every three deals have not worked; the only winners are the shareholders of the acquired firm, who sell their company for more than it is really worth”

Economist 1999

Untersuchungen, die sich mit dem Marktanteil von fusionierten Unternehmen beschäftigen, zeigen allerdings, dass aufgrund von Abschmelzverlusten, der Marktanteil des zusammengeschlossenen Unternehmens regelmäßig unter der Summe der zuvor einzeln erzielten Anteile liegt.^[11] Auch die Synergieeffekte werden häufig überschätzt. Die Vermeidung von Überschneidungen und gegenseitige Ergänzungen im neuen Unternehmen schaffen ohne Zweifel Vorteile. Übersehen wird dagegen oft, dass es in der Praxis auch negative Synergien gibt. Kritisch zu hinterfragen ist, ob die vermeintlichen Einsparungen durch Synergieeffekte größer sind als die anderen Kosten, die durch die Fusion entstehen, wie z. B. die Integrationskosten. Müller-Stewens weist auf folgendes hin: „Wie wir aus vielen Studien wissen, sind mit Akquisitionen hohe Investitionsrisiken verbunden. Die Mehrzahl dieser Studien vermag erstens keinen signifikanten positiven Zusammenhang zwischen Diversifikation und Unternehmenserfolg festzustellen .. und zweitens kommen die meisten Arbeiten zum Erfolg von Akquisitionen zu dem Schluss, dass bei der Mehrzahl der Akquisitionen nie die angestrebten Ziele (Effizienzsteigerung, Machtgewinn gegenüber Kunden, etc.) auch nur annähernd erreicht werden. Damit liegt das Risiko deutlich über anderen unternehmerischen Risiken (wie z. B. die Einführung neuer Produkte)“^[12]

In einer Studie aus dem Jahr 2000 vom Institute for Mergers & Acquisitions (IMA) an der Universität Witten/Herdecke, in Kooperation mit der Unternehmensberatung Mercuri International, wurden zwischen 1994 und 1999 103 Fusionen mit deutscher Beteiligung untersucht. Bei 78,5% wurde relativ zur Branche, keine Wertsteigerung und bei 56%, relativ zur Branche, keine Umsatzsteigerung erzielt. Untersuchungen von Unternehmensberatern kommen zu ähnlichen Ergebnissen. Wie die folgende Aufstellung zeigt, sind bis zu zwei Drittel der Zusammenschlüsse, je nach Maßstab, nicht erfolgreich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Fusionen von Unternehmensberatungen analysiert^[13]

2.2.3 Anspruch versus Wirklichkeit: Fehler und Problemanalyse

Aufgrund der Wichtigkeit eines Unternehmenszusammenschlusses für den Unternehmensfortgang, sind die Ansprüche und Erwartungshaltungen an Fusionen sehr hoch. Das Vertrauen der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit soll möglichst behalten werden. Ein Scheitern oder Probleme bei diesem Prozess schaffen Unzufriedenheit, bringen erhebliche Kosten mit sich und gehen zu Lasten aller Beteiligten. Die Betrachtung der Ursachen und die Identifizierung der Problembereiche ist daher wichtig für mögliche Verbesserungspotentiale. Wie Berner und Heppelmann feststellen, sind „die Ursachen des Scheiterns von Akquisitionen .. vielfältig.“^[14] Als wesentliche Gründe identifizieren sie die „Überschätzung von Synergiepotentialen und [die] Unterschätzung von Problemen bei der Integration der beteiligten Unternehmen. Die Übernahmeprämien beruhten oftmals auf zu optimistischen Synergieschätzungen. Die konkrete Integration der Unternehmen und die Realisierung der Synergien erweist sich zumeist als sehr schwierig.“^[15] Viele Gründe für die Kluft zwischen erwartetem und realisiertem Erfolg beruhen also zum größten Teil auf einer zu hohen Erwartungshaltung, die sich in der Überschätzung der positiven Effekte der Fusion zeigt. Eine zu optimistische Sichtweise führt zu einem zu hohen Akquisitionspreis. Der limitierte Zugang zu Informationen, Geheimhaltungsvereinbarungen und die fehlende Erfahrung des Käufers wirken sich ebenfalls negativ auf eine objektive Bewertung aus. Dies steht im Zusammenhang mit dem Zeitdruck, unter dem die Transaktionen oft stehen. Insgesamt führt dies zu einer nicht adäquaten Planung und einer nicht gründlich genug durchgeführten Unternehmensprüfung.

Weitere Probleme können in der Phase der Integration auftreten, wenn die beteiligten Partner so sehr mit sich selbst und der Fusion beschäftigt sind, dass die Bedürfnisse des Kunden vernachlässigt werden. Ein Rückgang des Absatzes oder der Kundenzufriedenheit kann sich einstellen. Im Gegensatz dazu kann es auch zu einer völligen Vernachlässigung der Integration kommen, wenn das Top Management die Integrationsaufgaben nur weiter delegiert um sich auf das nächste Zielobjekt konzentrieren zu können.

[...]

^[1] Vgl. zu einem Überblick Jansen, Stephan A.: Mergers & Acquisitions: Unternehmensakquisitionen und Kooperationen – Eine strategische, organisatorische und kapitalmarkttheoretische Einführung, 4. überarbeitete Auflage, Wiesbaden, 2001, S. 244

^[2] Jansen, Stephan A.: Post Merger Management in Deutschland – Ergebnisse einer empirischen Studie (I), M&A Review, Heft 9, Jg. 2000, S. 334

^[3] Der Begriff Top Management wird im Folgenden als Synonym für die Unternehmensführung, Geschäftsleitung oder den Vorstand gebraucht.

^[4] Achleitner, Ann-Kristin: Handbuch Investment Banking, Wiesbaden, Gabler, 1999, S. 151

^[5] o. V.: FINANCE Mergers & Acquisitions Kongress 2002, Programmbeschreibung [online] URL: http://212.202.151.231/convent/Action.lasso?&RedID=9&-Response=/convent/index2.lasso&-nothing - 02.05.2002

^[6] Achleitner, Ann-Kristin: Handbuch Investment Banking, Wiesbaden, Gabler, 1999, S. 140-141

^[7] Siehe Kapitel 3.2 Integrationsmodelle

^[8] Siehe Kapitel 3.4 Integrationscontrolling

^[9] Koch, Thomas: Koordination von Integrationen, in Jansen, Stephan A. / Picot, Gerhard / Schiereck, Dirk (Hrsg.), Internationales Fusionsmanagement, Stuttgart, 2001, S. 88

^[10] Vgl. Schäfer, Michael: Integrationscontrolling – Bausteine zur Beobachtung der Integration von Akquisitionen, Dissertation der Universität St. Gallen, Bamberg, Difo Druck GmbH, 2001, S. 6

^[11] Vgl. ebenda, S. 60

^[12] Müller-Stewens, Günter: Eckpfeiler eines Integrationsmanagements, in: Thom, Norbert/Zaugg, Robert (Hrsg.), Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz, Bern / Stuttgart / Wien, Verlag Paul Haupt, 2001, S. 187

^[13] Vgl. Penzel, Hans-Gert / Pietig, Christian (Hrsg.): MergerGuide: Handbuch für die Integration von Banken, Wiesbaden, Gabler, 2000, S. 3

^[14] Berner, Thomas / Heppelmann, Stefan / Ruß, Oliver: Wertorientierte Aspekte von M&A – Transaktionen, in Jansen, Stephan A. / Picot, Gerhard / Schiereck, Dirk (Hrsg.), Internationales Fusionsmanagement, Stuttgart, 2001, S. 163

^[15] ebenda