Diversity-Management bei RWE – Schwerpunkt Frauenförderung

Inhalt

1 Aktualität der Themenstellung und Aufbau der Arbeit

2 Diversity

3 Diversity Management (DiM)
3.1 Theorie und Praxis
3.2 Rahmenbedingungen des Diversity Management

4. Gender Mainstreaming
4.1 Ziel des Gender Mainstreaming-Konzeptes
4.2 Strategische Bedeutung des Gender Mainstreaming-Konzeptes
4.3 Kritik am Gender Mainstreaming-Konzept

5 Frauenförderung
5.1 Hintergrund der Frauenförderung
5.2 Frauenförderung in der Praxis

6. Rahmenbedingungen und Handlungsfelder des DiM bei RWE

7. Frauenförderung im Fokus der RWE
7.1 Ausrichtung und Inhalte der Personalarbeit bezüglich Frauenförderung
7.1.1 Personalmarketing
7.1.2 Personalbeschaffung
7.1.3 Personalentwicklung
7.1.4 Work-Life-Balance
7.1.5 Diversity-Controlling
7.2 Einordnung und Bewertung der Frauenförderung bei RWE
7.2.1 Chancengleichheit beim Zugang zu Führungspositionen
7.2.2 Diskriminierung in Entgeltpolitik und Arbeitsgestaltung
7.2.3 Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben
7.2.4 Erhöhung der Gleichstellungskompetenz von Führungskräften

8. Zwischenfazit DiM bei RWE

9. Handlungsempfehlung

10. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1 Aktualität der Themenstellung und Aufbau der Arbeit

Im Rahmen der größten Wirtschaftskrise seit 1929 stehen Themen wie Arbeitszeitverkürzung, Personalabbau oder Kurzarbeit im Fokus des unternehmerischen, politischen und oftmals auch privaten Interesses. Immer mehr Unternehmen suchen sich Ihren Weg aus der Krise mit verschiedensten Mitteln. In einer Zeit in der „die Ressource Mensch in Unternehmen immer mehr an Bedeutung gewinnt“^[1], wird der Diversity-Management-Ansatz im Rahmen der Wirtschaftskrise bisweilen wenig thematisiert, obwohl der Ansatz in einem unmittelbaren Zusammenhang zu der Zeit nach der Wirtschaftskrise steht.

Die folgende Arbeit zeigt auf, warum Diversity Management (im Folgenden DiM) auch in der Krise seine Berechtigung findet und wie DiM die Krise und deren Bewältigung beeinflusst und von ihr beeinflusst wird. Im Rahmen einer Unternehmenskooperation mit der RWE AG wird hierbei aufgezeigt, wie das Thema DiM in der Praxis umgesetzt wird und welche Verbesserungen hierbei noch erzielt werden können.

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in zwei Teile. Einführend wird das breite Themenfeld des DiM eruiert und gezeigt, warum professionelles DiM auch oder vor allem in der Krise eine fortwährende Existenzberechtigung in heutigen Unternehmen hat. Im Zuge der Fokussierung eines spezifischen Feldes werden theoretische und praktische Hintergründe aus dem Gender Mainstreaming-Ansatz näher beleuchtet, um schließlich ein konkretes Instrument dieses Ansatzes – die Frauenförderung – näher zu betrachten. Der zweite Teil befasst sich einführend mit der Betrachtung des DiM im RWE Konzern, bevor auch hier eine genauere Betrachtung des Bereichs der Frauenförderung erfolgt. Das Vorgehen in der Praxis wird abschließend mit den theoretischen und praktischen Hintergründen des ersten Teils verglichen. Ziel ist es dabei, eine Handlungsempfehlung bezüglich der weiteren Entwicklung des DiM der RWE zu geben. Die Arbeit schließt mit einer Schlussbetrachtung, in welcher auch eine Empfehlung für die zukünftige Entwicklung des DiM der RWE gegeben wird. Diese Empfehlung richtet sich dabei allerdings – was im Verlauf der Arbeit gezeigt wird – nicht nur an die RWE AG, sondern stellt letzten Endes eine allgemeine Empfehlung zum Umgang mit DiM für eine Vielzahl von Unternehmen dar.

2 Diversity

Der Begriff ’Diversity’ wird im deutschen gemeinhin mit ’Vielfalt’ übersetzt. Im wissenschaftlichen Zusammenhang wird, abgeleitet vom lateinischen Ursprung des bildungssprachlichen ’diversitas’, oftmals von Diversität gesprochen, was jedoch gleichermaßen mit Vielfalt übersetzt wird. Die Definitionen des Begriffs Diversity sind aufgrund des inzwischen inflationären Gebrauchs nicht mehr überschaubar. Dennoch scheint sich ein je nach Reichweite und Zusammenhängen variierender Kern an Definitionen herauszubilden, die regelmäßig herangezogen werden.

So haben David A. Thomas und Robert J. Ely 1996 im Harvard Business Review eine inzwischen häufig verwendete Definition des Diversity-Begriffes verbreitet, indem sie Diversity als anwendbar auf „any mixture of items characterized by differences and similarities“^[2] beschreiben. Diese Begriffsbestimmung zeigt, wie vielseitig der Begriff der Diversität verwendet und folglich verstanden werden kann. Die häufige Verwendung dieser Definition ergibt sich demzufolge aus ihrer Weitläufigkeit. Becker nimmt diese Definition auf und führt eine notwendige Konkretisierung durch. Diversity soll vor allem verstanden werden als

„ … das aus Unterschieden und aus Gleichheit entstehende Verhältnis von Homogenität und Heterogenität. Das jeweilige Verhältnis erhält seine Bedeutung für Individuen und Unternehmen erst aus dem Zielbezug. Heterogenität oder Homogenität werden angestrebt, wenn sich daraus ein spezifischer Nutzen realisieren lässt. Zielfreie Diversität ist demnach weder gut noch schädlich.“^[3]

Bedeutend ist hierbei die Einführung der Dimension Zielbezogenheit, da diese das reine Vorhandensein von Diversität abgrenzt von der Form mit welcher sich die Verfasser dieser Arbeit beschäftigen, der Vielfalt in Unternehmen, die (besonders im Fall von profitorientierten Unternehmen wie der RWE AG) auf einen konkreten Nutzen ausgerichtet ist und eben nicht nur aufgrund ihrer reinen Existenz betrachtet wird. Da im Rahmen dieser Arbeit vor allem personalwirtschaftliche Zusammenhänge des Diversity-Bereiches betrachtet werden sollen, verwenden die Verfasser im Folgenden eine umfassende Definition, die der Zusammenführung des Diversity-Begriffs mit dem Feld der Personalwirtschaft gerecht wird.

„Diversity bezeichnet im Hinblick auf Humanressourcen die Verschiedenheit und Individualität aber auch die Gemeinsamkeiten, die für den Zusammenhalt innerhalb von Arbeitsgruppen und der Organisation als Ganzes sorgen. Von Interesse sind dabei diejenigen leistungsrelevanten Merkmale der Belegschaft, von denen ein Einfluss auf Arbeitsleistung und Mitarbeiterzufriedenheit ausgeht. Neben sichtbaren demographischen Diversitätsmerkmalen wie Alter, Geschlecht, ethnischer Herkunft, Religion und Bildungsstand („Workforce Diversity“ oder „surface-level diversity“) stellen auch die nicht sichtbaren Merkmale wie kulturelle Wert- und Denkhaltungen und Erfahrungen („deep-level diversity“) und Kommunikations- und Arbeitsstil der Mitarbeiter („Behavioral Diversity“) forschungsrelevante Tatbestände dar. Seltener werden intra- und interorganisatorische Interaktionsbeziehungen zwischen verschiedenen Hierarchieebenen, Geschäftseinheiten, Mutter- und Tochterunternehmen und in strategischen Allianzen („Structural Diversity“) sowie die Einbettung in ein heterogenes gesellschaftliches und wettbewerbliches Umfeld („Business and Global Diversity“) unter dem Aspekt der Diversity analysiert. … “^[4]

Die Definition zeigt nun exemplarisch verschiedene Dimensionen des Diversity-Begriffs auf und gibt hierdurch den notwendigen Rahmen vor, innerhalb dessen sich die vorliegende Arbeit bewegt. Diese Einteilung spiegelt die Ergebnisse der Praxis, (genauer: einer Umfrage zur Auswertung der ersten Jahresbilanz der Charta der Vielfalt) wieder, in welcher die teilnehmenden Unternehmen angaben, auf welche Dimensionen sie ihre Diversity-Schwerpunkte setzten. Hier ergab sich die Reihenfolge „ethnische Herkunft und Nationalität, Geschlecht, Alter, Menschen mit Behinderung, Religion / Weltanschauung, sexuelle Orientierung“.^[5] Generell befasst sich das „DiM in Deutschland hauptsächlich mir den Themen Geschlecht, Kultur / Ethnie / Nationalität und Alter“.^[6]

3 Diversity Management (DiM)

Entsprechend der Definition des Diversity-Begriffes befasst sich DiM mit dem Umgang und der Steuerung der entsprechenden Prozesse. Die verwendete Definition ergibt sich aus der Zusammenführung beider Begriffe.

„Diversity Management ist die betriebswirtschaftlich und verhaltenswissenschaftlich fundierte, an den Zielen des Unternehmens und den Interessen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgerichtete Gestaltung von Homogenität und Heterogenität der Belegschaft. In einer weiterführenden Definition umfasst Diversity Management die anforderungsgerechte Beschaffung, Nutzung und Veränderung betrieblicher Ressourcen wie Technologie, Organisation und Personal. Das jeweils optimale Portfolio aus Eigenfertigung und Fremdbezug sowie Kernbelegschaften und fluiden Peripheriebelegschaften generiert Wettbewerbsvorteile, Nachahmungsresistenz und Einzigartigkeit des unternehmerischen Potenzials.“^[7]

Die Implementierung eines wirksamen DiM betrifft folglich nicht nur einen kleinen Bereich innerhalb der Organisation, sondern sie zieht sich wie ein roter Faden durch die gesamte Unternehmensstruktur, wie Abbildung 1 verdeutlicht.

Abb.1: Reichweite des Diversity Managements innerhalb einer Organisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Becker, M. (2007b), S. 40.

An dieser Stelle wird erstmals deutlich, woher das DiM seine Daseinsberechtigung sowohl in der aktuellen Krise wie auch in Zukunft nimmt: die weiterführende Definition zeigt auf, wie DiM einen systemischen Anspruch innerhalb der Organisation voraussetzt.

3.1 Theorie und Praxis

Die Vereinbarkeit von Wissenschaft und Praxis stellt in der Regel ein großes Problem dar. Der Theorie wird mangelnde Durchführbarkeit vorgeworfen, der Praxis ein Mangel an theoretischer Fundamentierung. Auch das Thema DiM sowie die vorliegende Arbeit lösen dieses grundlegende Problem nicht von selbst.

Um Vorgehensweise und Lösung dieses scheinbaren Widerspruchs aufzeigen zu können, ist es vorab notwendig, einen genauen wissenschaftlichen Rahmen der Arbeit darzustellen. Das „Drei-Ebenen-Modell der DiM-Forschung“^[8] bietet eine geeignete Möglichkeit den theoretischen Rahmen treffend darzustellen.

Im Hinblick auf die Forschungsebene steht diese Arbeit, nicht zuletzt aufgrund des bisweilen „eklektischen theoretischen Forschungsstandes in Deutschland“^[9], im Spannungsbogen zwischen Grundlagenforschung und einem empirisch-praktischen Zugang. Die Forschungsebene der Grundlagen beschäftigt sich in erster Linie mit dem Konzept DiM als Ganzes und betrachtet das Konzept auf der Basis seiner Gesamtzielsetzung und seiner verschiedenen Bereiche. Hier beschäftigt sich die Arbeit neben der Darstellung der Grundlagen vor allem mit einem konkreten Bereich des DiM, der Frauenförderung im Rahmen des Gender Mainstreaming, und gibt Hinweise auf den ‚State of the Art‘ dieses Bereichs. Der empirisch-praktische Zugang spiegelt sich in der Untersuchung des DiM bzw. der konkreten Maßnahme ’Frauenförderung bei der RWE AG’ wieder. An dieser Stelle wird ein Beitrag zur Abstimmung der Potenzialbeurteilung auf das DiM geleistet.

Die Datenlage der Untersuchung lenkt den Adressatenbezug automatisch auf die Organisation als Ganzes, da einzelne oder gruppenbezogene Daten nicht erfasst bzw. freigegeben wurden.

Beim Forschungszugang legen die Verfasser eine inhaltsorientierte Forschung zugrunde, da im zweiten Teil der Arbeit personenbezogene Aspekte (Geschlecht) und konkrete Maßnahmen hierfür untersucht wurden. Die Arbeit weist dabei in gewissem Maße auch einen kontextorientierten Hintergrund auf, der in erster Linie zur kritischen Hinterfragung des Ansatzes genutzt wird und im Rahmen der Handlungsempfehlung gemeinsam mit der Forschungsebene der Grundlagen zu einem entsprechenden Fazit beiträgt. Im Fokus der Arbeit steht jedoch der inhaltsorientierte Forschungszugang.

An dieser Stelle kann nun auch die Erläuterung des Zusammenspiels von Theorie und Praxis im Rahmen dieser Arbeit erfolgen. Die Theorie des DiM ist bisweilen defizitär, die Praxis ist auf theoretische Fundierungen nicht angewiesen. Und doch ergänzen sich beide Dimensionen, indem die Praxis durch schlichte Anwendungen von Maßnahmen und Programmen als „ … Impulsgeber, durch den Anlässe und Möglichkeiten zum systematischen Aufbau einer Diversity-Management-Theorie geschaffen werden“^[10], fungiert. So führt dieses Zusammenspiel von „Ad hoc-Theoriegenerierung und theoriegeleiteten Gestaltungsempfehlungen“^[11] zu einer Symbiose von Theorie und Praxis und ermöglicht eine sinnvolle Kombination beider Dimensionen innerhalb dieser Arbeit.

3.2 Rahmenbedingungen des Diversity Management

Ein Grund für die Implementierung von DiM ist in der weiterführenden Definition enthalten. Es geht um „ … Wettbewerbsvorteile, Nachahmungsresistenz und Einzigartigkeit.“^[12] Über die Vorteile bei der Implementierung eines DiM herrscht größtenteils Einigkeit. Hauptsächlich werden Vorteile in den Bereichen „Flexibilität, Kreativität und Problemlösung, Personalmarketing, Marketing, Kosten und Finanzierung, Internationalisierung und Beschäftigtenstruktur“^[13] gesehen. Eine Studie im Jahr 2006 ergab außerdem, dass seitens der Unternehmen die größten Vorteile in den Bereichen „Wert der personellen Vielfalt sowie Nutzung des Mitarbeiterpotenzials und Internationalisierung“^[14] erwartet werden. So überrascht es denn auch kaum, dass die Unternehmen, in denen Diversity bereits eingeführt war, in einer früheren Studie aus dem Jahr 2005 vor allem in den Bereichen „Bekenntnis zum DiM und Diversityfreundliche Arbeitsorganisation“^[15] aktiv waren. Hauptsächlich erfolgte dies anhand von Maßnahmen wie der „Verankerung des Diversity-Gedankens in der Unternehmenskultur sowie durch flexible Arbeitszeiten und gemischte Teams.“^[16] Die Ergebnisse der Umfragen stimmen im Wesentlichen auch mit den Trends in den USA überein, wo in einer Studie, die nach Gründen der Einführung von DiM fragt, am häufigsten der „Erwerb von Ressourcen vor der Verbesserung von Marketing, Flexibilität und Kreativität“^[17] genannt wird.

In einer zunehmend dynamischen Unternehmensumwelt, in welcher die „Marktanpassung zum strategischen Ziel vieler Unternehmen geworden ist, fördert DiM folglich die so bedeutend gewordenen Aspekte der Flexibilitätssteigerung und Kundenorientierung.“^[18] Doch „Diversität ist nicht per se als gut anzusehen.“^[19] Nur wer heterogene Belegschaften im Rahmen der eben erwähnten Flexibilisierung tatsächlich benötigt, ist darauf angewiesen, von der Homogenität der Belegschaft abzulassen.

Diversity ist ein vielseitiges Konzept, das eine enorme Anpassungsfähigkeit an verschiedenste Herausforderungen darstellt. Genau diese Anpassungsfähigkeit wird dem Ansatz allerdings häufig negativ ausgelegt. Bemängelt werden neben fehlender Messbarkeit der Erfolge die fehlende Zielsetzung und ein fehlender konkreter Maßnahmenkatalog. Kritiker bezeichnen den Ansatz in diesem Zusammenhang als Mittel zu „Fassadenaufbau und Legitimitätssicherung“^[20], einer Art Mainstream, dem auf Unternehmensebene aus legitimatorischen Gründen gefolgt wird. Die Untersuchung der RWE im zweiten Teil der Arbeit gibt zu diesem Vorwurf nähere Aufschlüsse.

Michael Leitl führt im Harvard Business Manager bereits im Jahr 2003 beinahe beiläufig eine Erkenntnis an, die in der Lage ist, viele Kritiker des Ansatzes aufzuklären: DiM ist, so Leitl „ … ein Modell, um eine Verschlechterung der Produktivität zu verhindern.“^[21] Es dreht sich, wie von Kritikern oftmals missverstanden, eben nicht um ein Management-Modell, das zwangsweise zu Verbesserungen führen muss – geschweige denn zu solchen, die eindeutig messbar wären. DiM existiert aufgrund der Entwicklungen, welche die Umwelt in den letzten Jahren vollzogen hat. Internationalisierung, Dynamisierung und Wertewandel symbolisieren die Auslöser einer Notwendigkeit für DiM, um konkurrenzfähig zu bleiben. Die positiven Effekte, die mit dem Einsatz des Konzepts verbunden sind, sind nicht (zumindest nicht primär) dessen Auslöser. Das von Kritikern vermutete ’Luxusgut’ DiM existiert in dieser Form nicht. Stattdessen existiert mit DiM eine Form des Managements, die in der Lage ist, Potenziale für die Zukunft zu erkennen und noch in der Krise entsprechend zu selektieren, was nach der Krise von Bedeutung sein wird. Daraus wird die Relevanz eines professionellen DiM in der Krise evident und die Beeinflussung der Krise durch DiM bzw. andersherum offensichtlich.

4. Gender Mainstreaming

Das Feld des gesamten DiM ist zu weit, um sämtliche Bereiche im Rahmen dieser Arbeit abdecken zu können. Im Zuge der daher notwendigen Konkretisierung entschieden sich die Verfasser für eine nähere Betrachtung des Bereiches ’Geschlecht’ im Kontext des DiM.

Wer im Bereich DiM über Geschlecht spricht, gerät beinahe automatisch in Versuchung, lediglich das Themengebiet der Frauenförderung näher zu betrachten. Dieser Schritt ist ein häufig begangener Fehler. Das DiM befasst sich, wie vorab ausführlich definiert, unter anderem mit dem Bereich Geschlecht, das ist korrekt. Der Bereich Geschlecht wird jedoch im Kontext einer Gleichstellung innerhalb des Unternehmens behandelt. Dies führt dazu, dass – und das ist der entscheidende Unterschied zur Frauenförderung – der Begriff in beide Richtungen ausgelegt wird und hieraus versucht wird, eine Gleichstellung der Geschlechter zu erreichen. Der Bereich Geschlecht innerhalb des DiM ist also mit dem Begriff Gender Mainstreaming als Bereich definiert. Ein zur Umsetzung dieses strategischen Gedankens hilfreiches Instrument kann die Frauenförderung, im Sinne der reinen Förderung eines Geschlechts, in diesem Fall der Frau sein. Abbildung 2 verdeutlicht noch einmal graphisch die Einordnung der genannten Dimensionen.

Abb. 2: Einordnung der Dimension Frauenförderung in das Konzept des Diversity Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Becker, M. (2007b), S. 15.

Die Frauenförderung bildet damit sozusagen das Fundament eines erfolgreichen Gender Mainstreamings. Zu beachten ist hierbei, dass beide Konzepte miteinander als eine Art Doppelstrategie agieren. „Gender Mainstreaming erweitert die bisherige Frauenpolitik um eine strukturbezogene Komponente.“^[22]

[...]

^[1] Vgl. Becker, M. (2002), S. 1.

^[2] Ely, R.J./Thomas, D.A. (1996), zitiert nach Becker (2008), S. 35.

^[3] Becker, M. (2008), S. 35.

^[4] Becker, M. (2007a), S. 53.

^[5] Vgl. Beauftragte der Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration (2008), S. 19f.

^[6] Vgl. Krell,G. et al. (2007), S. 9.

^[7] Becker, M. (2007a), S. 53.

^[8] Vgl. Becker, M. (2006), S. 6.

^[9] Vgl. Derselbe, S. 12.

^[10] Labucay (2006), S. 79.

^[11] Vgl. Ebd.

^[12] Vgl. Becker (2007a), S. 53.

^[13] Vgl. Krell, G. (2004b), S. 41ff..

^[14] Vgl. Süß, S. (2007a), S. 36.

^[15] Vgl. Kleiner, M./Süß, S. (2006), S. 27.

^[16] Ebd.

^[17] Vgl. Wagner, D. (2004), S. 8.

^[18] Vgl. Köppel, P. (2007), S. 13.

^[19] Becker, M. (2006), S. 13.

^[20] Vgl. Süß, S. (2007b), S. 171.

^[21] Leitl, M. (2003).

^[22] Hofmann, I. et al. (2003), S. 14.