Informationsverarbeitungs-Controlling

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG UND ZIELSTELLUNG

2 GRUNDLAGEN DES IV-CONTROLLING
2.1 Definitorische Abgrenzung des IV-Controlling
2.1.1 Controlling
2.1.2 Informationsmanagement
2.1.3 IV-Controlling
2.2 Organisatorische Einbindung des IV-Controlling
2.3 Ziele des IV-Controlling
2.4 Aufgaben des IV-Controlling

3 OBJEKTE DES IV-CONTROLLING
3.1 Überblick und Einordnung der Objekte des IV-Controlling
3.2 Portfolio-Controlling
3.3 Projekt-Controlling
3.4 Produkt-Controlling
3.5 Infrastruktur-Controlling

4 AUSGEWÄHLTE INSTRUMENTE DES IV-CONTROLLING
4.1 Benchmarking
4.2 Total Cost of Ownership
4.3 Interne Leistungsverrechnung:
4.4 Balanced Scorecard (BSC)

5 EINFÜHRUNG VON IV-CONTROLLING

6. FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Begriffliche Abgrenzung IV-Controlling

Abb. 2: Objekte des IV-Controlling

Abb. 3 Instrumente des Projekt-Controlling

Abb. 4 Strategische Ziele im IV-Bereich

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Zielstellung

Die Ressource Information ist in unserer Gesellschaft zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor des unternehmerischen Handelns geworden. Bedingt durch den schnellen technologischen Fortschritt können Informationen in Unternehmen immer besser und umfassender automatisiert verarbeitet werden. Dies steigert die Effizienz der Informationsverarbeitung und stellt daher einen strategischen Wettbewerbsvorteil dar.

In den letzten 30 Jahren ist der Mitteleinsatz für die Implementierung und den laufenden Betrieb von Produkten zur IV exorbitant gestiegen. Die Kosten der IV betragen mittlerweile zwischen fünf und 15 Prozent der Gesamtkosten eines Unternehmens (FIEDLER 2001, S. 2). Es handelt sich somit um einen wesentlichen Teil der Unternehmensgesamtkosten, welche wie andere Kosten auch geplant und gesteuert werden müssen, um einen effizienten Mitteleinsatz zu erreichen. Entscheidend dabei ist, dass der durch die IV-Maßnahmen verwirklichte oder zu verwirklichende Effizienzgewinn den momentanen Mittelaufwand und die zukünftig vorzunehmenden Investitionen in die IV rechtfertigt.

Davon ausgehend, dass der Trend einer effizienten IV in globalen Märkten auf Grund des zu- nehmenden Wettbewerbsdrucks im Sinne von „Survival of the Fittest“ noch weiter verstärkt wird, besteht die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit darin, einen Überblick über das IV- Controlling zu geben und deren Notwendigkeit herauszuarbeiten. Dabei werden ausgewählte Instrumente des IV-Controllings untersucht und ein Handlungsrahmen zur Einführung in die Unternehmung gegeben.

Die vorliegende Seminararbeit gliedert sich in sechs Kapitel wie folgt: Die Grundlagen des IV-Controlling werden im nachfolgenden Kapitel dargelegt. Dabei werden nach einer Beg- riffsdefinition, die organisatorische Einbindung in die Unternehmung sowie die Ziele und Aufgaben des IV-Controlling näher erläutert. Kapitel drei befasst sich mit den Objekten des IV-Controlling und nimmt eine Einteilung in die operative und strategische Ebene vor. Die Instrumente des IV-Controlling und deren Beurteilung sind Gegenstand des vierten Kapitels. Kapitel fünf stellt einen Ansatz zur Implementierung des IV-Controlling in die Unternehmung vor. Die Arbeit schließt mit einer kurzen Zusammenfassung und einer Bewertung des IV- Controlling für die Praxis.

2 Grundlagen des IV-Controlling

Die Zielsetzung des nachfolgenden Kapitels besteht darin, Grundlagen zum IV-Controlling zu vermitteln. Dabei gilt es zunächst, den Begriff des IV-Controlling definitorisch abzugrenzen.

Aufbauend darauf werden Möglichkeiten der organisatorischen Einbindung des IV- Controlling in die Unternehmung skizziert und abschließend die Ziele und Aufgaben näher erläutert.

2.1 Definitorische Abgrenzung des IV-Controlling

2.1.1 Controlling

Beim Controlling im Allgemeinen handelt es sich um ein Subsystem der Unternehmensführung, das Planung, Steuerung und Kontrolle sowie die Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd koordiniert (HORVATH 1992, S. 144).

Systembildend bedeutet hier, dass ein funktionsfähiges Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Informationssystem bereitgestellt wird. Mit systemkoppelnd wird die Abstimmung zwischen den verschiedenen Führungsteilsystemen verstanden.

Vereinfacht ausgedrückt, ist Controlling ein Instrument zur Unterstützung der Unternehmensführung, das im Sinne eines betriebswirtschaftlichen Dienstleisters die Informationsversorgung und die Koordination zwischen den Führungsteilsystemen übernimmt und damit für die notwendige Transparenz bei Führungsentscheidungen sorgt. Dies erfolgt alles unter der Prämisse der Wirtschaftlichkeit. Durch die Rückkopplung innerhalb der Führungsteilsysteme wird eine vollständigere und transparentere Darstellung der notwendigen Informationen erreicht, wodurch Führungsentscheidungen rational getroffen und die Unternehmensziele schneller und besser erreicht werden können.

Teilweise wird der Begriff Controlling irreführend mit „kontrollieren“ übersetzt. Diese Übersetzung greift jedoch zu kurz bzw. führt sogar in die Irre, da Controlling weniger Kontrolle als vielmehr Steuerung bzw. Koordination bedeutet (SZABO 2003, S. 37).

2.1.2 Informationsmanagement

IM beschäftigt sich mit dem Produktionsfaktor Information sowie deren Verarbeitung als eine der Grundlagen der Betriebswirtschaft. Der in den letzten Jahrzehnten vollzogene Wandel von der Industrie- zur Informationsgesellschaft und die hohe Änderungsdynamik in der Unter- nehmensumwelt beweisen dabei die Stellung des Produktionsfaktors Information, welcher damit auf die Ebene der drei klassischen betriebswirtschaftlichen Produktionsfaktoren Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe aufgerückt ist. Informationen als Objekt des IM sind nicht auf die elektronische Form beschränkt, sie liegen möglicherweise auch in papierform oder münd- licher Form vor.

GABRIEL (2003, S. 27) definiert IM wie folgt: „Informationsmanagement umfasst die Gesamtheit aller Führungsaufgaben in einer Organisation bzw. einer Wirtschaftseinheit bezogen auf deren computergestütztes bzw. computerunterstützbares Informations- und Kommunikationssystem. Das computergestützte bzw. computerunterstützbare Informations- und Kommunikationssystem wird bezüglich der vorhandenen und möglichen Technikunterstützung für die zu lösenden Aufgabenstellungen bzw. für die mit deren Lösung betrauten menschlichen Aufgabenträger untersucht und gestaltet.“

Im Unterschied zu Controlling, welches „nur“ ein Instrument zur Führungsunterstützung darstellt, ist IM also selbst unmittelbare Führungsaufgabe.

2.1.3 IV-Controlling

IV-Controlling als Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist sowohl Teilbereich des Controlling als auch Teilbereich des IM. Es handelt sich somit um eine Schnittmenge der oben bereits definierten Begriffe:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Begriffliche Abgrenzung IV-Controlling. Quelle: Eigene Erstellung.

Dabei besteht eine bidirektionale Beziehung zwischen IM und Controlling. Das Controlling bedient sich der IV (als einem Teilbereich des IM), um seine Aufgaben effizient und bedarfs- gerecht zu lösen. Gleichzeitig stellt die Informationsverarbeitung innerhalb des Informati- onsmanagements aber auch einen Untersuchungsgegenstand des Controlling dar. Das in die- ser Ausarbeitung zu untersuchende IV-Controlling bezieht sich nicht auf die Unterstützungs- funktion des Controlling, sondern auf den Untersuchungsgegenstand IV. Vereinfacht ausge- drückt, handelt es sich hierbei um die Übertragung der Controlling-Idee auf das IM (KRCMAR und BURESCH 2000, S. 4). SZABO (2003, S. 37) bezeichnet dies auch als controllinggestützte IT.

IV-Controlling kann also als Zusammenfassung aller Maßnahmen, Methoden und Instrumente verstanden werden, welche dem Zweck der laufenden Überprüfung und der Verbesserung von Effektivität und Effizienz der Führungsaufgabe IM dienen. Dabei soll es sowohl die notwendigen Informationen bereitstellen, als auch die Koordination innerhalb des IM übernehmen und damit das IM bei den eigentlichen Führungsaufgaben unterstützen. Wie beim Controlling und IM selbst, handelt es sich auch beim IV-Controlling um eine Querschnittsfunktion in der Unternehmung, da es nicht auf einzelne Bereiche beschränkt bleibt, sondern quer durch die gesamte Unternehmung durchzuführen ist (KRCMAR 2000, S. 4 und 16).

IV-Controlling sollte im Rahmen von IM aktiv betrieben werden, da es sich andernfalls nicht mehr um ein rationales Management handelt. Es stellt dann einen strategischen Wettbewerbs- faktor dar.

Synonyme für IV-Controlling sind Informatik-Controlling, IT-Controlling, IS-Controlling, DV-Controlling und Controlling der Informationsverarbeitung (BAUKNECHT 2001, S.3).

2.2 Organisatorische Einbindung des IV-Controlling

Laut KRCMAR und BURESCH (2000, S. 32) bereiten die Integration eines IV-Controlling in die bestehende Aufbauorganisation eines Unternehmens in der Praxis die größten Probleme. Daher ist dieser Problematik entscheidende Bedeutung für eine erfolgreiche Implementierung von IV-Controlling in Unternehmen beizumessen.

Die aufbauorganisatorische Integration eines IV-Controlling soll so erfolgen, dass die interne Akzeptanz und die Durchsetzungsfähigkeit gesichert sind (HOSSENFELDER UND SCHREYER 1996, S. 245). Dabei gilt, dass eine stärkere Verankerung des IV-Controllinggedankens in der Vorstands- bzw. Geschäftsführungsebene zu einer höheren Akzeptanz und einer besseren Eingliederung in die Unternehmung führt, was wiederum Voraussetzung für eine effiziente und flexible Aufgabenerfüllung des IV-Controlling ist.

Die wesentlichen Entscheidungsaspekte bei der Implementierung eines IV-Controlling sind:

a) Zentrales vs. dezentrales IV-Controlling oder die Mischform aus beidem und

b) Einordnung in den IV-Bereich vs. Einordnung in den Unternehmenscontrolling- Bereich oder die Mischform aus beidem (BARTH u.a. 2000, S. 15 ff).

Ad a): Zentrales Controlling soll die strategische IV-Planung koordinieren und die Konsistenz mit der übergeordneten Unternehmensstrategie absichern (BARTH u.a. 2000, S. 16). Des Wei- tern zählen hoheitliche Aufgaben wie das Überwachen von IV-Standards und -Richtlinien da- zu (HORVATH 1996, S. 719). Dezentrales Controlling hat nach BARTH u.a. (2000, S. 17) die Aufgabe der „Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten und sonstigen dezentralen IVAktivitäten. Hinzu kommt die Auslegung und Präzisierung der strategischen Vorgaben des zentralen IV-Controlling sowie die Gewährleistung, dass Standards und Richtlinien eingehalten werden“. Bei entsprechender Unternehmensgröße empfiehlt BARTH u.a. (2000, S. 16) ein zentrales IV-Controlling, welches durch dezentrale Stellen ergänzt werden kann. Dezentrales IV-Controlling arbeitet dabei optimalerweise mit dezentralen IV-Bereichen zusammen, da dies dort oft durch dieselben involvierten Personen erledigt wird.

Ad b): Eine Empfehlung hinsichtlich der Zuordnung zum IV-Bereich oder Unternehmenscontrolling-Bereich kann nicht generell beantwortet werden. In der Praxis sind laut BARTH u.a. (2000, S. 17) alle drei Formen anzutreffen.

Allgemein kann festgestellt werden, dass eine grundsätzliche Empfehlung nicht gegeben werden kann, da dies von der generellen Aufbauorganisation, der Unternehmensgröße, der Gewichtung der Teilbereiche IV und Controlling (Bedeutungsbeimessung) sowie der Unternehmensbranche abhängt und somit unternehmensindividuell entschieden werden muss. Überschneidungen können jedoch nicht ausgeschlossen werden und sind von vornherein zu beachten und klar gegeneinander abzugrenzen.

2.3 Ziele des IV-Controlling

Zunächst einmal muss festgestellt werden, dass die Zielsetzungen des IV-Controlling mit den Unternehmenszielen und mit den Zielen des allgemeinen Controlling konform gehen müssen, da ansonsten Zielkonflikte entstehen (KRCMAR und BURESCH 2000, S. 14 f). Nach KRCMAR und BURESCH (2000, S. 14-17) lassen sich sowohl externe als auch interne Ziele des IV-Controlling definieren. Als externe Ziele lassen sich die Effizienz und Effektivi- tät der Planung, Koordination und Kontrolle aller IV-Prozesse, deren Ressourcen und der Inf- rastruktur im Unternehmen festhalten. Daraus leiten sich als Formalziele die Effizienz und Ef- fektivität sowie als Sachziel die Qualität, Funktionalität und Termineinhaltung der IV in der Unternehmung ab. Mit Zielerreichung werden strategische Wettbewerbsvorteile geschaffen. Internes Ziel des IV-Controlling muss nach KRCMAR und BURESCH (2000, S. 15) zur Akzep- tanzerhaltung die ständige Kontrolle des Aufwand-/Nutzenverhältnissses sein. Es muss also ein Weg zwischen der effizienten Aufgabenerfüllung bei möglichst geringem Aufwand für das IV-Controlling gefunden werden.

RIEG (1997, S. 42f.) führt mit der zielgerichteten Informationsbereitstellung ein weiteres wichtiges Ziel auf, wodurch eine rationale Entscheidung ermöglicht wird. Informationen sind schließlich die Basis der Koordinationsfunktion als integrativer Bestandteil der Führungsunterstützungsfunktion des Controlling.

2.4 Aufgaben des IV-Controlling

Nach KRCMAR und BURESCH (2000, S. 15) ergeben sich die Aufgaben des IV-Controlling aus der Zusammenführung der Aufgaben des IM mit den Zielen allgemeiner Controlling- Konzeptionen sowie denen des IV-Controlling selbst und den Anforderungen aus der Praxis. Zentrale Hauptaufgabe des Controlling ist danach die zielorientierte Koordination und Koor- dinationskontrolle innerhalb der Unternehmensführung (HORVATH, 2006 S. 132-136). Nach KARGL und KÜTZ (2007, S. 1) ergeben sich daraus folgende Teilaufgaben des Control- ling:

- Unterstützung bei der Zielfindung
- Unterstützung bei der Planung
- Bewertung von Situationsanalysen
- Aufbau von Planungs- und Kontrollsystemen
- Unterstützung bei Entscheidungen
- Informationsversorgung für Zielfindung, Planung, Entscheidung und Kontrolle
- Koordination von Planung und Kontrolle
- Hinweise auf korrektur- und steuerungsrelevante Sachverhalte in der Rolle von „War- ner, Störenfried und Lotse“.

Diese allgemeinen Controllingaufgaben sind nun auf das Aufgabengebiet des IM zu übertragen. Dabei soll das IV-Controlling das IM intra- und interdisziplinär bezogen auf die Unternehmensziele koordinieren. Die Entscheidungsfelder des IM sind die Ressourcen Information, Personal, Software, Hardware, die sich aus dem Lebenszyklus von Anwendungssystemen ergebenden Teilbereiche Portfolio-, Projekt- und Produktmanagement und die grundlegende Systeminfrastruktur (SOKOLOVSKY 1990, S. 309f.).

Nach KARGL und KÜTZ (2007, S. 1) ergeben sich für das IV-Controlling folgende zwei Fragen, wobei erstere den strategischen und letztere den operativen Aspekt umfasst:

1. Ist die Nutzung des IV-Potenzials effektiv und damit zielkonform zur Unternehmens- strategie („Doing the right things“)?

2. Werden vorhandene IV-Ressourcen effizient genutzt („Doing things right“)?

Orientiert an den Entscheidungsfeldern des IM leiten sich die Aufgaben des IV-Controlling ab. Die zukunftsgerichtete Rahmensetzung und Richtlinienvorgabe für einen Generalbebau- ungsplan, der mit den strategischen Unternehmenszielen konform gehen muss, stellt hierbei eine erste Herausforderung dar. Dazu ist die Analyse des Ist-Portfolios und die Planung des Soll-Portfolios sowie die erforderliche Priorisierung erforderlich (KARGL und KÜTZ 2007, S. 5 ff.).

Des Weiteren müssen die Voraussetzungen für ein effizientes Projektmanagement geschaffen werden (KARGL und KÜTZ 2007, S. 34). Dazu zählen die Planung und Überwachung der Wirtschaftlichkeit, Qualität, Funktionalität und Termine (vgl. Abschnitt 3.3). Außerdem muss das IV-Controlling bei der Bereitstellung der für die Aufgabenerfüllung der IV-Anwender benötigten IV-Services bzw. -Dienstleistungen unter dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit unterstützen. Darunter fallen das Produktionsmanagement (laufender Be- trieb der Anwendungen und IT-Infrastruktur), der Benutzerservice (Anwenderbetreuung), das Asset Management (Systemverwaltung), Wartungsmanagement (Änderung und Pflege) und Sicherheitsmanagement (Datenschutz und Datensicherheit) jeweils für Anwendungen und Inf- rastruktur (KARGL und KÜTZ 2007, S. 61).

Hinzu kommt als weitere Aufgabe des IV-Controlling das Aufbereiten entscheidungsrelevanter Informationen - darunter fällt auch die Entwicklung von Kennzahlen - zur Entscheidungsunterstützung und Beratung für das Topmanagement (BAUKNECHT 2001, S. 4). Zudem muss das IV-Controlling Reorganisations- und Rationalisierungspotenzialen erkennen und bei der Neugestaltung von Geschäftsprozessen unterstützen.

3 Objekte des IV-Controlling

Die Objekte des IV-Controlling wurden bereits in Abschnitt 2.4 im Rahmen der Aufgabendefinition kurz erwähnt. In der einschlägigen Literatur sind allerdings unterschiedliche Einordnungen der IV-Objekte vorzufinden. In vorliegender Arbeit wird sich an der Gliederung von KRCMAR orientiert, da diese eine hohe Verständlichkeit und Strukturiertheit aufweist und außerdem eine weite Verbreitung in Theorie und Praxis gegeben ist. Zudem lässt sich die Struktur ohne weiteres auf andere Einteilungen wie beispielsweise nach KARGL übertragen. Bevor auf die einzelnen Objekte des IV-Controlling näher eingegangen wird, soll nachfolgender Abschnitt zunächst einen Überblick verschaffen.

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