Innovationsmanagement in mittelständischen Familienunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Ziele und Aufbau der Arbeit

2. Abgrenzung der zentralen Begriffe
2.1 Innovationen
2.2 Innovationsstrategie
2.3 Innovationsmanagement

3. Mittelstand und Familienunternehmen
3.1 Definitionsansätze und Definitionsprobleme
3.2 Wirtschaftliche Bedeutung und Besonderheiten von Familienunternehmen

4. Literaturüberblick und Darstellung aktueller Forschungsergebnisse
4.1 Herausforderungen wissenschaftlicher Studien über Familienunternehmen
4.2 Die Rolle des Familienunternehmers und der Unternehmens-/Innovationskultur
4.3 Die strategische Ausrichtung von Familienunternehmen
4.4 Die Performance von Familienunternehmen
4.5 Innovationen und Innovationsmanagement in Familienunternehmen

5. Ergebnisse der empirischen Studie zum Innovationsmanagement in mittelständischen Familienunternehmen
5.1 Konzeption und Durchführung der Untersuchung
5.2 Darstellung der Ergebnisse des Fragebogens
5.2.1 Struktur der teilnehmenden Unternehmen
5.2.2 Innovationsorientierung und Erfolgsindikatoren
5.2.3 Innovationshemmnisse
5.2.4 Gestaltung des Innovationsmanagements
5.2.5 Zusammenfassung Methodeneinsatz

6. Darstellung besonders hervorzuhebender Zusammenhänge
6.1 Vorbemerkung
6.2 Einfluss des Unternehmensalters
6.3 Einfluss der Art des Gewerbes
6.4 Einfluss eines systematischen Innovationsmanagements auf den Innovationserfolg
6.4.1 Auswirkung der Nutzung verschiedener Informationsquellen
6.4.2 Auswirkungen der Hemmfaktoren auf den Innovationserfolg
6.4.3 Innovationsmanagement und Innovationserfolg

7. Fazit
7.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
7.2 Limitationen der Arbeit und Implikationen für weitere Forschungsarbeiten

Literaturverzeichnis

Anhang A: Fragebogen

Anhang B: Tabellen und Rohdaten

Anhang C: Methoden des Innovationsmanagements

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung Technologiemanagement, Innovationsmanagement und F&E- Management

Abbildung 2: Phasenmodel des Innovationsprozesses

Abbildung 3: Überblick über den Anteil der mittelständischen Unternehmen in Deutschland

Abbildung 4: Delegation unternehmensrelevanter Entscheidungen in Familienunternehmen

Abbildung 5: Übersicht über das Unternehmensalter (Generationen) der Studienteilnehmer .

Abbildung 6: Wichtigkeit von Innovationen

Abbildung 7 Anteil der Anwendung der verschiedenen Innovationsstrategien

Abbildung 8: Gestaltung des Innovationsmanagements

Abbildung 9: Ansiedlung des Innovationsmanagements

Abbildung 10: Innovationsleistung vs. Vorgaben der Geschäftsleitung

Abbildung 11: F&E-Intensität vs. Umsatz mit neuen Produkten

Abbildung 12: Ursachen des Scheiterns von Innovationsprojekten

Abbildung 13: Phasen des Scheiterns von Innovationsprojekten

Abbildung 14: Nutzung von Methoden zur Strategieformulierung

Abbildung 15: Informationsquellen zur Ideengenerierung

Abbildung 16: Nutzung von Methoden zur Ideengenerierung

Abbildung 17: Nutzung von Methoden zur Ideenbewertung

Abbildung 18: Beteiligung verschiedener Personen/Abteilungen an der Ideenbewertung

Abbildung 19: Nutzung von Methoden des Projektmanagements

Abbildung 20: Nutzung von Entwicklungsmethoden

Abbildung 21: Nutzung von Testmethoden

Abbildung 22: Anwendung von IM-Methoden nach Unternehmenstypus und Phase des Innovationsprozesses

Abbildung 23: Gründe für die Nichtanwendung von IM-Methoden nach Unternehmenstypus .

Abbildung 24: Anwendungshäufigkeit der Methoden des Innovationsmanagements (nach Phasen)

Abbildung 25: Umsatz mit neuen Produkten vs. F&E-Intensität (nach Generation)

Abbildung 26: Anwendung der Methoden des Innovationsmanagements nach Generation

Abbildung 27: Überblick Einfluss des Unternehmensalters auf die Innovationsausrichtung

Abbildung 28: Anwendung von Methoden des Innovationsmanagements (nach Gewerbe)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Definition des Mittelstandes gemäß dem Institut für Mittelstandsforschung

Tabelle 2: Stärken und Schwächen von Familienunternehmen/KMU

Tabelle 3: Unterschiede System Familie vs. System Unternehmen

Tabelle 4: Unternehmertypen

Tabelle 5: Unternehmertypen Familienunternehmen vs. Nicht-Familienunternehmen

Tabelle 6: Ausprägung der F&E-Tätigkeiten

Tabelle 7: Studienergebnisse

Tabelle 8: Verteilung der Beschäftigtenzahlen

Tabelle 9: Verteilung des Jahresumsatzes

Tabelle 10: Erfolgreiche und gescheiterte Innovationsprojekte

Tabelle 11: Schutzmaßnahmen für Innovationen

Tabelle 12: Übersicht Kooperationshäufigkeit

Tabelle 13: Anzahl Produkt- und Prozessinnovationen nach Unternehmensalter

Tabelle 14: Korrelationsanalyse Innovationserfolg vs. Methodennutzung

Tabelle 15: Methodenanwendung vs. Erreichung der Vorgaben der Geschäftsleitung bzgl. der Anzahl an Innovationen

Tabelle 16: Korrelationsanalyse Ansiedelung des IM vs. Methodennutzung

Tabelle 17: Anzahl Mitarbeiter

Tabelle 18: Umsatz

Tabelle 19: Gewerbeart

Tabelle 20: Rechtsform

Tabelle 21: Anzahl Generationen

Tabelle 22: Führungsstruktur

Tabelle 23: Führungsstil

Tabelle 24: Wichtigkeit von Innovationen

Tabelle 25: Vorhandensein einer klar formulierten Innovationsstrategie

Tabelle 26: Art der Innovationsstrategie

Tabelle 27: Klar formulierte Innovationsziele

Tabelle 28: Ausgestaltung des Innovationsmanagements

Tabelle 29: Ansiedelung des Innovationsmanagements

Tabelle 30: Wichtigkeit der Einführung eines Innovationsmanagements

Tabelle 31: Anteil erfolgreicher Innovationen

Tabelle 32: Anteil gescheiterter Innovationen

Tabelle 33: Neuheitsgrad der Innovationen

Tabelle 34: Anzahl Innovationen vs. Vorgaben der Geschäftsleitung

Tabelle 35: Anteil des Jahresumsatzes durch neue Produkte, F&E-Intensität

Tabelle 36: Gründe für das Nichtbeenden von Innovationsprojekten

Tabelle 37: Phasen des Scheiterns von Innovationsprojekten

Tabelle 38: Gründe für das Scheitern: Personelle Engpässe

Tabelle 39: Gründe für das Scheitern: Finanzielle Engpässe

Tabelle 40: Gründe für das Scheitern: Interne Widerstände

Tabelle 41: Gründe für das Scheitern: Mangelnde Schnittstellenoptimierung

Tabelle 42: Gründe für das Scheitern: Gesetzliche/politische Vorgaben

Tabelle 43: Gründe für das Scheitern: Fehlende Kooperationsmöglichkeiten

Tabelle 44: Gründe für das Scheitern: Fehlender Zugriff auf Forschungsprojekte

Tabelle 45: Gründe für das Scheitern: Fehlendes technologisches Wissen

Tabelle 46: Gründe für das Scheitern: Fehlendes Methodenwissen

Tabelle 47: Schutzmaßnahmen

Tabelle 48: Anwendung der Kooperationsform Joint Venture

Tabelle 49: Anwendung der Kooperationsform Strategische Allianzen

Tabelle 50: Anwendung der Kooperationsform F&E-Kooperationen

Tabelle 51: Anwendungen von Methoden zur Strategieformulierung

Tabelle 52: Informationsquellen zur Ideenfindung

Tabelle 53: Anwendung von Methoden zur Ideengenerierung

Tabelle 54: Anwendung von Methoden zur Ideenbewertung

Tabelle 55: Ideenbewertung durch: Geschäftsleitung

Tabelle 56: Ideenbewertung durch: höheres Management

Tabelle 57: Ideenbewertung durch: F&E-Abteilung

Tabelle 58: Ideenbewertung durch: Marketing

Tabelle 59: Ideenbewertung durch: Produktion

Tabelle 60: Ideenbewertung durch: Controlling

Tabelle 61: Methodeneinsatz im Projektmanagement

Tabelle 62: Methodeneinsatz in der Entwicklungsphase

Tabelle 63: Methodeneinsatz in der Testphase

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Ziele und Aufbau der Arbeit

„Gerade in Zeiten der Wirtschaftskrise kommt es auf die Familienunternehmen an. Sie sind nicht nur die häufigste Unternehmensform sondern stehen auch in besonderem Maße für Werte wie Nachhaltigkeit, Stabilität und Verlässlichkeit, die aktuell wieder stärker in das Zentrum des allgemeinen Interesses gerückt sind. Auf diese Stütze der so- zialen Marktwirtschaft können und dürfen wir nicht verzichten.“¹

Karl-Theodor Freiherr zu Guttenberg (2009)

„Unsere mittelständischen Unternehmen, unsere industriellen Familienunternehmen sind Pfeiler für Innovation, Wachstum und Beschäftigung in Deutschland.“²

Dr. Werner Schnappauf (2008)

Wie u.a. aus obigen Zitaten deutlich wird, werden den deutschen Familienunternehmen häufig eine hohe Innovativität und eine langfristige Ausrichtung zugesprochen. Viele dieser Unter- nehmen sind so genannte Hidden Champions. Bei zwei Drittel dieser hochinnovativen Unter- nehmen liegt die Mehrheit der Anteile in der Familie, in gut der Hälfte wird sowohl das Ei- gentum als auch das Management in einer Hand gehalten.³ Trotz der herausragenden Bedeu- tung von Familienunternehmen, beschäftigen sich wissenschaftliche Auseinandersetzungen erst seit wenigen Jahren mit diesem Unternehmenstypus. Sowohl in der Politik als auch in der Wissenschaft liegt der Fokus vornehmlich auf börsennotierten Publikumsgesellschaften.⁴ Wenngleich die Begriffe Familienunternehmen und Innovationen häufig in einem Atemzug genannt werden, wurde die Frage nach den Gründen für deren Innovativität bislang nicht nä- her beleuchtet. Die Wichtigkeit von Innovationen für das erfolgreiche Bestehen von Unter- nehmen am Markt ist unumstritten. Dynamischere Märkte, zunehmender Wettbewerbsdruck und die Globalisierung führen dazu, dass Unternehmen ihre Produkte schneller erfolgreich auf dem Markt etablieren müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, sowohl einen grundsätzlichen Überblick über die Inno- vationsausrichtung mittelständischer Familienunternehmen zu geben, als auch darzustellen, inwieweit diese Unternehmen im Bereich des Innovationsmanagements zu speziellen Instru- menten und Methoden greifen. In der Forschung wurde der Zusammenhang zwischen der Eigentümerstruktur von Unternehmen und Innovationen bis heute nur in Fragmenten betrachtet. Umfassende wissenschaftliche Veröffentlichungen, die sich explizit mit dem Thema des Innovationsmanagements in mittelständischen Familienunternehmen beschäftigen, liegen nach aktuellem Kenntnisstand nicht vor.

Aufgrund des Mangels an Sekundärdaten wurde im Rahmen der Arbeit eine empirische Untersuchung durchgeführt, die dementsprechend einen stark explorativen Charakter aufweist. Die Studienergebnisse sollen insbesondere Aufschluss darüber geben, inwiefern der Innovationserfolg mittelständischer Familienunternehmen auf ein systematisches Innovationsmanagement zurückzuführen ist. Des Weiteren soll u.a. dargestellt werden, mit welcher Art von Innovationshemmnissen diese Unternehmen konfrontiert sind.

Der Theorierahmen der vorliegenden Arbeit besteht zum einen aus einem definitorischen Teil. Hier sollen sowohl die zum Verständnis der nachfolgenden Ausführungen dienenden Begriffe abgegrenzt werden, als auch das dem empirischen Teil zugrunde liegende Innovationsprozessmodell vorgestellt werden. Zum anderen ist es Ziel des Theorieteils, einen allgemeinen Überblick über das Untersuchungsobjekt „Familienunternehmen“ zu geben. Besonderes Augenmerk soll auf jene Aspekte gelegt werden, die potentiell Auswirkungen auf die Innovativität von mittelständischen Familienunternehmen haben. Hierzu können bspw. die strategische Ausrichtung und die Unternehmenskultur gezählt werden.

Ein Vergleich der Ergebnisse der empirischen Untersuchung mit den im Theorieteil vorzustel- lenden Forschungsresultaten ist aufgrund der o.g. Einschränkungen nur in einem begrenzten Umfang möglich. Erkenntnisse aktuell vorliegender Studien sollen an gegebener Stelle mit den der Arbeit zugrunde liegenden empirischen Untersuchungen in Zusammenhang gebracht werden.

Den Ausgangspunkt der Diplomarbeit zum Thema „Innovationsmanagement in mittelständischen Familienunternehmen“ bildet die Darstellung der zentralen Begriffe Innovation, Innovationsstrategie und Innovationsmanagement. Hier soll im Speziellen auch das der empirischen Untersuchung zugrunde liegende Innovationsprozessmodell mit dessen verschiedenen Phasen erläutert werden, um somit den Forschungsbereich abzugrenzen.

Darauf folgend soll in Kapitel 3 dargestellt werden, welche Unternehmen dem Typus „mittel- ständisches Familienunternehmen“ zuzurechnen sind. Diesem Thema wird ein eigenständiges Kapitel gewidmet, da Familienunternehmen zum einen gewisse Besonderheiten aufweisen, die sich ggf. stark auf deren Innovationsverhalten auswirken können. Zum anderen zeigen die Recherchearbeiten, dass die Definitionsansätze bzgl. der Abgrenzung von Familienunterneh- men und Nicht-Familienunternehmen große Differenzen aufweisen. Infolgedessen wird die Vergleichbarkeit empirischer Untersuchungen und Ergebnisse in Kapitel 4 erschwert.

Kapitel 4 soll einen Überblick über den aktuellen Forschungsstand zum Thema Familienunternehmen und Innovationen geben. Hierbei wird zunächst auf die zentrale Rolle des Familienunternehmers und der Unternehmens- bzw. Innovationskultur in Familienunternehmen eingegangen. Nachdem Studien zur strategischen Ausrichtung und Performance von Familienunternehmen aufgezeigt werden, wird auf die Bedeutung von Innovationen und Innovationsmanagement in Familienunternehmen eingegangen.

Den Anknüpfungspunkt an die abschließenden Ausführungen des 4. Kapitels bildet die Dar- stellung der Ergebnisse der Studie „Innovationsmanagement in mittelständischen Familienun- ternehmen“ in Kapitel 5. Ausgehend von einer Beschreibung der Struktur der Studienteilneh- mer, werden die Resultate der drei zentralen Themengebiete „Innovationsorientierung und Erfolgsindikatoren“, „Innovationshemmnisse“ und „Gestaltung des Innovationsmanage- ments“ aufgezeigt.

Auf der Grundlage der Studienergebnisse sollen in Kapitel 6 zunächst die Zusammenhänge zwischen dem Unternehmensalter und dem Innovationserfolg dargestellt werden. Inwieweit sich Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes von Dienstleistungsunternehmen im Hinblick auf deren Innovationsausrichtung und Ausgestaltung des Innovationsmanagements unter- scheiden, zeigt Kapitel 6.3. Kapitel 6.4 beschäftigt sich abschließend mit verschiedenen Ein- flussfaktoren, die sich in unterschiedlicher Intensität auf den Innovationserfolg der Unterneh- men auswirken können. Insbesondere soll hier der Frage nachgegangen werden, welche Ef- fekte die Nutzung unterschiedlicher Informationsquellen und die Anwendung von Instrumen- ten und Methoden des Innovationsmanagements auf den Innovationserfolg haben.

Die Arbeit wird in Kapitel 7 mit einer Zusammenfassung der Studienergebnisse und Empfehlungen für zukünftige Forschungsarbeiten abgeschlossen.

2. Abgrenzung der zentralen Begriffe

Den Ausgangspunkt für die Bearbeitung des Themas „Innovationsmanagement in mittelständischen Familienunternehmen“ bildet die Erklärung der Begriffe Innovation, Innovationsstrategie und Innovationsmanagement. Ausgehend von der Feststellung, dass es für den Begriff „Innovation“ keine einheitliche Definition gibt⁵, unterscheiden sich auch die Definitionen des Innovationsmanagements (IM). Ebenso gibt es verschiedene Ansätze für die Beschreibung einer Innovationsstrategie. Die folgenden Ausführungen sollen einen kurzen Überblick über die der vorliegenden Arbeit zugrunde liegenden Begriffsdefinitionen geben.

2.1 Innovationen

Gemäß HAUSCHILDT sind Innovationen „im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Ver- fahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich - wie immer das zu be- stimmen ist - unterscheiden. Die Neuartigkeit besteht darin, dass Zweck und Mittel in einer bisher nicht bekannten Form verknüpft werden. Diese Verknüpfung hat sich auf dem Markt oder im innerbetrieblichen Einsatz zu bewähren. Das reine Hervorbringen der Idee genügt nicht, Verkauf oder Nutzung unterscheidet Innovation von Invention.“⁶ Innovationen müssen nicht zwangsläufig eine Markt- bzw. Weltneuheit darstellen. Produkte oder Verfahren werden bereits dann als innovativ bezeichnet, wenn sie innerhalb des betrachteten Betriebes zum ers- ten Mal eingeführt werden.⁷ Somit sind auch die Anschaffung neuer Maschinen, deren Tech- nik oder die Imitation einer Produktinnovation und deren Verwendung im eigenen Unterneh- men Innovationen, obwohl diese im Kern keine originären Innovationen (im Sinne einer Marktneuheit) darstellen.⁸

Im Hinblick auf die Neuartigkeit einer Innovation lassen sich radikale und inkrementelle In- novationen unterscheiden.⁹ Erstere beinhalten ein wesentlich höheres Risiko. Sowohl die Kundebedürfnisse als auch die Aktionen der potentiellen Wettbewerber sind durch eine große Unsicherheit geprägt. Allerdings können Unternehmen durch das Hervorbringen radikaler Innovationen große Wettbewerbsvorteile schaffen. Somit ist die Entwicklung dieser Innovati- onen zwar riskant, kann aber potentiell zu hohen Gewinnen führen, wenn sich das Produkt erfolgreich am Markt etabliert hat.¹⁰ Inkrementelle Innovationen hingegen sind im Kern Mo- difikationen bereits vorhandener Produkte.¹¹ Diese Innovationen werden zumeist von Unternehmen angestrebt, welche Strategien verfolgen, die sich auf vorhandene Märkte mit etablierten Produkten/Technologien konzentrieren.¹²

Innovationen lassen sich zudem nach der inhaltlichen Dimension unterscheiden.¹³ Die wich- tigsten Arten von Innovationen sind Produkt- und Prozessinnovationen. Als Produktinnovati- on bezeichnen UTTERBACK/ABERNATHY „a new technology or combination of technologies commercially to meet a user or a market need.”¹⁴ Mittels Produktinnovationen soll die Effek- tivität erhöht werden. Unter Prozessinnovationen versteht man gemäß HAUSCHILDT „neuarti- ge Faktorkombinationen, durch welche die Produktion eines bestimmten Gutes kostengünsti- ger, qualitativ hochwertiger, sicherer oder schneller erfolgen kann. Ziel dieser Innovationen ist die Steigerung der Effizienz.“¹⁵ Im Rahmen von organisatorischen Innovationen werden neue Organisationskonzepte implementiert.¹⁶ „Dienstleistungsinnovationen können […] defi- niert werden als die erstmalige Umsetzung einer neuartigen Dienstleistungsidee im Markt (Dienstleistungsinnovation als Produktinnovation) oder als Einsatz neuer Technik […] und Umsetzung neuer Organisationskonzepte […] im eigentlichen Dienstleistungserstellungspro- zess (Dienstleistungsinnovation als Prozessinnovation).“¹⁷

2.2 Innovationsstrategie

„Innovationsmanagement ist im Gegensatz zum Management von Routineprozessen undenkbar ohne klare strategische Orientierung. Um Produkte, Verfahren, betriebliche Organisationsstrukturen und andere Objekte zielgerichtet zu verändern und dauerhafte Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen zu erzielen, bedarf es stets einer langfristigen Grundorientierung aller damit verbundenen Prozesse.“¹⁸ Bevor sich ein Unternehmen also mit dem Management von Innovationen auseinandersetzt, gilt es im Rahmen einer Innovationsstrategie (als Teil der übergeordneten Unternehmensstrategie¹⁹ ) festzulegen, welche Geschäftsfelder bearbeitet und welche Produkte das Unternehmen in den Markt einbringen will.

Grundlage für eine Strategie ist die Vision bzw. das Leitbild des Unternehmers. Hier wird das grundsätzliche Verhalten des Unternehmens im Markt und im Wettbewerb festgelegt. Es wer- den übergeordnete Ziele beschrieben, woraus sich mögliche Strategien für die Zukunft ablei- ten lassen. Die Vision bildet also den Ausgangspunkt, aus dem die grundsätzliche Ausrich- tung des Unternehmens im Hinblick auf das Hervorbringen von Innovationen abgeleitet wird. Der Weg zur Erreichung der Visionen bzw. Ziele bildet die aus ihnen abgeleitete langfristige Innovationsstrategie. Aufgrund der zahlreichen Umwelt- und Marktveränderungen weist die Innovationsstrategie eine hohe Komplexität auf. Um den Veränderungen gerecht zu werden, muss sie wandlungs- und anpassungsfähig sein. Zudem ist ihre Bedeutung funktionsübergrei- fend, da sie sich auf die verschiedensten Unternehmensbereiche von der Geschäftsleitung über die technische Abteilung bis hin zum Marketing auswirkt und diese Bereiche koordinie- ren muss.²⁰

Zunächst lassen sich die zwei Strategiealternativen Demand-Pull und Technology-Push unter- scheiden. Wählt ein Unternehmen die Demand-Pull Strategie, so werden erst dann Innovati- onsanstrengungen und Entwicklungsaktivitäten initiiert, wenn auf dem Markt ein Bedürfnis seitens der Kunden vorhanden ist, welches das Unternehmen mittels eines neuen Produktes, Prozesses oder einer neuen Dienstleistung befriedigen will. Das Risiko dieser Strategie ist für ein Unternehmen somit in Grenzen kalkulierbar. Die Strategie des Technology-Push hingegen ist risikobehafteter. Hier ist das Kundenbedürfnis, wenn überhaupt, nur latent vorhanden und soll mittels einer neuen Technologie gewissermaßen erst geweckt werden. Ob letztlich ein Markt für die Innovation vorhanden ist, lässt sich nur im Nachhinein eindeutig feststellen.²¹

Eine weitere Kategorisierung von Innovationsstrategien zeigen MILES/SNOW. Sie unterscheiden zwischen den vier Strategietypen Defender, Analyser, Prospector und Reactor, welche im Folgenden dargestellt werden sollen.²²

- Der Defender bearbeitet ein sehr enges Marktfeld welches durch Stabilität gekennzeichnet ist und produziert nur eine geringe Anzahl an Produkten. Dieses Marktfeld wird im Falle des Eintretens von Wettbewerbern aggressiv verteidigt, sei es mittels eines Preiskampfes oder einer höheren Qualität. Unternehmen, die diese Strategie verfolgen neigen allerdings dazu, äußere Veränderungen und Trends zu ignorieren. Die unternehmerischen Aktionen sind vornehmlich darauf ausgelegt, die Produkte oder Dienstleistungen so effizient wie möglich zu erstellen. Das Risiko dieser Strategie liegt darin begründet, dass sich auch in einer als stabil angenommenen Umwelt Veränderungen vollziehen können. Das Agieren auf einem engen Marktsegment und die zurückhaltende Suche nach neuen Ideen können für ein Unternehmen weitreichende Probleme hervorrufen.
- Der Prospector stellt das Gegenteil des Defenders dar. Unternehmen mit dieser strategi- schen Ausrichtung befinden sich in einem dynamischen Marktumfeld. Um den auftretenden Veränderungen begegnen zu können, ist das Unternehmen fortwährend damit beschäftigt, neue Produkte zu generieren und neue Möglichkeiten auf dem Markt aufzudecken.²³ Um dies zu erreichen, bedarf es einer großen (technologischen) Flexibilität, geringer Formalisierung und dezentraler Kontrolle. Das Hauptaugenmerk dieser Unternehmen liegt auf der Effektivität, nicht auf der Effizienz.
- Der Analyzer verfolgt eine Kombination aus den beiden o.g. Strategiearten und agiert auf einem sich nur moderat verändernden Markt. Hier werden die Stärken der obigen Strategien miteinander verknüpft. Der Fokus dieser Unternehmen liegt zwar, wie beim Prospector, auf dem Hervorbringen neuer Produkte und der Bearbeitung neuer Märkte, allerdings adoptiert er die erfolgreichen Produkte des Prospectors mittels Imitation; eigene Forschung und Entwicklung wird nur selten betrieben, was zu einem geringen Risiko führt. Man agiert zwischen Flexibilität und Stabilität, was letztlich aber dazu führt, dass das Unternehmen nie vollkommen effektiv oder effizient sein kann.
- Zuletzt führen MILES/SNOW die Strategiealternative des Reactors an. Unternehmen mit dieser strategischen Ausrichtung sind nicht in der Lage, adäquat auf Umweltveränderungen zu reagieren. Sie verharren in einem Zustand permanenter Instabilität und haben deshalb eine schlechte Performance. Unternehmen mit einer solchen strategischen Ausrichtung können insbesondere dann vorgefunden werden, wenn deren Management nicht in der Lage ist, eine klare Strategie vorzugeben oder aber die Strukturen und Prozesse des Unternehmens nicht auf die eigentlich anvisierte Strategie hin entwickelt. Zuletzt kann ein Unternehmen auch dann zum Reactor werden, wenn versäumt wird, die Organisationsstruktur den sich verändernden Umweltbedingungen anzupassen.

Da man Familienunternehmen grundsätzlich eine eher risikoaverse Grundhaltung zuspricht²⁴, ist davon auszugehen, dass sie vornehmlich solche Strategien bevorzugen, die weniger Risiko in sich bergen, wie die Demand-Pull bzw. Defender-Strategie. Ob diese Vermutungen bestätig werden können, soll in Kapitel 4 mittelst bereits vorhandener Studien und anschließend in Kapitel 5 anhand der Unternehmensbefragung näher erläutert werden.

2.3 Innovationsmanagement

Gemäß PLESCHAK/SABISCH ist das Innovationsmanagement (IM) ein „Komplex strategischer, taktischer und operativer Aufgaben zur Planung, Organisation und Kontrolle von Innovationsprozessen sowie zur Schaffung der dazu erforderlichen internen bzw. zur Nutzung der vorhandenen externen Rahmenbedingungen“.²⁵ Mit Hilfe des Innovationsmanagements sollen die im Unternehmen getätigten Innovationen zu langfristigen Wettbewerbsvorteilen führen. Ziel ist es, durch die Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen²⁶ Gewinne zu erzielen, Wachstum zu erreichen und sich den veränderten Kundenwünschen anzupassen, um letztlich auch die Arbeitsplätze im Unternehmen zu sichern.²⁷

Abbildung 1 grenzt das Innovationsmanagement vom Technologiemanagement und F&E-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung Technologiemanagement, Innovationsmanagement und F&E-Management Quelle: Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002), S. 16

Es wird ersichtlich, dass das IM die Bereiche Technologie- und F&E-Management beinhaltet. Ersteres erstreckt sich von der Grundlagenforschung über die Technologie- und Vorentwicklung sowie die Produkt- und Prozessentwicklung bis hin zur Produktions- und Markteinführung. Das Technologie- und F&E-Management beschäftigt sich vornehmlich mit naturwissenschaftlichen und technischen Aufgaben.²⁸

Da in einem Unternehmen sowohl finanzielle und materielle als auch personelle Ressourcen zumeist knapp sind und diese optimal eingesetzt werden müssen, um am Ende zu einer erfolg- reichen Innovation zu gelangen, ist eine systematische Herangehensweise an das Innovations- projekt von großer Bedeutung. Die ressourcenoptimale Steuerung des Innovationsgeschehens gliedert sich gemäß VAHS in drei Teilbereiche. Ausgehend von der konkreten Formulierung des Innovationsziels und der Wege zu dessen Erreichung mittels einer Innovationsstrategie (s.o.), werden zunächst der hierfür notwendige optimale Ressourceneinsatz erörtert und die Innovationsaktivitäten langfristig auf die Zielerreichung hin ausgerichtet. Der Innovationspro- zess, von der Ideenfindung bis hin zur Markteinführung, und die hierfür notwendigen Pro- zessschritte sind so zu planen, dass die benötigten Ressourcen effektiv und effizient eingesetzt werden können. Insbesondere in Familienunternehmen ist die Entwicklung einer innovations- freundlichen und flexiblen Organisationsstruktur ebenso wichtig wie die Schaffung einer kreativitätsfördernden Unternehmenskultur (siehe hierzu auch Kapitel 4.2). Diese gewähren einen umfassenden und möglichst uneingeschränkten Informationsaustausch zwischen den am Innovationsprozess beteiligten Parteien. Die Förderung der Eigeninitiative der Mitarbeiter und der Entstehung neuer Ideen sowie deren umgehende Umsetzung sind für die Entwicklung erfolgreicher Innovationen von großer Bedeutung.²⁹

Die Komplexität des Innovationsmanagements ist abhängig von dem Grad der Neuartigkeit der Innovation. Gestaltet sich für ein Unternehmen die Informationsbeschaffung in Bezug auf das zu lösende Problem schwierig, so wird auch der Entwicklungsprozess komplexer. Je ge- ringer die Transparenz der Struktur des Innovationsproblems ist, desto umfangreicher und schwieriger gestaltet sich die Phase der Problemdefinition und die Zerlegung des Problems in einzelne Teilschritte. Ob sich die geschaffene Innovation erfolgreich auf dem Markt etablie- ren kann, ist abhängig von den von zu Beginn des Innovationsprozesses vorherrschenden Un- sicherheiten. Nicht zuletzt ist der Umfang der zu erwartenden Konflikte im Verlauf des Inno- vationsprozesses ausschlaggebend für das Ausmaß der zu überwindenden internen und externen Widerstände.³⁰

Eine Innovation is “a process that begins with an invention, proceeds with the development of the invention, and results in the introduction of a new product, process or service to the marketplace."³¹ Die Innovation ist also nicht das Ergebnis eines Prozesses, sondern selbst ein komplexer Prozess, der sowohl ineinander verflochtene, übergreifende als auch parallel ablaufende Arbeitsschritte beinhaltet. Zwischen diesen vollziehen sich wiederum zahlreiche Rückkopplungen.³² Gemäß VAHS „ist der Innnovationsprozess der Kern des Innovationsmanagements - und zugleich für KMU auch dessen wichtigste Schwachstelle.“³³

Der nachfolgend beschriebene Innovationsprozess bildet auch den Grundrahmen für den in Kapitel 5 dargestellten Fragebogen der Studie „Innovationsmanagement in mittelständischen Familienunternehmen“. Aufgrund der Anlehnung des Fragebogens an eine vorherige Studie des Fachbereichs Technologie- und Innovationsmanagement der Philipps-Universität Mar- burg, werden die dort angewandten Modifikationen des Modells von VORBACH/PERL in der vorliegenden Arbeit übernommen.³⁴ Das unten genannte Modell der Phasen des Innovations- prozesses wurde speziell für die Anwendung in KMU entwickelt. Besonderes Augenmerk wurde hierbei darauf gelegt, dass innerhalb dieser Unternehmen häufig keine speziellen Stel- len für Innovationsaktivitäten eingerichtet werden können und Innovationen nicht isoliert, sondern neben dem Tagesgeschäft der Unternehmen durchgeführt werden.³⁵

Das Innovationsprozessmodell gliedert sich in die drei Hauptabschnitte Ideengewinnung, Ideenakzeptierung und Ideenrealisierung, welche selbst wiederum in einzelne Phasen unter- gliedert werden (siehe Abbildung 2).³⁶ Als Ausgangspunkt für den Innovationsprozess, steht die Situationsanalyse und Strategiebildung (I). Mit Hilfe von Methoden zur Strategieformulie- rung wird die aktuelle Situation des Unternehmens analysiert und ermittelt, welchen internen und externen Einflussfaktoren das Innovationsmanagement ausgesetzt ist. Als Teil der Unter- nehmensstrategie beinhaltet die Innovationsstrategie die grundsätzliche Herangehensweise an das Thema Innovationen (vgl. auch Kapitel 2.2). Ein Unternehmen kann unter anderem zwi- schen den o.g. Strategiealternativen Demand-Pull und Technology-Push entscheiden. Inner- halb der zweiten Phase (Ideensammlung/Ideegenerierung) werden mittels interner und exter- ner Informationsquellen Ideen für Innovationsprojekte entwickelt. Hierbei kommen verschie- dene Kreativitätstechniken, wie das Brainstorming und die morpohologische Analyse, zum Einsatz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasenmodel des Innovationsprozesses

Quelle: in Anlehnung an Vorbach/Perl (2008), S. 324

Die gewonnenen Ideen werden in Phase III unter Verwendung verschiedener mathematischer Modelle (Kostenvergleichsrechnung, Rentabilitätsrechnung etc.) sowie Produkttests bewertet. In Phase IV wird über die Weiterführung der gewonnenen Idee(n) entschieden. Dieser Schritt ist sehr sorgfältig zu beschreiten. Werden Ideen weiterverfolgt, die aufgrund einer fehlerhaften Analyse nicht vorzeitig ausgeschlossen wurden, kann dies für das Unternehmen zu schwerwiegenden finanziellen Verlusten führen.

Nach der Entscheidung für die Durchführung eines aus der Ideengewinnung hervorgegange- nen Projektes, beginnt die Phase der Ideenrealisierung. Dem Projektmanagement kommt in allen der folgenden Teilphasen eine wichtige übergeordnete Bedeutung zu. Im Bereich der Konzept- und Projektplanung (V) werden Ziele, Struktur, einzuhaltende Termine (bspw. mit- tels Balkendiagrammen und Netzplantechniken) und der grundsätzliche Ablauf des Projektes festgelegt, um im Anschluss eine möglichst genaue Ressourcenplanung erstellen zu können. Im Lasten-und Pflichtenheftes werden die technischen und wirtschaftlichen Ziele niederge- legt. Aufgabe des Projektmanagements in der Entwicklungsphase (VI) ist es u.a. festzulegen welche Ressourcen benötigt werden, die verschiedenen Arbeitsgänge zu strukturieren und jene Teilbereiche herauszuarbeiten, die parallel ablaufen können. Im Rahmen der Entwick- lungsphase können verschiedene Methoden wie bspw. das Rapid Prototyping, Qualitätszirkel oder Simultaneous Engineering zum Einsatz kommen.

Das Ergebnis des Entwicklungsprozesses ist ein Prototyp oder eine Nullserie, auf deren Basis die Unterlagen für die Herstellung des Produktes erstellt werden. Der Prototyp wird in der Testphase (VII) auf seine Marktfähigkeit hin untersucht. In dieser Phase kommt den Kunden (Lead Usern) eine wichtige Bedeutung zu. Die Prüfung des Prototypens seitens der Kunden ermöglicht eine ggf. notwendige Modifizierung bereits vor der Markteinführung durchzufüh- ren und verringert somit das Marktrisiko. Auch der Abbruch des Projektes kann aus den Er- gebnissen der Testphase hervorgehen. Der Innovationsprozess endet mit der Einführung des Produktes in den Markt; die Invention (Idee) wird zur Innovation.³⁷ Abschließend ist zu er- wähnen, dass der hier dargestellte Prozess nicht grundsätzlich linear ablaufen muss. So finden manche Prozesse parallel zueinander statt; zwischen den Phasen sowie innerhalb der Phasen und Teilschritte vollziehen sich Rückkopplungen.³⁸

Inwieweit sich mitteständische Familienunternehmen der verschiedenen Methoden und Instrumente innerhalb des Innovationsprozesses bedienen, soll in Kapitel 5 der vorliegenden Arbeit anhand der empirischen Untersuchung überprüft werden. Die nachfolgenden Ausführungen stellen zunächst die grundsätzlichen Strukturen dieser Unternehmen dar, um herauszufinden, inwieweit sich diese im Hinblick auf deren Ausrichtung von anderen Unternehmenstypen unterscheiden. KMU und Familienunternehmen werden verschiedene Charakteristika zugeschrieben, die im Folgenden dargestellt werden sollen. Sie wirken sich auf unterschiedliche Art und Weise auf den Umgang mit dem Thema Innovationen aus.

3. Mittelstand und Familienunternehmen

Ziel des folgenden Kapitels ist es, zu definieren, welche Unternehmen als „mittelständische Familienunternehmen“ bezeichnet werden. Somit wird der Grundstein für die Auswahl der zu betrachtenden Unternehmen in der empirischen Studie zum Thema „Innovationsmanagement in mittelständischen Familienunternehmen“ gelegt. Des Weiteren wird ein Überblick über die wirtschaftliche Bedeutung und Besonderheiten mittelständischer Familienunternehmen gege- ben.

3.1 Definitionsansätze und Definitionsprobleme

Weder für den Mittelstand noch für die Familienunternehmen gibt es eine gesetzliche Definition.³⁹ Im Hinblick auf den Mittelstand hat sich in der deutschsprachigen Literatur die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) bzw. die der europäischen Union durchgesetzt. Das Institut für Mittelstandsforschung definiert den Mittelstand wie folgt:⁴⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Definition des Mittelstandes gemäß dem Institut für Mittelstandsforschung Quelle: in Anlehnung an Institut für Mittelstandsforschung (o.J.), o.S.

Etwas enger und nicht nur auf quantitativen Größen basierend ist die Definition der Europäischen Union: „Die Größenklasse der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) setzt sich aus Unternehmen zusammen, die weniger als 250 Personen beschäftigen und die entweder einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. Euro erzielen oder deren Jahresbilanzsumme sich auf höchstens 43 Mio. Euro beläuft.“⁴¹ Des Weiteren wird eine weitgehende Unabhängigkeit des Unternehmens insofern gefordert, als dass kein anderes Unternehmen mehr als 25% der Anteile des Unternehmens halten darf.⁴²

Legt man die zwei Definitionen einer Bewertung der Gesamtzahl der Unternehmen in Deutschland zugrunde, so zeigt sich, dass der Hauptunterschied der beiden Definitionsarten in der Anzahl der Beschäftigten (bis 249 bzw. bis 499 Mitarbeiter) liegt. Abbildung 3 zeigt die Anteile der mittelständischen Unternehmen in Bezug auf die jeweilig gewählte Definition.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Überblick über den Anteil der mittelständischen Unternehmen in Deutschland Quelle: in Anlehnung an Institut für Mittelstandsforschung (o.J.), o.S.

Das Institut für Mittelstandsforschung gibt auch eine Definition für Familienunternehmen. Demnach gilt ein Unternehmen dann als Familienunternehmen im engeren Sinne, wenn: „bis zu zwei natürliche Personen oder ihre Familienangehörigen mindestens 50 % der Anteile eines Unternehmens halten und diese natürlichen Personen der Geschäftsführung angehören.“⁴³ Wie das IfM bereits einräumt, findet sich bei dieser Definition eine große Schnittmenge mit jenen Unternehmen, die den KMU zugerechnet werden.⁴⁴

Studien, die sich mit deutschen Familienunternehmen beschäftigen, legen gegenwärtig zu- meist die Definition des IfM zugrunde, allerdings findet sich ein Großteil der Forschungser- gebnisse zu Familienunternehmen in der englischsprachigen Literatur. Im Hinblick auf die dort vorherrschenden Definitionen zeigen sich große Differenzen.⁴⁵ In einer der ersten Aus- gaben des „Family Business Review“ aus dem Jahr 1989 stellt HANDLER fest, dass “defining the family firm is the first and most obvious challenge facing the family business research- er.”⁴⁶ Auch 16 Jahre später wird dies von CHRISMAN/CHUA/SHARMA nach wie vor als Prob- lem angesehen: “Researchers continue to disagree over the definition of a family business - the object of research“.⁴⁷

Die Definitionsproblematik betreffend geben CHUA/CHRISMAN/SHARMA bspw. Folgendes zu bedenken: “If we define family business as only those that are family owned and managed, we would be excluding many firms that are family businesses. On the other hand, if we in- clude as family businesses all firms that are either family owned but not family managed or family managed but not family owned, we would be including many firms that do not be- long.“⁴⁸ Die folgenden Ausführungen sollen einen Überblick über verschiedene Definition- sansätze geben, um im Anschluss Gründe für die der empirischen Untersuchung in Kapitel 5 zugrunde liegende Definition abzuleiten.

SALVATO unterscheidet drei verschiedene Arten von Familienunternehmen: founder-centred, sibling/cousin consortium und open family firms. In dieser Definition unterscheiden sich insbesondere die Rollen und Aufgaben des Unternehmensgründers und bzw. oder die der Gründungsfamilie im Unternehmen:⁴⁹

- Founder-centred family firms: In diesen Unternehmen kommt dem Gründer eine aktive und wichtige Bedeutung zu. Die Entscheidungsbefugnis ist zu großen Teilen in seinen Händen zentralisiert und seine unternehmerischen Einstellungen haben einen direkten und signifikanten Einfluss auf die wichtigsten Unternehmensentscheidungen und -aktionen.
- Sibling/cousin consortiums: Hierbei handelt es sich um etablierte Unternehmen die sich bereits in der zweiten oder einer höheren Generation befinden. Die Nachfolger halten den Großteil der Anteile und haben eine zentrale Stellung im Management des Unternehmens. Es gibt zwar familienexterne Manager oder Anteilseigner, diesen wird aber bei der Füh- rung des Unternehmens kein besonderes Gewicht beigemessen.
- Open family firms: Die Anteile des Unternehmens befinden sich in diesem Stadium nicht mehr in der Hand einer Familie oder deren Verwandten. Sie sind nicht mehr sowohl fami- liengeführt und als auch in Familienbesitz und werden faktisch nicht mehr als Familienun- ternehmen angesehen. Unternehmerische Entscheidungen werden nur noch zu geringen Teilen von der Familie beeinflusst.

Die Unterteilung von SALVATO erscheint insbesondere vor dem Hintergrund sinnvoll, dass sich Unternehmen im Laufe der Generationen verändern und somit auch die Schlüsse, welche man von dem Faktor „Familie“ auf das Unternehmen ziehen kann. Betrachtet man Familien- unternehmen als eine besondere Unternehmensform, muss demnach darauf Wert gelegt wer- den, dass auch die Entwicklungsstufen (Generationen) beachtet werden. Nimmt im Laufe der Generationen der Einfluss der Familie auf das Unternehmen ab, bspw. weil das Unternehmen sich vergrößert und zunehmend auch familienexternen Personen Verantwortung übertragen wird, so wirkt sich dies auch auf die Unternehmenskultur, die Performance und Innovations- entscheidungen aus.

Ähnlich SALVATO unterscheiden auch ASTRACHAN/SHANKER drei verschiedene Definitionen des Familienunternehmens in Abhängigkeit vom Einfluss der Familie auf das Unternehmen. In der weiten Definition genügen ein gewisser Einfluss der Familie sowie die Kontrolle über strategische Entscheidungen, wie es bspw. in großen Aktiengesellschaften der Fall ist, um ein Unternehmen als Familienunternehmen zu bezeichnen. Bei der etwas enger gefassten Defini- tion muss der Gründer oder einer seiner Nachfolger das Unternehmen führen und beabsichti- gen, dieses an die nächste Generation weiterzugeben. Die strikteste Variante liegt dann vor, wenn gleichzeitig mehrere Familienmitglieder an der Geschäftsführung beteiligt und diese aus unterschiedlichen Generationen stammen müssen.⁵⁰ Betrachtet man die letztgenannte Defini- tion, so erscheint diese als zu exklusiv und würde zu viele der heutigen Familienunternehmen unbeachtet lassen. Während es in vergangenen Generationen möglicherweise üblich war, dass der Nachfolger direkt nach seinem Schulabschluss (o.ä.) in den elterlichen Betrieb einstieg, ergibt sich heute häufig ein größerer Zeitraum, in dem nur eine Generation im Unternehmen tätig ist. Dies kann dadurch bedingt sein, dass die Kinder eines Unternehmers bspw. zunächst eine akademische Ausbildung absolvieren und ggf. auch in anderen Betrieben Erfahrungen sammeln, bevor sie in das Unternehmen einsteigen. So ist ein Zeitraum von 25-30 Jahren, zwischen dem Einstieg des Vaters in das Unternehmen des Großvaters und dem Eintreten der nachfolgenden Generation in den Betrieb, durchaus denkbar. Es erscheint wenig sinnvoll, diese Unternehmen in dieser Übergangsphase nicht als Familienunternehmen zu bezeichnen.

In einer im Jahr 2002 veröffentlichten Studie entwickelten ASTRACHAN/KLEIN/SMYRNIOS eine Skala, mit deren Hilfe man den Grad des Familieneinflusses in einem Unternehmen bestim- men kann.⁵¹ Die so genannte „F-PEC Scale of Family Influence“ betrachtet die drei Dimensi- onen: Power (Macht), Experience (Erfahrung) und Culture (Kultur). Aus diesen drei Berei- chen heraus kann die Familie Einfluss auf das Unternehmen nehmen. Der Macht-Faktor wird anhand folgender Angaben berechnet: Anteil der Stimmrechte der Familie, Positionen der Familie in den Governance-Gremien und Anzahl der am Management beteiligten Familien- und Nicht-Familienmitglieder. Die Erfahrung berechnet sich anhand der Anzahl der Genera- tionen seit denen das Unternehmen besteht, in der Annahme, dass sich die Erfahrungen über die Generationen hinweg vergrößern. Die Bedeutung der Unternehmenskultur wird daran ge- messen, inwieweit die Werte der Familie und des Unternehmens übereinstimmen, sowie an- hand des Familien-Commitments.⁵²

Im Vergleich zu der Definition des IfM sind die obigen Ansätze differenzierter und insbesondere die F-PEC Scale of Family Influence ermöglicht konkretere Aussagen über das Ausmaß des Familieneinflusses und die daraus resultierenden Konsequenzen. Auch für die vorliegende Arbeit wäre diese differenziertere Betrachtung durchaus von Interesse, da hierdurch der konkrete Einfluss der unterschiedlichen Ausprägungen von Macht, Erfahrung und Kultur auf den Umgang mit Innovationen betrachtet werden könnte. Dennoch wurde für die empirische Studie die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung zugrunde gelegt. Die Begründung liegt darin, dass der Berechnung der F-PEC Skala ein Bewertungsinstrument mit 23 Einzelpunkten zugrunde liegt.⁵³ Der Umfang des Fragebogens der vorliegenden Arbeit wäre somit auf über 50 Fragen angewachsen, was zu einer ungewollt langen Bearbeitungszeit und vermutlich zu einer geringeren Anzahl an Teilnehmern geführt hätte.

3.2 Wirtschaftliche Bedeutung und Besonderheiten von Familienunternehmen

Eine Untersuchung des Instituts für Mittelstandsforschung im Auftrag der Stiftung Familien- unternehmen untersuchte 2007 die volkswirtschaftliche Bedeutung der deutschen Familienun- ternehmen. Die Ergebnisse zeigen, dass 99,7% der deutschen Unternehmen den KMU zuzu- rechnen sind. Gemäß des Unternehmensregisters aus dem Jahr 2003 sind 95,1% aller Unter- nehmen Familienunternehmen i.e.S.⁵⁴ ; 41,5% der Umsätze und 57,3% der sozialversiche- rungspflichtigen Beschäftigen arbeiten in diesen Unternehmen.⁵⁵ Gemäß KLEIN hält in 80% der deutschen Familienunternehmen die Familie sämtliche Anteile. Die Unternehmensführung betreffend, besteht das Managementteam in 44% der Unternehmen ausschließlich aus Fami- lienmitgliedern. Lediglich 14% der Unternehmen haben keine Managementpositionen mit Familienmitgliedern besetzt. Die übrigen 42% beteiligen sowohl familieninterne als auch fa- milienexterne Personen an der Geschäftsführung.⁵⁶

Zu den besonderen Eigenschaften der Familienunternehmen zählen ihre Kundennähe, die fla- chen Hierarchien, die Wertorientierung, schnelle Entscheidungswege sowie deren Standort- verbundenheit. Grundsätzlich zeigen diese Unternehmen keine Profitmaximierungsprämissen, sondern sind auf Nachhaltigkeit, Beständigkeit und Verlässlichkeit ausgerichtet. Der Erfolg dieser Unternehmen liegt insbesondere in der Priorisierung von langfristigen statt kurzfristi- gen Werten begründet, welche in hohem Maße aus der Kontinuität der Geschäftsführung re- sultiert. Des Weiteren zeigt sich, dass die besondere Beziehung des Familienunternehmers zu seinem Unternehmen sowohl Individualität als auch Verlässlichkeit suggeriert. Die hieraus erwachsende Loyalität schlägt sich sowohl auf den persönlichen Bezug zu den Mitarbeitern des Unternehmens als auch auf die starke Bindung zu den Kunden nieder.⁵⁷ Tabelle 2 zeigt potentielle Stärken und Schwächen von Familien- bzw. Mittelstandsunternehmen im Über- blick.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Stärken und Schwächen von Familienunternehmen/KMU Quelle: Picot (2008), S. 14

Die in Tabelle 2 aufgeführten Stärken und Schwächen resultieren insbesondere aus der geringen Größe der KMU bzw. Familienunternehmen und liegen in weiten Teilen nicht speziell in dem Faktor „Familie“ begründet. Die Nichtbeachtung des Faktors „Familie“ kann zu falschen Rückschlüssen bzw. zur Vernachlässigung spezieller Charakteristika, die nur in Familienunternehmen vorzufinden sind, führen. Aus diesem Grund werden in nachstehender Tabelle ergänzend unterschiedliche Attribute von „Familie“ und „Unternehmen“ dargestellt, die nicht allein auf die Größe mittelständischer Familien zurückzuführen sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Unterschiede System Familie vs. System Unternehmen Quelle: Mühlebach (2004), S. 18

Die Gegenüberstellung zeigt, dass neben den o.g. Besonderheiten von KMU innerhalb der Familienunternehmen noch die Verknüpfung der beiden Systeme von Bedeutung ist. Im Hin- blick auf den Umgang von Familienunternehmen mit Innovationen lässt sich aufgrund von Tabelle 3 vermuten, dass insbesondere die Kontroversen „risikoavers“ vs. „risikofreudig“ sowie „Veränderung als Gefahr“ und „Veränderung als Chance“ Auswirkung auf das Innova- tionsverhalten dieser Unternehmen haben. Bezugnehmend auf die Gegenüberstellung der Stärken und Schwächen in Tabelle 2 kann die Vermutung aufgestellt werden, dass sich die langfristige Ausrichtung, die hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, die schnelle Reakti- onsfähigkeit und die ressortübergreifende Kommunikation positiv auf die Innovationsfähig- keit von Familienunternehmen auswirken.

Neben den besonderen Charakteristika von Familienunternehmen zeigen die obigen Ausfüh- rungen, dass den Familienunternehmen in Deutschland eine besondere volkswirtschaftliche Bedeutung zukommt. Über die Hälfte alle Beschäftigten arbeiten in einem Familienbetrieb. Was man mit dem Begriff „Familienunternehmen“ in Verbindung setzt, wurde von DR. RAI- NER WEND auf einer Konferenz der SPD-Bundestagsfraktion wie folgt dargestellt: „Einerseits den Zusammenhalt, die Bodenständigkeit und das Verantwortungsbewusstsein einer Familie, andererseits Aufbruch, Risikobereitschaft und Schaffenskraft des Unternehmertums. Kurzum: Familienunternehmen stehen für Tradition und Innovation. Es ist eben die Mischung, die das Erfolgsrezept dieses Unternehmenstypus ausmacht. Familienunternehmen aus Deutschland gehören weltweit zu den Marktführern.“⁵⁸

4. Literaturüberblick und Darstellung aktueller Forschungsergebnisse

Kapitel 4 sollen einen kompakten Überblick über den derzeitigen Stand der Forschung zum Thema Familienunternehmen geben. Ausgehend von einer Darstellung der bisherigen Forschungsschwerpunkte und Herausforderungen im Rahmen der Betrachtung von Familienunternehmen wird zunächst auf die zentrale Rolle des Familienunternehmers und die Unternehmenskultur eingegangen. Anschließend werden empirische Studien dargestellt, die sich mit der strategischen Ausrichtung von Familienunternehmen beschäftigen. Zuletzt wird gezeigt, inwieweit sich Familienunternehmen im Hinblick auf deren Performance von NichtFamilienunternehmen unterscheiden und welche Bedeutung den Innovationen bzw. dem Innovationsmanagement in inhabergeführten Unternehmen zukommt.

4.1 Herausforderungen wissenschaftlicher Studien über Familienunternehmen

Wenngleich Familienunternehmen ein wichtiger Bestandteil der Weltwirtschaft sind, beschäftigt sich die Wissenschaft erst seit kurzer Zeit mit diesem Unternehmenstypus. Bis in die 1980er Jahre wurde den Familienunternehmen nur geringe Beachtung geschenkt. Im Jahr 1988 wurde das Family Business Review als erstes Journal gegründet, das sich zur Aufgabe machte, die wissenschaftlichen Studien zum Thema Familienunternehmen voranzutreiben.⁵⁹ Auch in Deutschland nimmt die Bedeutung der Forschung im Bereich Familienunternehmen stetig zu. So wurde bspw. im Jahr 2005 an der WHU - Otto Bensheim School of Management das INTES-Zentrum für Familienunternehmen gegründet.

Trotz der Zunahme der Bedeutung von Familienunternehmen in der Forschung, stellt LEENEN im Jahr 2005 fest, dass “[t]he field of family firm research faces several challenges, which include definition issues, deficits in data-gathering methods, a lack of comparative studies, a lack of longitudinal studies, the status of not being a stand-alone-research field, a diversity of theory and concepts, changes in the family system, a variety of research languages and a mismatch in the relevance of topics among theorists and practitioners.”⁶⁰

Das Definitionsproblem wurde bereits in Kapitel 3.1 näher erläutert. Aus diesem heraus resul- tiert die Schwierigkeit der Vergleichbarkeit empirischer Studien zum Thema Familienunter- nehmen. Viele Autoren beginnen ihre Studien mit einer Darstellung der Definitionsproblema- tik und wählen dann zumeist eine eigene Definition, welche ihrer Meinung nach das Fami- lienunternehmen am besten beschreibt. Betrachtet man die in Kapitel 3.1 genannten Definitionsvarianten eines Familienunternehmens gemäß ASTRACHAN/SHANKER, so sind je nach Definition 89% (breite Definition), 39% (mittlere Definition) bzw. 11% (enge Definition) der amerikanischen Unternehmen als Familienunternehmen zu bezeichnen.⁶¹ Ein weiteres Problem ist die Datenerfassung in diesem relativ neuen Untersuchungsfeld. Sekundärdaten sind nur in begrenztem Maße verfügbar, was dazu führt, dass Forscher auf Feldstudien zurückgreifen müssen. Allerdings gestaltet sich dies schwierig, da die Familienunternehmer häufig nur wenig Interesse an der Teilnahme solcher Studien zeigen.⁶²

Studien, die sich mit den Unterschieden von Familien- und Nicht-Familienunternehmen be- schäftigen stellen die Ausnahme dar.⁶³ Insbesondere der Mangel an langfristigen Untersu- chungen, mit Hilfe derer man bspw. Veränderungen innerhalb von Familienunternehmen im Laufe von mehreren Generationen ablesen könnte, ist groß.⁶⁴ Die Hauptthemen, mit denen sich Arbeiten über Familienunternehmen beschäftigen sind gemäß BIRD/WELSCH et al.⁶⁵: ma- nagement/strategy (28%), succession (19%), distinctiveness (10%), conflict (10%), macro economics/policy (7%), women (7%) und helping family business (6%). LEENEN stellt im Jahr 2005 fest, dass eine Stichwortsuche nach „ownership“ und „innovation“ in der Business Source Premier Datenbank nur zu 6 Resultaten führt.⁶⁶ Vier Jahre später zeigt die Suche 22 Ergebnisse. Wenngleich die Innovativität des Mittelstandes und der Familienunternehmen in den Medien häufig erwähnt wird, beschäftigt sich die Forschung bis heute nur in geringem Ausmaß mit dem Zusammenspiel von Familieneigentum bzw. -einfluss und Innovationen.

4.2 Die Rolle des Familienunternehmers und der Unternehmens-/Innovationskultur

In Familienunternehmen konzentrieren sich Eigentum und Entscheidungskompetenz in den Händen einer Person bzw. innerhalb einer Familie. Im Gegensatz zu Publikumsgesellschaften können diese Unternehmen Entscheidungen schneller treffen und unterliegen nicht dem Problem zeitlicher Verzögerungen durch langwierige Entscheidungsketten. Letztlich hat der bzw. haben die Eigentümer das letzte Wort, wenn es darum geht, Beschlüsse durchzusetzen.⁶⁷ Unternehmensrelevante Entscheidungen werden in Familienunternehmen nur selten delegiert. Insbesondere in kleineren Familienunternehmen mit weniger als 200 Mitarbeitern zeigt sich dies sehr deutlich. Abbildung 4 gibt einen Überblick übe die Delegation unternehmensrelevanter Entscheidungen innerhalb von Familienunternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Delegation unternehmensrelevanter Entscheidungen in Familienunternehmen Quelle: Institut für Mittelstandsforschung (2001), S. 68

Aufgrund dieses Ergebnisses lässt sich vermuten, dass insbesondere im Bereich Innovationen der Familienunternehmer häufig alleiniger Entscheider ist, wenn es darum geht, Innovationsprojekte voranzutreiben, abzubrechen bzw. gar nicht erst anzugehen.

DONCKELS/FRÖHLICH unterscheiden zwischen vier verschiedenen Arten von Unternehmern. Der All-rounder ist vielfältig begabt, fühlt sich für alles verantwortlich und ist lernfähig. Er ist Designer, Buchhalter, Verkäufer und Chef zugleich. Der Routineer ist der eher vorsichtige Typ. Der Organizer ist der typische Geschäftsführer, der sich administrativen Aufgaben wid- met. Zuletzt führen DONCKELS/FRÖHLICH den Pioneer an, welcher dem von Schumpeter als

„Innovator“ bezeichneten Unternehmer am ehesten entspricht. Im Hinblick auf die unternehmerische Einstellung und das Verhalten sowie die Verteilung der verschiedenen Unternehmertypen innerhalb von Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen ergibt sich folgender Überblick:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Unternehmertypen Familienunternehmen vs. Nicht-Familienunternehmen Quelle: Donckels/Fröhlich (1991), S. 156

Tabelle 5 zeigt, dass der kreativ-dynamische Pioneer vermehrt in Nicht-Familienunternehmen vorzufinden ist und Familienunternehmer tendenziell eher dem Typus All-rounder/Organizer entsprechen. In Bezug auf Familienunternehmen verwundert es daher nicht, dass diese im Bereich Innovationen häufig Unterschiede im Vergleich zu Nicht-Familienunternehmen zei- gen. Gemäß der Studie von DONCKELS/FRÖHLICH empfinden Unternehmen mit hohem Fami- lieneinfluss Innovationen oft als zu riskant und unterstreichen die Aussage, dass Unternehmer keine risikoreichen Innovationen fördern sollten. Innovationen und Kreativität werden von den untersuchten Familienunternehmen als weniger wichtig angesehen.⁶⁸ An dieser Stelle soll allerdings angemerkt werden, dass die Gründer von Familienunternehmen häufig dem Typus Pioneer zuzurechnen sind.⁶⁹

Nach den Ausführungen von FUEGLISTALLER bekleidet der Familienunternehmer im Innova- tionsprozess verschiedene Rollen. In Bezug auf seine Beschäftigten, Kunden und andere Sta- keholder ist er sowohl Vordenker als auch Vorbild. Seine Motivation kreative Ideen zu entwi- ckeln und solche ebenso von seinen Mitarbeitern zu fordern und zu fördern, hat positive Aus- wirkungen auf die Innovationskraft von Familienunternehmen. Der sich über die Jahre entwi- ckelnde Respekt und das gegenseitige Vertrauen zwischen Mitarbeitern und Unternehmer bezeichnet FUEGLISTALLER als „Basis für die innovative Kraft“⁷⁰. Die Integration des Innova- tionsmanagements in die Unternehmenspolitik ist eine weitere zentrale Aufgabe des Unter- nehmers.⁷¹

Die Zentralisierung der Macht in den Händen des (Familien-) Unternehmers hat aber nicht nur positive Wirkungen auf das Hervorbringen von Innovationen; sie wirkt sich auch auf die Ri- sikobereitschaft eines Unternehmens aus. „The concentration of power in his or her hands might intensify conservatism and stifle entrepreneurship.“⁷² Dies bestätigt auch die in Kapitel

2.3 aufgestellte Vermutung, dass aus dem Gegensatz der risikoaversen Grundhaltung der „Familie“ und der eher risikofreudigen Ausrichtung des „Unternehmens“ Konsequenzen im Hinblick auf die Innovativität von Familienunternehmen gezogen werden können. Die Amts- dauer des Unternehmers steht gemäß einer Studie von ZAHRA in negativem Zusammenhang mit der Risikobereitschaft in Bezug auf Innovationen und das Eintreten in heimische und in- ternationale Märkte.⁷³ Je länger ein Unternehmer im Amt ist, desto mehr Zeit hat dieser, seine eigenen Systeme und Prozesse zu institutionalisieren. Häufig verlieren sich hierbei die Fähig- keiten des Unternehmens, sich an Umweltveränderungen anzupassen und auch dessen Innova- tivität. Beteiligen sich aber mehrere Generationen der Familie an der Geschäftsführung, wirkt sich dies positiv auf die Innovationskraft des Unternehmens aus. Die Ideen der Nachfolger und deren berufliche Erfahrungen außerhalb des Unternehmens schaffen neue innovative Im- pulse.⁷⁴

In einem Familienunternehmen ist die Unternehmenskultur stark mit den Einstellungen und Werten des Familienunternehmers verbunden. VAHS versteht unter der Unternehmenskultur „die Gesamtheit aller in einem Unternehmen wirksamen Wertvorstellungen, Verhaltensvor- schriften und Einstellungen. Dieser auch als »Stil des Hauses» bezeichnete Faktor prägt nach innen das Denken, die Entscheidungen und das Verhalten der Mitarbeiter und nach außen die Art und Weise des Umgangs mit Kunden, Lieferanten usw. und macht ein Unternehmen in seinem Charakter unverwechselbar.“⁷⁵

[...]

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¹ Guttenberg (2009), o.S.

² Schnappauf (2008), S. 1. Dr. Werner Schnappauf ist Hauptgeschäftsführer des Bundesverbandes der deutschen Industrie.

³ Vgl. Simon (2007), S. 330 und 361.

⁴ Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (2007), o.S.

⁵ Vgl. Hauschildt (2004), S. 3 ff.

⁶ Hauschildt (2004), S. 7.

⁷ Vgl. Hauschildt (2004), S. 24.

⁸ Vgl. Kreditanstalt für Wiederaufbau, (2006), S. 9 f.

⁹ Vgl. Ettlie/Bridges/O´Keefe (1984), S. 684.

¹⁰ Vgl. Song/Montoya-Weiss (1998), S. 125.

¹¹ Vgl. Ali (1994), S. 48.

¹² Vgl. Song/Montoya-Weiss (1998), S. 126.

¹³ Vgl. Hauschildt (2007), S. 9.

¹⁴ Utterback/Abernathy (1975), S. 624.

¹⁵ Hauschildt (2004), S. 11.

¹⁶ Vgl. OECD (2005), S. 17.

¹⁷ Burr/Stephan (2006), S. 52.

¹⁸ Pleschak/Sabisch (1996), S. 57.

¹⁹ Vgl. Wentz (2007), S. 53.

²⁰ Vgl. Engel (2007), S. 2 und Bergmann et al. (2006), S. 71.

²¹ Vgl. Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002), S. 32.

²² Vgl. hierzu und im Folgenden Miles/Snow (1978), S. 550-558.

²³ Vgl. auch Zahra/Mason (1989), S. 351. Die meisten Produktinnovationen, organisatorischen Innovationen und technologi- schen Innovationen werden von den Unternehmen hervorgebracht, welche den Prospectors zugerechnet werden.

²⁴ Vgl. Naldi et al. (2007), S. 40.

²⁵ Pleschak/Sabisch (1996), S. 44.

²⁶ Im Folgenden werden, sofern nicht anders angegeben, unter dem Begriff „Produkte“ auch Dienstleistungen subsummiert.

²⁷ Vgl. Stern/Jaberg (2007), S. 8.

²⁸ Vgl. Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002), S. 16 f. und Hauschildt/Salomo (2007), S. 33.

²⁹ Vgl. Vahs (2006), S. 205.

³⁰ Hauschildt (2004), S. 47.

³¹ Edwards/Gordon (1984), S. 1.

³² Vgl. Großklaus (2008), S. 46

³³ Vahs (2006), S. 211.

³⁴ Dem in Kapitel 5 vorgestellten Fragebogen liegt ein Fragebogen von Smerlinski (2008) zugrunde.

³⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden Vorbach/Perl (2008), S. 323 sowie Smerlinski (2008), S. 42 f.

³⁶ Zu den Methoden in den einzelnen Phasen siehe Anhang C.

³⁷ Vgl. Hauschildt (2004), S. 7

³⁸ Vgl. Pleschak/Sabisch (1996), S. 24 ff.

³⁹ Vgl. Picot (2008), S. 2.

⁴⁰ Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (o.J.), o.S.

⁴¹ Europäische Kommission (2003), S. 4.

⁴² Vgl. Europäische Kommission (2003), S. 5.

⁴³ Institut für Mittelstandsforschung (o.J), o.S.

⁴⁴ Institut für Mittelstandsforschung (o.J.), o.S.

⁴⁵ Vgl.u.a..Astrachan/Shanker (2003), S. 211 ff. und Chua/Chrisman (1999), S. 20 ff.

⁴⁶ Handler (1989), S. 258.

⁴⁷ Chrisman/Chua/Sharma (2005), S. 555.

⁴⁸ Chua/Chrisman/Sharma (1999), S. 22. Hier wird unter anderem auch ein Überblick über verschiedene Definitionsansätze in der Literatur gegeben. Vgl. hierzu auch: Lansberg/ Perrow/Rogolsky (1988), S. 1.

⁴⁹ Vgl. Salvato (2004), S. 69.

⁵⁰ Vgl. Astrachan/Shanker (2003), S. 211 ff.

⁵¹ Vgl. hierzu und im Folgenden Astrachan/Klein/Smyrnios (2002), S. 45 ff., Klein/Astrachan/Symyrnios (2005), S. 321 ff. und Klein (2004), S. 14 ff.

⁵² Für eine detaillierte Beschreibung der Berechnung des F-PEC-Wertes siehe Klein (2004), S. 17 ff.

⁵³ Der Fragebogen findet sich in Astrachan/Klein/Smyrnios (2002), S. 55 ff.

⁵⁴ Die Kategorisierung „im engeren Sinne“ bezieht sich auf die Definition des Institut für Mittelstandsforschung (siehe Kapi- tel 3.1).

⁵⁵ Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (2007), S. VIII.

⁵⁶ Vgl. Klein (2000), S. 164 ff.

⁵⁷ Vgl. Picot (2008), S. 5. Zu den Stärke und Schwächen bzw. Vor- und Nachteilen von Familienunternehmen siehe auch Hennerkes (1998), S. 63 ff. und Baus (2007), S. 11.

⁵⁸ Wendt (2007), S. 5.

⁵⁹ Vgl. Astrachan (2003), S. 567.

⁶⁰ Leenen (2005), S. 18.

⁶¹ Astrachan/Shanker (2003), S. 211 ff.

⁶² Vgl. Brockhaus (1994), S. 26. Hierbei sei allerdings angemerkt, dass diese Studie bereits 15 Jahre zurück liegt und sich die Zahl der vorhandenen empirischen Arbeiten bis dato bereits verbessert hat. Dennoch liegen auch heute vielen Untersu- chungen nur kleine Stichproben zugrunde.

⁶³ Vgl. bspw. Zahra/Hayton/Salvato (2004), S. 363 - 381, Daily/Dollinger (1993), S. 79 - 90.

⁶⁴ Die nach Kenntnissstand der Autorin einzige langfristige Studie bildet die Untersuchung „A 10-Year Longitudinal Investi- gation of Strategy, Systems, and Environment on Innovation in Family Firms“ von Craig/Moores aus dem Jahr 2006.

⁶⁵ Vgl. Bird/Welsch et al. (2002), S. 341.

⁶⁶ Vgl. Leenen (2005), S. 67.

⁶⁷ Vgl. Krüger (2006), S. 74.

⁶⁸ Vgl. Donckels/Fröhlich (1991), S. 155 ff.

⁶⁹ Vgl. Wimmer (2008), S. 110.

⁷⁰ Fueglistaller (2007), S. 11.

⁷¹ Vgl. Fueglistaller (2005), S. 14.

⁷² Zahra (2005), S. 36.

⁷³ Im Gegensatz hierzu findet Damanpour (1991) keinen signifikanten Zusammenhang zwischen der Amtsdauer des Unter- nehmers und dem Hervorbringen von Innovationen.

⁷⁴ Vgl. Zahra, (2005) S. 35 ff.

⁷⁵ Vahs (2006), S. 210.