Portfolioanalyse: Funktionsweise und Anwendung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Vier-Felder-Matrix der BCG
2.1 Funktionsweise
2.2 Strategien

3 Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio von McKinsey
3.1 Funktionsweise
3.2 Strategien

4 Praxisbeispiel

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die Portfolio-Analyse wurde ursprünglich in der Finanzwissenschaft entwickelt und geht auf Harry M. Markowitz zurück, der diese Analyse-Methode zur optimalen Zusammensetzung eines Wertpapier-Portefeuilles für Investoren entwickelte. Hierzu bewertet man die Wertpapiere eines Portfolios nach zwei wesentlichen Merkmalen: der Ertragskraft und dem Risiko. Diese werden anschließend in einer Grafik dargestellt (vgl. Online im Internet 2008).

Die Managementaufgabe besteht nun darin, entweder unter gleichem Risiko den maximalen Ertrag zu erzielen, oder bei gleichem Ertrag das Risiko zu minimieren. Die dadurch gewonnen Erkenntnisse wurden zu Beginn der siebziger Jahre auf das Management von Unternehmen übertragen und in der Entwicklung strategischer Planungsinstrumente vielfältig genutzt (vgl. Camphausen 2007: 127 f.).

Die theoretischen Grundlagen der zahlreichen Portfolio-Konzepte sind in der Bildung und Definition strategischer Geschäftseinheiten, in der Annahme des Produkt-Lebenszyklus-Modells, dem Erfahrungskurven-Konzept und den umfangreichen empirischen Forschungsergebnissen der PIMS-Studie zu suchen (siehe Abbildung 1). Dabei stellen die strategischen Geschäftseinheiten immer den Untersuchungsgegenstand dar, wohingegen alle anderen theoretischen und empirischen Konzepte der Beurteilung der Position – innerhalb eines definierten Bezugsrahmens – dieser Geschäftseinheit dienen (vgl. Simon, Gathen 2002: 36).

Der Bestimmung der strategischen Geschäftseinheiten wird dabei eine besondere Bedeutung zuteil. Die Wahl der Kriterien, nach denen die Unternehmung in strategische Geschäftseinheiten aufgeteilt wird, und die Bestimmung der Anzahl, Art und organisatorischen Eingliederung der strategischen Geschäftseinheiten zählen zu den schwierigsten Aufgaben der Unternehmensleitung, von deren effizienter Lösung weitgehend abhängt, was die Unternehmung in der Zukunft sein kann.

Allgemein gilt, dass eine strategische Geschäftseinheit:

- eine eigenständige Marktaufgabe und identifizierbare, unternehmensexterne Wettbewerber haben sollte,
- möglichst wenige Kombinationen aus Abnehmergruppen, Abnehmerfunktionen und Technologien umfassen und möglichst wenige Überschneidungen mit anderen Geschäftseinheiten aufweisen sollte, damit klare Strategien entwickelt werden können,
- von Führungskräften geführt werden sollte, die a) für die Entwicklung und Durchführung ihrer Strategien verantwortlich sind, b) die Kontrolle über die für die Ausführung der Strategie erforderlichen Ressourcen in den Funktionsbereichen, regionalen Einheiten und Lieferanten besitzen und c) an Hand von geeigneten und vereinbarten Kriterien beurteilt werden (vgl. Hinterhuber 2004: 149 f.).

Ziel der Portfolio-Analyse ist es, die strategische Unternehmensplanung zu verbessern. Aufgrund der Ergebnisse der Portfoliotechnik sollen Unternehmensleitung und Führungskräfte präzisere Entscheidungen über die zukünftigen Aktivitäten des Unternehmens treffen und das gesamte Unternehmen getrennt nach bestimmten strategischen Geschäftseinheiten, den einzelnen Portfolios, analysieren können (vgl. Vollmuth 2008: 80).

Um klar darzustellen, welche Produktgruppen aus dem Programm genommen werden müssen und wie die strategische Stoßrichtung für alle anderen Produktgruppen auszusehen hat, ist es sinnvoll, neben dem Ist-Portfolio auch ein Plan-Portfolio zu erstellen. Dabei kann sowohl der Ist- als auch der Sollzustand sichtbar gemacht werden (vgl. Vollmuth 2008: 89).

Zu den wohl wichtigsten und auch bekanntesten Portfolio-Modellen zählen das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio der Boston-Consulting-Group und das Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio von McKinsey in Zusammenarbeit mit General Electric. Diese beiden Modelle sollen im Folgenden näher erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Theoretische Grundlagen der Marktanteil-Marktwachstums-Matrix.

Quelle: Simon, Gathen 2002: 37.

2 Vier-Felder-Matrix der BCG

2.1 Funktionsweise

Wie bereits zuvor erläutert, ist die Basis der Dimension relativer Marktanteil die Erfahrungskurve. Dabei wird davon ausgegangen, dass das Marktrisiko umso geringer ist, je höher der relative Marktanteil ist. Der relative Marktanteil wird dabei als Marktanteil des eigenen Unternehmens in Relation zum Marktanteil des stärksten Konkurrenten definiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die zweite Dimension der BCG-Matrix ist das Marktwachstum, dem, wie ebenfalls bereits erläutert, der Lebenszyklus zugrunde liegt (vgl. Camphausen 2007: 132). Das Marktwachstum kann im Vergleich zum durchschnittlichen Wachstum des BSP angegeben oder nach pragmatischen Gesichtspunkten festgelegt werden. Für die Errechnung des Marktwachstums wird im Allgemeinen jedoch folgende Formel verwendet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Marktvolumen stellt dabei nur eine prognostizierte Größe dar (vgl. Vollmuth 2008: 83).

Die Abszisse beschreibt den relativen Marktanteil, die Ordinate das Marktwachstum. Die Skalierung der Ordinate ist linear, wohingegen die der Abszisse oftmals auch logarithmisch ist (vgl. Camphausen 2007: 132). Die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten werden als Kreise in der Matrix dargestellt, wobei die einzelnen Kreise zum einen die Lage der strategischen Geschäftseinheiten symbolisieren, und zum anderen entspricht die Größe der Kreise dem in den einzelnen Geschäfteinheiten gebundene Kapital. Da in der Praxis die Höhe des gebundenen Kapitals oftmals nicht exakt zu bestimmen ist, werden häufig Ersatzgrößen wie Umsatz oder Deckungsbeitrag herangezogen, um deren Bedeutung hervorzuheben (vgl. Simon, Gathen 2002: 39).

Abbildung 2 zeigt den Grundaufbau der BCG-Matrix:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbb. 2: BCG-Matrix

Quelle: Online im Internet 2008a

Die Einteilung der vier Quadranten in der BCG-Matrix stützt sich auf Erfahrungswerte. Die Unterteilung des Marktwachstums erfolgt dabei bei zehn Prozent. Ein Wachstum von über zehn Prozent im Jahr stellt demnach ein hohes Wachstum und vice versa dar. Die Abszisse wird bei einem relativen Marktanteil von 1,5 geteilt. Man geht davon aus, dass hohe und sichere Erträge sich erst einstellen, wenn die Geschäftseinheit mindestens 50 Prozent größer ist, als die vergleichbare Geschäftseinheit des stärksten Konkurrenten. Im konkreten Einzelfall kann jedoch in Abhängigkeit vom betrachteten Geschäftszweig eine andere Achseneinteilung gewählt werden und z. B. die Abszisse bei einem relativen Marktanteil von 1,0 (siehe Abbildung 2) geteilt werden (vgl. Simon, Gathen 2002: 40).

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