Unternehmensnachfolge ganzheitlich Regeln

Vorwort

Der Standort Deutschland und dessen wirtschaftliche Stärke, stehen im engen Zusammenhang mit der Unternehmensstruktur sowie dem Erfolg von Klein und Mittelständischen Unternehmen. Den Familienunternehmen, wobei Größe und Rechtsform für die Charakterisierung als solches nicht von Belang ist, kommt hierbei eine herausragende Stellung zuteil, wenngleich die Schnittmenge naturgemäß sehr groß ist. Mit einem Anteil von über 95% an allen in Deutschland ansässigen Unternehmen, die über 40% der Gesamtumsätze erwirtschaften und knapp 60% aller Arbeitsnehmer beschäftigen, haben sie maßgeblich zum Wirtschaftswachstum und dem daraus resultierenden Wohlstand für eine breite Mittelschicht beigetragen.¹ Um dieser überragenden Bedeutung für die Volkswirtschaft und der Gesellschaft insgesamt Rechnung zu tragen, ist die Gründung, Erweiterung aber vor allem die Nachfolge von Familienunternehmen unbedingt erforderlich und öffentliche Mittel, Instrumente und Institutionen zur Begleitung und Unterstützung, bereitzustellen. Zum einen kann auf die Erfahrungen hinsichtlich spezieller Sachfragen durch Anwälte, Steuerberater bzw. entsprechende Seminarschulungen zurückgegriffen werden und zum anderen bieten öffentliche Einrichtungen wie z.B. die IHK Hilfestellungen bei der oftmals schwierigen Gestaltung der Vorbereitung und dem Übergangsprozess. Die Größe des Unternehmens hat jedoch einen entscheidenden Einfluss, so können Unternehmen, die über erhebliche finanzielle Ressourcen verfügen eigene Stabstellen einrichten oder eigens dafür engagierte Beratungsfirmen beauftragen. Dass ein erheblicher Beratungsbedarf besteht, zeigt nicht zuletzt, dass sich im Jahre 2006 fast 100 Interessenten täglich an ihre IHK wandten um offene Fragen bei der Erstellung eines Lösungskonzeptes klären zu können. So konnten mehr als 23000 Kontakte zwischen Altunternehmern und potenziellen Nachfolgern geknüpft und knapp 1200 erfolgreiche Vermittlungen vermeldet werden.² Empirischen Schätzungen zu Folge sehen sich ca. 350.000 Familienunternehmen mit der Regelung einer Nachfolge konfrontiert. Hochrechnungen des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn gehen dabei jährlich von ca. 71.000 Unternehmen im Zeitraum von 2005-2009 aus. Im Gegensatz zu großen (börsennotierten) Kapitalgesellschaften mit einer weitestgehend anonymen Kapitaleignerstruktur und einem davon unabhängigen Management, sind Familienunternehmen eigentümergeführte Unternehmen. Die damit zusammenhängende Vermischung von Privateigentum und Betriebsvermögen ist ein weiteres typisches Merkmal dieser Unternehmensform und birgt zusätzliche Risiken und Schwierigkeiten in der

Nachfolgeregelung. Grundvoraussetzung ist zum einen eine fortbestandswürdige/-fähige Substanz und zum anderen ganz trivial das Finden eines geeigneten Nachfolgers.³

Diese Arbeit ist im 8. Semester im Rahmen des Wahlpflichtfaches „Unternehmensnachfolge“ an der Fachhochschule Brandenburg entstanden. Das hier erläuterte Fallbeispiel ist rein fiktiv. Alle vorgestellten Personen und Unternehmen sind frei erfunden und dienen ausschließlich der besseren Veranschaulichung des Leitfadens einer möglichen Unternehmensnachfolgekonzeption.

Die XYZ Fa. ist ein typischer Repräsentant der KMU und wird seit der Gründung 1990 als Familienunternehmen geführt. Gründer und Hauptanteilseigener ist Klaus X, der zurzeit auch den größten Teil des operativen Geschäftes ausübt. Zwei seiner vier Söhne arbeiten bereits jetzt aktiv innerhalb der Firma und übernehmen zunehmend Führungs- und Leitungsaufgaben. Durch ihre gesammelten praktischen Erfahrungen in der Lehre und dem notwenigen betriebswirtschaftlichen Know How im Rahmen eines Hochschulstudiums steht einer internen Nachfolgelösung nichts entgegen. In personeller Hinsicht besteht somit ein grundsätzlicher Plan auf dem Wege der Übergabe. Es bedarf jedoch eingehende Vertiefung offener Fragen z.B. in welchen Abschnitten die Kompetenz und Verantwortungsübergabe geschehen soll und in welchem Zeithorizont Herr Klaus X sich gänzlich aus dem täglichen Geschäftsbetrieb zurück ziehen will. Außerdem ist zu klären wie man langfristig, sowohl für eine mögliche finanzielle Belastung durch eine Erbschaftsteuer / Schenkungsteuer als auch durch den Ausgleich an seine beiden Söhne, die nicht im Familienbetrieb tätig sind, Vorsorge treffen kann.

Ziel dieser Arbeit ist die komplexen Herausforderungen an den Altunternehmer auf der einen und den potenziellen Nachfolgern auf der anderen Seite herauszuarbeiten und Handlungsempfehlungen bzw. eine Strategie mit einem Meilensteinplan für die Nachfolgeregelung zu entwickeln. Es wird dabei insbesondere auf betriebswirtschaftliche Einflussfaktoren wie z.B. ertragsteuerliche und erbschaftsteuerliche Belastungen eingegangen um etwaige Doppelbelastungen zu vermeiden, die Wahl der Rechtsform und deren mögliche Alternativen aufgezeigt um eine optimale Ertragssituation zu gewährleisten, aber auch die Besonderheiten die Aufgrund der starken Prägung durch den Altunternehmer speziell in Familienunternehmen von elementarer Bedeutung sind werden in dieser Arbeit behandelt.

Kapitel 1: Aufbau der Arbeit Unternehmensnachfolge

1. Aufbau der Arbeit

Wie einleitend erwähnt ist das Ziel dieser Arbeit ist die komplexen Herausforderungen an den Altunternehmer auf der einen und den potenziellen Nachfolgern auf der anderen Seite herauszuarbeiten und Handlungsempfehlungen bzw. eine Strategie für die Nachfolgeregelung zu entwickeln. Dazu wird im zweiten Kapitel das Unternehmen vorgestellt. Im dritten Kapitel wird auf personelle Herausforderungen eingegangen, so z.B. auf die Erwartungen der Mitarbeiter an die Nachfolger. Auch wird ein Ausblick auf die zukünftigen Aufgaben des Personalmanagements gegeben. Im vierten Teil der Arbeit wird der Unternehmenswert ermittelt. Dabei werden die gängigsten Bewertungsmethoden genauer beleuchtet und anschließend wird der Wert der XYZ Fa. anhand zweier Methoden exemplarisch berechnet. Im fünften Kapitel wird die rechtliche Seite der Nachfolge genauer betrachtet. Die möglichen Rechtsformalternativen werden miteinander verglichen und abschließend wird eine Empfehlung bezüglich einer eventuellen Umstrukturierung gegeben. Das sechste Kapitel beinhaltet die steuerlichen Auswirkungen der Rechtsformen. Es wird auf die verschiedenen Steuerarten und auf die daraus resultierenden Belastungen eingegangen. Abschließend werden die Belastungen verglichen um im Ergebnis eine Gestaltungsmöglichkeit für die XYZ Fa. vorzustellen. Das siebte Kapitel enthält detaillierte Ausführungen zum Erbrecht. Im achten Abschnitt wird dann die Erbschaft- und Schenkungsteuer erläutert. Auch hier soll zum Ende eine Empfehlung für eine optimale Gestaltung der Erbschaftsregelung für die XYZ Fa. gegeben werden. Das neunte Kapitel beinhaltet einen sog. Notfallkoffer, welcher Vertretungsmaßnahmen im Fall eines Geschäftsführerausfalls beinhaltet. Im zehnten und letzten Kapitel werden die Zwischenfazits zu einer Handlungsempfehlung bzw. Gestaltungsempfehlung zusammengefasst. Des Weiteren werden Hinweise für die aus Autorensicht wichtigsten zukünftigen Herausforderungen gegeben.

2. Unternehmensprofil

In diesem Kapitel sollte zunächst eine allgemeine Einleitung zur Entstehung und historischen Entwicklung der Firma erfolgen. Des Weiteren sollten die Unternehmensstruktur, die einzelnen Standorte sowie die Geschäftsfelder beschrieben werden. Außerdem schlagen die Autoren einen Überblick über die Wettbewerbsposition mittels einer Stärken - u. Schwächenanalyse sowie Markt- und Konkurrenzanalyse vor. Es wird auch empfohlen auf die Kunden- und Lieferantenstruktur einzugehen, die im besonderen Fokus bei einer Unternehmensnachfolge stehen, da hier durch jahrelange Geschäftsbeziehungen Vertrauensverhältnisse zwischen den Entscheidungsträgern entstanden sind. Abschließend kann dann noch ein Einblick in die familiäre Lage erfolgen.

2.1 Entstehung und Geschichte

An dieser Stelle sollte ein kurzer Abriss zur Entstehung und Entwicklung der bertachten Firma gegeben werden. Die Autoren verzichten an dieser Stelle auf vertiefende Ausführungen.

2.2 Rechtsform und Unternehmensstruktur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Übersicht der XYZ Fa.

2.3 Unternehmensbeschreibung

In diesem Kapitel werden die einzelnen Betriebe genauer vorgestellt. Die Autoren geben jedoch nur einen zeitlichen Rahmen der Gründung an ohne genauer auf die Tätigkeiten und Leistungen der einzelnen Unternehmen einzugehen.

Die Personengesellschaft XYZ GmbH Hauptsitz & Co.KG war das erste Unternehmen der später entstandenen XYZ Fa. und wurde 1990 Klaus und Birgit X gegründet. Die Gründung F & X GmbH im Jahre 1991.

1996 wurde die XYZ GmbH Niederlassung 1 an einem weiteren Standort eröffnet und somit de]r Start der XYZ Fa. begründet.

1998 wurde eine weitere Niederlassung der XYZ Hauptsitz GmbH eröffnet.

Im Jahre 2003 wurde mit der GmbH für Sortimenthandel ein weiteres Unternehmen der XYZ Fa hinzugefügt.

Als vorerst letztes wurde der XYZ Systems GmbH integriert.

2.4 Standorte und Geschäftstätigkeiten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Beispielübersicht für Standorte und Geschäftstätigkeiten der XYZ Fa

2.5 Strategische Situationsanalyse

In dem Kapitel 2.5 wird eine strategische Situationsanalyse der Unternehmensgruppe durchgeführt. Dabei werden sowohl interne (Potenzialanalyse) Faktoren als auch externe Faktoren (Konkurrenzanalyse, Marktanalyse, Umfeldanalyse) berücksichtigt und bilden somit die Grundlage für eine allgemeine Einschätzung des Unternehmens und gleichzeitig die Basis um strategische Ausrichtungen ableiten zu können.

2.5.1 Potenzialanalyse

Die Zusammenarbeit der Eheleute Klaus X und Birgit X und die damit verbundende Aufteilung der Aufgabenbereiche hat sich in den letzten Jahren als sehr erfolgreich und sehr effizient im Bereich der Unternehmensführung erwiesen. Herr Klaus X ist hauptsächlich für den externen Vertrieb und den kaufmännischen Teil verantwortlich, während sich Frau Birgit X um die Buchhaltung und die Finanzen kümmert und sich zudem um die Mitarbeiterbelange sorgt indem sie regelmäßige Gespräche führt. Durch die steigende Mitarbeiterzahl und der Erweiterung der XYZ Fa in den letzten Jahren ist jedoch ein zusätzlicher Bedarf im Bereich der Unternehmensführung entstanden. Die beiden ältesten Söhne Paul (der bereits seit einiger Zeit eine führende Rolle im Unternehmen bekleidet) und Fritz sind im Begriff genau diesen Bedarf zu decken und langfristig gesehen gänzlich die Leitung der Unternehmensgruppe zu führen.

Neben dem Handel mit verschiedenen Produkten verfügt das Unternehmen über 2 Produktionswerkstätten.

Das Unternehmen verfügt über keine eigenständige F&E Abteilung im engeren Sinne, jedoch beschäftigt sich die Familie X regelmäßig mit Ideen, die der Veredlung von Produkten oder der internen Prozessoptimierung dienen.

Als Problem konnte das Fehlen einer effizienten Betriebssoftware mit Schnittstellenfunktion identifiziert werden. Dies ist sehr zeit -u. kostenintensiv und in Anbetracht der momentanen Auftragslage nur schwierig realisierbar, jedoch mittelfristig unbedingt notwendig.

Sowohl das Marketing als auch die Vertriebswege stellen das größte Problem des Unternehmens dar. Auf dem regionalen Markt ist das Unternehmen im Vergleich zu anderen gut positioniert und inzwischen sehr bekannt u.a. durch Werbung, Sponsoring und der im Oktober 2008 fertiggestellten neuen Website, jedoch hatte man in der Vergangenheit, aufgrund fehlender Vertriebswege im überregionalen Bereich, Probleme eigene Produkte wie deutschlandweit oder darüber hinaus abzusetzen. Mit der Herausgabe einer überregionalen Preisliste und der Zusammenarbeit mit freien Handelsvertretern soll der Deutsche Markt nach und nach komplett bearbeitet werden. Inzwischen arbeiten neben 4 Außendienstmitarbeitern für die verschiedenen Bereiche im regionalen Markt auch 3 freie Handelsvertreter in überregionalen Gebieten mit.

Seit Jahren richtet sich die Führung des Unternehmens sehr investitionsorientiert aus. Dies ist zum Einen mit der Erweiterung der XYZ Fa an sich und der damit verbundenen Vergrößerung des angebotenen Produktspektrum zu erklären und zum Anderen mit dem Bau von Geschäftsgebäuden sowie dem Kauf modernster Maschinen für die Produktionsfertigung.

Die Eigenkapitalquote betrug in den Jahren 2006 und 2007 ca. 95% und stellt somit einen außergewöhnlich guten Wert in der Unternehmenslandschaft dar. Dies wiederum begründet den guten Ruf und die hervorragende Bonität der Unternehmensgruppe.

Im Bereich Personal wird darauf geachtet eine gute Mischung zwischen älteren erfahrenen und jungen hoch motivierten Mitarbeitern zu finden. Diese Mischung ermöglicht es sehr flexibel auf bestimmte Problemstellungen zu reagieren und bei den Kunden eine hohe Kundenzufriedenheit herzustellen. Durch eine geringe Fluktuation bei den Mitarbeitern kann zusätzlich eine hohe Zuverlässigkeit und Vertrauen in Verbindung mit der Kundenbetreuung erreicht werden. Die zunehmende Erweiterung der Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse der Mitarbeiter bilden die Basis der Personalarbeit. Mit dieser somit einhergehenden Zunahme der Eigenverantwortlichkeit gelingt es, die Mitarbeiter für ihre Arbeit zu motivieren und langfristig an das Unternehmen zu binden. Zudem werden in regelmäßigen Abständen projektgebundene Weiterbildungen und Verkaufsschulungen mit den Mitarbeitern durchgeführt. Die Entlohnung erfolgt je nach Funktionsbereich unterschiedlich. Während für Beschäftigte in der Finanzbuchhaltung, der Produktion und für Kraft -u. Lagerarbeiter feste Gehälter vereinbart sind, setzt sich der Lohn der Vertriebsleute aus einem festen Grundgehalt und Provisionszahlungen für den Verkauf zusammen.

Ein Qualitätsmanagement im Sinne einer Iso-Zertifizierung ist momentan noch nicht vorhanden, ist aber mittelfristig in Planung. Der Name X hat sich in den letzten Jahren durch schnelle, zuverlässige und qualitativ hochwertige Auftragsabwicklung einen sehr guten Namen gemacht. Dies gilt sowohl für Zulieferer, Kunden und auch Kreditgeber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.5.2 Konkurrenzanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 Konkurrenzanalyse

2.5.3 Marktanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4 Beispiel einer Marktanalyse

2.5.4 Umfeldanalyse

Neue Produkte bzw. Innovationen können einem Unternehmen helfen sich besser am Markt zu etablieren. Aus diesem Grund ist auch das technologische Umfeld für ein Unternehmen und dessen Standorte von Bedeutung. Jedoch sind in der betrachten Branche große technologische Sprünge in naher Zukunft nicht zu erwarten. Es werden zwar regelmäßig weiterentwickelte Produkte auf den Markt gebracht, dafür werden aber natürlich alte vom Markt genommen. Den natürlichen Produktlebenszyklus im klassischen Sinn gibt es daher lediglich in bestimmten Bereichen.

Das rechtliches Umfeld spielt in dieser Branche eine wichtige Rolle, da durch Subventionen und Förderprogrammen zum Einen viele KMU’s unterstützt werden und zum Anderen dadurch, dass die öffentliche Hand als Nachfrager auf dem Markt agiert viele Projekte realisiert werden. Auch in Bezug auf verschiedene Gesetze wie z.B. Pendlerpauschale oder Abgaben für Sprit die dafür sorgen das der Transport der Ware immer teurer wird, können für oder gegen eine Standortwahl sprechen und haben generell Einfluss auf die Geschäftstätigkeit. Für die XYZ Fa als regionaler Anbieter (noch) ist die Beziehung zur Kommunalen Politik am wichtigsten.

Auch das gesellschaftliche Umfeld kann für Ausrichtung und wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens von Bedeutung sein. Dadurch dass bei Menschen der Wunsch auf Individualität immer größer geworden ist, legen sie auch bei den angebotenen Produkten viel Wert auf individuelle Lösungen und sind dadurch bereit für diese Exklusivität mehr Geld auszugeben- Das Volumen der Aufträge ist in der Branche nach wie vor sehr stark von der Konjunktur abhängig (dies gilt in erster Linie für die nationale Volkswirtschaft aber durch die zunehmende globale Verflechtung auch für die internationale Konjunkturlage). In Bezug auf Deutschland konnte man in den letzten Jahren ein stätiges Wirtschaftswachstum verzeichnen und generell gab es eine positive Entwicklung der wichtigsten makroökonomischen Daten (Inflation, Zins, Arbeitslosigkeit, BIP). In wie weit sich die Finanzkrise auf die Branche und damit auch auf die XYZ Fa auswirkt kann man momentan schwer abschätzen, da die Regierung mit den jüngst beschlossenen Konjunkturprogrammen auch gerade diesen Wirtschaftszweig stützen will. Zusätzlich bildet der aktuelle Standort einen Vorteil. Zum Einen ist er Landeshauptstadt und zum Anderen befindet sich ein großes Ballungsgebiet in unmittelbarer Nähe. Die zusätzlichen öffentlichen Gelder und Investitionen kommen der Branche insgesamt und somit und auch der BXYZ Fa sehr zu Gute.

Nicht zuletzt durch die mediale Aufmerksamkeit hat das ökologische Umfeld und damit einhergehende Focus des Kunden bei seiner Kaufentscheidung in den letzten Jahren stark an Bedeutung zugenommen:

Fazit:

Um am Markt langfristig bestehen zu können und den Preiskampf nicht bedingungslos mitmachen zu müssen, kommt zum Einen dem Anbieten und Entwickeln von Nischenprodukten und zum Anderen das verstärkte Engagement im hochpreisigen Segmenten in der Zukunft eine immer größer werdende Rolle zu. Darüber hinaus müssen Komplettlösungen für Kunden weiter entwickelt werden um die jeweiligen individuellen Kundenwünsche schneller einfacher und kompetenter Anbieten zu können. Zu berücksichtigen ist jedoch dabei das Tagesgeschäft nicht aus den Augen, und somit u.U. Kunden zu verlieren

2.6 Familiäre Situation der Familie

An dieser Stelle wird vorgeschlagen die involvierten Familienmitglieder, deren Werdegang und zukünftige Rolle im Unternehmen genauer vorzustellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Übersicht der X Familie

3. Personal

In diesem Abschnitt werden allgemeine Aspekte der Personalwirtschaft erörtert, die in Zukunft für die XYZ Fa relevant sein werden, aber auch Gesichtspunkte die hinsichtlich eines Betriebsübergangs das Personal betreffen. Es wird auf die Erwartungen der Mitarbeiter an den Nachfolger und wie diesen begegnet werden kann, eingegangen. Des Weiteren werden die arbeitsrechtlichen Probleme beschrieben, die mit einem Betriebsübergang einher gehen und wie diese gelöst bzw. umgangen werden können. Auch soll ein Ausblick in die zukünftige Personalpolitik gegeben werden, welche durch konstantes Unternehmenswachstum gekennzeichnet sein wird. Hier stehen die Personalplanung, - Beschaffung und -Entwicklung, sowie mögliche Anreizsysteme zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit im Mittelpunkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Übersicht der Mitarbeiter in der XYZ Fa

Angefangen mit nur 3 Mitarbeitern hat sich das Unternehmen inzwischen zu einem mittelständischen Arbeitgeber mit über 50 Arbeitnehmern, mit steigender Tendenz, entwickelt. Insgesamt beschäftigt die XYZ Gruppe somit 74 Festangestellte und 14 Auszubildende zuzüglich zweier Geschäftsführer. Im Durchschnitt wurden in den vergangen 10 Jahren 2-3 Lehrlinge ausgebildet und pro Jahr aufgenommen. Leider war eine Übernahme in vielen Fällen nicht möglich, da die Auszubildenden entweder die Anforderungen für eine Festeinstellung nicht erfüllten oder von unseren Konkurrenten abgeworben wurden. Gründe hierfür sind einerseits die Höhe der Gehälter und andererseits die flexiblere Gestaltung der Arbeitszeiten. Zudem ist das Unternehmen immer auf der Suche nach neuen Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen. So wurden letzten Sommer am Standort Potsdam wieder 2 neue Innen-und Außendienstmitarbeiter eingestellt. Auch an den anderen Standorten werden motivierte und junge Mitarbeiter gesucht, vor allem im Bereich des Außendienstes und der Kundenbetreuung.

3.1 Rechtliche Grundlagen im Rahmen der Unternehmensnachfolge

Ein großes Problem der Unternehmensnachfolge ist der aktuelle Personalbestand, welcher komplett durch den Nachfolger übernommen werden muss. Nach § 613 Abs. 5 BGB müssen die vom Übergang betroffenen Mitarbeiter über den Zeitpunkt, den Grund und die wirtschaftlichen, rechtlichen sowie sozialen Folgen eines Übergangs informiert werden. Des Weiteren ist ihnen mitzuteilen welche personalpolitischen Maßnahmen auf sie zu kommen. Die Übermittlung hat schriftlich zu erfolgen. Die Mitarbeiter haben das Recht des Widerspruchs (Frist beträgt 1 Monat), wobei sie in einem solchen Fall weiterhin ihrem alten Arbeitgeber unterstehen.⁴ Im vorliegenden Fall der XYZ Fa werden zukünftige Personalentscheidungen bereits jetzt schon, zwischen den Nachfolgern Herrn Paul und Fritz X und dem Altunternehmer Herrn Klaus X diskutiert und beschlossen. Dadurch kann eine zukünftige Belastung durch eventuelle Abfindungen wegen nötiger Kündigungen im Rahmen des Betriebsüberganges möglichst gering gehalten wird.

3.2 Erwartungen der Mitarbeiter

Veränderungen, gerade im Führungsbereich, werden von den Mitarbeitern nicht selten als Bedrohung angesehen. Im Rahmen der Nachfolge geht mit dem Alten Unternehmer alles Bekannte und Bewährte. Was bleibt ist neu und unbekannt. Das Personal wird sich fragen wie der Neue so sein wird, wie er arbeitet und was das für den einzelnen Arbeitsplatz bedeutet. Einige Mitarbeiter werden ihre über die Jahre erarbeiteten Privilegien (Freiheiten, Bequemlichkeiten) in Gefahr sehen und deshalb mit ablehnender Haltung dem Nachfolger gegenüber treten. Andere wiederum werden diesbezüglich Erwartungen in den Nachfolger setzten und auf eine Gleichstellung der Privilegien hoffen. Werden diese vom Nachfolger nicht gewährt, wird sich auch diese Mitarbeitergruppe eher kontraproduktiv verhalten. Auch wenn der Nachfolger aus der Familie des Alten stammt, werden die Mitarbeiter ihm gegenüber anfänglich mit Skepsis gegenübertreten. Einstellungen wie: „Der ist doch nur hier, weil er der Sohn vom Alten ist“⁵ müssen durch Kompetenz und gute Führung gebrochen werden. Dies kann durch eine Änderung des bisherigen Führungsstils (bspw. von autoritär auf kooperativ) sowie durch die Einführung eines Konzeptes der Mitarbeiterorientierung zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit erreicht werden.

Generell kann man sagen, dass durch Transparenz im Führungswechsel die Befürchtungen und Ängste des Personals minimiert werden können. Werden die Mitarbeiter regelmäßig über die Pläne der weiteren Entwicklung des Unternehmens informiert, wird eine Vertrauensbasis geschaffen. Gerüchte können so im Keim erstickt werden. Da Herr Fritz und Herr Paul X bereits fest in die Firma integriert und somit allen Mitarbeitern bekannt sind, sollte es zu keinen größeren Akzeptanzproblemen von Seiten der Belegschaft kommen, zumal die Einarbeitungs- bzw. Übergabezeit sehr langfristig angelegt ist und Entscheidungen zusammen mit Herrn Klaus X getroffen werden.

3.3 Strategische Überlegungen

Die hier aufgeführten Personal - strategischen Überlegungen werden als die wichtigsten Entscheidungen im Bereich der Personalpolitik der XYZ Fa angesehen, da diese entscheidend zur Verwirklichung der Unternehmensziele beitragen. Es wird genauer auf die Personalplanung, - Beschaffung und - Entwicklung eingegangen. Des Weiteren wird beleuchtet wie sich die Motivation auf die Arbeitsproduktivität auswirkt und wie diese optimiert werden kann.

3.3.1 Personalplanung

Kernstück der Personalplanung ist die Personalbedarfsplanung. Ausgehend vom aktuellen Personalbestand legt sie den quantitativen (wie viel Arbeiter werden benötigt) und qualitativen (welche Arbeiter werden benötigt, abhängig von bspw. Ausbildung oder Gehaltsgruppe) Personalbedarf für eine bestimmte Periode fest.⁶ Aufgrund von verschiedenen Einflussfaktoren (intern und extern) treten Veränderungen für das Unternehmen auf, die auch den Personalbedarf beeinflussen können (siehe Abb. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Einflussfaktoren auf den Personalbedarf

Weiterhin kann die Planung des Personalbedarfs in Abhängigkeit des Zeithorizonts vorgenommen werden. Es wird zwischen einer kurz-, mittel-, und langfristigen Planung unterschieden. Kurzfristig wird meist für ein Jahr (Folgejahr) geplant.⁷ Einflussgrößen wie Arbeitsproduktivität, tarifliche Arbeitszeiten und Produktionsprogramm stehen bereits fest, sodass sich auch eine detaillierte qualitative Planung aufstellen lässt. Eine mittelfristige Planung umfasst meist einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren. Zu berücksichtigen sind hier vor allem technische und organisatorische Veränderungen, aber auch tarifliche Vereinbarungen und die Sozialgesetzgebung. Qualitativ kann nur noch grob geplant werden. Langfristig wird über fünf Jahre hinaus geplant. Aufgrund der Unsicherheit, resultierend aus unvollständigen Informationen, die die Entwicklung der Zukunft betreffen kann quantitativ und qualitativ nur noch grob geplant werden. Solche Grobplanungen sind jedoch wichtig im Hinblick auf die Anzahl der einzustellenden Auszubildenden. Weiterhin geben sie einen Ausblick auf die Altersstruktur.⁸

Im Fall der XYZ Fa sollte das Augenmerk auf allen drei Fristigkeiten liegen. Wichtig ist die Erfassung des zukünftig benötigten Personalbestands und wie dieser strukturiert sein soll (bspw. nach Alter, Qualifikation, etc.).

3.3.2 Personalbeschaffung

Aufgabe der Personalbeschaffung ist die quantitative und qualitative Bereitstellung von Mitarbeitern zum marktgerechten Preis und richtigen Zeitpunkt für die jeweilige Stelle.⁹ Grundlage dafür ist die Personalbedarfsplanung. Weiterhin müssen künftige Beschaffungsmaßnahmen festgelegt werden, die zur Deckung des kurz- wie langfristigen Personalbedarfs geeignet sind. Sollte der Fall eintreten, dass eine Stelle nicht schnell genug mit einer dafür geeigneten Arbeitskraft besetzt werden kann, ist eine Rückkopplung mit anderen Planbereichen (Produktion, Vertrieb etc.) notwendig. Möglichkeiten diesem Problem zu begegnen sind z.B. eine Auftragsvergabe an Subunternehmer, oder eine Korrektur der einzelnen Planwerte.¹⁰

Grundsätzlich wird zwischen der internen und externen Beschaffung unterschieden.

Bei der internen Personalbedarfsdeckung kann zwischen der Deckung ohne und mit Personalbewegung unterschieden werden. Während die Personalbedarfsdeckung ohne Personalbewegung eher zum Ausgleich von kurzzeitigem Personalbedarf angewendet wird (bspw. Überstunden, Urlaubsverschiebung, Mehrarbeit, etc.), wird im Rahmen der Bedarfsdeckung mit Personalbewegung die langfristige Besetzung einer Stelle aus den eigenen Reihen angestrebt. Instrumente hierfür wären Versetzung, Stellenclearing (Vorschlagssystem zur Stellenbesetzung, meist zwischen Führungskräften und Mitarbeitern der Personalabteilung), innerbetriebliche Stellenausschreibung und die Personalentwicklung. Als Grundlage für ein Anforderungsprofil der zu besetztenden Stelle kann eine Leistungsbeurteilung dienen (besonders wenn es sich um eine neue Stelle handelt oder sich inhaltliche Änderungen des Arbeitsplatzes ergeben).¹¹

Bei der externen Beschaffung wird nochmal zwischen passiver und aktiver Beschaffung unterschieden, wobei die Auswahl für eine der beiden Methoden von der Arbeitsmarktsituation sowie der Dringlichkeit abhängt. Im Rahmen der passiven Beschaffung unternimmt das Unternehmen selbst keine Anstrengung zur Anwerbung. Vielmehr wird auf Stellengesuche, Initiativbewerbungen oder Angebote der Agentur für Arbeit zurückgegriffen. Bei der aktiven Personalbeschaffung wird das Unternehmen selbst aktiv, dass heißt es unternimmt Anstrengungen um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen. Instrumente hierfür sind Stellenanzeigen, E - Recruitment (Online - Jobbörsen, Homepage), Personalberater und das College - Recuiting (Werbung an Schulen und Hochschulen, Praktikanten- und Diplomandenstellen). Wichtig hierbei ist ein positives Firmenimage im Hinblick auf das Betriebsklima, Bezahlung, Aufstiegsmöglichkeiten, Arbeitszeitregelungen u.v.m.).

Abbildung 5 zeigt die Vor-und Nachteile der internen und externen Beschaffung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 Vor - und Nachteile der internen und externen Personalbeschaffung¹²

Die Anforderungsprofile bei der XYZ Fa werden durch die Geschäftsleitung in Absprache mit den Niederlassungsleitern festgelegt. Die Beschaffung erfolgt meist extern über die Agentur für Arbeit, wobei die Qualität der so beschafften Arbeitskräfte den Anforderungen selten gerecht wird. Des weitern wird der Markt ständig beobachtet, da es im Handel regelmäßig zu Entlassungen kommt. Stellenanzeigen werden in regionalen Zeitungen geschaltet. Ein standardisiertes Verfahren zur Mitarbeiterbeschaffung gibt es bis jetzt noch nicht. Die Auswahl der Bewerber erfolgt auch jetzt schon in Zusammenarbeit zwischen den Nachfolgern und dem Altunternehmer.

3.3.3 Personalentwicklung

Ziel der Personalentwicklung ist zum einen die Vermittlung unternehmensspezifischer Kenntnisse und Fähigkeiten die durch die zunehmende Internationalisierung, den rasanten technischen Fortschritt (bes. Kommunikation- und Informationstechnik) und die dynamische Veränderung der Märkte erforderlich sind. Zum anderen sollen die individuellen Ziele der Mitarbeiter (z.B. Selbstverwirklichung, Verantwortung, etc.) verfolgt werden, wodurch diese motivierter agieren.¹³ Eine optimale Personalentwicklung kommt zustande wenn die persönlichen Interessen der Mitarbeiter in die Unternehmensziele integriert werden.¹⁴

Die Instrumente die der Personalentwicklung zur Verfügung stehen sind vielfältig und reichen von Maßnahmen into - the -job (bspw. Berufsausbildung, Trainee-Programme) über Maßnahmen near - the -job (Entwicklungsarbeitsplatz, Quality Circle) bis hin zu off - the - job (Konferenzen/Fachseminare, Studium an einer Hochschule). Die in der Praxis am häufigsten genutzten Instrumente sind aber die on -the -job Maßnahmen. Diese unterteilen sich wiederum in Lernpartnerschaften (z.B. Mitarbeitergespräch, Coaching, Mentoring), Qualifikationsfördernde Arbeitsgestaltung (bspw.: Ausdehnung des Aufgabenbereichs, wechselnder Aufgabenbereich, qualitative Anreicherung des Aufgabenbereichs) und on -the -job Instrumente i.e.S. (z.B. Stellvertretung, Projektarbeit, gelenkte Erfahrungsvermittlung).¹⁵

Bei der XYZ Fa spielt die Personalentwicklung bisher nur im Rahmen der Berufsausbildung eine Rolle. Problem ist auch hier, wie so oft bei den KMU, dass gute Arbeitskräfte nach der Ausbildung abwandern. Von bis jetzt 65 Ausgebildeten Arbeitskräften sind nur 9 im Unternehmen verblieben. Entsprechende Seminare für Mitarbeiter werden angeboten u.a. Produktschulung, Verkaufsgesprächsschulung (Telefonaquise, persönliches Auftreten), jedoch wird die freiwillige Lernbereitschaft in Form einer höheren Kompetenzzuweisung honoriert.

3.4 Erhalt und Förderung der Leistungsbereitschaft

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter in und mit der Arbeit trägt erheblich zum Unternehmenserfolg bei. In diesem Abschnitt wird kurz auf die für die XYZ Fa zukünftig relevanten Instrumente und Maßnahmen der Mitarbeiterführung eingegangen die zum Erhalt und zur Förderung der Leistung beitragen.¹⁶

3.4.1 Motivationsfördernde Maßnahmen

Die Motivation liefert Gründe für ein bestimmtes menschliches Verhalten bzw. macht es dieses nachvollziehbar. Ausschlaggebend für die Motivation sind die individuellen Bedürfnisse eines Menschen und die daraus resultierenden Verhaltensweisen (Motive). Motive werden also als die Beweggründe menschlichen Verhaltens gesehen. Es werden hier die für den Leistungsprozess bedeutsamen Motive sog. Arbeitsmotive vorgestellt. Diese unterscheiden sich in intrinsische (in der Tätigkeit selbst liegend) und extrinsische (von außen) Motive. Intrinsische motivierte Mitarbeiter befriedigen ihre Bedürfnisse durch die Arbeit an sich. Die intrinsischen Motive umfassen das Leistungsmotiv, Kompetenzmotiv und Geselligkeitsmotiv. Leistungsmotivierte Menschen besitzen häufig einen höheren Arbeitseifer als andere, schwierige und komplexe Aufgaben fordern ihn heraus. Menschen die dem Kompetenzmotiv zuzuordnen sind zeichnen sich durch ihr Streben nach beruflicher Entfaltung aus. Routine oder starke Aufsicht der Tätigkeit wirken sich frustrierend auf sie aus. Das Geselligkeitsmotiv ist von Mensch zu Mensch unterschiedlich. Es drückt den Wunsch der Zugehörigkeit zu einer Gruppe aus, von der man Anerkennung Schutz und Geselligkeit erhält. Es kann durch betriebliche Freizeiteinrichtungen, Ehrungen u.v.m. gefördert werden.¹⁷

Die extrinsischen Motive werden aus den Folgen der Arbeit befriedigt, wodurch der Beruf nur Mittel zur Erfüllung anderer Motive ist. Sie umfassen das Geldmotiv, Sicherheitsmotiv und das Prestigemotiv. Das Geldmotiv ist wohl das offensichtlichste Arbeitsmotiv. Die Erfüllung der materiellen Bedürfnisse wirken nur solange motivationsfördernd bis diese gestillt sind. Danach verlieren steigendes Einkommen oder finanzielle Anreize an Leistungsförderung, da andere Bedürfnisse von größerer Bedeutung sind. Das Sicherheitsmotiv zielt auf die Abwehr der Gefahren und Hindernisse im Leben ab. Es äußert sich z.B. in dem Verlangen nach einem sicheren Arbeitsplatz. Ist dieses Bedürfnis zu hoch ausgeprägt, kann es hemmend auf die Kreativität und Leistung der Arbeitskräfte wirken. Das Prestigemotiv stellt auf die Differenzierung zu anderen ab. Ziel solcher Menschen ist Ansehen, Achtung und Ruhm. Dieses Motiv tritt häufig bei jüngeren auf, die dann nach hohen Einkommen und einer schnellen Karrierelaufbahn streben. Lob und Ehrungen wirken sich positiv auf die Leistungsbereitschaft aus.¹⁸

3.4.2 Betriebliche Anreizsysteme

Ziel des Anreizsystems ist Zufriedenstellung der individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit. Es wird zwischen materiellen und immateriellen Anreizen unterschieden. Die materiellen Anreize umfassen sämtliche monetäre Zuflüsse an die Mitarbeiter wie, Lohn und Gehalt, betriebliche Sozialleistungen und Erfolgsbeteiligungen. Unter die immateriellen Anreize fallen die in Kap. 3.4.1 genannten intrinsischen Motive.

Fazit:

Bei der XYZ Fa sind viele Arbeitsverträge der Verkäufer und Außendienstmitarbeiter an ihre Umsätze gekoppelt, sie bekommen ein relativ niedriges Grundgehalt und einen umsatzabhängigen Aufschlag. Mitarbeiter in anderen Funktionen bekommen ein Festgehalt ohne die Möglichkeit auf Zuschüsse. Hier liegen zukünftig Optimierungspotentiale. So kann deren Motivation und Leistungsbereitschaft durch eine Erfolgsbeteiligung eventuell erhöht werden. Auch stecken in der Innovationsfähigkeit der XYZ Fa Potentiale. Zu nennen wäre hier die Optimierung des betrieblichen Vorschlagswesens. Zwar gibt es bereits ein solches System, dieses wird aber nur selten genutzt, sodass bis jetzt noch keine erfolgreichen Maßnahmen, die daraus resultieren, nachzuweisen sind. Zur Verbesserung würden eventuell Prämien für eingeführte Vorschläge beitragen.¹⁹ Verläuft die Unternehmensentwicklung in den nächsten Jahren wie erwartet wird die Einrichtung einer Personalstelle bzw. -Abteilung empfohlen, da personalpolitische Entscheidungen zurzeit von der Geschäftsführung getroffen werden.

Ein Verlust von wichtigem Know How ist nicht absehbar, da die Einarbeitung der Nachfolger langfristig angelegt ist und somit der Erhalt sichergestellt wird.

4. Unternehmensbewertung

In diesem Kapitel wird sich mit dem Thema der Unternehmensbewertung auseinandergesetzt. Zu nächst werden die im Rahmen dieser Arbeit relevanten theoretischen Grundlagen erläutert. Anschließend wird aufgezeigt aus welchen Anlässen heraus Unternehmen bewertet werden und wie diese Anlässe klassifiziert werden. Des Weiteren werden die in der Praxis gängigen und allgemein anerkannten Bewertungsmethoden und ihre jeweiligen Instrumente vorgestellt und näher beschrieben. An dieser Stelle wird auf den vorliegenden Fall hingewiesen. Die Situation der anstehenden Nachfolge der XYZ Fa gibt auch im Zuge der Unternehmensbewertung den Gestaltungsrahmen vor. So hat der in diesem Rahmen ermittelte Unternehmenswert dem geltenden ErbStG sowie ErbStR Rechnung zu tragen, da das Hauptaugenmerk auf der Nachfolge und einer möglichst reibungslosen und effektiven Abwicklung liegt. Ausgleichszahlungen an die Alteigentümer spielen eine untergeordnete Rolle. Der Focus liegt darin, die anfallende Belastung für das Unternehmen, die aufgrund der anfallenden Erbschaft- bzw. Schenkungsteuer entsteht, so gering wie möglich zu gestalten.

4.1 Werttheoretische Überlegungen

Generell werden in der Literatur vier Ansätze zur Wertermittlung unterschieden, die objektive, die subjektive und die funktionale Werttheorie, sowie die Marktwertorientierte Bewertung, wobei sich auch die historische Entwicklung in eben dieser Reihenfolge vollzog. In der vorliegenden Arbeit wird auf die ersten drei Theorien genauer eingegangen, die marktwertorientierte Bewertung sei hier nur erwähnt, da sie für den vorliegenden Fall keine Relevanz besitzt.²⁰ Ein Überblick zur Entwicklung ist in Abbildung 6 zu finden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6 Entwicklung der Wertetheorie²¹

4.1.1 Objektive Werttheorie

Nach Auffassung der Vertreter der objektiven Theorie ist der „…Wert eines Unternehmens möglichst losgelöst von konkreten Bezugspersonen als Bewertungsinteressenten und auf der Basis von Faktoren zu ermitteln, die von „jedermann“ realisiert werden können“²², zu bestimmen. Ziel ist es einen unparteiischen, angemessen Wert zu finden der den Ansprüchen jeder Vertragsseite gerecht wird, jedoch ohne auf die einzelnen Interessen einzugehen.

Die Ermittlung erfolgt aufgrund vergangenheits- und gegenwartsbezogenen Informationen und Meinungen bezüglich spezieller Einzelfragen, bspw. über die Finanzstruktur, Besteuerung und Bewertungsverfahren, gehen auseinander. Des Weiteren ist ein rein objektiver Wert als solcher nicht ermittelbar, da ein angemessener Wert immer im Auge des Betrachters liegt und somit die subjektive Komponente nie ganz ausgeschlossen werden kann.²³ Die mangelnde Zukunftsbezogenheit, sowie die fehlende Berücksichtigung der Interessen der am Bewertungsvorgang beteiligten Parteien, sind die Gründe für die Unzulänglichkeit dieser Konzeption.

4.1.2 Subjektive Werttheorie

Dem entgegen steht die subjektive Werttheorie, durch welche der Unternehmenswert, unter der Berücksichtigung der subjektiven Ziele, bestehenden Handlungsmöglichkeiten bzw. - Beschränkungen, und Vorstellungen der zukünftigen Verwendung des Investors (Käufers), ermittelt wird. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht der zukünftige Nutzen (Erfolg), der sich aus der Gesamtheit aller Unternehmensattribute (z.B. finanzielle Lage, technischer Innovationsgrad), sowie durch die Folgen einer Investition (Synergieeffekte, Reputationssteigerung), ergibt. Vergangenheitsbezogene Daten können lediglich als Indikatoren bei Prognosen für die zukünftige Entwicklung herangezogen werden. Das Problem der Unsicherheit kann dadurch evtl. gemindert werden, bleibt aber aufgrund der zukünftig noch unbekannten Alternativen und Konsequenzen weiterhin bestehen. Als Bewertungsinstrument dient ein zukunftsbezogener Erfolgswert. Dieser bringt, unter Berücksichtigung spezieller Kapitalisierungszinsfüße der Investoren, resultierend aus der Bewertung aller Investitionsalternativen, die gesamten zukünftigen Unternehmenserfolge zum Ausdruck.²⁴

Nach der subjektiven Theorie hat das Unternehmen „… nicht einen Wert, (….), sondern (…), für jeden Bewertungsinteressenten einen spezifischen und grundsätzlich verschiedenen Wert.“²⁵

Daraus resultierten auch die wesentlichen Unzulänglichkeiten dieser Bertachtungsweise. Der Unternehmenswert ist aufgrund der Subjektivität des Einzelnen nicht nachvollziehbar. Einerseits kommt kein unparteiisches Werturteil wegen der Einseitigkeit der Betrachtungsweise zustande und anderseits werden zur Ermittlung des Kapitalisierungszinsfußes die Investitionsalternativen des Bewertungssubjektes (Investor) zugrunde gelegt, welche ausschließlich von dessen individueller Handlungs-, bzw. Entscheidungssituation determiniert werden.²⁶

4.1.3 Funktionale Werttheorie

Die funktionale Unternehmensbewertung stellt einen Kompromiss, auf den sich Theoretiker (Arbeitskreis der Schmalenbach Gesellschaft) und Praktiker (Arbeitskreis des IDW) Mitte der 70er einigten, dar.²⁷ Kernpunkt dieser Konzeption ist die Abhängigkeit des Unternehmenswertes von einem bestimmten Bewertungszweck. Die Wertermittlung erfolgt aus der Sichtweise eines externen Gutachters, allerdings unter Berücksichtigung aller Handlungsmöglichkeiten und Ziele des Bewertungsinteressenten. Es ist daher möglich, dass für ein und dasselbe Bewertungssubjekt ein Unternehmen unterschiedliche Werte haben kann, abhängig von der Art des Zwecks. Durch eine konkrete Aufgabenstellung (Zweck) der Unternehmensbewertung ist der Vorgang der Ermittlung selbst und damit auch der Unternehmenswert für jedermann nachvollziehbar. Die verschiedenen Bewertungszwecke sind in sogenannten Haupt - und Nebenfunktionen, welche den objektiven wie subjektiven Wertansätzen gerecht werden, erfasst.²⁸

4.1.3.1 Hauptfunktionen

Unter den drei Hauptfunktionen - Beratungs-, Vermittlungs- und Argumentationsfunktion - sind diejenigen Anlässe zur Bewertung erfasst, welche aus einer Veränderung der Eigentumsverhältnisse resultieren. Ihnen liegt damit eine Verhandlungssituation zugrunde bei der beide Vertragsparteien gezwungen sind sich auf einen Konsens zu einigen (bspw. Zu - oder Verkauf von Unternehmensteilen).

Die Bewertung eines Unternehmens im Rahmen der Beratungsfunktion erfolgt mit dem Ziel den verhandelnden Parteien (Käufer und Verkäufer) eine Entscheidungsgrundlage an die Hand zu geben. Als Ergebnis steht der Entscheidungswert. Dieser stellt den Grenzwert der jeweiligen Vertragspartei dar, also den Betrag den ein Käufer maximal zu zahlen bereit ist (Preisobergrenze) bzw. ein Verkäufer mindestens erhalten möchte (Preisuntergrenze). Die jeweiligen Entscheidungswerte sind aufgrund der Subjektivität unterschiedlich groß (unterschiedlicher Abgrenzung des betriebsnotwendigen Vermögens, unterschiedlicher Höhe des Kapitalisierungszinsfuß, unterschiedlicher Zukunftsprognosen) und geben den Verhandlungsspielraum vor. Damit es überhaupt zu einer Verhandlung kommt, muss ein Einigungsbereich vorliegen, d.h. die Preisobergrenze des Käufers muss über der Preisuntergrenze des Verkäufers liegen.²⁹

Ziel der Vermittlungsfunktion ist es einen Einigungswert (Arbitriumwert), welcher einen Kompromiss der beiden Verhandlungsparteien darstellt, festzulegen. Einem neutralen Schiedsgutachter sollten möglichst alle parteispezifischen Interessen sowie deren Entscheidungswerte bekannt sein, damit er auf dessen Grundlage einen für beide Parteien fairen Einigungspreis ermitteln kann. Voraussetzung ist auch hier das ein Einigungsbereich vorliegt.³⁰

„ Aufgabe der Unternehmensbewertung in der Argumentationsfunktion ist die Ermittlung eines parteiischen Wertes, um den Auftraggeber argumentativ zu unterstützen (…) und dadurch seine Verhandlungsposition zu stärken.“³¹ Dieser Wert wird der Gegenseite bekannt gemacht um ihn argumentativ in Verhandlungen einzusetzen. Ziel ist es einen Preis zu finden der möglichst nah am Entscheidungswert der Gegenseite liegt. Sowohl das IDW als auch die UEC „…haben die Argumentationsfunktion für die Wirtschaftsprüfer nicht anerkannt(…), [da diese] „… mit den Berufsgrundsätzen der Wirtschaftsprüfer nicht zu vereinbaren…“³² sind.

Stattdessen wurde die Funktion eines neutralen Gutachters herausgearbeitet. Dessen Hauptaufgabe ist die Ermittlung eines objektivierten Wertes, als Grundlage für Preisverhandlungen. Der objektivierte Wert drückt den Wert eines fortgeführten Unternehmens nach einem bereits feststehenden Konzept aus. Das Unternehmen wird bewertet wie es „steht und liegt“³³.

4.1.3.2 Nebenfunktionen

Die Nebenfunktionen umfassen diejenigen Bewertungszwecke, welche losgelöst von einer zu verändernden Eigentümerstruktur sind. Zu nennen sind die Informations-, Steuerbemessungs-, und Vertragsgestaltungsfunktion.³⁴

Die Informationsfunktion beschreibt die bilanziell ermittelte Ertragskraft im Unternehmen. Die Ermittlung beruht auf handelsrechtlichen Grundlagen und Vorschriften, ist somit vom Vorsichts- und Realisationsprinzip geprägt und damit in ihrer Aussagekraft stark eingeschränkt.

Wie der Name schon sagt, dient die Steuerbemessungsfunktion zur Ermittlung eines Unternehmenswertes als Grundlage zur Berechnung bestimmter Steuern. Der Wert nicht notierter Anteile an Kapitalgesellschaften ist unter Berücksichtigung der Vermögens- und Ertragslage zu schätzen. Diese Schätzung erfolgt im Rahmen des sog. Stuttgarter Verfahrens (siehe Kap. 5.4.5), welches die Einzelwerte und Methodik vorschreibt. Dadurch soll eine breite wirtschaftliche Anwendbarkeit, sowie Rechtssicherheit und Steuergerechtigkeit gewährleistet sein.³⁵

Im Mittelpunkt der Vertragsgestaltungsfunktion steht der Weg der zur Einigung zwischen den Parteien führen soll. Es werden Bewertungsverfahren für bestimmte Bewertungsanlässe festgelegt, nach denen der adäquate Unternehmenswert ermittelt wird. Üblicherweise beziehen sich solche Verhandlungen auf Abfindungsansprüche ausscheidender Gesellschafter, aber auch auf das Ausüben eines Optionsrechtes. Ziel ist die rechtliche Sicherung der Interessen der Gesellschafter bzw. der Gesellschaft an sich.³⁶

4.1.3.3 Probleme der funktionalen Werttheorie

Nach der Hauptsausage dieser Theorie wird der Unternehmenswert abhängig von einem bestimmten Anlass ermittelt. Diese Anlässe sind in Haupt- und Nebenfunktionen katalogisiert. Probleme ergeben sich zum einen daraus, dass bestimmte Funktionen gewisse Unzulänglichkeiten aufweisen wie es bei der hohen Subjektivität des Argumentationswertes der Fall ist (wenig realistisch). Auch ist die Unterstellung, dass zur Ermittlung des Entscheidungs- bzw. Arbitriumwertes, ein externer Gutachter herangezogen wird, nicht korrekt. Tatsächlich ist festzustellen, dass die Ermittlung solcher Werte größtenteils durch die Bewertungssubjekte selbst (Käufer bzw. Verkäufer) vorgenommen wird.³⁷

Zum anderen ist die teilweise Unvollständigkeit der Funktionskataloge, vor allem der Nebenfunktionen, als problematisch zu nennen. Bewertungszwecken, wie sie beim Value- Based-Management vorliegen, wird keine Rechnung getragen. In diesem Fall dient der Unternehmenswert (Shareholder Value) als Referenzzahl, wobei Auswirkungen bestimmter Maßnahmen durch eine Veränderung dieses Wertes ersichtlich werden.³⁸

4.2 Bewertungsanlässe

Wie bereits erwähnt lassen sich die Anlässe generell in Haupt- und Nebenfunktionen einteilen. Die Hauptfunktionen beinhalten solche Anlässe aus denen eine freiwillige oder erzwungene Veränderung der Eigentümerstruktur eines Unternehmens resultiert. Die Nebenfunktion umfassen Gründe unabhängig zur Veränderung der Eigentumsrechte (bspw.: Kreditwürdigkeitsprüfung, Ermittlung der steuerlichen Bemessungsgrundlage). Als ein weiteres Unterscheidungskriterium wird in der Literatur die Verhandlungssituation genannt, die in nicht dominierte und dominierte unterschieden wird. In einer nicht dominierten Verhandlungssituation hat jeder der Vertragspartner die Möglichkeit die Verhandlungen jederzeit abzubrechen und nach der Ermittlung des Unternehmenswertes frei und unabhängig eine Entscheidung bezüglich der Unternehmenstransaktion zu treffen. Als Beispiele können Unternehmenskäufe bzw. - Verkäufe aber auch der Eintritt neuer Gesellschafter genannt werden. Dominierte Verhandlungssituationen zeichnen sich dadurch aus, dass eine Vertragspartei, unabhängig vom Unternehmenswert, Veränderungen in der Eigentumsstruktur durchsetzten kann. Beispiele hierfür sind Enteignungen oder auch der Verkaufsdruck, der nach dem Tod eines Unternehmers ohne bestimmten Nachfolger auf den Erben lastet.³⁹

Eine weitere Möglichkeit der Klassifizierung ist der Grad der Verbundenheit. Es werden disjungierte (unverbunden) und jungierte (verbunden) Bewertungssituationen unterschieden. Konzentriert sich das Bewertungssubjekt auf nur eine einzige Bewertungssituation und ist in seinem Entscheidungsfeld frei von Beeinflussung durch andere, so spricht man von einer disjungierten Situation. Ist hingegen das Bewertungssubjekt in mehrere Bewertungssituationen involviert und wird von diesen abhängig in seinem Entscheidungsfeld beeinflusst, so ist die Rede von jungierten Bewertungssituationen.⁴⁰

Fazit:

Da bei der XYZ Fa die reibungslose Regelung der Nachfolge im Mittelpunkt der Betrachtung steht, ist der nachfolgenden Ermittlung des Unternehmenswertes die funktionale Werttheorie zugrunde gelegt. Einerseits spiegelt der so ermittelte Unternehmenswert die individuelle wirtschaftliche Situation wieder, andererseits ist dieser Wert aufgrund der objektiven Komponenten (Typisierung zu Funktionen) rational nachvollziehbar. Der Anlass der nachfolgenden Bewertung steht zwar im Zusammenhang mit einer Veränderung der Eigentümerstruktur, ihm ist aber keine Konflikt- bzw. Verhandlungssituation zugrunde gelegt, da die angestrebte Gesellschaftsstruktur, unter familiären Einverständnis, bereits feststeht. Somit ist diese Bewertung im Feld der Nebenfunktion, speziell, in die der Steuerbemessungs- sowie Vertragsgestaltungsfunktion, einzuordnen (vgl. Kap. 4.1.3.2).

4.3 Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensbewertung

In Literatur und Praxis gibt es teilweise unterschiedliche Auffassung über die GoU. Die Autoren dieser Arbeit schließen sich den im IDW S1 aufgeführten Grundsätzen an. Nach Auffassung einiger Wirtschaftswissenschaftler birgt dieses Regelwerk noch einige Unvollkommenheiten⁴¹, ist aber durch seine Prinzipien zweckadäquat. Einigkeit in Wissenschaft und Praxis besteht darin, dass der Unternehmenswert aus dem Wert zukünftiger Erfolge resultiert. Dieser Aspekt ist Grundlage der Gesamtbewertungs- sowie für die Mischverfahren, aber auch für die marktpreisorientierte Unternehmenswertermittlung. Im Folgenden werden die dafür geltenden GoUs erläutert.

GoU im Sinne des IDW S1:

- Maßgeblichkeit des Bewertungszwecks
- Bewertung der wirtschaftlichen Unternehmenseinheit
- Stichtagsprinzip
- Bewertung des betriebsnotwendigen Vermögens
- Bewertung des nicht betriebsnotwendigen Vermögens
- Unbeachtlichkeit des (bilanziellen) Vorsichtsprinzips
- Nachvollziehbarkeit der Bewertungsansätze

4.3.1 Maßgeblichkeit des Bewertungszwecks

Der Wert eines Unternehmens ist abhängig vom zukünftigen Nutzen dem es dem Eigentümer bzw. Investor bringt. Dieser Nutzen wird in den gesamten noch zu erzielenden

Überschüssen gesehen. Dazu müssen diese nachvollziehbar prognostiziert und wegen der Vergleichbarkeit diskontiert werden. Da der Unternehmenswert abhängig von einem bestimmten Zweck ermittelt wird, „…ergeben sich in der Regel unterschiedliche Annahmen hinsichtlich der Prognose und Diskontierung der finanziellen Überschüsse.“⁴². Aus diesem Grunde wird verlangt, dass der Wirtschaftsprüfer vor Beginn seines Bewertungsauftrages seine Funktion zweckadäquat festlegt (bspw. als Berater, Vermittler oder neutraler Gutachter). Der Bewertungszweck selbst ergibt sich aus der individuellen, wirtschaftlichen Situation, sowie aus den angestrebten Zielen des Auftraggebers.⁴³

4.3.2 Bewertung der wirtschaftlichen Unternehmenseinheit

Das zu bewertende Objekt wird als wirtschaftliche Einheit gesehen. Bewertet werden „… nicht einzelne materielle und immaterielle Werte, sonder ihr Zusammenwirken zum Erfolg des Bewertungsobjektes…“.⁴⁴ Betrachtet wird die wirtschaftliche Einheit als ganzes, wobei deren rechtliche Abgrenzung irrelevant ist (bspw. Profitcenter etc.). Außerdem wird zwischen betriebsnotwendigem und nicht betriebsnotwendigem Vermögen unterschieden. Problematisch ist jedoch eine rein objektive Abgrenzung des Betriebsvermögens, da diese auf subjektiven Überlegungen beruht. Somit ist der Tatbestand der Nachvollziehbarkeit eingeschränkt.⁴⁵

4.3.3 Stichtagsprinzip

Das Stichtagsprinzip grenzt einerseits den Zeitpunkt ab, auf welchen die finanziellen Überschüsse abzuzinsen sind. Dieser Zeitpunkt dient aber auch, falls längere Zeit zwischen Stichtag und Durchführung liegen, als Bezugszeitpunkt für die mit in die Bewertung einzubeziehenden Informationen. So müssen bspw. Folgewirkungen begonnener Investitionen (Erträge, Abschreibungen, Zinsen) oder Kostensenkungsprogramme (Outsourcing, Entlassungen, etc.) mit ins Kalkül gezogen werden.⁴⁶

4.3.4 Bewertung des betriebsnotwendigen Vermögens

Das betriebsnotwendige Vermögen umfasst „…alle Werte, die zur Erreichung des Unternehmenszwecks (gemäß Zielssystem) erforderlich sind und die dazu mit den übrigen

Produktionsfaktoren zusammenwirken.“⁴⁷ Der Ermittlung des betriebsnotwendigen Vermögens liegt die Ermittlung des Fortführungswertes zu Grunde. Demnach ergibt sich der Unternehmenswert aus den zukünftig zu erwartenden Unternehmenserfolgen. Diese werden anhand der Ausschüttungen bei Kapitalgesellschaften an die, bzw. Entnahmen bei Personengesellschaften durch die Eigentümer, gemessen. Auch sind die persönlichen Steuerbelastungen der Eigentümer, die sich aus den Ausschüttungen bzw. Entnahmen ergeben, zu berücksichtigen (Halbeinkünfteverfahren bzw. ab 2009 Abgeltungsteuer).

Grundlagen für die Zukunftsprognosen sind Daten der Vergangenheit. Demnach bildet eine Vergangenheitsanalyse die Basis für eine Unternehmensbewertung. Zu untersuchen sind die rechtlichen sowie wirtschaftlichen Verhältnisse (ableitbar aus Jahresabschlüssen, Kapitalflussrechnungen und aus den Zahlen der Kosten - und Leistungsrechnung) und die Stellung am Markt (Potential-, Branchenanalyse, Benchmarking). Ziel sollte es sein die spezifischen Merkmale des Unternehmens herauszuarbeiten, dazu ist es ebenfalls notwendig sämtliche (Funktions-)Bereiche (Produktion, Einkauf, Vertrieb, Marketing, etc.) zu durchleuchten. Der Zeitraum für eine Vergangenheitsanalyse sollte zwischen drei und fünf Jahren liegen.⁴⁸ Ein geeignetes Analyseinstrument bildet u.a. die SWOT - Analyse. Gegenstand der Betrachtung sind die Stärken und Schwächen einer Unternehmung, sowie sich bietende Chancen und auftretende Risiken. Es werden einerseits die internen Potentiale (Stärken/Schwächen in Abläufen, von Produkten, etc.) des Betriebs analysiert, anderseits wird das Umfeld genau betrachtet, um Chancen die sich bieten nutzbar zu machen bzw. Risiken die existieren, aufzudecken und zu steuern.⁴⁹ Eine weitere und komplexere Methode im Rahmen der Unternehmensbewertung stellt die Due Dilligence dar. „Due Dilligence bedeutet die Untersuchung und Analyse des Ist-Zustandes mit gebührender Sorgfalt im Ganzen und im Detail.“⁵⁰ Des Weiteren sollten die Vergangenheitserfolge um außerordentliche Vorfälle (bspw. Schäden durch Naturkatastrophen, Stilllegungsverluste), also um nicht alltägliche oder zum Kerngeschäft gehörende Ereignisse, bereinigt werden. Um die Vergangenheitswerte mit denen der Zukunft vergleichbar zu machen ist eine Veränderung der Jahresabschlüsse hinsichtlich der Bewertung (nicht mehr nach handelsrechtlichen Vorschriften) durchzuführen. Um ein genaues Abbild der wirtschaftlichen Situation zu erhalten sind stille Reserven (enthalten im Anlagevermögen, v.a. bei Grundstücken und Gebäuden, aber auch in Rückstellungen) aufzulösen. Da sich der Unternehmenswert aus den zukünftigen Erfolgen ergibt muss die Bewertung zukunftsbezogen sein. In der Regel wird eine unendliche Lebensdauer der Unternehmen unterstellt, wodurch sich die Prognosen über extrem lange Zeiträume erstrecken. “Je weiter die Planung in die Zukunft hineinreicht, umso vager wird die Prognose.“⁵¹ Die Größe des Planungszeitraumes ist abhängig von der Markt-, bzw. Branchendynamik, der Größe des Unternehmens aber auch von der Lebensdauer der Produkte. Der Bezug einer Unternehmensbewertung zur Zukunft wird in 2 Phasen hergestellt (siehe Abb.9). In der ersten Phase findet eine detaillierte Planung der künftigen Erfolge, basierend auf den Ergebnissen der Vergangenheitsanalyse, über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren, statt. In der zweiten kann von einer begrenzten oder unendlichen Lebensdauer ausgegangen werden.

Wird eine unendliche Lebensdauer unterstellt, so wird bei der Ertragswertmethode die ewige Rente und bei der DCF- Methode der Residualwert ermittelt und anschließend auf den Stichtag abgezinst. Bei der Unterstellung einer begrenzten Lebensdauer in der zweiten Phase ist der Liquidationswert zu bestimmen und auf den Stichtag zu diskontieren.⁵²

4.3.5 Bewertung des nicht betriebsnotwendiges Vermögens

Dieses Vermögen trägt nicht zum eigentlichen Unternehmenszweck bei und würde bei Veräußerung die Ertragskraft nur marginal oder überhaupt nicht schmälern. Es ergeben sich jedoch Abgrenzungsschwierigkeiten zwischen betriebsnot- und nicht notwendigem Vermögen, da die Grenze häufig fließend verläuft. Zwei Abgrenzungsmöglichkeiten können unterschieden werden. Während bei der wertbezogenen Abgrenzung die Beeinflussung der Ertragskraft des Unternehmens als Differenzierungskriterium herangezogen wird, wird bei der funktionalen Abgrenzung das Betriebsgeschehen (Tätigkeit) in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt, was auch nach Ansichten des IDW sachgerecht ist. Der Wert bestimmt sich entweder aus dem Liquidations- oder Fortführungswert. Solange der Barwert, resultierend aus den Überschüssen des nicht betriebsnotwendigen Vermögens, den Liquidationswert übersteigt ist es sinnvoll diese Vermögensgegenstände im Unternehmen zu halten. Beim Ansatz des Liquidationswertes müssen evtl. anfallende Kosten der Liquidation sowie direkt zurechenbare Schulden abgezogen werden.

Der Liquidationswert des nicht betriebsnotwendigen Vermögens wird wie folgt ermittelt:⁵³

Bruttoliquidationserlös

- Kosten der Veräußerung
- Steuern auf Veräußerungsgewinne
- Nettoliquidationserlös
- direkt zurechenbare Schulden
- Liquidationswert

Den weiteren Ausführungen der Arbeit liegt die Annahme zu Grunde, dass kein nichtbetriebsnotwendiges Vermögen vorhanden ist. Mit anderen Worten entspricht das Betriebsvermögen dem betriebsnotwendigen Vermögen (soweit nicht extra erwähnt), sodass im Weiteren auf die praktische Wertermittlung des nichtbetriebsnotwendigen Vermögens verzichtet wird.

4.3.6 Unbeachtlichkeit des (bilanziellen) Vorsichtsprinzips

„Die Grundsätze der Unternehmensbewertung verlangen die Darstellung eines den tatsächlichen Verhältnissen entsprechenden Bildes des zu bewertenden Unternehmens.“⁵⁴ Nach handelsrechtlichen Gesichtspunkten steht der Gläubigerschutz im Mittelpunkt. Dafür sind bestimmte Bewertungs- und Bilanzierungsvorschriften vorgesehen, welche aber nicht zu einer eigentümerorientierten Rechnungslegung führen. Deshalb erfolgt in der Vergangenheitsanalyse die Korrektur der Werte. Wird zur Unternehmensbewertung ein Wirtschaftsprüfer im Sinne eines Schiedsgutachters hinzugezogen, so hat dieser entgegen des Vorsichtsprinzips unparteilich zu agieren, denn „bei vorsichtiger Schätzung (…) wären der Verkäufer bzw. die abzufindenden Gesellschafter benachteiligt.“⁵⁵ Die dennoch vorhandenen Risiken werden aber nicht außer Acht gelassen, sie finden Berücksichtigung im Kapitalisierungszinssatz.⁵⁶

4.3.7 Nachvollziehbarkeit der Bewertungsansätze

Mit diesem Prinzip soll der Transparenz sowie der Klarheit der Berichterstattung Rechnung getragen werden. Im Bewertungsgutachten sind gesondert die zu Grunde liegenden Annahmen (Anlass der Bewertung, Funktion des WP`s während der Bewertung) zur Ermittlung des Unternehmenswertes aufzuzeigen. Außerdem soll deutlich gemacht werden welche Annahmen von wem (Gutachter, Management des Bewertungsobjektes, sachverständiger Dritter) gemacht wurden.⁵⁷

4.4 Bewertungsrelevante Besonderheiten von KMU`s

Zunächst ist die Bewertung von Unternehmen unabhängig von deren Größe, jedoch müssen die Eigenarten berücksichtigt und der Wirtschaftlichkeit der Bewertung Rechnung getragen werden. Die Prinzipien der Zukunftsbezogenheit, Nutzenorientierung, Risikoberücksichtigung und Investorenbezogenheit gelten weiterhin uneingeschränkt. Bei der Abgrenzung von KMU`s sollte sowohl auf quantitative Merkmale (Zahl der Mitarbeiter, Umsatz, etc.) als auch auf qualitative Merkmale (Rechtsform, Führung, Organisation) zurückgegriffen werden.

Eine wesentliche Besonderheit bei der Bewertung von KMU’s ist die häufige Personalunion von Eigentümer und Geschäftsführer. Da das Unternehmen die Existenzgrundlage der Eigentümer ist, kann es zu einer Verschmelzung von betrieblicher und privater Sphäre kommen. Wenn Vermögen, welches sich im Privateigentum des Inhabers befindet, für das Unternehmen betriebsnotwendig ist, muss dieses über bspw. Pachtverträge in das Unternehmen eingebracht werden.⁵⁸

Des Weiteren ist der Eigentümer die oberste Entscheidungsinstanz der Unternehmung. Die Organisationsstruktur ist gekennzeichnet durch flache Hierarchien und kurze Informationswege. Die Bindung zu den Angestellten ist sehr persönlich. Der wohl wichtigste Aspekt bei der Bewertung von KMU`s ist die Abhängigkeit des Erfolges vom Eigentümer. Scheidet dieser aus kann dies zu einem Verlust an Flexibilität, Innovationskraft und Wissen kommen. Außerdem fallen dann womöglich wichtige Netzwerke (Lieferanten und Kunden) weg.⁵⁹ “Ist eine Fortführung des Unternehmens ohne die bisherige Führung nicht möglich und wird sie nicht zur Verfügung stehen, ist der Liquidationswert anzusetzen.“⁶⁰

Als ein weiterer kritischer Punkt ist die Kapitalausstattung zu nennen. Eine niedrige Eigenkapitalausstattung wird in der Regel durch die persönliche Haftung der Gesellschafter aufgefangen. „Zusätzliches Fremd- oder Eigenkapital aufzunehmen und kurzfristige Liquiditätsengpässe zu überbrücken, fällt [den KMU´s] im Vergleich zu (börsennotierten) Großunternehmen schwer“,⁶¹ da diese meistens kein Zugang zum anonymen Kapitalmarkt haben. Diese Problematik stellt unweigerlich ein Finanzierungshemmnis dar. Wichtig ist auch die Strukturierung des Unternehmens. Handelt es sich um eine Orgnisation verbundener Unternehmen (Konzern) mit mehreren Tochtergesellschaften, so ergeben sich weitere bewertungsrelevante Besonderheiten.

[...]

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¹ vgl. Habig H., Berninghaus J., (2004). S.5 vgl. http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=68 (Institut für Mittelstandsforschung Bonn)

² vgl. http://www.dihk.de/inhalt/download/nachfolgereport_07.pdf ,DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge (2007). S.5

³ vgl. http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=111,Institut für Mittelstandsforschung Bonn

⁴ vgl. http://www.nexxt.org/themenundtexte/recht/00029/index.php

⁵ siehe Felden, Birgit, Klaus, Annekatrin (2007). S. 184

⁶ vgl. Jung, Hans (2006). S. 113 ff.

⁷ siehe ebenda S. 115

⁸ vgl. Jung, Hans, (2006). S. 119

⁹ vgl. Oechsler, Walter, A. (2006). S. 216

¹⁰ vgl. Jung, Hans, (2006). S. 134 ff.

¹¹ vgl. Lohaus, Daniela (2009). S. 16

¹² siehe Jung, Hans (2006,).S. 152

¹³ vgl. Wöhe, Günter (2002). S. 253

¹⁴ vgl. Jung, Hans (2006). S. 250 ff.

¹⁵ vgl. Weibler, Jürgen (2001). Personalführung S. 368 ff.

¹⁶ vgl. Wöhe, Günter (2002). S. 253

¹⁷ vgl. Jung, Hans (2006). S. 371 f.

¹⁸ vgl. Jung, Hans (2006). S. 372 f.

¹⁹ vgl. Hauschildt, Jürgen (1997). S. 120

²⁰ siehe Matschke, M., J., Brösel, G. (2005). S. 25: Die marktwertorientierte Bewertung „…ist auf den anonymen, strenggenommen auf den börsenmäßig organisierten vollkommenen und vollständigen Kapitalmarkt und auf die dort agierenden (Eigen- und Fremd-) Kapitalgeber ausgerichtet,…“.

²¹ vgl. Drukarczyk, J., Schüler, A. (2007). S. 101

²² siehe Matschke, M., J. , Brösel, G. (2005). S. 14

²³ vgl. ebenda S. 14-17; Peemöller, Volker, H. (2002). S. 4-5 ; Behringer, Stefan, (2002). S. 29

²⁴ vgl. Matschke, M., J. , Brösel, G. (2005). S. 18 - 20; Peemöller, Volker, H. (2002). S. 6-7

²⁵ siehe Matschke, M., J., Brösel, G. (2005). S. 20

²⁶ vgl. Peemöller, Volker, H. (2002). S. 7

²⁷ vgl. Matschke, M., J. Brösel, G. (2005). S. 22

²⁸ vgl. Born, Karl (2003). S. 22

²⁹ vgl. Peemöller, Volker, H. (2002). S. 8 - 9

³⁰ vgl. ebenda S. 9 -10 ; Born, Karl (2003). S. 23

³¹ siehe Born, Karl (2003). S. 24

³² siehe Peemöller, Volker, H. (2002). S. 10 - 11

³³ vgl. ebenda S. 11

³⁴ vgl. Matschke, M., J. Brösel, G. (2005). S. 23-24

³⁵ vgl. Peemöller, Volker, H. (2002). S. 11 - 12

³⁶ vgl. Born, Karl (2003). S. 25

³⁷ vgl. ebenda S. 25

³⁸ vgl. Peemöller, Volker, H. (2002). S. 13 ; In Matschke, M., J. Brösel, G. (2005). S. 57 ff. wird dem bisherigen exemplarischen Katalog der Nebenfunktionen besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Dem Problem der Unzulänglichkeit wird durch neue Überlegungen und weiteren Ergänzungen Rechnung getragen.

³⁹ vgl. Behringer, Stefan, (2002). S. 31 - 32 ; Drukarczyk, J., Schüler, A. (2007). S. 94

⁴⁰ vgl. Matschke, M., J. Brösel, G. (2005). S. 98

⁴¹ vgl. Matschke, M., J. Brösel, G. (2005). S. 637 ff. ; Born, Karl (2003). S.174

⁴² siehe IDW S1 n.F. Rz. 17

⁴³ vgl. Peemöller, Volker, H. (2002). S. 30

⁴⁴ siehe Matschke, M., J. Brösel, G. (2005). 641

⁴⁵ vgl. Peemöller, Volker, H. (2002). S. 30

⁴⁶ vgl. Peemöller, Volker, H. (2002). S. 31

⁴⁷ siehe Helbing, Carl (1995). S. 189

⁴⁸ vgl. Peemöller, Volker, H. (2002). S. 30

⁴⁹ vgl. Voigt, C., (2005). S. 200 f

⁵⁰ siehe Voigt, C., (2005). S. 86

⁵¹ siehe Peemöller, Volker, H. (2002). S. 37

⁵² vgl. Peemöller, Volker, H. (2005). S. 36 - 37

⁵³ vgl. ebenda S. 222

⁵⁴ siehe Peemöller, Volker, H. (2005). S. 42

⁵⁵ siehe Matschke, M., J. Brösel, G. (2005). S. 643

⁵⁶ vgl. Peemöller, Volker, H. (2005). S.42

⁵⁷ vgl. Matschke, M., J. Brösel, G. (2005). S. 643

⁵⁸ vgl. Peemöller, Volker, H. (2005). S.23

⁵⁹ vgl. Matschke, M., J. Brösel, G. (2005). S. 288

⁶⁰ siehe ebenda S. 23

⁶¹ siehe ebenda S. 288