Nichts ist beständiger als der Wandel – eine oft zitierte Weisheit. Und doch beschreibt sie die Realität, in der sich die Unternehmen befinden. Unternehmen müssen, wollen sie langfristig erfolgreich sein, flexibel auf neue Anforderungen reagieren und mit ihnen das Controlling.
Wohl nie zuvor war der Controller-Dienst einem derart starken Veränderungsdruck ausgesetzt. Die verschärfte Wettbewerbssituation in allen Märkten, bedingt durch Globalisierung, Liberalisierung und die aktuelle Konjunkturkrise, sorgt für verstärkte Anforderungen an die Controller. Situation und Perspektiven der Unternehmen und seiner Bestandteile müssen immer schneller und genauer analysiert werden. Alternativen für bestimmte Szenarien sind von heute auf morgen zu entwickeln. Gleichzeitig müssen die Controller selbst ihre Existenzberechtigung durch entsprechende Leistungsnachweise erbringen. Daneben verändert das Internet alle Geschäftsprozesse, sowohl des Unternehmens als auch des Controlling - mit seinen Planungs- und Berichtszyklen- selbst.
Abgeleitet aus der Problemstellung ist es Ziel der vorliegenden Arbeit, die aktuellen Entwicklungen des Controlling darzustellen; wobei es sich um ausgewählte, aus der Sicht der Verfasserin interessante, Entwicklungen handelt. Besonderen Stellenwert nimmt dabei die Darstellung der Entwicklungstendenzen im Aufgabenbereich des Controllers ein.
Um diesem Ziel gerecht zu werden, ist die Themenstellung in Teilziele zu untersetzen.
· Teilziel 1: Darstellung der veränderten Rahmenbedingungen, die neue Herausforderungen an das Controlling stellen.
· Teilziel 2: Auswirkungen der Veränderungen auf die Controllingorganisation.
· Teilziel 3: Betrachtung neuer Aufgabenschwerpunkte der Controller im Unternehmen vor dem Hintergrund eines turbulenten Umfeldes.
· Teilziel 4: Kritische Prüfung moderner Controllinginstrumente als Antwort auf die neuen Anforderungen.
Als Grundlage dieser Arbeit dienen hauptsächlich Fachartikel aus den letzten Jahren, die untersuchen, wohin sich das Controlling in dieser sich kontinuierlich verändernden Umwelt entwickelt hat und Tendenzen für die zukünftige Entwicklung aufzeigen.
Inhaltsverzeichnis
1 Problemstellung
2 Grundlagen
2.1 Controlling als Führungsunterstützung
2.2 Rahmenbedingungen im Wandel
3 Entwicklungstendenzen in der Controllingorganisation
4 Neues Aufgabenspektrum des Controlling
4.1 Lean Controlling
4.2 Der Controller im Risiko-Management
4.3 Der Controller als Ratingpartner
4.4 Der Controller im Knowledge-Management
4.5 Der Controller im Value based Management
5 Moderne Instrumente
6 Fazit
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Seminararbeit untersucht die aktuellen Entwicklungen im Controlling vor dem Hintergrund eines sich dynamisch verändernden Unternehmensumfelds. Das primäre Ziel besteht darin, neue Anforderungen an das Controller-Profil sowie die daraus resultierenden notwendigen Anpassungen in Organisation und Instrumentarium darzustellen, um die Zukunftsfähigkeit der Führungsunterstützung zu gewährleisten.
- Veränderte Rahmenbedingungen durch Globalisierung und Digitalisierung
- Dezentralisierung und Spezialisierung der Controllingorganisation
- Integration von Risikomanagement und Unternehmensrating
- Bedeutung immaterieller Vermögenswerte (Intangibles)
- Modernes wertorientiertes Management und Instrumentenvielfalt
Auszug aus dem Buch
4.2 Der Controller im Risiko-Management
Neue Aufgabengebiete und Herausforderungen für das Controlling ergeben sich durch neue gesetzliche bzw. rechtliche Regelungen. In erster Linie ist hier das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmen (KonTraG) zu nennen, das am 1.5.1998 in Kraft getreten ist. Das KonTraG fordert unter anderem in einem neu formulierten § 91 Abs. 2 AktG die Einrichtung eines Risikomanagementsystems. Wörtlich spricht der Gesetzgeber dabei von einem „Überwachungssystem“, das dazu beitragen soll, „den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen“ frühzeitig aufzuzeigen.
Der Gesetzgeber hat zwar die konkrete Ausgestaltung eines Risikomanagementsystems offen gelassen, aber es bietet sich an, die Aufgaben zur Wahrnehmung dieser Funktion in das Controlling zu integrieren. Controlling als Führungskonzept zur zukunftsorientierten Unternehmenssteuerung mit den Funktionen Planung, Kontrolle, Steuerung und Informationsversorgung kann als Partner des Managements die erforderliche Risikotransparenz sicherstellen.
Die Beherrschung unternehmerischer Unsicherheiten erfordert aber nicht nur die Implementierung eines einseitigen Risikomanagements, sondern auch die Betrachtung von Chancen. Ansonsten ist eine risikoaverse, Chancen auslassende Unternehmensführung zu erwarten.
Chancen und Risiken müssen für das gesamte Unternehmen, aber auch für seine einzelnen Teilbereiche systematisch erkannt, analysiert und gehandhabt werden. Hierzu bedarf es eines Prozesses, der zum einen die Erfüllung gesetzlicher Anforderungen sicherstellt, nämlich dass die Risiken einzeln dokumentiert und sachgerecht gehandhabt werden; zum anderen müssen dabei aber auch Chancen konsequent mitbetrachtet werden, um so eine Eingliederung in die operativen und strategischen Planungsprozesse des Unternehmens zu ermöglichen. Abbildung 4 stellt den Prozessablauf des Chancen- und Risikomanagements anschaulich dar.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Problemstellung: Einführung in die Thematik der sich wandelnden Unternehmensumwelt und die daraus resultierende Notwendigkeit, das Controlling als adaptive Führungsunterstützung weiterzuentwickeln.
2 Grundlagen: Erläuterung des Controlling-Begriffs als Koordinationsfunktion sowie Analyse der wesentlichen Einflussfaktoren wie Globalisierung und Wissensgesellschaft.
3 Entwicklungstendenzen in der Controllingorganisation: Diskussion der zunehmenden Dezentralisierung und Spezialisierung der Controlling-Funktion in modernen Unternehmen.
4 Neues Aufgabenspektrum des Controlling: Untersuchung spezifischer neuer Herausforderungen, insbesondere Lean Controlling, Risikomanagement, Rating, Wissensmanagement und wertorientiertes Management.
5 Moderne Instrumente: Überblick über die vielfältigen Controlling-Instrumente und Diskussion der Diskrepanz zwischen theoretischer Diskussion und praktischer Implementierung.
6 Fazit: Zusammenfassende Bewertung der Entwicklung des Controllers vom klassischen Zahlenknecht hin zum strategischen Berater und Innovator.
Schlüsselwörter
Controlling, Führungsunterstützung, Risikomanagement, Basel II, Wertorientiertes Management, Lean Controlling, Wissensmanagement, Intangible Assets, Dezentralisierung, Unternehmenssteuerung, Balanced Scorecard, Controller-Profil, Unternehmensrating, Transformation, Effizienz.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit befasst sich mit den aktuellen, dynamischen Veränderungen im Controlling-Bereich und wie Controller auf diese neuen Herausforderungen reagieren müssen, um weiterhin einen Mehrwert für die Unternehmensführung zu bieten.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Die Schwerpunkte liegen auf der organisatorischen Dezentralisierung, dem erweiterten Aufgabenspektrum (Risiko-, Rating- und Wissensmanagement) sowie dem Einsatz moderner Controlling-Instrumente in der Praxis.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, den Wandel des Controllers vom administrativen Erbsenzähler zum strategischen Geschäftspartner zu verdeutlichen und aufzuzeigen, wie Controlling-Systeme an ein turbulentes Marktumfeld angepasst werden.
Welche methodische Vorgehensweise wurde gewählt?
Die Arbeit basiert primär auf einer Literaturanalyse aktueller Fachartikel der letzten Jahre, die Trends in der Controlling-Praxis untersuchen und zukünftige Entwicklungslinien ableiten.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die organisatorischen Veränderungen, die neuen Aufgabenfelder wie Lean Controlling und Value based Management sowie eine kritische Prüfung moderner Controlling-Instrumente.
Welche Schlagworte charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Controlling-Wandel, Unternehmenswertorientierung, Risikomanagement nach KonTraG/Basel II, Intangible Assets und moderne Controlling-Methodik.
Wie verändert Basel II die Arbeit des Controllers?
Durch Basel II wird das Rating zu einer zentralen "Controlling-Sache", da Controller nun qualitative und quantitative Daten für die Kreditwürdigkeitsprüfung bereitstellen und Risiken für die Banken transparenter machen müssen.
Warum ist das "Intangible-Controlling" für Unternehmen wichtig?
Da in der Wissensgesellschaft immer mehr Werttreiber (wie Marken, Humankapital oder Innovationskraft) durch klassische Finanzkennzahlen nicht erfasst werden, muss das Controlling neue Wege finden, diese immateriellen Werte zu steuern und zu bewerten.
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- Daniela Sandmann (Author), 2003, Neue Entwicklungen im Controlling, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/14637
