Neue Entwicklungen im Controlling

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung

2 Grundlagen
2.1 Controlling als Führungsunterstützung.
2.2 Rahmenbedingungen im Wandel

3 Entwicklungstendenzen in der Controllingorganisation

4 Neues Aufgabenspektrum des Controlling
4.1 Lean Controlling
4.2 Der Controller im Risiko-Management
4.3 Der Controller als Ratingpartner
4.4 Der Controller im Knowledge-Management
4.5 Der Controller im Value based Management

5 Moderne Instrumente

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Controllingsystem

Abbildung 2: Wichtige Einflussgrößen für die Veränderung der Controlleraufgaben

Abbildung 3: Dezentrale Controllingorganisation

Abbildung 4: Prozessablauf des Chancen- und Risikomanagments

Abbildung 5: Auswirkungen von Basel II auf den Kreditzinssatz

Abbildung 6: Differenz zwischen Marktwert und Buchwert

Abbildung 7: Investitionen in Intangible Assets

Abbildung 8: Gewinnorientierte vs. Unternehmenswertorientierte Sichtweise

Abbildung 9: Verbreitung neuerer Instrumente

Abbildung 10: Zielsetzungs-Modell ausgewogen (balanced)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung

Nichts ist beständiger als der Wandel – eine oft zitierte Weisheit. Und doch beschreibt sie die Realität, in der sich die Unternehmen befinden. Unternehmen müssen, wollen sie langfristig erfolgreich sein, flexibel auf neue Anforderungen reagieren und mit ihnen das Controlling.

Wohl nie zuvor war der Controller-Dienst einem derart starken Veränderungsdruck ausgesetzt. Die verschärfte Wettbewerbssituation in allen Märkten, bedingt durch Globalisierung, Liberalisierung und die aktuelle Konjunkturkrise, sorgt für verstärkte Anforderungen an die Controller. Situation und Perspektiven der Unternehmen und seiner Bestandteile müssen immer schneller und genauer analysiert werden. Alternativen für bestimmte Szenarien sind von heute auf morgen zu entwickeln. Gleichzeitig müssen die Controller selbst ihre Existenzberechtigung durch entsprechende Leistungsnachweise erbringen. Daneben verändert das Internet alle Geschäftsprozesse, sowohl des Unternehmens als auch des Controlling - mit seinen Planungs- und Berichtszyklen- selbst.

Abgeleitet aus der Problemstellung ist es Ziel der vorliegenden Arbeit, die aktuellen Entwicklungen des Controlling darzustellen; wobei es sich um ausgewählte, aus der Sicht der Verfasserin interessante, Entwicklungen handelt. Besonderen Stellenwert nimmt dabei die Darstellung der Entwicklungstendenzen im Aufgabenbereich des Controllers ein.

Um diesem Ziel gerecht zu werden, ist die Themenstellung in Teilziele zu untersetzen.

- Teilziel 1: Darstellung der veränderten Rahmenbedingungen, die neue Herausforderungen an das Controlling stellen.
- Teilziel 2: Auswirkungen der Veränderungen auf die Controllingorganisation.
- Teilziel 3: Betrachtung neuer Aufgabenschwerpunkte der Controller im Unternehmen vor dem Hintergrund eines turbulenten Umfeldes.
- Teilziel 4: Kritische Prüfung moderner Controllinginstrumente als Antwort auf die neuen Anforderungen.

Als Grundlage dieser Arbeit dienen hauptsächlich Fachartikel aus den letzten Jahren, die untersuchen, wohin sich das Controlling in dieser sich kontinuierlich verändernden Umwelt entwickelt hat und Tendenzen für die zukünftige Entwicklung aufzeigen.

2 Grundlagen

2.1 Controlling als Führungsunterstützung

Kaum eine betriebswirtschaftliche Funktion ist in ihrer inhaltlichen Dimensionierung so umstritten wie das Controlling. Die Auffassungen reichen von einer einfachen Bereitstellung von Kennzahlen über die umfassende Koordination des Unternehmensgeschehens mit Hilfe geeigneter Planungs- und Anreizsysteme bis hin zu einer umfassenden Rationalitätssicherung^[1]. Trotz dieser unterschiedlichen theoretischen Erklärungsansätze ist in der gegenwärtigen Literatur der koordinationsorientierte Controllingansatz dominierend.^[2]

Daraus abgeleitet, kommt dem Controlling die Aufgabe zu, das Führungssystem des Unternehmens zu unterstützen, um die ergebniszielorientierte Steuerung sicherzustellen.^[3] Das Ausmaß der Koordination erstreckt sich dabei auf die Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationsversorgungssystems (vgl. Abbildung 1). Controlling stellt somit eine Unterstützung der Führung dar und ermöglicht dieser, das Gesamtsystem zielorientiert an Umweltänderungen anzupassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Controllingsystem

Quelle: Vgl. Horváth, P. (2000), S. 11.

Da sich die Unternehmen in einer sich kontinuierlich verändernden Umwelt befinden und Controlling eine Führungsunterstützung darstellt, ist anzunehmen, dass sich auch das Controlling verändert. Ziel des Controlling muss sein, die Anpassungsfähigkeit und damit die Steuerungsfähigkeit zu gewährleisten. Hiermit ist die Erweiterung und Verlagerung der Koordinationsaufgaben verbunden. Die Unterstützung der strategischen Planung und Kontrolle und nicht mehr das Tagesgeschäft stehen im Vordergrund.^[4]

Auch das Verständnis des Controlling unterliegt Veränderungen. So sieht Weber die Sicherstellung der Rationalität der Führung^[5] als Kern des Controlling an. Rationalität wird dabei als Zweckrationalität verstanden, die auf die Effizienz und Effektivität des Handelns der Akteure zielt. Nach dieser Auffassung führen kognitive Begrenzungen (Könnensdefizite) bzw. opportunistische Zielsetzungen der Manager (Wollensdefizite) zu Rationalitätsdefiziten, den das Controlling entgegenzuwirken hat^[6]. Der Fokus dieser Sichtweise liegt auf der individuellen Interaktion von Manager und Controller – auf einer sehr spezifischen Kunden- Lieferanten-Beziehung. Kritisch zu sehen ist hierbei die implizite Annahme, dass der Controller rationaler und weniger opportun handelt als alle anderen Akteure des Unternehmens.

2.2 Rahmenbedingungen im Wandel

Das derzeitige Umfeld des Unternehmens zeichnet sich durch eine zunehmende Komplexität und Dynamik aus, die durch Unternehmenskonzentration, Globalisierung und einer immer schneller wachsenden informations- und kommunikationstechnologischen Vernetzung ausgelöst wurden. Dabei sind gegenwärtig drei wesentliche Einflussfaktoren erkennbar, die nicht nur eine Herausforderung an das Management stellen, sondern auch an die Führungsunterstützungsfunktion Controlling:

- die voranschreitende Globalisierung,
- die Entstehung neuer gesetzlicher und rechtlicher Regelungen,
- die Wandlung von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft.

Die voranschreitende Globalisierung spiegelt sich zunächst in einer Verschärfung der Wettbewerbssituation wider. Wenn das Controlling eine Führungsunterstützung darstellen soll, dann muss sich auch der Controller dieser neuen Herausforderung stellen und seine marktorientierte Ausrichtung^[7] auf Kunden, Lieferanten und Wettbewerber verstärken. Weiterhin müssen die internationalen Dimensionen als wichtige Analyse- und Betrachtungsweise des Controlling in das bestehende Controllingsystem implementiert werden – etwa die regionale Wettbewerbsfähigkeit der Produkte und des regionalen Standes der Wissensentwicklung.^[8]

Herausforderungen für die Unternehmensführung ergeben sich auch durch neue gesetzliche bzw. rechtliche Regelungen. Im Zusammenhang mit der Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmen (KonTraG) und Basel II gewinnen im Controlling Aspekte des Risikomanagements und Unternehmensrating eine zunehmende Bedeutung.

Durch die Wandlung von der Industrie- zur Dienstleistungs- bzw. Wissensgesellschaft haben immaterielle Vermögenswerte in der Wirtschaft deutlich an Bedeutung gewonnen. Zunehmend basieren die heutigen Wertschöpfungsprozesse auf Wissen, auf produktiven Beziehungen zu Geschäftspartnern, auf dem Bekanntheitsgrad eines Unternehmens, seiner Produkte und Marken sowie vor allem auf Innovationskraft und neuen Technologien.^[9]

Durch die kontinuierliche Veränderung der Rahmenbedingungen haben sich nicht nur die inhaltlichen Dimensionen des Controlling verändert, sondern es sind auch organisatorische Entwicklungen zu verzeichnen. Aufgrund der beobachtbaren Entwicklung zu mehr Verantwortungsübertragung in die dezentralen Bereiche der Unternehmen, schreitet auch die Dezentralisierung der Controllerbereiche voran.^[10]

Abbildung 2 stellt wichtige Einflussgrößen für die Veränderung der Controlleraufgaben nochmals zusammenfassend und erweiternd dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wichtige Einflussgrößen für die Veränderung der Controlleraufgaben Quelle: Eigene Abbildung.

Die aufgezeigten Veränderungen der Rahmenbedingungen erfordern Veränderungen in allen drei Dimensionen des Controlling:

- Organisation,
- Aufgabenverständnis und
- Instrumente

sowie auch für die Personen im Controlling und deren Kultur. Welche konkreten Herausforderungen diese Veränderungen für das Controlling mit sich bringen, soll in den folgenden Kapiteln näher untersucht werden.

[...]

^[1] Vgl. Weber, J. (2002), S. 49 ff.

^[2] Vgl. Weber, (2002), S. 22 ff., der verschiedene Erklärungsansätze des Controllingbegriffes gegenüberstellt.

^[3] Vgl. Horváth, P. (2000), S. 5.

^[4] Vgl. Horváth, P. (2002), S. 81.

^[5] Vgl. Weber, J. (2001), S. 325.

^[6] Vgl. Weber, J. (2002), S. 57 ff.

^[7] Vgl. Weber, J. (2001), S. 327.

^[8] Vgl. Fischer, M./Fischer, A. (2001), S. 30.

^[9] Vgl. Daum, J. (2002), S. 7.

^[10] Vgl. Weber, J. (2002), S. 525.