Humor im Führungsstil. Einfluss auf die Motivation von Mitarbeitern

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung und Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Führungsstil
2.1 Zum Begriff der Führung
2.2 Entwicklung von Führungsstilen
2.3 Kompetenz einer Führungskraft
2.4 Führungsstile in Organisationen
2.4.1 Traditionelle Ansätze der Führungsforschung
2.4.2 Die neuen Ansätze der Führungsforschung
2.5 Kunst der Kommunikation als Basis der Unternehmenskommunikation

3 Motivation
3.1 Begriffserläuterung der Motivation
3.1.1 Begriff des Motivs
3.1.2 Intrinsische Motivation
3.1.3 Extrinsische Motivation
3.2 Techniken der Motivation
3.3 Theoretische Ansätze der Motivation
3.3.1 Inhaltstheorien
3.3.2 Prozesstheorien

4 Humor
4.1 Begriffsbestimmung von Humor
4.1.1 Begriff und Ziel
4.1.2 Fakten und Entwicklung von Humor
4.2 Die unterschiedlichen Formen von Humor
4.2.1 Die Ironie
4.2.2 Der Sarkasmus
4.2.3 Der Zynismus
4.2.4 Schadenfreude, Spott und Hohn
4.3 Theorien zu Humor
4.3.1 Psychologische „kathartische“ Theorie
4.3.2 Überlegenheits- und Aggressionstheorie
4.3.3 Soziale Theorien
4.3.4 Inkongruenztheorie
4.4 Die Wirkung von Humor in Organisationen
4.5 Die Grenzen von Humor

5 Handlungsempfehlung - Humor als Führungsstil zur Erreichung von Unternehmenszielen
5.1 Unternehmenskultur als Basis für eine Humorkultur
5.2 Die Gestaltung einer optimalen Organisation zur Einbindung des Humors als Führungsstil
5.2.1 Vision als Rahmenbedingung einer Humorkultur
5.2.2 Leitbild als Rahmenbedingung der Humorkultur
5.2.3 Führung als Rahmenbedingung der Humorkultur
5.2.4 Motivation als Rahmenbedingung der Unternehmenskultur
5.2.5 Kommunikation als Rahmenbedingung einer Humorkultur
5.3 Werkzeuge zur Erlangung einer Humorkultur
5.3.1 Vorgelebtes Führungsverhalten
5.3.2 Humor vermitteln mittels Coaches und Experten
5.3.3 Theaterarbeit in Organisationen
5.3.4 Kritische Würdigung der Einführung einer Humorkultur

6 Handlungsempfehlung hinsichtlich des Humor im Führungsstil und seine Motivation auf Mitarbeiter
6.1 Der optimale Führungsstil hinsichtlich einer Anwendung von Humor im Führungsalltag
6.1.1 Anerkennung und konstruktive Kritik durch humorvolle Provokation
6.1.2 Konflikte lösen durch Humor
6.1.3 Humor als Waffe mit konfliktverschärfender Wirkung
6.2 Kritische Würdigung der empfohlenen Werkzeuge

7 Fazit und Ausblick

Anhangsverzeichnis

Glossar

Literaturverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abb. 1: Die Arbeitsmotivation: Inhaltsorientierte und Prozessorientierte Theorien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommel nicht die Männer zusammen, die Holz beschaffen, die Werkzeuge vorbereiten, Holz verarbeiten und zusammenfügen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, und endlichen Meer.“ (Antoine de Saint-Exupéry)

1.1 Einführung und Problemstellung

Fast jeder dritte Beschäftigte in Europa ist laut der Bilbao-Studie von arbeitsbedingtem Stress betroffen.^[1] Bis zu 60 Prozent aller Krankenstände stehen im Zusammenhang mit Stress am Arbeitsplatz und verursachen hohe Kosten. Verminderte Leistungsfähigkeit und Arbeitsmoral sowie geringe Produktivität sind die Folgen. Krankheitsbedingte Ausfälle der Mitarbeiter und hohe Fluktuationszahlen ergeben Folgekosten, die EU-weit auf 265 Mrd. Euro jährlich geschätzt werden.

Langsam aber stetig setzt sich die Erkenntnis durch, dass das postindustrielle Zeitalter andere Werte braucht, als sie zum Aufbau einer Industrienation nötig waren. Also nicht Disziplin, Leistung und Pünktlichkeit stehen weiterhin im Fokus, sondern Flexibilität und Anpassung. Enthusiasmus, Empathie und Risikobereitschaft statt der Befolgung simpler Arbeitsanweisungen sind in einer Dienstleistungsgesellschaft gefragt. Das Humankapital eines Unternehmens ist somit einer der entscheidenden Faktoren für anhaltenden Erfolg. Die Erfahrungen in der Humorberatung lassen immer mehr den Gedanken aufkommen, dass in Organisationen nicht nur schlecht gelaunte Mitarbeiter zugegen sind, sondern das auch „Verbote“ ein aufkommen von Humor und Lachen erschweren. Jedoch sollte Humor vor allem ein positives Betriebsklima fördern. Eine optimistische Einstellung gegenüber der Arbeit und der Erfolg des Bemühens stellen eins der wichtigsten Güter im Unternehmen dar. Eine positive Stimmung in der Organisation verleiht den Mitarbeitern mehr Spaß an ihren Aufgaben.^[2] Sie kommen gerne zur Arbeit und unterstützen ihre Kollegen. Man muss sich nur vor Augen halten, dass man in seinem Leben mehr Zeit mit den Kollegen und Führungskräften verbringt, als mit seiner eigenen Familie und Freunden.^[3] Nur eine positive Zeit im Unternehmen und die gute Zusammenarbeit mit den anderen Organisationsmitgliedern unterbinden den Stress und das Risiko von Depressionen, Burn-Outs und Krebs.^[4]

Besonders amerikanische Unternehmen haben das schon vor Jahren erkannt. Sie etablierten Spass und Humor in ihren Unternehmen für eine weitere Steigerung des Erfolgs. Langsam kommt diese Ansicht auch in Deutschland, in der eine andere Kultur vorherrscht, an. Berücksichtigung finden sollte jedoch der verordnete Frohsinn, wie es oft in amerikanischen Unternehmen vorkommt. Nur eine langsam eingeführte und gelebte Humorkultur kann langfristig zum Erfolg führen.^[5]

Führungskräfte sollten sich in Anbetracht der positiven Beispiele u.a. aus den USA, aus Irland, England und Schweden, als höchstes Ziel setzen, eine Humorkultur zu etablieren, in der man lacht aber auch konstruktive Kritik z.B. in Form von Witzen ausspricht und vor allen Dingen der Deutschen Kultur entspricht. Denn die Identifikation einer Person mit dem Unternehmen geschieht nicht über die Produkte oder Dienstleitungen, sondern über das menschliche Miteinander, also den Soft-Skills.

Jedoch ist es wichtig in der heutigen Zeit, in der Fusionen, Kostenreduktion und starker Verdrängungswettbewerb vorherrschten, Humor in die Unternehmensstrategie einzubauen. Führungskräfte sollten jedoch immer noch nach außen hin ein seriöses Image bewahren, um als glaubwürdig und kompetent zu gelten.^[6]

Vielleicht liegt darin auch das Problem der zu geringen Motivation der Mitarbeiter. Laut einer Gallup-Studie (2008) haben gerade einmal dreizehn Prozent aller Deutschen Spaß an ihrem Job, 67 Prozent tun nur das Nötigste und 20 Prozent haben innerlich bereits gekündigt.^[7] Forschungen haben andererseits bewiesen: Je wohler sich ein Mitarbeiter im Unternehmen fühlt, je mehr Freude er hat, desto leistungsfähiger ist er. Ansonsten geht durch die innere Verweigerung der Mitarbeit immer mehr Potenzial und Know-How verloren. Dies gilt es zu vermeiden.

Zwar ist eine Zunahme wissenschaftlicher Ausführungen hinsichtlich der Bedeutung

des Humors bzw. des Führungsstils Humor zur Motivation der Mitarbeiter und ihre Implementierungen in die bereits vorhandene Unternehmenskultur zu erkennen, dennoch werden lediglich in der praxisnahen Literatur erste Ansätze zur Vorgehensweise bei der Integration diskutiert. Die bisher bestehenden Ansätze beschränken sich jedoch überwiegend nur auf die Definitionen des Humors und vernachlässigen weitestgehend, explizite Implementierungsanleitungen und –massnahmen für die Integration des Führungsstils Humor. Ein ganzheitlicher Lösungsansatz als ausreichende Hilfestellung zur Einführung des Führungsstils Humor für eine effiziente Motivation der Mitarbeiter ist somit bislang nicht vorhanden.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Angesicht der zuvor bekundeten Bedeutung des Humors und der geringen Berücksichtigung in deutschen Unternehmen wird sich die vorliegende Arbeit einhergehend mit der im Zusammenhang der Humorproblematik bei der Einführung des Führungsstils Humor beschäftigen. Ziel dieser Arbeit soll es sein, eine Handlungsempfehlung zu erarbeiten, die eine ganzheitliche Perspektive verfolgt. Eine Einbettung des Humors in den Arbeitsalltag gilt dabei als wesentliche Voraussetzung für eine effiziente Nutzung komplexer Wirkungsmechanismen im Unternehmen und eine Steigerung des Unternehmenserfolgs. Anhand der im Folgenden aufgezeigten Komponenten Führung, Motivation und Humor soll am Zusammenspiel dieser drei Faktoren angelehnt eine Handlungsempfehlung erstellt werden. Diese, für die Führungskraft zur Einbettung des Humors ins Unternehmen und zur adäquaten Motivation der Mitarbeiter, baut auf die zuvor definierten Rahmenbedingungen einer Humorkultur auf. Mittels des neuen Führungsstils „charismatischer Führung“ soll ein Handlungsvorschlag generiert werden, der Probleme und Risiken zu ermitteln sowie zu reduzieren weiß und somit die Erfolgssausichten der Einführung des Humors als Führungsstil erhöht.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die hier vorliegende Arbeit lässt sich in drei Teile untergliedern. Der erste Teil der Arbeit beschäftigt sich mit den Themen Führung, Motivation und Humor. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen der Themengebiete stellen den Gegenstand der ersten drei Kapitel dar. Dabei erfolgt neben der begrifflichen Bestimmung und einer Darstellung der Entwicklung von Führung, Motivation und Humor im Zeitablauf eine Konkretisierung der zugrunde liegenden Führungsstile, besonders jener der charismatischen bzw. transformationalen und transaktionalen Führung. So werden zunächst traditionelle, bekannte Führungsstile betrachtet und erläutert und im Anschluss ein neuer Ansatz vorgestellt, welcher als Rahmenbedingung für eine humorvolle Führung gesehen werden kann.

Der zweite Teil der Arbeit umfasst die Erarbeitung der Relevanz der Unternehmenskultur für eine Nutzung des Humors im Führungsstil, sowie der theoretischen Rahmenbedingungen der Organisation. Das fünfte Kapitel dieses Teils kommt der Forderung nach, den Begriff Unternehmenskultur eindeutig zu definieren und ihre Bedeutung für den Einsatz von Humor in der Führung zu verdeutlichen. Nach einer begrifflichen Einordnung wird mit Hilfe des Kulturmodells nach Schein die Unternehmenskultur in ihrer Erscheinungsform quantifiziert. In einem weiteren Schritt werden Theorien und Rahmenbedingungen von Unternehmenskulturen illustriert, welche die Rahmenbedingung für eine Humorkultur darstellen. Anknüpfend an den ersten Teil des fünften Kapitels, stellt der zweite Teil dieses Kapitels verschiedene Werkzeuge zur Erlangung einer Humorkultur dar. Dabei werden drei Werkzeuge näher betrachtet und erläutert. Den Abschluss dieses Kapitels bildet die kritische Würdigung der vorgestellten Werkzeuge. Im Rahmen des sechsten Kapitels bzw. dem dritten Teil der Arbeit wird aufbauend auf die kritischen Erkenntnisse der zuvor vorgestellten Werkzeuge für die Erlangung einer Humorkultur eine Handlungsempfehlung entwickelt, welche einer ganzheitlichen prozessinduzierten und phasenübergreifenden Perspektive gerecht werden soll.

Aufbauend auf eine erarbeitete Unternehmenskultur in Hinblick auf den Einsatz von Humor werden zur praktischen Konkretisierung Handlungsempfehlungen im sechsten Kapitel abgeleitet. In Form eines einzusetzenden Instrumentenkatalogs werden für den Umgang mit Humor im Führungsstil Lösungsvorschläge generiert. Die Betrachtung endet mit einer kritischen Würdigung des vorgelegten Ansatzes.

Das siebte und letzte Kapitel dieser Arbeit beinhaltet eine Schlussbetrachtung und einen Rückblick auf die gesamte Arbeit und soll noch einmal den Nutzen von Humor als Bestandteil des Führungsstils sowie der daraus folgenden positiven Effekte für eine Motivation der Mitarbeiter aufzeigen. Mit einem Ausblick endet diese Arbeit.

2 Führungsstil

Unternehmensziele und deren effiziente Erreichung sind maßgeblich abhängig von der Führung von Personen in Führungspositionen und deren Einfluss auf die Mitarbeiter. Führung ist somit wohl die wichtigste Komponente effizienter Umsetzung vorgegebener Unternehmensvisionen und Leitbilder, welche die Grundlage zur Stärkung der eigenen Marktposition bzw. der Wachstumsgenerierung des eigenen Unternehmenserfolges bildet.

2.1 Zum Begriff der Führung

Das Phänomen der Führung war schon immer und ist noch heute für die Wissenschaft von großem Interesse. Da der Begriff der Führung von den verschiedensten Bereichen wie der Philosophie, der Wirtschaftswissenschaften, der Rechtswissenschaften oder der Psychologie beeinflusst wird, ist es nicht verwunderlich, dass es auch nicht die „eine“ Definition gibt. Aus diesem Grund wird im Folgenden der Begriff Führung von verschiedenen Seiten aus betrachtet, um einen ersten Einblick in das Thema Führung zu erhalten.

Führung ist also weit mehr ein multiplikatives Phänomen, dass je nach Kontext und den relevanten Einflussgrößen wie u.a. Aufgaben, Führer, Geführte, Kontext, betriebliche Strukturen und Prozesse, in die verschiedensten Definitionen zusammengefasst werden kann. Yukl (2002) schlägt z.B. folgende Arbeitsdefinition vor: „Leadership is the persons influencing others to understand and agree about what needs to be done and how it can be done effectively, and the process of facilitating individuals and collective efforts to accomplish the shared objectives.”^[8] Brodbeck et al. (2002) gehen einen Schritt weiter und sagen: “Führung durch Menschen bedeutet, andere Personen zu beeinflussen, zu motivieren oder in die Lage zu versetzen, zum Erreichen kollektiver Ziele in Gruppen und Organisationen beizutragen.“^[9] Rosenstiel (2001) legt dazu noch als Variablen des Führungserfolges die generelle ökonomische Effizienz, wie z.B. Gewinn und Produktivität, die Leistungsprozesseffizienz, auf der materiellen Ebene oder durch Innovationsbereitschaft, einer effizienten Streitkultur und Problemlösung auf der immateriellen Ebene und noch die Personeneffiziens in Form von Zufriedenheit und Entlastung als arbeitsbezogene Einstellungen bzw. Kooperationsbereitschaft und Vertrauen als individualbezogene Einstellungen fest.^[10]

Es geht bei dem Begriff Führung nicht ausschliesslich um das Führen von anderen Subjekten, sondern auch um das Führen des eigenen Individuums. Das Führen der eigenen Person ist notwendig durch die vielseitigen Anforderungen an Führungskräfte. Der Alltag vieler Führungspersonen zeichnet sich durch ein Defizit an Freizeit, enormen Stress und Überforderung aus. Es entstehen Konflikte in Bezug auf die Privat- und Arbeitswelt. Führungskräfte zahlen oft einen hohen Preis, denn sie sind zumeist nicht in der Lage ihr Privatleben so zu organisieren, dass sie die beruflichen Aufgaben managen können. Allerdings ist das nach Linneweh und Hofmann (1995) eine wichtige Voraussetzung, um alle weiteren Führungsfunktionen erfolgreich zu bestehen. Denn nur wer in der Lage ist sich selbst zu führen, kann auch andere verantwortungsbewusst führen.^[11]

Führungskräfte müssen somit selbst reflektierend und selbstbestimmend dazu beitragen, sodass die Interaktionen innerhalb des Unternehmens stressfreier, harmonischer und entspannter werden.^[12]

Es ist also nicht die Aufgabe der Führungskraft, ausschliesslich Anweisungen zu geben, die der Mitarbeiter zu erfüllen hat. Vielmehr ist es die Aufgabe den Gesamtprozess in der Abteilung oder Gruppe aus einer übergeordneten Perspektive zu steuern und die beteiligten Personen zu unterstützen, sodass sie eigenverantwortlich und effizient ihre Arbeit ausführen können.^[13]

Zusammenfassend ist zu sagen, dass Führen heutzutage bedeutet, mehr Lernprozesse zu steuern und immer seltener alleine Entscheidungen zu treffen. Die Mitarbeiter werden nicht nur inhaltlich besser, sondern erzielen auch Erfolge in der Praxis, wenn man sie in den Entscheidungsprozess involviert. Dies geschieht dadurch, dass sich Organisationsmitglieder als Team für die Durchführung der entschiedenen Massnahmen einsetzen. Bei Einzelentscheidungen stimmt keiner der Mitarbeiter zu. Volle Zustimmung erzielt man somit nur, wenn alle Unternehmensmitglieder als Kollektiv an einem notwendigen Lernprozess mitwirken. Dieser kann sehr lange dauern und sehr mühselig sein, ist aber durch keine noch so gute Entscheidung einer Führungskraft zu ersetzen.^[14]

2.2 Entwicklung von Führungsstilen

Im Folgenden wird auf die Entwicklung des Führungsstil sowie seinen Veränderungen in der Vergangenheit bis zum heutigen Zeitpunkt eingegangen.

Das vorherige Kapitel hat aufgezeigt, wie sehr situativ geführt werden muss und dass es ein ideales Konzept zur Führung noch nie existiert hat und bzw. nie existieren wird. Um die Ziele gewinnbringend umzusetzen, ist die Entscheidung im Hier und Jetzt der Weg zum Erfolg. Ideale Führung wird immer wieder neu beeinflusst von den Mitarbeitern, der internen Begebenheiten sowie dem äusseren Umfeld. Somit ist der Führungsstil in einem stetigen Wandel und in einem fortwährenden Prozess.^[15]

In den Anfängen der Führung von Menschen, weit vor der Industrialisierung, haben sich bereits Menschen damit beschäftigt, wie und wodurch eine grössere Anzahl von Menschen effizient zu führen sein wird. Die ersten Führer waren Befehlshaber von Militärs. Der Führungsstil war klar und eindeutig - hierarchisch. Es wurde kommandiert und es wurde kein Widerspruch akzeptiert. Dies wird heute noch beim Militär so praktiziert, weil Krisensituationen keine Zeit für Diskussionen bzw. Vereinbarungsgespräche zulassen. Bis hin zum Ende der 40er Jahre konzentrierte sich die Forschung auf die eigenschafts- bzw. traittheoretischen Ansätze und damit auf die Persönlichkeit des Führenden vornehmlich. Bis Ende der 60er Jahre standen das Verhalten und die einzelnen Verhaltensstile im Mittelpunkt. Von dato an dominierte der situative bzw. kontingenztheoretische Ansatz, bis Mitte der 80er Jahre sich ein Paradigmenwechsel vollzog und zahlreiche Ansätze der transformalen bzw. charismatischen Führung in den Vordergrund rückten. Diese liessen wieder eine ganzheitliche Erfassung der Führungspersönlichkeiten zu. Damit war in erster Linie gemeint, dass sowohl Eigenschaften, wie u.a. ein erhöhtes Selbstvertrauen, als auch Verhaltensweisen, wie z.B. das Festlegen anspruchsvoller Ziele, die in einem durch Veränderungen geprägten Sachverhalt situationsadäquat eingebracht werden müssen, die Effektivität der Führung beeinflussen.^[16]

Diese veränderungsorientierte Führung hat sich auf Grund des starken und immer schneller werdenden Wandels organisationaler Änderungen im Rahmen einer zunehmenden globalisierten Welt immer weiter ausgeprägt und herrscht heute noch vornehmlich vor. Yukl (2002) hat auf Grunde dessen in seiner Taxonomie des Führungsverhaltens die beiden klassischen Verhaltensdimensionen der Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung um die Dimension der Veränderungsorientierung erweitert.^[17] Im gleichen Sinne sind in den Ansätzen der transformationalen bzw. charismatischen Führung die Anforderung bedeutend. Den transformationalen Wandel in der Rolle als „Change Agent“ gestaltend zu steuern, wird ebenfalls als die zentrale Herausforderung für Führungskräfte gesehen^[18].

2.3 Kompetenz einer Führungskraft

Im vorangegangenen Kapitel zeigt sich, dass sich im Laufe der Jahre die Aufgaben einer Führungskraft gewandelt haben. Aber nicht nur die Aufgaben, auch die Anforderungen sind immens gewachsen. Hinzu kommen der Wandel der Märkte, die zunehmende Globalisierung und die Veränderung der Ansprüche der Mitarbeiter. Zugleich hängt der Erfolg einer Organisation federführend vom führenden Management ab.

Im folgenden Abschnitt dieser Arbeit werden vier der wichtigsten Kompetenzen einer Führungskraft beschrieben und näher erläutert (s. Anhang B).

Die Integrations-Kompetenz ist eine wichtige Fähigkeit für Führungskräfte, um das Vertrauen von Mitarbeitern durch entsprechendes eigenes Handeln zu gewinnen. Sie müssen als Vorbild fungieren. Um dementsprechend agieren zu können, sind systematische Kontakte in Form von Mitarbeitergesprächen und zielorientiertes situatives Verhalten notwendig. Oberste Prämissen sollte bei den Mitarbeitergesprächen sein, eine beiderseitige Rückmeldung. Hiermit ist Lob und konstruktive Kritik am Handeln und Verhalten sowohl des Mitarbeiters als auch der Führungskraft gemeint. Um die Ziele zu erreichen sind diese Aspekte unverzichtbar. Die Personalentwicklungs-Kompetenz beschreibt die Fähigkeit als Forderer und Förderer tätig zu sein. Die Führungskraft muss in der Lage sein, die Stärken und Schwächen des Einzelnen, aber auch der Gruppe zu erkennen und Ihren Nutzen für das Unternehmensziel realistisch bzw. zukunftsweisend abzuwägen sowie dementsprechend mit dem Mitarbeiter bzw. Team eine Förderung zu entwickeln.

Dabei ist die Integration aller Beteiligten unerlässlich, sozusagen als Hilfe zur Selbsthilfe. Mit Fachkompetenz alleine erreicht man oft nur das Gegenteil, nämlich ehrfürchtiges Staunen oder Reaktion aus Unverständnis. Mit der Übertragung von Verantwortung und der Delegation von Aufgaben an die Mitarbeiter ist die Führungskraft auf dem richtigen Weg die vorgegebenen Unternehmensziele erfolgreich zu erreichen. Mit der Management-Kompetenz besitzt eine Führungskraft die Fähigkeit, Prozesse in Hinsicht auf die Organisationsziele zu integrieren und zu steuern. Komplexitätsmanagement ist dazu ebenso notwendig wie das Bewusstsein der Finanzkraft, der Organisationsstruktur und der Unternehmenskultur. Die Qualität von Führungskräften spiegelt sich in langfristig erzielten Resultaten und in der erfolgreichen Strategieumsetzung wider. Dabei spielen nicht nur die Visionen eine wichtige Rolle, sondern auch ihre Umsetzung und Entwicklung.^[19]

Der Besitz von Fachkompetenz ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für Manager in Führungspositionen. Die Führungskraft muss ausreichend Wissen und Fähigkeiten in seinem Aufgabengebiet besitzen, um diese Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Durch die dynamische Entstehung neuer Informationstechniken muss eine stetige Lernbereitschaft vorhanden sein, das heisst, dass die Führungskraft seine Fertigkeiten und Kenntnisse entsprechend weiter schult und ausbauen muss.^[20]

Allgemein wird Fachkompetenz auch als eine besondere Form von Qualifikation der Fähigkeiten und Fertigkeiten verstanden, welche für eine gewisse Aufgabe aus Erfahrung, Ausbildung und Training erworben wurden. Der Begriff beschreibt die aufgabenspezifischen Erkenntnisse, die dem Initiator in einer bestimmten Situation zur Verfügung stehen. Ideen entwickeln sich nicht alleine aus einem Denkprozess, Wissen und Verständnis des Gegenstandes sind von Nöten.^[21]

Die verschiedenen Kompetenzen zeigen, dass es nicht nur wichtig ist verschiedene Fähigkeiten zu besitzen, sondern die Führungskraft muss es auch verstehen, diese miteinander zu kombinieren und in Einklang zu bringen. Dies ist unbedingt notwendig, um eine Unternehmung effizient zu führen.

2.4 Führungsstile in Organisationen

Seitdem sich zu Beginn der 80er Jahre vermehrt neue Führungsansätze innerhalb der Führungstheorien entwickelt haben, bleiben teilweise Elemente der klassischen Theorieansätze vorhanden, denn die neueren Führungsansätze bauen zum Teil auf diesen klassischen Komponenten auf. Um eine gewisse Systematik der Führungsansätze zu erkennen, wird an dieser Stelle die Klassifikation bzw. Differenzierung von Brymann (1999)^[22] angewendet. Mit ihr lässt sich die Führungsthematik in vier Ansätze unterteilen, die jeweils in eine bestimmte zeitliche Periode fallen sowie verschiedene Aspekte von Führung offenlegt - der Trait Approach, der Style Approach, der Contingency Approach und der New Leadership Approach. Die ersten drei gehören zu den traditionellen Ansätzen der Führungsforschung und werden im Folgenden kurz vorgestellt, bevor im Anschluss die neueren Ansätze, im Besonderen der transaktionale und der transformationale bzw. der charismatische, vorgestellt werden.

2.4.1 Traditionelle Ansätze der Führungsforschung

Die traditionellen Ansätze der Führungsforschung umfassen, wie bereits eingangs schon erwähnt, Trait Approach, welche bis Ende der 40er Jahre die Führungstheorie massgeblich beeinflusste, der Style Approach Ansatz dominierte dann bis Ende der 60er Jahre, bis er dann vom Contengency Approach abgelöst wurde, welcher bis zu Beginn der 80er Jahre überwog.

2.4.1.1 Trait Approach

Ziel des Eigenschaftsansatzes war die Bestimmung derjenigen Eigenschaften (Traits) und Charakteristika einer Persönlichkeit, die einen erfolgreichen Führer ausmachen und ihn somit von den Untergebenen abhebt. Der Erfolg einer Unternehmung ist zu dieser Zeit somit abhängig von seiner Führungsperson und ihren speziellen angeborenen Eigenschaften. Diese Eigenschaften sind u.a. Selbstvertrauen, Intelligenz, Energie, Dominanz, Ehrgeiz, Leistungsmotiv und Kontaktfähigkeit.^[23]

Die Ermittlung dieser Charaktereigenschaften durch Tests und andere Verfahren birgt jedoch Schwierigkeiten. Das Problem besteht darin, dass es zwar eine Vielzahl von Studien gibt, diese aber aufgrund ihrer Methodenvielfalt und der meist nur geringen Anzahl untersuchter Eigenschaften schwer vergleichbar sind. Zusätzlich war es schwer in der Vergangenheit in der Mehrzahl aller Studien einen adäquaten Zusammenhang zwischen Führungseigenschaften und Führungserfolg nachzuweisen. Massgeblich steht der Kritikpunkt im Vordergrund, dass situationale Faktoren und Bedürfnisse der Geführten ausser acht gelassen werden.

Im Gegenzug hat sich daher der Verhaltensansatz entwickelt, welcher versucht Führung als Prozess zu sehen und Situationsbedingungen mit einzubinden.

2.4.1.2 Style Approach

Bei dieser Führungstheorie stehen nicht mehr die Persönlichkeitscharakteristika im Mittelpunkt - eher sind die Effizienz und die Effektivität des Führungsverhalten innerhalb einer Gruppe unter Berücksichtigung der entsprechenden Aufgaben, Situationen und intraindividuellen Unterschiede der Führungsperson von entscheidender Bedeutung. Es wird deutlich, dass nicht nur Unterschiede zwischen den verschiedenen Führungskräften existieren, sondern dass sich das Führungsverhalten bzw. der Stil auf die jeweilige Situation anpassen kann. In der Konsequenz ist nicht mehr davon auszugehen, dass es die geborene Führungskraft gibt. Ein effektives Führungsverhalten ist laut Brymann (1996) zu lernen bzw. zu trainieren.^[24]

Bei den verhaltenstheoretischen Ansätzen sind insbesondere vier wichtige Theorien zu nennen: die zwei-Faktoren-Theorie der Ohio-Führungsstudien (1959), das Vier-Faktoren-Führungsmodell von Bowers und Seashore (1966)^[25], die zwei-Faktoren-Theorie der Michigan-Führungsstudien (1950) und das Gridsystem von Blake & Mouton (1964). Letzteres soll an dieser Stelle näher betrachtet werden.

Das Modell (s. Anhang C) besteht aus zwei jeweils neunstufigen Achsen, wobei eine der Achsen für die Sachorientierung des Führungsverhaltens und die andere Achse für die Mitarbeiterorientierung steht. Der erste Wert des Gridsystembezeichnet den Leistungs-Wert, auch „concern for production“ genannt, und der zweite Wert kennzeichnet den Mitarbeiterwert, auch „concern for people“ genannt. Die neunfache Abstufung ermöglicht 81 verschiedene Führungsstile zu benennen. Im Originalmodell werden fünf davon näher beschrieben.^[26]

Bei dem 9/1 Führungsstil spielt der Mensch eine sekundäre Rolle und der Schwerpunkt liegt auf der Sachorientierung. Die Maximierung der Produktivität hat allerhöchste Priorität im Unternehmen. Der Mitarbeiter empfängt nur die Anweisungen der Führungskraft, die vorgibt wie was zu tun ist. Der Führungsstil 9/1 wird auch „Authority-Compilance“ genannt.^[27]

Gegenüberstehend in der Matrix befindet sich ein Führungsstil, bei dem der Mensch oberste Maxime ist und die Produktion eher eine sekundäre Rolle einnimmt. Die Gefühle der Mitarbeiter und dessen Pflege dominieren und das Leistungsergebnis rückt in den Hintergrund. Dieser 1/9 Stil wird auch „Country Club Management“ genannt.^[28]

In der Mitte des Rasters findet man ein Führungsverhalten, welches bestrebt ist nach Kompromissen zu entscheiden. Bei diesem 5/5 Führungsstil existiert eine Balance zwischen der Notwendigkeit zur Arbeitsleistung und einer effizienten Arbeitsleistung. Harmonie bestimmt diesen Stil der Führung.^[29]

Führungskräfte, die nur so viel tun, wie notwendig, um nicht das Unternehmen verlassen zu müssen, gehören dem Führungsstil 1/1, auch „Improverished Management“ genannt, an. Sowohl Menschenorientierung, als auch Sachorientierung bekleiden einen minimalen Wert.^[30]

Der fünfte Führungsstil 9/9 steht für die parallele Konzentration von Menschen- und Sachorientierung höchster Klasse. Das vergleichbare Gruppenkonzept orientiert sich am Ziel und gedenkt dem Fortschritt durch Teilhabe und Bemühungen derjenigen, die Anteile zu leisten im Stande sind.^[31]

Der Matrix von Blake & Mouton (1964) ist zu entnehmen, dass dieser Führungsstil der evident dienlichste ist. Dies unterscheidet sie von anderen Autoren, denn Blake & Mouton (1964) legen sich auf den einen effizienten Führungsstil fest.

Dabei vernachlässigen sie situative Faktoren, obwohl sie hinsichtlich ihrer Ausführungen zum Modell verschiedene Einflussfaktoren auf die Wahl des richtigen Führungsstils nennen (Organisationsstruktur, Führungssituation, Wertvorstellungen, Persönlichkeitsmerkmale und das Wissen über verschiedene Führungsstile). Diese Festlegung und die Tatsache, dass es an methodischer Sorgfalt fehlt, lassen den Ansatz von Black & Mouton (1964) als nicht optimal einstufen.^[32]

2.4.1.3 Contingency Approach

Es ist belegt, dass es keinen, auf alle Situationen anwendbaren Führungsstil, mit einer Erfolgsgarantie gibt. Die Konsequenz daraus ist die Betrachtung und Zuwendung der Situationsbedingungen der Führung. Die Führungsforschung betrachtete die bis dato erkannte Defizite und unternahm den Versuch, zu jeder Situation einen angebrachten Führungsstil zu benennen, der grösstmöglichen Erfolg in Aussicht stellte. So entstand eine Vielzahl von Kontingenzmodellen, die mögliche Einflussfaktoren wie Persönlichkeitscharakteristika, Aufgabenstruktunren, Werte, Einstellungen, Rollen, Erwartungen, Macht, Wahrnehmunge und von Führer-Geführten-Beziehungen berücksichtigten.^[33]

In diesem Zusammenhang gehören zu den bekanntesten Modellen die von Fiedler, das entscheidungsorientierte Modell von Vroom und Yetton (1973), sowie das dreidimensionale Modell von Reddin (1967), welches im Gegensatz zu dem zweidimensionalen Konzept nach Blake & Mouton danach ausgerichtet ist, dass es einen idealen Führungsstil vorgibt, der den Erfolg bestimmt. Nach Reddin ist jeder Auftrag der Führung individuell. Entscheidend für den Führungserfolg ist, wie gut der Führungsstil, der eine Verknüpfung aus Aufgaben- und Beziehungsorientierung erklärt, auf die charakteristische Begebenheit abgestimmt ist. Die situativen Begebenheiten bestehen aus den Anforderungen der Tätigkeit, der Fähigkeit des Vorgesetzten sowie den Anliegen der Mitarbeiter. Der Bezug der Führung von diesen situativen Konstanten führt letztlich zu einem effektiven oder ineffektiven Führungsverhalten. Eine wichtige Kompetenz der Führungskraft ist es somit, Situationen richtig zu analysieren, zu erkennen und gegebenenfalls zu ändern bzw. auf Situationen flexibel zu reagieren.

Reddin charakterisiert eine Führungskraft nach folgenden vier effektiven Führungsstilen. Der Bürokrat befolgt in erster Linie die Regeln und hat damit Erfolg. Er pflegt keine Beziehungen zu seinen Mitarbeitern oder anderen Führungskräften und hat auch wenig Interesse an den Aufgaben selbst.^[34]

Der Entwickler ist ein Motivator und setzt auf den Menschen. Die Zufriedenheit seiner Mitarbeiter ist ihm besonders wichtig - er ist ein Förderer.^[35]

Lang- und kurzfristige Ziele sind ausschlaggebend für den gütigen Autokraten. Durch seine Führung bewegt er andere dazu sich einzubringen, um ein Ziel zu erreichen. Letztendlich versucht die Führungsperson, ihre Orientierung an Aufgabe und Beziehung zu maximieren.^[36]

Die vier ineffektiven Führungsstile (s. Anhang D) beschreibt Reddin als Missionar, Deserteur, Autokrat bzw. als Schlichter. Für den Missionar spielt die Beziehungsorientierung eine grosse Rolle und das Ziel der Aufgabenerfüllung ist sekundär. Der Deserteur hat weder Interesse an einer auffälligen Aufgabenorientierung, noch an einer besondern Beziehungsorientierung. Er blockiert eher die Mitarbeiter bei der Verfolgung der Unternehmensziele.^[37]

Für den Autokraten ist es höchste Priorität, die Aufgaben erfolgreich zu verfolgen und zu erzielen. Die Beziehungsorientierung spielt eine sekundäre Rolle. Die Bedürfnisse der Mitarbeiter werden vernachlässigt.^[38]

Der Schlichter ist immer auf der Suche nach Kompromissen und somit nicht in der Lage Entscheidungen zu treffen. Die langfristige Erreichung der Produktionsziele rückt in den Hintergrund, die Problemvermeidung in den Vordergrund, was dazu führt, dass der Schlichter weniger Erfolg hat.^[39]

Auffallend ist, dass Reddin bewusst neutrale Stildefinitionen ausgewählt hat, um eine Festlegung von Personen und der Bewertung der Führungsstile zu umgehen. In der Praxis eignet sich somit die Nutzung des 3-D-Modells effizienter als das 2-D-Modell nach Blake & Mouton. Jedoch sollte berücksichtigt werden, dass das Modell nach Reddin „ausschließlich Wirkungszusammenhänge […] aus motivationstheoretischen Überlegungen und empirischen Studien abgeleitet und hypothetisch ist, ohne einen operationalen Ansatz zur Überprüfung“^[40] zu liefern. Endgültig ist zu sagen, dass der Autor ein auf die Praxis anwendbares, neunstufiges Modell entwickelte, wobei diverse Mikro- und Makroebenen beachtet wurden, um einen organisationalen Erfolg zu sichern.^[41] Jedoch wurde das 3-D-Modell bei Theoretikern höchstens als Anregung verstanden.^[42]

2.4.2 Die neuen Ansätze der Führungsforschung

Da in all den klassischen Ansätzen der Führungsforschung Führung tendenziell als zweckgebundener, intentionaler und gerichteter Einfluss verstanden wird, der von der Führungskraft auf die Mitarbeiter ausgeübt wird, um spezifische, organisationale Ziele zu erreichen, war es von Nöten, in der jüngeren Vergangenheit wieder verstärkt ein Augenmerk auf eine ganzheitliche Erfassung der Führungspersönlichkeit zu legen. Zwar enthalten die neuen Ansätze Elemente klassischer Theorien, jedoch greifen die klassischen Ansätze in ihrer Erklärungskraft zu kurz. Der Fokus auf die Führungskraft und ihr Handeln wird nun durch einen ganzheitlichen Ansatz relativiert. Führung wird heute als ein Interaktionsprozess gesehen mit einer wechselseitigen Einflussnahme zwischen Führungsperson und seinen Mitarbeitern. Individuen im Führungsprozess werden deshalb als bewusst handelnde Akteure mit je eigenen Zielen gesehen, die auf der Grundlage ihrer sozialen Handlung ihre Umwelt subjektiv wahrnehmen und konstruieren.^[43]

Vordergründig war damit gemeint, dass sowohl Eigenschaften, wie z.B. ein hohes Selbstvertrauen, als auch Verhaltensweisen, wie z.B. das Festlegen anspruchsvoller Ziele, die in einem durch Wandel geprägten Umfeld situationsadäquat initiiert werden müssen, die Effizienz der Führung generieren. In diesem Zusammenhang verschiebt sich das vorherrschende Menschenbild vom rein extrinsisch motivierten Individuum, das auf Basis von Kosten-Nutzen Abwägung handelt, hin zu einem intrinsisch motivierten Mitarbeiter, der nach Selbstentfaltung strebt und auf der Suche nach dem Sinn und der Bedeutung seiner Arbeit ist.^[44]

Zusätzlich erhalten strukturelle Gegebenheiten eine höhere Aufmerksamkeit. Die Umwelt der Führungskraft gilt nicht mehr als statisch und beeinflussbar, sondern wird als komplexes, dynamisches und mehrdeutiges Gebilde wahrgenommen.^[45]

Da in der Vergangenheit eher technokratische Manager denn Führer vorherrschten, ist es in letzter Zeit von Nöten geworden, persönliche Ausstrahlung, Visionen und mitreissende Ideen als Führungs- und Motivationsaufgabe zu nutzen, um der Innovation und dem stetigen Wandel gerecht zu werden. Um die notwendige organisitionale Transformation hin zu mehr Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen, entstand daher die Forderung nach einer neuen Art von Führung. Den heute etablierten Theorien liegt zugrunde, dass erfolgreiche Führer nun Visionäre sind, welche innovative Lösungen für wichtige soziale Sachverhalte zur Verfügung stellen, für teilweise radikalen Wandel stehen und die in Krisensituationen die Effizienz von transaktionalen und transformationalen bzw. charismatischen Führungsverhalten (s. Anhang E) bestätigen. Des Weiteren gilt die Annahme, dass diese Art von Führungsverhalten zu einer Mitarbeitermotivation führt deren Grundstein vordergründig in „(…) der Wirkung des Führungseinflusses auf weltanschauliche und nicht pragmatische Werte der Gefolgsleute, in der Weckung unbewusster Motive und in der (Be-)Stärkung ihres Selbstverständnisses (…)“^[46] begründet liegt.^[47]

Ein Merkmal der Führungsansätze ist die Aktivierung der Verhaltensweisen und der Motive der Mitarbeiter sowie deren Veränderung im Sinne der Führungskraft. Werte, Ziele und Erwartungen der Mitarbeiter werden also nicht mehr als gegeben betrachtet, sondern können sowohl durch direkten Kontakt als auch durch das symbolische Verhalten oder die kollektiven Prozesse beeinflusst werden. Des Weiteren verändern Führungskräfte bei den neuen Ansätzen die Bedürfnisse, Werte und Prioritäten ihrer Mitarbeiter und motivieren diese, ihre eigenen Interessen zu Gunsten kollektiver Ziele hinten anzustellen und im Interesse der übergeordneten Visionen auch persönliche Opfer zu bringen.^[48] Um ein adäquates Verständnis der neuen Führungsstile zu erhalten, werden im Vorfeld die drei wichtigsten Parameter beschrieben.

Transaktionale Führung bezeichnet eine soziale Transaktionsbeziehung als eine Art rationales Tauschgeschäft zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, die Einsatz, Chancen sowie Nutzen kalkulieren. Die Führungskraft verdeutlicht bzw. formuliert ihre Erwartung, um Ziele und sie ihrerseits die entsprechende, positive bzw. negative Gegenleistung zu kommunizieren. Es werden also klare Richtlinien im Sinne des Gebens und Nehmens vereinbart. Dabei orientieren sie sich an den individuellen Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter. Die Gegenleistungen können von materieller Vergütung bis hin zur Gewährung von Spielräumen und dem Entgegenbringen von Vertrauen und Loyalität sein.^[49]

Führungskräfte konzentrieren sich auf das Wie anstatt auf das Was. Ihr Ziel ist es einen reibungslosen Ablauf der Arbeitsprozesse und die Einhaltung von Qualitätsstandarts zu sichern. Gefühle von Begeisterung und Bewunderung werden bei der transaktionalen Führung bei den Mitarbeitern nicht generiert. Eher gilt es eine emotionslose Übereinkunft mit den gestellten Richtlinien zu erreichen. Positive Effekte auf Motivation und Leistung der Mitarbeiter stehen aussen vor. Dies gehört eher in den Bereich der transformationalen Führung.^[50]

Transformationale Führung nutzt die Möglichkeit, Wert, Überzeugung und Motive der Mitarbeiter zu stärken um eine Erhöhung des Selbstwertgefühls und der Selbstwirksamkeit anzuheben. Burns (1978) beschreibt Folgendes: „When one or more persons engage with others in such a way that leaders and followers raise one another to higher levels of motivation and morality.”^[51] Die Führungskräfte spornen ihre Mitarbeiter an, individuelle Bedürfnisse zu Gunsten übergreifender und organisationaler Ziele hinten anzustellen. Der Aufbau einer emotionalen Bindung zum Unternehmen wird im Besonderen durch die Verknüpfung der Aufgaben der Mitarbeiter mit einer erstrebenswerten Vision, welche die Führungskraft als Ziel der Organisation vorgibt. So inspirieren Führungskräfte jedes einzelne Individuum der Organisation zu aussergewöhnlichen Leistungen und besseren Ergebnissen. Während die transaktionale Führung weitestgehend von einem stabilen Austauschprozess ausgeht, ist die transformationale Führung eher als Deal von ökonomischen und sozialen Austauschgütern zu sehen. Die Austauschbeziehung beruht einerseits auf Verhaltensweisen wie Sinnvermittlung der Vision der Organisation und Einbindung der Mitarbeiter bei Problemlösungen, andererseits auf Gefühlen der Bewunderung des Respekts und der Loyalität gegenüber der Führungskraft.^[52] Hinsichtlich der Effizienz wird transformationale Führung als Ergänzung angesehen, da sie sogar eine überdurchschnittliche Leistung ermöglicht. Bass und Avolio (1993) kommen zu dem Resultat: „Our research has indicated that a more optimal profile of leadership is represented by a higher frequency of occurrence of behaviors associated with active transactional leadership (contingent reward) and transformational leadership (…).”^[53] In diesem Zusammenhang sollte auch noch die begriffliche Unterscheidung von Manager und Leader herausgehoben werden. Während Manager der transaktionalen Führung folgen, somit eher analytisch, sachlich distanziert vorgehen und sich weitestgehend auf die Prozessteuerung, Ressourcenplanung, Massnahmenumsetzung, sowie sich auf die Erfolgskontrolle konzentrieren, vermitteln Leader darüber hinaus durch intensive Kommunikation die Sinnhaftigkeit von Veränderungen.^[54] Sie folgen damit dem transformationalen Ansatz. Leader haben gelernt, dass sich ihre Mitarbeiter sich künftigen Herausforderungen gegenüber positiv stellen und fördern deren Fähigkeiten und Eigenverantwortung kontinuierlich weiter. Manager streben in erster Linie darauf, Dinge richtig zu tun und den IST-Zustand zu verwalten. Leader hingegen fokussieren sich eher darauf, die richtigen Dinge zu tun. Eine effiziente Anpassung ihres Unternehmens an die sich verändernde ökonomische Umwelt steht in ihrem Streben an erster Stelle. Für eine erfolgreiche Transformation des Unternehmens und seiner Unternehmenskultur benötigt die Organisation ein „Weniger an Management und ein Mehr an Leadership“.^[55]

Während es der transformationalen Führungskraft eher darum geht den Geführten die Werte und Ziele der Organisation zu internalisieren, beabsichtigt eine charismatische Führungskraft stärker eine persönliche Identifikation mit ihrer Person als Führer seiner Mitarbeiter.^[56]

House (1999) definiert daher organisationales Charisma: „(…)as an extra ordinary relationship between in an individual (leader) and others (followers) based on shared deeply held ideological (as aposed to material) values. The outcome of this relationship is extra ordinary accomplishments as a result of the vision inspirational ability of the leader and the loyality and trust of the followers, their cohesiveness as a collective, and their willingness to make personal sacrifice the interest of the leader´s vision and the collective led by the leader.”^[57]

Diese reine Identifikation mit der Führungskraft kann also bei Mitarbeitern zu unkritischen Benehmen und geringerer Eigeninitiative sowie einer Neigung zur Abhängigkeit führen.^[58] Yulk (2002) verweist darauf hin, dass die Definitionen von charismatischer Führung und transformationaler Führung in Forschung und Praxis meist synonym verwendet werden, obwohl sie vom theoretischen Konzept her nicht gleichgesetzt verwendet werden dürften. Deshalb sieht Bass (1986) somit Charisma als ein Bestandteil der transformationalen Führung. Dies beinhaltet, dass eine charismatische Führungskraft bei seinen Mitarbeitern eine enge emotionale Bindung generiert, welches automatisch eine Verehrung des Führers hervorruft, somit also nicht nur transformational ist.^[59] Im weiteren Verlauf der Arbeit wird der charismatische Führungsstil als eigener Führungsstil, also als dritter Führungsstil, gesehen, obwohl er eigentlich nur ein Teilbereich des transformationalen Führungsstils einnimmt. Im Folgenden werden zwei der prägnantesten Theorien vorgestellt.

2.4.2.1 Charismatische Führungstheorie nach House und Shamir

House (1977) publizierte seine Theorie zur charismatischen Führungsforschung 1977 und beschrieb diese wie folgt: Charismatische Führer haben ein grosses Selbstvertrauen, sind zielstrebig und glauben stark an Ihre Ansichten bzw. an ihre Ideale. Um diese Ziele zu erreichen, nutzen charismatische Führer ihre Machtstellung und versuchen andere zu beeinflussen. Allerdings hat House (1977) nicht nur das Verhalten der Führungskräfte und die Eigenschaften untersucht. Er setze Eigenschaften und Verhalten sowie Beeinflussungsprozesse und situative Variablen in Beziehung, welche bis zu diesem Zeitpunkt nur getrennt voneinander betrachtet wurden.^[60]

Laut des Autors besitzen charismatische Führungskräfte (s. Anhang F) eine außerordentliche Wirkung auf die Mitarbeiter, die mit den Werten, Zielen und Visionen des Führers übereinstimmen. So stellte House einige Eigenschaften zusammen, die die Wahrscheinlichkeit steigern, als charismatische Führungskraft wahrgenommen zu werden. Zu diesen Punkten gehören die dominierende Persönlichkeit, ein hohes Selbstvertrauen, das Bedürfnis der Einflussnahme und die starke Überzeugung von der moralischen Richtigkeit der eigenen Ziele. Eigenschaften wie die Vermittlung von Kompetenz und Erfolgsstreben, das Stimulieren der Motive der Mitarbeiter und das Formulieren von hohen Erwartungen gehören ebenso dazu und zeichnen eine charismatische Führungskraft aus.^[61]

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^[1] Vgl. o.V.: Stress, http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,533007,00.html

^[2] Vgl. Holtberndt, T: Bissiness, http://www.humorcare.com/informationen/texte/bissiness.html

^[3] Vgl. Holtberndt, T.: Bissiness, http://www.humorcare.com/informationen/texte/bissiness.html

^[4] Vgl. Karpawitz, J., Berenbrinkerl, U.: Humorvolle Führung, http://www.humorcare.com/informationen/texte/humorvollefuehrung.html

^[5] Vgl. Holtberndt, T.: Bissiness, http://www.humorcare.com/informationen/texte/bissiness.html

^[6] Vgl. Holtberndt, T.: Bissiness, http://www.humorcare.com/informationen/texte/bissiness.html

^[7] Vgl. Horbach,W.: Gallup-Studie, http://www.faktor-g.de/2009/01/17/gallup-studie-13-prozent-engagiert-67-prozent-dienst-nach-vorschrift-20-prozent-innerlich-gekundigt/

^[8] Yukl: Leadership in organizations, 2002, S. 7

^[9] Brodbeck et al.: Theorien, 2002, S.392f

^[10] Vgl. Rosenstiel, L.: Personalpsychologie, 2001, S.317ff

^[11] Vgl. Linneweh, Hofmann: Persönlichkeitsmanagement, 1995, S.73f

^[12] Vgl. Linneweh, Hofmann: Persönlichkeitsmanagement, 1995, S.81

^[13] Vgl. E. König, G., Volmer: Systemisches Coaching, 2003, S.148

^[14] Vgl. G. Schwarz: Führen mit Humor, 2008, S.57

^[15] Vgl. Strackbein, R., Strackbein, D.: Engagement fordern, 2002, S.14

^[16] Hunt, J. G.: Transformational, 1999, S.129ff

^[17] Vgl. Yukl: Leadership in organizations, 2002, S.65f

^[18] Vgl. Bass, B.M.: Theory, 1995, S.463ff

^[19] Vgl. Harms,K., Woiwoda, R., Dieffenbach S.: Handbuch, 2003, S.50

^[20] Vgl. Oppermann-Weber, U.: Mitarbeiterführung, 2002, S.14

^[21] Vgl. Mensel: N., Organisierte Initiativen, 2004, S.134

^[22] Brymann, A.: LiO [1996], S.27ff

^[23] Neuberger, O.; Führen und führen lassen, 2002, S. 232

^[24] Brymann, A.: LiO [1996], S.28

^[25] Weinert, A.: Organisationspsychologie, 1998, S.428

^[26] Vgl. Bonsen, M.: Schule, Führung, Organisation, 2003, S.37f

^[27] Vgl. Bonsen, M.: Schule, Führung, Organisation, 2003, S.38

^[28] Vgl. Bonsen, M.: Schule, Führung, Organisation, 2003, S.38

^[29] Vgl. Bonsen, M.: Schule, Führung, Organisation, 2003, S.38

^[30] Vgl. Bonsen, M.: Schule, Führung, Organisation, 2003, S.39

^[31] Vgl. Bonsen, M.: Schule, Führung, Organisation, 2003, S.39

^[32] Vgl. Bonsen, M.: Schule, Führung, Organisation, 2003, S.38

^[33] Vgl. Weinert, A.: Organisationspsychologie, 1998, S.443

^[34] Vgl. Hammann, E.-M.: Dezentrale Leadership, 2008, S.100

^[35] Vgl. Hammann, E.-M.: Dezentrale Leadership, 2008, S.100

^[36] Vgl. Hammann, E.-M.: Dezentrale Leadership, 2008, S.100

^[37] Vgl. Hammann, E.-M.: Dezentrale Leadership, 2008, S.100

^[38] Vgl. Hammann, E.-M.: Dezentrale Leadership, 2008, S.100

^[39] Vgl. Hammann, E.-M.: Dezentrale Leadership, 2008, S.100

^[40] Hentze, J., Graf, A., Kammel, A., Lindert, K.: Personalführungslehre, 2005, S.292

^[41] Vgl. Hammann, E.-M.: Dezentrale Leadership, 2008, S.100

^[42] Vgl. Hentze, J., Graf, A., Kammel, A., Lindert, K.: Personalführungslehre, 2005, S.292

^[43] Vgl. Brymann, A.: LO, 1999, S.27ff

^[44] Vgl. Steyrer, J.: Charisma in Organizations, 1999, S.143ff

^[45] Vgl. Lang,R.: Onlinekurse, 2003, S.35f

^[46] House, R., Shamir, B.: Führungstheorien, 1995, S.879

^[47] Vgl. Steyrer, J.: Charisma in Organizations, 1999, S.143ff

^[48] Vgl. Steyrer, J.: Charisma in Organizations, 1999, S.143ff

^[49] Vgl. Burns, J.M.: Leadership, 1978, S.19

^[50] Vgl. Bass, B.M.: Two decades, 1999, S.12

^[51] Burns, J.M.: Leadership, 1978, S.20

^[52] Vgl. Shamir et al.: Effects, 1993, S.577f

^[53] Vgl. Bass, B.M, Avolio, B.J.: Transformational leadership, 1993, S.53

^[54] Vgl. Brandl, M.: Funktionen der Führung, 1989, S.84

^[55] Covey, S.R.: Principle, 2003, S.246f

^[56] Vgl. Conger, J.A., Kanungo, R.N.: Charismatic, 1998

^[57] House, R. J.: Weber, 1999, S.564

^[58] Vgl. Kark, R., Shamir, B., Chen, G.: The two faces, 2003, S.246ff

^[59] Vgl. Bass, B.: Charisma, 1986, S.65

^[60] Vgl. House, R.: Theory of Charismatic, 1977, S.189

^[61] Vgl. House, R.: Theory of Charismatic, 1977, S.194