Instrumente des Key Account Management

Marketingpolitisches Instrumentarium


Wissenschaftlicher Aufsatz, 2010

28 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Key Account Management

3 Instrumente des Key Account Management
3.1 Produktpolitik
3.2 Kontrahierungspolitik
3.3 Distributionspolitik
3.4 Kommunikationspolitik
3.5 Personalpolitik

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kategorisierung von Innovationen

Abbildung 2: Phasen und Instrumente innerhalb von Innovationsprozessen

Abbildung 3: Arten der Dimensionen

Abbildung 4: Dimensionen der Kommunikation

1 Einleitung

Diese Arbeit beschreibt das Key Account Management. Ferner gibt sie einen Überblick zum marketingpolitischen Instrumentarium und dessen Einfluss auf ein Key Account Management.

2 Key Account Management

Key Account Management ist eine Form der Marketingorganisation und ausgerichtet auf die bevorzugte Behandlung von Abnehmern, die eine Schlüsselposition für den Erfolg einer Unternehmung einnehmen. Derartige Kunden werden demnach als Key Accounts bezeichnet. Ihre Machtposition wird im Absatzkanal als besonders hoch eingeschätzt. Unabhängig von der Organisation ihrer Verkaufsabteilung sind Unternehmen, die von diesen großen bedeutsamen Abnehmern abhängig sind, gezwungen, neue organisatorische Ansätze zu entwickeln, um den beschaffungsbezogenen Bedürfnissen dieser Kunden gerecht zu werden. Einer dieser Ansätze ist das Key Account Management. Derartige Key Accounts bedürfen aufgrund ihrer Schlüsselposition für den Erfolg der Unternehmung einer speziellen Behandlung.

Die marketingpolitischen Instrumente müssen daher möglichst genau auf die Key Accounts ausgerichtet werden. So müssen bspw. im Verkauf/Vertrieb Mitarbeiter eingesetzt werden, welche über einen höheren Kenntnisstand, bessere Verkaufserfahrungen und umfangreichere Entscheidungsbefugnisse verfügen, als der Durchschnittsverkäufer.[1]

Die Heraushebung der Key Accounts macht es möglich, zu ihnen eine enge Beziehung aufzubauen und sie langfristig an sich zu binden. Im Rahmen des Key Account Managements herrscht somit eine strategische Denkhaltung vor.[2]

3 Instrumente des Key Account Management

Die Instrumente des Key Account Managements orientieren sich an den Grundfunktionen des Marketingmix. Darunter ist die Zielorientierte, strategie-adäquate Kombination der Marketinginstrumente im Rahmen einer taktisch-operativen Vermarktung[3] zu verstehen. Ein Marketingmix orientiert sich dabei am Vier-Instrumenten-Ansatz (4 P’s), erweitert um ein fünftes Instrument, hier die Personaldimension. Es gelten folglich die Produktpolitik, Kontrahierungspolitik, Distributionspolitik, Kommunikationspolitik und die Personalpolitik als Richtungs-weisende Instrumente.

3.1 Produktpolitik

Unter einem Produkt ist alles zu verstehen, was einer Person bzw. einem Unternehmen angeboten werden kann, um ein Bedürfnis oder einen Wunsch zu befriedigen[4]. Nach Meffert versteht man unter einem Produkt „ ein Bündel technisch-funktionaler Eigenschaften, das dem Nachfrager einen Nutzen stiftet.“[5] Dies können sowohl Realgüter wie bspw. Sachgüter oder immaterielle Güter so z.B. Dienstleistungen, Rechte, als auch Nominalgüter wie Geld, Forderungen, Eigentumsanteile sein.[6] Im Rahmen dieser Arbeit soll ein erweiterter Produktbegriff, bestehend aus dem substanziellen Produkt und/oder immateriellen Leistungen (Dienstleistungen) behandelt werden. So erscheint es zusätzlich erstrebenswert zu sein den funktionalen Kundennutzen in den Vordergrund zu stellen. Damit wäre zugleich die zentrale Zielsetzung der Produktpolitik, welche „die Ausrichtung des Angebotsprogramms an den Bedürfnissen der Nachfrager, um dadurch einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu generieren“[7], erfüllt. Daraus folgt, dass ein immaterielles Produkt teilweise oder ggf. ausschließlich ein Produkt sein kann.

Dies erschließt die Möglichkeit, eine reine Dienstleistung als Produkt zu bezeichnen und eine ergänzende Dienstleistung als Produktbestandteil zu kategorisieren.[8]

Die Produkteigenschaften bestimmen dabei maßgeblich auch die Parameter der Produktpolitik. So gelten demnach die Kerneigenschaften, als Eigenschaften, die im Wesentlichen die Funktionalität des Produktes festlegen[9], so könnte bspw. bei einer Software mit ERP-Struktur, die Schnelligkeit ein Produktkern sein. Als Zusatzeigenschaften, die zur Generierung eines Nutzens beitragen, jedoch nicht zu den Kernfunktionen zählen, könnte beispielhaft der Bedienkomfort einer Software-Lösung bezeichnet werden. Aber auch eine ästhetische Produktgestaltung im Hinblick auf Design, im Falle einer Software auf unterstützende Visualisierung, kann als Zusatzeigenschaft dienen und die Zahlungsbereitschaft des Käufers positiv beeinflussen. Allerdings sind Designorientierung vornehmlich im Bereich der Konsumgüter vorzufinden. Ein weiteres Element der Produktpolitik kann durch Basis- und Zusatzdienstleistungen charakterisiert werden. So gelten als Basisdienstleistungen jene, die der Kunde beim Kauf voraussetzt, dies könnten z.B. Beratungen bei anspruchsvoller Software sein. Zusatzdienstleistungen, sog. Value Added Services gelten nicht als Kaufvoraussetzung, sondern bieten dem Key Account einen zusätzlichen Nutzen, um folglich die Kundenbedürfnisse umfassender, als durch das Kernprodukt zu befriedigen. Dies könnten z.B. Wartungsdienstleistungen oder eine erweiterte Garantie sein. Die Bedeutung von Zusatzdienstleistungen nimmt zu, je weniger sich die Produkte der Wettbewerber vom eigenen Angebot unterscheiden, die Kerneigenschaften demnach nahezu identisch bzw. nur geringfügig indifferent sind.[10] Bedeutsam kann außerdem die Marke, als Produktkomponente sein. So ist bspw. eine Softwarelösung vom führenden Anbieter, aufgrund seiner Reputation, ein zusätzlicher Vorteil für das Produkt und fließt folglich in die Produktpolitik mit ein.

Die Produktinnovation, also jedes Produkt, welches durch die Kunden als neu wahrgenommen wird, ist ein weiteres, wesentliches Element der Produktpolitik. Zu bedenken ist hier aber die Definition von Innovation. „Bei Innovation geht es um etwas Neuartiges: Neuartig ist mehr als neu, es bedeutet eine Änderung der Art, nicht nur dem Grade nach. Es geht um neuartige Produkte, Verfahren, Vertragsformen, Vertriebswege, Werbeaussagen, Corporate Identity. Innovation ist wesentlich mehr als eine graduelle Verbesserung und mehr als ein technisches Problem.“[11] Aus dem Blickwinkel der Wirtschaftspraxis ist eine sachgerechte Bestimmung von Innovation notwendig. Hier bedeuten Innovationen, qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber ihrem Vergleichszustand deutlich, wie auch immer dies zu bestimmen ist, unterscheiden.[12] Ob eine Innovation Markt- oder Technologie induziert ist, erscheint für den Markterfolg nur insofern entscheidend, inwieweit diese Neuerung durch die Kunden wahrgenommen wird. Da empirisch nachweislich, eine erhebliche Floprate im Rahmen von Produktneuentwicklungen gegeben ist, steigt die Rate der systematischen Innovationen erheblich an, und nimmt demnach an Bedeutung zu. Als essentielle Grundlage für das Innovationsmanagement ergibt sich dann auch eine Produktentwicklung, die einen gewissen Neuheitsgrad aufweist. Die Kombination aus der Wahrnehmung einerseits durch den Anbieter und andererseits durch den Nachfrager, ist Gegenstand der systematischen Innovation,[13] dargestellt durch die nachstehende Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kategorisierung von Innovationen anhand ihrer Neuheit für das

Unternehmen und den Markt

Quelle: Booz, Allen & Hamilton (1982)

Untersuchungen zeigen indes, dass die Gestaltung des Innovationsprozesses, als auch die Merkmale des neuen Produktes erfolgsrelevant ist. Der Innovations-prozess kennt dabei, wie nachstehend dargestellt verschiedene Phasen und ausgewählte Instrumente

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasen und ausgewählte Instrumente innerhalb von

Innovationsprozessen

Quelle: Homburg, Ch./Krohmer, H. (2006): Marketingmanagement

Neben Innovationsprozessen darf aber auch das Management etablierter Produkte nicht außer Acht gelassen werden und gilt als weiteres Entscheidungsfeld der Produktpolitik. Hier sind keinerlei idealtypische Prozessphasen gegeben, sondern die Aufgabe besteht darin, die Produkte situativ dem Markt anzupassen. Dies kann sich im Rahmen von Einzelprodukten oder innerhalb eines Programmverbundes vollziehen.[14] Unter einem Produktprogramm ist dabei die Gesamtheit aller, zu einem fixen Zeitpunkt vom Unternehmen am Markt positionierte Produkte, zu verstehen. Strukturell lässt sich dieses dann wiederum nach Produktbreite, als Beschreibung für die Anzahl der Produktlinien (Produktgruppen, -kategorien), oder nach Programmtiefe, also die Zahl der Produkte bzw. Produktvarianten innerhalb einer Produktlinie, gliedern.[15] Eine weitere Einflussnahme kann über die Ausweitung des Produktprogramms erfolgen. Denkbar ist dabei eine Produktvariation, die als Modifikation von Eigenschaften eines bereits bestehenden Produktes zu verstehen ist, ohne dass sich dabei die Kernfunktion verändert.[16] Alternativ bzw. ergänzend kann eine Produktdifferenzierung vorgenommen werden, indem in Ergänzung eines bereits eingeführten Produktes eine neue Produktvariante vermarktet wird.

Dabei kennt die Produktdifferenzierung eine vertikale und eine horizontale Ausrichtung. Vertikal meint in diesem Zusammenhang, die Produktvarianten unterschiedlicher Qualitäten, Preise und horizontale Produktvarianten bezeichnet jene mit indifferenten Funktionen.[17] Motivation für Produktdifferenzierung, kann die Erschließung zusätzlicher Marktsegmente, die Berücksichtigung veränderter Kundenpräferenzen, die Errichtung von Markteintrittsbarrieren gegenüber Wettbewerbern unter Ausschöpfung von Marktnischen oder die Synergieausschöpfung durch positiven Imagetransfer sein. Die Möglichkeiten der Diversifikation nachstehend grafisch dargestellt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Arten der Diversifikation

Quelle: Homburg, Ch./Krohmer, H. (2006): Marketingmanagement

Im Umkehrschluss ist auch die Reduktion des Produktprogramms ein Element der Produktpolitik. Dabei werden u.U. ganze Produktlinien am Markt eliminiert. Dann nämlich, wenn ein Produkt am Markt nicht mehr erfolgreich ist[18] und demnach negative Deckungsbeiträge erwirtschaftet. Unterschieden wird zusätzlich nach der Art der Elimination. So kann ein Produkt sofort bzw. relativ zeitnah oder aber über mehrere Perioden hinweg vom Markt genommen werden.[19] Welcher Form der Vorzug eingeräumt wird, hängt u.a. von der Art des Produktes ab. Handelt es sich um ein Ersatzteil, für welches eine Liefergarantiezeit vereinbart wurde, gelten selbstverständlich andere Voraussetzungen, als bei einem klassischen Konsumgut bspw. Kosmetikartikeln. Neben den bisher behandelten Aspekten der Produktpolitik stellt das Markenmanagement ein weiteres, wichtiges Entscheidungsfeld dar. Dies gilt nicht nur für die Konsumgüterindustrie, sondern in neuerer Zeit auch zunehmend für den Investitionsgüterbereich. Als Marke gilt ein Name, ein Ausdruck, ein Zeichen, ein Symbol oder eine Kombination dieser Elemente, die es möglich machen, die Produkte oder Leistungen eines Anbieters zu identifizieren und damit von Wettbewerbsprodukten abzuheben. Im Zuge dessen kann eine Marke u.a. folgende Funktionen haben:

[...]


[1] vgl. Alisch, K./Arentzen, U./Winter, E. (2004): Wirtschaftslexikon, S. 1668

[2] vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002): Marketing, S.

[3] vgl. Pepels, W. (2004): Marketing, S. 350

[4] vgl. Kotler, P./Keller, K.L./ Bliemel, F. (2007): Marketing-Management, S. 12

[5] Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008): Marketing, S. 399

[6] vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (1997): Marketing, S.153

[7] Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008): Marketing, S. 401

[8] vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2006): Marketingmanagement, S. 563

[9] vgl. ebenda

[10] vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2006): Marketingmanagement, S. 565

[11] Hamel, W. (1996): Innovative Organisation der finanziellen Unternehmensführung, S. 323 ff.

[12] vgl. Hauschildt, J./Salomo, S. (2007): Innovationsmanagement, S. 3 ff.

[13] vgl. Hauschildt, J./Salomo, S. (2007): Innovationsmanagement,S. 569

[14] vgl. Hauschildt, J./Salomo, S. (2007): Innovationsmanagement, S. 615

[15] vgl. ebenda, S. 615

[16] vgl. ebenda, S. 617

[17] vgl. Hauschildt, J./Salomo, S. (2007): Innovationsmanagement, S. 619

[18] vgl. ebenda, S. 623

[19] vgl. ebenda, S. 624

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Instrumente des Key Account Management
Untertitel
Marketingpolitisches Instrumentarium
Autor
Jahr
2010
Seiten
28
Katalognummer
V147018
ISBN (eBook)
9783640596508
ISBN (Buch)
9783640596829
Dateigröße
633 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Diese Arbeit stammt aus Ende 2008. Das erste Kapitel wurde im März 2010 aktualisiert.
Schlagworte
Key Account, Key, Account, BWL, Marketing, Management, FOM, Vertrieb, Vertriebsmanagement, WIWI, Key Account Management, Instrument, Instrumente, Marketingmix, Marketingpolitik, Instrumentarium, Betriebswirtschaft, Marketingmanagement, Preis, Preispolitik, Kommunikation, Kommunikationspolitik, Distribution, Distributionspolitik, Kontrahierungspolitik, Personal, Personalpolitik, Produkt, Produktpolitik, Dipl.-Kfm.
Arbeit zitieren
Diplom-Kaufmann Stefan Klein (Autor), 2010, Instrumente des Key Account Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/147018

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