Kostenmanagement im Lebenszyklus von Immobilien I

Strategische Betrachtung von betrieblichen Immobilien


Wissenschaftliche Studie, 2010
20 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Ausgangspunkte von strategischen Betrachtungen zur Immobilie
2.1 Der Begriff Strategie
2.2 Unternehmensstrategie und strategisches Management

3 Die betriebliche Immobilie im strategischen Management

4 Mögliche Strategien für betriebliche Immobilien
4.1 Strategisches Zielkriterium Flexibilität der Immobilie
4.2 Anwendung des Lebenszyklusgedankens und Nutzungskostenbetrachtung

5 Literatur

Kurzfassung

Es werden strategische Betrachtungen von Immobilien im Interesse der Immobilien­bewirtschaftung angestellt. Wenn nicht nur der Instinkt, sondern der bewusste Erfolg entschei­den soll, sind Informationen und die Fähigkeit der Informationsaufbereitung von grundlegender Bedeutung. Immobilienentscheidungen gehören zu den strategisch(st)en Entscheidungen im Unternehmen. Daher wird nach möglichen Strategien für betriebliche Immobilien gesucht.

Die strategische Unternehmensführung ist eine komplexe und anspruchsvolle Aufgabe. Die viel­fältigen Aktivitäten der Strategieformulierung und Strategieumsetzung werden in einem Zu­sammenhang und in einer zeitlichen und sachlich-inhaltlichen Reihenfolge dargestellt.

1 Einleitung

Da Unternehmen nur ein Teil eines größeren wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Systems sind, werden Prozesse und Strukturen im Unternehmen auch von ihrer Umwelt geprägt. Daher befindet sich auch das Management in einer ständigen Herausforderung zur Anpassung an die sich wandelnden Bedingungen. Ideen sind ständig gefragt und zur Entwicklung notwendig. Der Wandel betrifft also nicht nur den Augenblick, sondern ist als fortschreitende Evolution zu be­trachten.

Beim Bau von neuen Unternehmensstandorten stehen die volks- und betriebswirtschaftlichen Standorteigenschaften im Vordergrund. Weiterhin sind es die bau- und produktionstechnischen Eigenschaften und der zu zahlende Kaufpreis des Grundstückes. Aber im Laufe der Zeit ändern sich die Anforderungen an ein Gebäude erheblich. Die Gründe liegen in den sich entwickelnden Produktionsverfahren und -methoden oder den infrastrukturellen Anforderungen. Dass Ände­rungen eintreten, ist umso wahrscheinlicher, je größer der zeitliche Betrachtungsrahmen ist.

2 Ausgangspunkte von strategischen Betrachtungen zur Immobilie

2.1 Der Begriff Strategie

Der Begriff Strategie kommt aus dem militärischen und bedeutet auf das Management übertra­gen „Langfristige Verbesserung der Erfolgspotenziale".

Etymologisch geht der Begriff auf das griechische Wort „strategos" zurück. Eingang in die Wirt­schaftswissenschaften fand der Strategiebegriff über die ökonomische Spieltheorie. Dort wird eine Strategie als „Planung einer bestimmten Folge von Spielzügen" bezeichnet. Dabei wird jede Handlung in Abhängigkeit von den möglichen eigenen und fremden Spielzügen durch­dacht.[1]

Zur langfristigen Planung des Erfolges gehörten auch das Infragestellen der derzeitigen Aktivitä­ten in den bedienten Geschäftsfeldern und die Investition in Ideen, die dem Vorankommen dienen. Jede Aktion ist auf den langfristigen Erfolg zu überprüfen und hat sich dem ins Visier genommenen Ziel zu beugen, auch wenn das scheinbar vorübergehende Nachteile zur Folge hat.

Bei Gälweiler[2] heißt Strategie sein Denken, Entscheiden und Handeln an den übergeordneten Zielen oder Zielvoraussetzungen zu orientieren und sich dabei nicht von vordergründigen Dring­lichkeiten, d. h. Augenblicksvorteilen und -nachteilen, ablenken zu lassen.

2.2 Unternehmensstrategie und strategisches Management

Ist das Ziel definiert, wird dessen Erreichung durch eine erfolgversprechende Strategie ermög­licht. Es ist nicht immer die Einzigartigkeit einer Idee oder Strategie, die den Erfolg sichert. Der Markt, auf dem man sich bewegt, gibt oft genügend Hinweise auf neue Problemlösungen. Viele heute erfolgreiche Unternehmen profitieren von einer nicht aufgegriffenen Idee eines anderen Unternehmens.

Ein gutes Potential für die Ideenfindung haben Messen, Schulungen, Kontakte zu Hochschulen und Universitäten und Marktanalysen. Manchmal sollte man sich auch nicht scheuen, gute Kon­zepte von Konkurrenten zu bewerten und eventuell eine für das eigene Unternehmen geeigne­te Modifikation zu finden.

Die Umwandlung einer Idee in einen unternehmerischen Erfolg ist an eine systematische Pla­nung gebunden. Diese Konzeptionsphase beinhaltet in der Regel das Erstellen eines Business­plans.

Waldemar Hopfenbeck[3] gibt in seinem Buch „Allgemeine Betriebswirtschafts- und Manage­mentlehre" zwei Empfehlungen für strategisches Handeln:

(1) Es ist angemessener, die Strategie zur Marktanteilssteigerung in Märkten mit hohen Wachs­tumsraten durchzuführen, da:

- der Erfahrungseffekt sich hier viel schneller auswirkt und
- Wettbewerbsveränderungen rasch eintreten können,
- man der Konkurrenz keinen Marktanteil wegnehmen muss.

Allerdings: Kann man beim durch das starke Wachstum bedingten Kapazitätsausbau nicht mithalten, verliert man zwangsläufig Marktanteile.

(2) Man sollte auf einem Gesamtmarkt bzw. auf einem Teilmarkt versuchen, langfristig die Marktführerschaft zu erreichen, da der Ertrags- bzw. Gewinnanteil proportional von der Höhe des relativen Marktanteils abhängig ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Kurzzusammenstellung strategischer Erfolgspotentiale

Quelle: eigene Darstellung der Argumente von Hopfenbeck[4]

Strategie wird als das Erreichen von Erfolgspotentialen und Wettbewerbsvorteilen verstanden. Hungenberg [5] fasst das Grundverständnis des strategischen Managements mit folgenden Merkmalen zusammen:

- Entscheidungen, die die grundsätzliche Richtung der Unternehmensentwicklung be­stimmen,
- Entscheidungen, die den langfristigen Erfolg eines Unternehmens sichern,
- Entscheidungen, die die externe und interne Ausrichtung des Unternehmens bestim­men,
- Erfolgspotentiale schaffen und sichern,
- strategische Entscheidungen, die aus einer übergreifenden Perspektive getroffen wer­den.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Grundverständnis des strategischen Managements

Quelle: Hungenberg, Strategisches Management in Unternehmen, S.6

Wirtschaft und Gesellschaft gehen durch eine der größten Transformationen[6] die es je gegeben hat. Die tiefgreifenden Veränderungen stellen höchste Anforderungen an die Unternehmens­führung.

Aloys Gälweiler[7] stellt bei dieser Betrachtung zwei Irrtümer in der Unternehmensführung her­aus:

(1) Viele Unternehmer verzichten auf strategische Planung, weil alles so komplex sei und im ständigen Wandel. Grund hierfür ist die Verwechslung von langfristiger und strategischer Planung.
(2) Ein weiterer Irrtum ist die populäre Meinung, Gewinnmaximierung, Shareholder Value und Wertsteigerung seien die obersten Kriterien der Unternehmensführung.

Ein Unternehmen, das Gewinne macht, sei deswegen schon ein gesundes Unternehmen. Die Shareholder Value Doktrin werden als die schädlichste und gefährlichste Entwicklung der letz­ten 10-15 Jahre angesehen.

Eine operative Aufgabe der Unternehmensführung ist Liquidität und Erfolg. Ihre permanente unmittelbare Steuerung gehört daher nicht zur strategischen Planung trotz vieler Wechselbe­ziehungen zwischen beiden Führungsaufgaben. Bei der strategischen Unternehmensführung stehen die Erfolgspotentiale im Vordergrund.

Die Steuerungsgrößen Erfolg und Liquidität können sich stets entgegengesetzt verändern. Des­halb erfordern beide Größen eine permanente und separate Steuerung.[8]

Erfolg und Liquidität brauchen zur Steuerung verschiedene Arten von Orientierungsgrundlagen. Die Steuerung der Liquidität erfolgt über Einnahmen und Ausgaben; die Steuerung des Erfolges über Aufwand und Ertrag. Erfolgssachverhalte lassen sich messen, strukturieren und entschei­den, ohne dass dabei stets notwendigerweise über die Liquiditätssteuerung gesprochen wer­den muss. Muss es dennoch geschehen, ist das meistens ein schlechtes Zeichen.

Die strategische Unternehmensführung ist eine komplexe und anspruchsvolle Aufgabe.

Die vielfältigen Aktivitäten der Strategieformulierung und Strategieumsetzung stehen in einem Zusammenhang und werden in einer zeitlichen und sachlich-inhaltlichen Reihenfolge durchlau­fen. Während das Management vorrangig für die Planung strategischer Ziele verantwortlich ist, ist es Aufgabe der Geschäftsbereichsleiter, entsprechende Strategien auszuarbeiten und umzusetzen.[9]

[...]


[1] Vgl. Hungenberg (2004), Strategisches Management in Unternehmen, S. 5

[2] Gälweiler (2005), Strategische Untemehmensführung, S. 66

[3] Hopfenbeck (2000), Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, S. 578

[4] Hopfenbeck (2000), Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, S. 578-579

[5] Vgl. Hungenberg (2004), Strategisches Management in Unternehmen, S. 4

[6] Gälweiler (2005), Strategische Untemehmensführung, S. 15

[7] Vgl. Gälweiler (2005), Strategische Unternehmensführung, S. 15-16

[8] Gälweiler (2005), Strategische Unternehmensführung, S. 30

[9] Vgl. Köhler/Küpper/Pingsten (2002), Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre, Band I, S. 1718

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Kostenmanagement im Lebenszyklus von Immobilien I
Untertitel
Strategische Betrachtung von betrieblichen Immobilien
Hochschule
Univerzita Komenského v Bratislave
Autor
Jahr
2010
Seiten
20
Katalognummer
V147155
ISBN (eBook)
9783640594078
ISBN (Buch)
9783640593828
Dateigröße
645 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Lebenszyklus, Strategie, betriebliche Immobilien, Flexibilität, strategisches Management, Lebenszykluskosten
Arbeit zitieren
MSc Jens Rinneberg (Autor), 2010, Kostenmanagement im Lebenszyklus von Immobilien I, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/147155

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