Unternehmensstrategie und strategisches Management der BASF AG und der Bayer AG - eine vergleichende Betrachtung -

INHALTSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. GRUNDLAGEN ZU UNTERNEHMENSSTRATEGIEN UND STRATEGISCHEM MANAGEMENT
2.1. Unternehmensstrategie
2.1.1. Inhalt und Merkmale von Unternehmensstrategien
2.1.2. Abgrenzung zu anderen Strategietypen
2.1.3. Zum Konflikt zwischen Strategie und Ziel
2.2. Strategisches Management
2.2.1. Definition und Aufgaben des strategischen Managements
2.2.2. Abgrenzung zu anderen Ebenen des Managements
2.3. Interdependenzen zwischen Unternehmensstrategie und strategischem Management

3. VERGLEICH VON UNTERNEHMENSSTRATEGIE UND STRATEGISCHEM MANAGEMENT DER BASF AG UND DER BAYER AG
3.1. Kurzdarstellung der BASF AG
3.2. Kurzdarstellung der Bayer AG
3.3. Vergleich der Unternehmensstrategien der BASF AG und der Bayer AG
3.3.1. Visionen und Ziele
3.3.1.1. Die „Vision 2010“ und die langfristigen Ziele der BASF AG.
3.3.1.2. Das langfristige Zielsystem der Bayer AG
3.3.1.3. Vergleich der Zielsysteme der BASF AG und der Bayer AG
3.3.2. Strategiekonzepte zur Realisierung der Ziele
3.3.2.1. Die Unternehmensstrategie der BASF AG
3.3.2.2. Die Unternehmensstrategie der Bayer AG
3.3.2.3. Vergleich der Unternehmensstrategien der BASF AG und der Bayer AG
3.4. Vergleich ausgewählter Elemente des strategischen Managements der BASF AG und der Bayer AG
3.4.1. Entwicklung der Produktportfolios
3.4.1.1. Die Produktfelder der BASF AG.
3.4.1.2. Das Produktportfolio der Bayer AG
3.4.1.3. Vergleich der Portfolioentwicklungen der BASF AG und der Bayer AG
3.4.2. Umsetzung der Wettbewerbsstrategie
3.4.2.1. Die hybride Wettbewerbsstrategie der BASF AG
3.4.2.2. Die Differenzierungsstrategie der Bayer AG
3.4.2.3. Vergleich der Umsetzung der Wettbewerbsstrategien der BASF AG und der Bayer AG.
3.4.3. Umsetzung der Wachstumsziele im Chemiebereich
3.4.3.1. Die Umsetzung der Expansionsvorhaben der BASF AG im Chemiebereich.
3.4.3.2. Die Umsetzung der Expansionsvorhaben der Bayer AG im Chemiebereich..
3.4.3.3. Vergleich der Umsetzung der Expansionspläne der BASF AG und der Bayer AG.
3.4.4. Umweltmanagement
3.4.4.1. Das Umweltmanagement der BASF AG
3.4.4.2. Das Umweltmanagement der Bayer AG
3.4.4.3. Vergleich des Umweltmanagements der BASF AG und der Bayer AG

4.SCHLUSSBETRACHTUNG

QUELLENVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

Nach dem Ende des Zweiten Weltkrieges beschlossen die alliierten Siegermächte, Deutschland jede Fähigkeit zu nehmen, jemals wieder einen Angriffskrieg führen zu können. In diesem Rahmen wurden unter anderem die deutschen Großkonzerne zerschlagen, die im Dritten Reich mit ihren Produktionen den Krieg maßgeblich unterstützt hatten. Hierzu zählte auch die I. G. Farben AG. Ihre Zerschlagung führte zur Wiederexistenz der Unternehmen BASF AG, Bayer AG und Hoechst AG. Alle drei waren Großkonzerne der pharmazeutisch-chemischen Industrie. Das parallele Engagement sowohl im Pharma- als auch im Chemiesektor hatte den Vorteil der Risikodiversifikation. Die stark schwankenden Ergebnisse des relativ konjunktur- und ölpreisabhängigen Chemiegeschäftes wurden durch die Erträge des relativ konjunkturrobusten Pharmageschäftes geglättet^[1]. Im Laufe der Zeit wurde die Diversifikation dann unpopulär und die Besinnung auf Kernkompetenzen war gefragt. Es herrschte ein Trend zur Separierung von Pharma- und Chemieaktivitäten vor, dem sich auch die deutschen Großkonzerne nicht entziehen konnten^[2]. Während Hoechst sich ganz dem Pharmageschäft zuwandte, verkaufte BASF Ende 2000 sein erst 1993 zum Kerngeschäft erklärtes Pharmageschäft^[3] an den U.S.-Anbieter Abbott Laboratories^[4]. Als Begründung hierfür wurde angegeben, daß das Pharmageschäft von BASF, das durch die Knoll AG betrieben wurde, im Weltmaßstab zu klein sei, um sich im Wettbewerb gegen die internationale Konkurrenz zu behaupten^[5].

Die Bayer AG dagegen behielt ihre diversifizierte Struktur aus Pharma- und Chemiekonzern bei und konnte insbesondere in den letzten Jahren sehr gute Geschäftszahlen vorweisen. Bayer setzte dabei bewußt auf die diversifizierte Struktur und wähnte seine Kernkompetenzen sowohl im Chemie- als auch im Pharmabereich^[6].

Die Finanzmärkte forderten trotzdem regelmäßig die Aufspaltung des Konzerns, da Bayer eines der letzten Unternehmen seiner Branche war, das sich weigerte, seine diversifizierte Struktur aufzugeben. Damit erschwerte es die Unternehmensbewertung. Die Bayer Aktie wurde deshalb mit einem sogenannten „Konglomeratsabschlag“ von mindestens 25% „bestraft“^[7]. Als der Pharmabereich des Bayer-Konzerns dann Mitte 2001 Probleme bekam und seinen bis dahin drittstärksten Umsatzträger „Lipobay“, der mit mehr als einer Milliarde DM Umsatz pro Jahr als „Blockbuster“ galt, vom Markt nehmen mußte, sahen sich die Kritiker bestätigt^[8].

BASF und Bayer sind also vormals zwei relativ ähnliche Unternehmen gewesen, die sich dann im Laufe der Zeit auseinander entwickelt haben. Durch die auftretenden Probleme in der Pharma-Sparte ist es jetzt allerdings gut möglich, daß auch Bayer den

„BASF-Weg“^[9] beschreitet und sich ganz auf das Chemiegeschäft konzentriert. Ein Interessent für die Pharmasparte ist mit dem britischen Pharmakonzern GlaxoSmithKline bereits vorhanden^[10].

Im Lichte dieser Entwicklungen interessieren die Unterschiede der Unternehmensstrategien von BASF und Bayer. Hierzu sollen vor allem die verfolgten Zielsysteme der beiden Konzerne sowie der Weg, auf dem diese verwirklicht werden sollen, untersucht werden. Darüber hinaus soll die Umsetzung der Strategien, also das strategische Management, sowohl unter komparativ-statischem als auch unter dynamischem Aspekt, analysiert werden.

Hierzu werden zunächst in einem theoretischen Teil die Grundlagen von Unternehmensstrategie und strategischem Management erläutert. Insbesondere soll auch auf die Beziehung zwischen ihnen eingegangen werden. Nach einem kurzen Überblick über die Entwicklung und die aktuellen Produktfelder von BASF und Bayer sollen dann die Unternehmensstrategien beider Unternehmen verglichen werden. In dem darauffolgenden Abschnitt werden konkrete Punkte der Umsetzung der Strategien miteinander verglichen. Ein Schwerpunkt wird hierbei die Entwicklung der Produktportfolios sein, ein Thema, das, wie aus den vorangestellten Erörterungen hervorgeht, eine besondere Brisanz und Aktualität beinhaltet. Weiterhin sollen die verfolgten Wettbewerbsstrategien sowie Arten und Methoden des Wachstums verglichen werden. Als letzten Punkt wird das Umweltmanagement der beiden Unternehmen analysiert. Die Arbeit endet mit einer resümierenden Zusammenfassung der Ergebnisse.

2. GRUNDLAGEN ZU UNTERNEHMENSSTRATEGIEN UND STRATEGISCHEM MANAGEMENT

2.1. UNTERNEHMENSSTRATEGIE

2.1.1. Inhalt und Merkmale von Unternehmensstrategien

Die Begriffe „Strategie“ und „strategisch“ werden in der Literatur recht uneinheitlich verwendet. Ursprünglich kommt das Wort „Strategie“ aus dem Bereich des Militärischen^[11] und steht für die Kunst der Kriegsführung („The Art Of War“ oder auch „The Art Of The General“)^[12]. Einzug in die Wirtschaftswissenschaften erhielt der Strategiebegriff über die Spieltheorie, wo er ab Mitte des 20. Jahrhunderts verwandt wurde^[13]. Heute ist der Begriff der Strategie, wie KREIKEBAUM es ausdrückt, zum Modewort geworden^[14] und wird „inflationär“^[15] in diversen Gebieten mit verschiedenen Bedeutungsinhalten gebraucht. Was ist nun im vorliegenden Kontext unter einer Strategie zu verstehen? BRESSER definiert eine Strategie als ein generelles Aktionsprogramm, das dazu dient, langfristige Wachstums- und Ertragsziele zu verwirklichen^[16]. Ähnlich definiert auch HINTERHUBER eine Strategie als ein Gesamtkonzept zur Erreichung eines Zieles bzw. Zielbündels^[17]. BRAUNSCHWEIG und REINHOLD sprechen von Grundsatzentscheidungen zur Erreichung der Unternehmensziele, welche die prinzipielle Richtung des vom Unternehmen eingeschlagenen Weges bestimmen^[18]. Wesentliche Elemente einer Strategie scheinen also nach diesen Definitionen zum einen das zu erreichende Ziel bzw. Zielbündel zu sein und zum anderen ein Konzept oder Plan, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Dies kommt auch in der Definition von KEUPER zum Ausdruck, der eine Strategie als „globale Wegbeschreibung“ definiert, die den Weg zu einem bestimmten Ziel aufzeigt^[19]. Weiterhin ist auch die Langfristigkeit ein wesentliches Merkmal einer Strategie^[20].

Eine Unternehmensstrategie, auch als „Corporate Strategy“ bezeichnet, ist nun eine Strategie, die als Bezugsobjekt im Gegensatz zu anderen Strategietypen^[21] ein Unternehmen als Ganzes hat^[22]. Ausgangspunkt einer solchen Strategie sind von daher die Hauptziele des Unternehmens, die oft als „Business Mission“ bezeichnet werden. Diese unterscheiden sich in eine sehr langfristige Komponente, die oft als „Vision“^[23] bezeichnet wird, und eine nähere Konkretisierung durch ein Grundsatzprogramm oder sogenannte Unternehmenswerte. Während früher oft allgemeine generelle Ziele wie die langfristige Gewinnmaximierung, die Maximierung des Shareholder Value^[24] und die langfristige Existenzsicherung unterstellt wurden, so wird heute die Existenz eigenständiger zu verfolgender Ziele, die als „Business Mission“ formuliert sind, allgemein anerkannt^[25].

Eine Unternehmensstrategie muß also den Weg zu den Zielen des Gesamtunternehmens aufzeigen. Von daher besteht in der Literatur relative Einigkeit darüber, daß der Ausgangspunkt einer Unternehmensstrategie Aussagen über das Portfoliomanagement sind, also Aussagen darüber, welche Produkte das Unternehmen auf welchen Märkten anbietet (sogenannte Produkt-Markt-Kombinationen)^[26]. Hiermit wird die generelle Ausrichtung des Unternehmens bestimmt^[27]. Weiterhin wird oft die Ressourcenverteilung zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen genannt^[28].

Keine Einigkeit besteht dagegen bei der Frage, ob Aussagen über das Wettbewerbsverhalten Teil der Gesamtunternehmensstrategie sein sollten^[29]. Da heutzutage viele Unternehmen sehr stark diversifiziert sind und eine Vielzahl von unterschiedlichen Produkten in unterschiedlichen Märkten anbieten, erscheint dies oft wenig zweckmäßig, da unterschiedliche Märkte unterschiedlichen Regeln folgen und generelle Aussagen auf der Ebene des gesamten Unternehmens oft wenig sinnvoll sind.

Zusammenfassend läßt sich den obigen Ausführungen folgend sagen, daß eine Unternehmensstrategie als langfristiges Konzept zur Erreichung der Unternehmensziele verstanden werden soll, in dem hauptsächlich Fragen des Portfoliomanagements und der Ressourcenverteilung behandelt werden.

Zur weiteren Verdeutlichung werden im Folgenden einige andere Strategietypen von der Unternehmensstrategie abgegrenzt.

2.1.2. Abgrenzung zu anderen Strategietypen

Oben wurde schon darauf hingewiesen, daß Unternehmensstrategien eher selten Aussagen zum Wettbewerbsverhalten eines Unternehmens machen. Dies ist meist Teil der Wettbewerbsstrategie („Competitive Strategy“). Die Wettbewerbsstrategie beschäftigt sich mit der Frage, wie ein Unternehmen im Wettbewerb durch den Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile gegen seine Konkurrenten bestehen kann^[30]. Unter einem strategischem Wettbewerbsvorteil versteht man dabei nach SIMON eine im Vergleich zu den Wettbewerbern überlegene Leistung, die ein für die Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betrifft, tatsächlich wahrgenommen wird und eine gewisse Dauerhaftigkeit aufweist^[31]. Um langfristig am Markt überleben zu können, ist es wichtig, mindestens einen strategischen Wettbewerbsvorteil aufzubauen^[32]. Typische Strategien zur Erreichung dieser Wettbewerbsvorteile sind die von PORTER vorgeschlagenen sogenannten generischen Wettbewerbsstrategien der Kostenführerschaft, der Differenzierung (oft auch Qualitätsführerschaft genannt) und der Konzentration auf Schwerpunkte^[33]. Wie oben schon erwähnt, werden diese Strategien meist nicht für das Gesamtunternehmen, sondern für einzelne Produkte oder Produktgruppen formuliert^[34]. Ist allerdings das Produktions- und Absatzprogramm eines Unternehmens relativ homogen, so ist es möglich und in der Praxis durchaus anzutreffen, das die Wettbewerbsstrategie in die Unternehmensstrategie integriert wird.

Als weitere Strategietypen sind Geschäftsbereichsstrategien („Business Strategies“) zu nennen, die für eine einzelne Produkt-Markt-Kombination innerhalb des Spielraums der Unternehmensstrategie Konzepte zur Erreichung der spezifischen Ziele setzen. Bei einem diversifizierten Unternehmen, bei dem die Unternehmensstrategie keine Aussage über das Wettbewerbsverhalten macht, enthält die Geschäftsbereichsstrategie üblicherweise auch die Wettbewerbsstrategie für die vorliegende Produkt-Markt- Kombination^[35].

Schließlich gibt es noch die Funktionsbereichsstrategien („Functional Strategies“), die auf Ebene einzelner Funktionsbereiche wie zum Beispiel Forschung & Entwicklung, Marketing, Produktion usw. grundsätzliche Maßnahmen zur Erreichung der jeweiligen Ziele setzen^[36]. Ein Beispiel hierfür wäre die Allokation der zugewiesenen Ressourcen auf unterschiedliche Zwecke^[37].

Für den Verlauf der weiteren Erörterungen sind die beiden zuletzt genannten Strategietypen jedoch nur von nachrangiger Bedeutung, weshalb auf eine eingehendere Erörterung an dieser Stelle verzichtet wird. Im nächsten Abschnitt soll die Beziehung zwischen Strategie und Ziel näher beleuchtet werden.

2.1.3. Zum Konflikt zwischen Strategie und Ziel

Wie bereits dargelegt, sind die beiden wesentlichen Elemente einer Strategie das verfolgte Ziel und das Konzept zu seiner Erreichung. In der Literatur besteht nun eine gewisse Uneinigkeit über die Frage, ob die Ziele Ausgangspunkt der Strategie und ihrer Formulierung sind, oder ob sie durch die Strategie erst festgelegt werden. Für MACHARZINA erscheint diese Frage gar als „eine der umstrittensten Fragen der betriebswirtschaftlichen Strategieforschung“^[38]. Da dieser Problemkomplex im Rahmen der weiteren Ausführungen als wesentlich erscheint, soll hier näher auf ihn eingegangen werden.

Zunächst einmal kann man der Auffassung sein, daß die Strategie zur Erreichung der langfristigen Unternehmensziele formuliert wird^[39]. Hier sind also die Ziele hierarchisch oberhalb der Strategie angesiedelt und sind für die Strategieformulierung als Daten aufzufassen^[40]. Andererseits gibt es Autoren, die der Ansicht sind, die zu verfolgenden Ziele lassen sich nicht von den Strategien trennen. Die Formulierung einer Unternehmensstrategie umfaßt hier auch die Festlegung der langfristigen Unternehmensziele^[41].

Nach dem oben abgegrenzten Strategieverständnis paßt die erste Variante hier besser, danach ist die Festlegung der langfristigen Unternehmensziele wie von SCHREYÖGG formuliert „der erste Schritt im Prozeß der strategischen Planung“^[42], die Strategieformulierung hat sich an den gesetzten Zielen auszurichten und formuliert nur ein Konzept zu ihrer Erreichung, nicht aber die Ziele selbst. Die Ziele sind nichtsdestotrotz wie oben definiert elementarer Bestandteil der Unternehmensstrategie, werden jedoch nicht von ihr formuliert, sondern nur im Zusammenhang mit dem Konzept zur Erreichung mit aufgegriffen.

Zum Abschluß dieses Abschnitts bleibt noch anzumerken, daß eine Strategie an sich natürlich nur ein Konzept ist, welches der Umsetzung bedarf. Dies wird von MINTZBERG wie folgt ausgedrückt: „It is important to remember that no-one has ever seen a strategy or touched one; every strategy is an invention, a figment of someone’s imagination.“^[43].

Die Umsetzung der Strategie in die Realität, das sogenannte „Making It Happen“^[44], ist fundamentale Aufgabe des strategischen Managements, das im nächsten Abschnitt behandelt wird.

2.2. STRATEGISCHES MANAGEMENT

2.2.1. Definition und Aufgaben des strategischen Managements

Das strategische Management hat, wie oben schon angedeutet, als Hauptaufgabe die Umsetzung der Unternehmensstrategie^[45]. Um zu einer präziseren Abgrenzung zu kommen, scheint es zunächst relevant, den Begriff „Management“ zu definieren. KOREIMANN definiert Management als Führung, also die Ausübung von Macht in Form von Dispositionsgewalt^[46], ähnlich definiert auch KEUPER Management als Synonym zum Begriff Unternehmensführung^[47]. KOSCHNICK fügt an, daß Management eine Verknüpfungsaktivität ist, welche den Leistungserstellungsprozeß steuert^[48]. Eine im Vergleich hierzu eher weite Definition findet sich bei HANSMANN, der unter Management alle Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollaktivitäten in einem Unternehmen versteht^[49]. Der wesentliche Bestandteil des Managements scheint nach diesen Definitionen die Steuerung und Koordination von arbeitsteilig erbrachten Leistungen zu sein, die mit einer gewissen Entscheidungsbefungnis und Dispositionsfreiheit verbunden ist^[50].

Das strategische Management ist nun ein Teilbereich des Managements, der sich mit der Steuerung und Koordination der langfristigen Evolution des Unternehmens befaßt^[51] und die Umsetzung der Unternehmensstrategie als eine seiner Hauptaufgaben hat^[52]. Nach SYDOW und ORTMANN stehen beim strategischen Management Entscheidungen im Vordergrund, insbesondere über die Domänen, in denen das Unternehmen tätig sein will^[53]. NEUBAUER hebt hervor, daß die Aufgabe des strategischen Managements nicht Erfolgserzielung in der Gegenwart ist, sondern vielmehr die langfristige Existenssicherung des Unternehmens durch Umsetzung von Unternehmensstrategien und dem Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile^[54].

HANSMANN hat drei Kriterien abgeleitet, um eine Entscheidung eindeutig dem strategischen Management zuzuordnen. Danach verursachen strategische Entscheidungen einen hohen Kapitaleinsatz, führen zu einer langfristigen Kapitalbindung und sind nur unter hohen Kosten zu korrigieren^[55]. Strategische Entscheidungen sind zum Beispiel die Wahl von Produkt-Markt-Kombinationen^[56], die Einführung neuer Produkte oder Entscheidungen über einzusetzende Ressourcen^[57]. Hiermit wird die Unternehmensstrategie konkret umgesetzt, der Phase der Strategieplanung und –entwicklung folgt die Realisationsphase.

Um den Inhalt des strategischen Managements noch klarer herauszukristallisieren, werden im nächsten Gliederungspunkt weitere Managementebenen kurz vorgestellt und vom strategischen Management abgegrenzt.

2.2.2. Abgrenzung zu anderen Ebenen des Managements

Als erste Ebene, die hier von strategischen Management abgegrenzt werden soll, ist das normative Management zu nennen. Nach HUNGENBERG umfaßt das normative Management Entscheidungen, die von den Trägern eines Unternehmens als Norm vorgegeben werden und sich nicht sachlich begründen lassen. Zentrale Aufgabe des

normativen Managements ist es demnach, die Unternehmensvision, die grundlegenden Ziele, die „Business Mission“ und das Grundsatzprogramm zu entwickeln^[58]. Diese Aufgaben gehören nicht in den Bereich des strategischen Managements, sondern sind ihm übergeordnet. Die vom normativen Management gesetzten Standards und Normen sind vielmehr für das strategische Management als Daten aufzufassen, die sehr wohl mit berücksichtigt werden müssen, aber nicht Gegenstand strategischer Entscheidungen sind. Gleichwohl kann das strategische Management einen Einfluß auf das normative Management haben, etwa wenn gesetzte Ziele unrealistisch und nicht zu verwirklichen sind. In einem solchen Fall muß es eine Rückkoppelung geben, was dann zu Änderungen im Bereich des normativen Managements führen kann^[59].

Eine weitere Ebene, die hier vom strategischen Management abgegrenzt werden soll ist das operative Management. Sie ist hierarchisch unterhalb des strategischen Managements angesiedelt. HANSMANN grenzt sie eindeutig durch die Negation der oben abgeleiteten drei Kriterien von der Ebene des strategischen Managements ab, das heißt operative Entscheidungen lassen sich durch einen begrenzten Kapitaleinsatz, eine kurzfristige Mittelbindung und relativ flexible Korrigierbarkeit kennzeichnen^[60]. NEUBAUER nennt die operative Managementebene auch die Führung der laufenden Geschäfte mit den Aufgaben der Erfolgserzielung und der Liquiditätserhaltung^[61]. Das operative Management vollzieht sich innerhalb des Handlungsrahmens, der durch das strategische Management bestimmt wird^[62], es soll das durch das strategische Management angelegte Gewinnpotential möglichst gut ausschöpfen. Typische Aufgaben des operativen Managements sind zum Beispiel im Bereich Marketing die Preisfestsetzung, im Bereich Produktion die Losgrößenplanung und die Produktionssteuerung^[63]. Die Entscheidung, ein bestimmtes Produkt auf einem Markt anzubieten, fällt nach den oben abgeleiteten Kriterien klar in den Bereich des strategischen Managements, ist eine solche Entscheidung gefällt worden, so ist die konkrete Durchführung Aufgabe des operativen Managements.

Verschiedentlich wird in der Literatur zwischen der Ebene des strategischen Managements und der des operativen Managements noch die Ebene des taktischen Managements eingeführt^[64]. Diese Ebene ist in der Literatur allerdings recht umstritten und läßt sich nicht sauber von den anderen Ebenen abgrenzen^[65], deshalb wird auf eine eingehendere Darstellung an dieser Stelle verzichtet.

Nachdem jetzt Unternehmensstrategie und strategisches Management weitgehend isoliert dargestellt und erläutert wurden, werden im nächsten Gliederungspunkt die Beziehungen und Interdependenzen zwischen ihnen aufgezeigt.

2.3. INTERDEPENDENZEN ZWISCHEN UNTERNEHMENSSTRATEGIE UND STRATEGISCHEM MANAGEMENT

Oben wurde schon deutlich, daß die im Bereich des normativen Managements formulierten langfristigen Ziele der Ausgangspunkt des Strategieentwicklungs- und Strategieumsetzungsprozesses sind. Von daher wird die Formulierung der Unternehmensvision und der langfristigen Ziele als der erste Schritt im Prozeß des strategischen Managements angesehen^[66]. Die aus diesem Schritt hervorgehenden Ziele gehen dann als Daten in den nächsten Schritt der Strategieentwicklung und Strategieformulierung ein^[67]. Die daraus resultierende Unternehmensstrategie dient dann als Grundlage für das strategische Management, dessen Hauptaufgabe darin besteht, die Unternehmensstrategie in die Realität umzusetzen^[68]. Zwischen diesem hierarchischen Prozeß bestehen nun vielfältige Interdependenzen, die hier näher beleuchtet werden sollen. Zunächst lassen sich Interdependen zenzwischen strategischem Management und Unternehmensstrategie ausmachen. Dies ist immer dann der Fall, wenn die Unternehmensstrategie nicht wie geplant durch das strategische Management umgesetzt werden kann. Die Gründe hierfür können sowohl im Unternehmensumfeld als auch im Unternehmen selbst liegen. Deshalb gehört zu den Aufgaben des strategischen Managements auch die Analyse der externen und internen Umwelt^[69]. Für die Analyse der externen Umwelt kann man sich beispielsweise des Modells der Wettbewerbskräfte von PORTER bedienen (auch bekannt als Five-Forces-Modell)^[70]. Für die Analyse der internen Umwelt wird dagegen häufig die auf PORTER zurückgehende Wertkette verwendet^[71]. Wird hier festgestellt, daß sich bestimmte Sachverhalte anders entwickeln als bei der Strategieformulierung zugrunde gelegt, so muß eine Rückkoppelung zum Prozeß der Strategieformulierung stattfinden und es muß abgewogen werden, ob die Strategie angepaßt werden muß oder trotz dieser Entwicklungen wie ursprünglich vorgesehen realisiert werden kann.

Weiterhin bestehen Interdependenzen zwischen Unternehmenszielen und strategischem Management. Dieser Fall tritt insbesondere dann ein, wenn sich im Laufe der Zeit herausstellt, daß die vom normativen Management gesetzten Ziele nicht zu erreichen sind, obwohl die Entwicklungen in der internen und externen Umwelt richtig prognostiziert wurden. In solchen Fällen sind Rückkoppelungen vom strategischen an das normative Management notwendig, um zu überprüfen, ob die gesetzten Ziele als erreichbar und realistisch gelten können oder eine Änderung der gesetzten Ziele notwendig ist^[72].

Darüber hinaus existieren auch noch Interdependenzen zwischen Unternehmenszielen und Unternehmensstrategie. Dies ergibt sich vor allem dann, wenn bei der Strategieformulierung Probleme dergestalt auftauchen, daß sich die im normativen Management festgelegten Ziele nicht durch eine adäquate Strategie umsetzen lassen. Hier muß dann wieder durch Rückkoppelung geprüft werden, ob die Ziele sinnvoll und realistisch gewählt worden sind und ob sie gegebenenfalls variiert werden müssen.

Die aufgezeigten Interdependenzen lassen die vielfältigen Zusammenhänge zwischen den drei Bereichen Zielformulierung / normatives Management, Strategieentwicklung und Strategieformulierung sowie Strategieumsetzung / strategisches Management erkennen, die in verschiedenen Situationen unterschiedlich relevant sein können.

[...]

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^[1] Vgl. B. Koch, Im Bayer-Konzern sind jetzt Strategen gefragt, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 185, 11.08.2001, S. 22.

^[2] Vgl. S. Hofmann, Abbott will Ruder bei BASF Pharma übernehmen, in: Handelsblatt, Nr. 243, 15.12.2000, S. 15.

^[3] Vgl. H. Neukirchen, Schlechte Figur, in: Manager Magazin, 01/00, 2000, S. 1.

^[4] Vgl. o.V., BASF-Pharma geht für 6,9 Milliarden Dollar an Abbott, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 293, 16.12.2000, S. 20.

^[5] Vgl. o.V., BASF will Erlös aus Pharma-Verkauf aktiv nutzen, in: Börsen-Zeitung, Nr. 244, 16.12.2000, S. 8.

^[6] Vgl. C. Hume, Bayer Stands Firm on Strategy, in: Chemical Week, Nr. 163/15, 2001, S. 35.

^[7] Vgl. O. Gersemann, Zerfetzte Strategie, in: Wirtschaftswoche, Nr. 34, 16.08.2001, S. 38.

^[8] Vgl. K. Smolka, Bayer bleibt ein Gemischtwarenladen, in: Financial Times Deutschland, Nr. 179, 14.09.2001, S. 10.

^[9] Vgl. K. Smolka, Bayer hält an Kontrollmehrheiten fest, in: Financial Times Deutschland, Nr. 79, 24.04.2002, S. 6.

^[10] Vgl. o.V., Spekulation um Pharma-Sparte treibt die Bayer-Aktie, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 269, 19.11.2002, S. 14.

^[11] Vgl. J. Becker, Strategisches Marketing, in: B. Tietz / R. Köhler / J. Zentes, Handwörterbuch des Marketing, 2. Auflage, Stuttgart, 1995, Sp. 2411.

^[12] Vgl. P. Dobson / K. Starkey, The Strategic Management Blueprint, Oxford, 1993, S. 2 f.

^[13] Vgl. F. Bea / J. Haas, Strategisches Management, 2. Auflage, Stuttgart, 1997, S. 45.

^[14] Vgl. H. Kreikebaum, Strategische Unternehmensplanung, 6. Auflage, Stuttgart / Berlin / Köln, 1997, S. 5.

^[15] Vgl. H. Kreikebaum, Strategische Führung, in: A. Kieser / G. Reber / R. Wunderer, Handwörterbuch der Führung, 2. Auflage, Stuttgart, 1995, Sp. 2006.

^[16] Vgl. R. Bresser, Unternehmensstrategie, in: R. Bühner, Managementlexikon, München / Wien, 2001, S. 821 f.

^[17] Vgl. H. Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung, Band I, 6. Auflage, Berlin / New York, 1996, S. 144.

^[18] Vgl. C. Braunschweig / K. Reinhold, Grundlagen des strategischen Management, München / Wien, 2000, S. 79 ebenso A. Al-Ani, Das Neue Strategische Management – Strategieemtwicklung in der Post-Reengineering Ära, in: H. Hinterhuber / A. Al-Ani / G. Handlbauer, Das Neue Strategische Management, Wiesbaden, 1996, S. 13.

^[19] Vgl. F. Keuper, Strategisches Management, München / Wien, 2001, S. 2.

^[20] Vgl. H. Kreikebaum, Strategische Unternehmensplanung, a.a.O., S. 19.

^[21] Vgl. hierzu auch Gliederungspunkt 2.1.2.

^[22] Vgl. W. Staehle, Management, 8. Auflage, München, 1999, S. 603 f.

^[23] Vgl. F. Bea / J. Haas, a.a.O., S. 64.

^[24] Vgl. zum Ziel der Maximierung des Shareholder Value z. B. R. Pike / B. Neale , Corporate Finance And Investment, 3. Auflage, London u.a., 1999, S. 11 f., zur Definition des Shareholder Value z. B. M. Welge / A. Al-Laham, Strategisches Management, 2. Auflage, Wiesbaden, 1999, S. 128 ff.

^[25] Vgl. K.-W. Hansmann, Industrielles Management, 7. Auflage, München / Wien, 2001, S. 35 f.

^[26] Vgl. H. Meffert, Marketing-Management, Wiesbaden, 1994, S. 24 ebenso O. Walker / H. Boyd / J.-C. Larréché, Marketing-Strategy, 3. Auflage, London et al., 1999, S. 10 ebenso K. Macharzina, Unternehmensführung, 2. Auflage, Wiesbaden, 1995, S. 227.

^[27] Vgl. H. Steinmann / G. Schreyögg, Management, 4. Auflage, Wiesbaden, 1997, S. 151.

^[28] Vgl. R. Bresser, Unternehmensstrategie, a.a.O., S. 821 f. ebenso H. Meffert, Marketing, 8. Auflage, Wiesbaden, 1998, S. 223 f.

^[29] Vgl. zur Abgrenzung der Strategietypen insbesondere Gliederungspunkt 2.1.2.

^[30] Vgl. H. Steinmann / G. Schreyögg, a.a.O., S. 154.

^[31] Vgl. H. Simon, Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 58. Jahrgang, Heft 4, 1988, S. 464 f.

^[32] Vgl. ebenda.

^[33] Vgl. M. Porter, Wettbewerbsstrategie, 10. Auflage, Frankfurt am Main / New York, 1999, S. 70-78.

^[34] Vgl. K.-W. Hansmann, a.a.O., S. 38-53.

^[35] Vgl. K. Macharzina, a.a.O., S. 230.

^[36] Vgl. ebenda.

^[37] Vgl. O. Walker / H. Boyd / J.-C. Larréché, a.a.O., S. 13.

^[38] K. Macharzina, a.a.O., S. 221 f.

^[39] Vgl. K.-W. Hansmann, a.a.O., S. 35.

^[40] Vgl. M. Welge / A. Al-Laham, a.a.O., S. 13-15.

^[41] Vgl. W. Staehle, a.a.O., S. 603 f. ebenso H. Hungenberg, Strategisches Management in Unternehmen, 2. Auflage, Wiesbaden, 2001, S. 7.

^[42] G. Schreyögg, Unternehmensstrategie, Berlin / New York, 1984, S. 88.

^[43] H. Mintzberg, The Strategic Concept I: Five Ps for Strategy, in: California Management Review, Vol. 30, Nr. 1, 1987, S. 16.

^[44] Vgl. P. Dobson / K. Starkey, a.a.O., S. 3.

^[45] Vgl. R. Bresser, Strategisches Management, in: R. Bühner, Managementlexikon, München / Wien, 2001, S. 727.

^[46] Vgl. D. Koreimann, Management, 7. Auflage, München / Wien, 1999, S. 12. ebenso G. Ebert, Unternehmensführung, in: o.V., Management Enzyklopädie, Band 9, 2. Auflage, Landsberg, 1985, S. 344.

^[47] Vgl. F. Keuper, a.a.O., S. 1.

^[48] Vgl. W. Koschnick, Management – Enzyklopädisches Lexikon, Berlin / New York, 1996, S. 357.

^[49] Vgl. K.-W. Hansmann, a.a.O., S. 23.

^[50] Vgl. H. Hungenberg, a.a.O., S. 17.

^[51] Vgl. W. Kirsch, Strategische Unternehmensführung, in: W. Wittmann / W. Kern / R. Köhler / H. Küpper / K. Wysocki, Handwörterbuch der Betriebswirtschaftslehre, 5. Auflage, Stuttgart, 1993, Sp. 4105.

^[52] Vgl. R. Bresser, Strategisches Management, a.a.O., S. 727.

^[53] Vgl. J. Sydow / G. Ortmann, Vielfalt an Wegen und Möglichkeiten: Zum Stand des strategischen Managements, in: J. Sydow / G. Ortmann (Hrsg.), Strategie und Strukturation, Wiesbaden, 2001, S. 5.

^[54] Vgl. F. Neubauer, Strategische Unternehmensführung, in: o.V., Management Enzyklopädie, Band 8, 2. Auflage, Landsberg, 1985, S. 840 f.

^[55] Vgl. K.-W. Hansmann, a.a.O., S. 308.

^[56] Vgl. W. Kirsch, a.a.O., Sp. 4106.

^[57] Vgl. K.-W. Hansmann, a.a.O., S. 24.

^[58] Vgl. H. Hungenberg, a.a.O., S. 20.

^[59] Vgl. hierzu insbesondere Gliederungspunkt 2.3.

^[60] Vgl. K.-W. Hansmann, a.a.O., S. 308 f.

^[61] Vgl. F. Neubauer, a.a.O., S. 840.

^[62] Vgl. H. Hungenberg, a.a.O., S. 21.

^[63] Vgl. K.-W. Hansmann, a.a.O., S. 310 ff.

^[64] Vgl. G. Ebert, a.a.O., S. 348.

^[65] Vgl. K.-W. Hansmann, a.a.O., S. 24 f.

^[66] Vgl. M. Welge / A. Al-Laham, a.a.O., S. 101.

^[67] Vgl. G. Schreyögg, a.a.O., S. 87 f.

^[68] Vgl. R. Bresser, Unternehmensstrategie, a.a.O., S. 821.

^[69] Vgl. R. Bresser, Strategisches Management, a.a.O., S. 729 ebenso F. Keuper, a.a.O., S. 2.

^[70] Vgl. M. Porter, a.a.O., S. 33-69.

^[71] Vgl. P. Dobson / K. Starkey, a.a.O., S. 38 ff.

^[72] Vgl. R. Bresser, Strategisches Management, a.a.O., S. 729 f.