Veränderungsprozesse gestalten mit Unterstützung des CONSIDEO MODELERS©

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise
1.3 Hinführung zum Thema

2. Veränderungen in Unternehmen gestalten
2.1 Der Veränderungsbegriff
2.1.1 Differenzierung der Veränderung in Organisationen
2.1.2 Dimensionen von Veränderungsprozessen
2.1.3 Definition Change-Management
2.1.4 Verlauf eines Veränderungsprozesses
2.2 Veränderung im Unternehmen - das Management von Widerständen
2.2.1 Gründe für Widerstand
2.2.2 Change - Gruppen im Unternehmen
2.2.3 Anforderungen an Führungskräfte im Veränderungsprozess

3. Faktoren für eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen
3.1 Die Veränderungsfaktoren
3.1.1 Die Funktion der Veränderungskommunikation
3.1.2 Der Change-Manager

4. Der CONSIDEO MODELER© als IT- Instrument für Change-Management
4.1 Das Unternehmen CONSIDEO
4.2 Die Software
4.1.1 Funktions- und Arbeitsweise der Software
4.1.2 Einordnung der Software zu Komplexität und Vernetzung
4.2 Anwendung des CONSIDEO MODELERS© in Veränderungsprozessen
4.2.1 Leitbildentwicklung bei einem Glashersteller
4.2.2 Umstrukturierung nach einem Vorstandswechsel
4.2.3 Geplanter Umzug der Leitungsträger bei einem öffentlichen Träger

5. Handlungsempfehlung
5.1 Analyse des CONSIDEO MODELERS©
5.2 Die Ergebnisse der Analyse
5.3 Bewertung

6. Fazit

7. Anhang

8. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Merkmale komplexer Problemsituationen

Abbildung 2: Der Acht-Stufen-Veränderungsplan

Abbildung 3: Die Fünf Phasen des Change-Managements

Abbildung 4: Die Change-Gruppen im Unternehmen

Abbildung 5: Die Erfolgsfaktoren im Verlauf eines Veränderungsprozess

Abbildung 6: Komplexe Veränderungsprozesse gestalten

Abbildung 7: Der Beschreibe-Modus

Abbildung 8: Der Definiere-Modus

Abbildung 9: Der Verbinde-Modus

Abbildung 10: Der Quantifiziere-Modus

Abbildung 11: Der Simuliere-Modus

Abbildung 12: Modellierung-Transit

Abbildung 14: Bewertung des Transits

Abbildung 15: Bewertungsfaktoren der Veränderungsgruppen

Abbildung 16: Modellierung mit 42 relevanten Faktoren und ihren Wechselwirkungen

Abbildung 17: Ergebnisse der Modellierung

Abbildung 18: Fragenübersicht-Analyse

Abbildung 19: HERAKLIT-Modell

Abbildung 20: Positionierung des CONSIDEO MODELERS© am Markt

1. Einleitung

1.1 Zielsetzung

„Die einzige Konstante ist der Wandel“^[1] lautet ein auf den griechischen Philosophen Heraklit zurückzuführender Aphorismus. Tatsächlich sind Veränderungen allgegenwärtig. Jedes Individuum muss sich in seinem Leben mit dem Wandel der Lebenssituation, sei er beruflicher oder privater Art, auseinandersetzen.

Die Notwendigkeit einer schnellen Anpassung an sich ständig ändernde politische, soziale und klimatische Rahmenbedingungen besteht auch für Institutionen und Unternehmen. Dabei sind es vor allem Wirtschaftsunternehmen, die im besonderen Maße von Veränderungsprozessen betroffen sind. Mehr als je zuvor müssen die Unternehmen bereit sein, bisherige Wege zu verlassen, um profitabel zu bleiben. Rentabilitätserwartungen, Margendruck und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit in Deutschland aber auch in internationalen Märkten sind nur einige Auslöser für Veränderungsprozesse in Unternehmen.

Aufgrund immer schnellerer Wege der Kommunikation, finden Veränderungsprozesse in ständig wachsenden inhaltlichen Reichweiten aber in kürzeren Zyklen statt. Erfolgreich sind die Organisationen, die sich den geforderten Bedingungen bestmöglich anpassen. Ihre Wandlungsfähigkeit ist ein kritischer Erfolgsfaktor.

Mögliche Veränderungen können Fusionen oder Unternehmensübernahmen sein. Aber auch interne Neu-Strukturierungen oder Implementierung von Expansionsstrategien sind anzuführen.

Von jedem Wandlungsprozess sind Führungskräfte und Mitarbeiter, aber auch Externe wie Kunden, Lieferanten, Investoren oder Kooperationspartner betroffen. Der Unternehmenswandel stellt alle Beteiligten vor große Herausforderungen.

So geschehen ist es beispielsweise bei der Übernahme der Dresdner Bank durch die Commerzbank: Eine der größten Aufgaben des Managements war und ist hier die Kommunikation der Fusion an Mitarbeiter und an Kunden sowie die Zusammenführung der unterschiedlichen Kulturen beider Häuser. Die Mitarbeiter und die Gewerkschaft verlangen Klarheit über den angekündigten Stellenabbau. Durch Alterteilzeit, Aufhabungsverträge und Bonuszahlungen an Leitungsträger soll der Widerstand der Beteiligten möglichst gering gehalten werden.^[2] Dies gelingt nur, wenn die Veränderungen gut organisiert sind und mögliche Auswirkungen bereits im Vorfeld bedacht und organisatorisch eingeplant werden.

Viele Unternehmen begreifen den Wandel selbst noch nicht als wichtigen Organisationspunkt. Ihnen fehlen Kompetenzen und Ressourcen, die komplexen Herausforderungen in Veränderungsprozessen angemessen zu handhaben.

Die vorliegende Studie untersucht die Bewältigung komplexer Veränderungsprozesse mit dem unterstützenden Einsatz von Software. Es wird sich der Fragestellung gewidmet, in welchen Situationen der Einsatz einer auf die Planung von Change­Prozessen spezialisierten Software für Unternehmen sinnvoll ist.

Beispielhaft für eine solche Software betrachtet die Studie den CONSIDEO MODELER©, ein Programm zur Visualisierung und zur Analyse von Zusammenhängen und Ursache-Wirkung-Darstellung. Die Software soll auf ihr unterstützendes Potential in Veränderungsprozessen überprüft werden.

1.2 Vorgehensweise

Die vorliegende Studie ist in fünf Kapitel gegliedert. Zunächst wird die Notwendigkeit und die Rahmenbedingungen von Veränderung in Unternehmen erläutert.

Das zweite Kapitel stellt den theoretischen Rahmen der Untersuchung dar. Wichtige Konzepte wie Veränderungsprozesse, Dimensionen von Veränderung, Change­Management und der Phasenverlauf eines Veränderungsprozesses werden erklärt.

Im Anschluss daran steht die Widerstandsproblematik bei Veränderungsprozessen im Fokus der Betrachtung, insbesondere mit Blick auf die Entstehung von Widerständen und ihrer Bewältigung im Unternehmen.

Im dritten Kapitel wird ein Bezugsrahmen erläutert, der die Faktoren betrachtet, die für eine erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen von Bedeutung sind. Auf die Faktoren Veränderungskommunikation und Change-Manager wird detaillierter eingegangen.

Das vierte Kapitel stellt eine Software, den CONSIDEO MODELER© vor, mit der Herausforderungen in Veränderungsprozessen unterstützend angegangen werden können. In Verbindung dazu wird die Anwendung des CONSIDEO MODELERS© in Veränderungsprozessen anhand von drei Praxisbeispielen dargestellt.^[3]

Im letzten Kapitel wird auf Basis der vorangegangenen Kapitel eine Handlungsempfehlung formuliert, die das unterstützende Potential der Software in Veränderungsprozessen erfasst.

1.3 Hinführung zum Thema

In dieser Untersuchung werden die Begriffe Change, Veränderung und Wandel, trotz der existierenden Differenzierungen in der Literatur, als gleichwertige Begriffe verwendet. Entsprechend gilt dies für die Begrifflichkeiten Methode und Instrument, welche ebenfalls als gleichbedeutende Begriffe betrachtet werden sollen. Wenn von Mitarbeitern gesprochen wird, sind das Management und die Führungskräfte mit inbegriffen.

Die Steuerung von Veränderungsprozessen stellt für das Management und die Führungskräfte neben der Weiterentwicklung des operativen Geschäfts eine zusätzliche Herausforderung dar. Mitarbeiterführung und die Kommunikation spielen bei der internen Umsetzung von Veränderungen eine wichtige Rolle.

Ein Unternehmen muss sich permanent weiterentwickeln, um die strategischen Unternehmensziele oder auch das Überleben zu sichern. Es gibt viele Gründe, die einen Change-Prozess erforderlich machen, wie etwa Globalisierung, neue Technologien, staatliche Eingriffe wie Subventionen^[4] sowie die wachsende Präsenz der Wettbewerber und die Wachstumsvorhaben von Organisationen.

Zunächst werden die Einflussfaktoren und Anlässe genannt, die einen Unternehmenswandel sowie eine strategische Neuausrichtung erfordern können. Die vorliegende Studie befasst sich an dieser Stelle mit den Ausführungen von Doppler und Lauterburg, da sie eine umfassende Zusammenstellung der Ursachen von Veränderung aufzeigen. Dabei ist anzumerken, dass ihre Erläuterungen nur die externen Einflüsse von Veränderung betrachten und die endogenen Anlässe nicht berücksichtigt werden.^[5]

Die veränderten Rahmenbedingungen Doppler und Lauterburg definieren wirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen, mit denen Unternehmen konfrontiert sind und die Einfluss auf die Art und Weise der unternehmerischen Tätigkeiten haben.^{[6] [7]} Auf die folgenden Rahmenbedingungen soll hier näher eingegangen werden:

- Fortschritte in der Informatik und Telekommunikation
- Verknappung der Ressource Zeit
- Interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie
- Verknappung der Ressource Geld
- Steigerung der Komplexität

Fortschritte in der Informatik und Telekommunikation

Seit den letzten Jahren hat sich mit großer Geschwindigkeit ein technologischer Wandel in der Informationstechnologie vollzogen, der bisherige Geschäftsprozesse grundlegend revolutioniert hat. Insbesondere die Ausbreitung des Internets in den Neunzigern veranlassen die Unternehmen dazu, ihre Geschäftsprozesse neu zu gestalten. Die Kosten für die Nutzung der Hardware, Leitungen usw. reduzieren sich dabei, da die schnelle Entwicklung in der Informations- und Telekommunikationstechnologie mit einer starken Preisreduzierung einhergeht.^[8]

Videokonferenzen und die Kommunikation über Chatrooms halten Einzug in den Arbeitsalltag. Die Entwicklung, hin zu einer globalen, kostengünstigen Kommunikation schafft auch die Voraussetzung für den Anbruch einer Ära, die Jeremy Rifkin als „Age of access“ bezeichnet: „It is access rather than ownership that has become the foundation of our economy. The industrial Era (Property, Products) is contrasted with the New Era, based on ideas and images “.^[9]

Der technologische Wandel fordert eine hohe Anpassungsleistung von den Unternehmen und deren Mitarbeitern.

Verknappung der Ressource Zeit

Die beschriebene technologische Entwicklung führt zu einer enormen Beschleunigung der Geschäftsprozesse aber auch zu Erwartungen in Bezug auf die

Informationstransparenz, Kommunikation und Umsetzungsgeschwindigkeit von Change. Durch den Einfluss der Massenmedien und der gesteigerten Mobilität ist sowohl der mentale als auch der physische Wirkungsbereich der Menschen größer geworden.

Die kontinuierliche Veränderung des wirtschaftlichen, politischen und sozialen Umfeldes veranlasst Unternehmen, sich den ändernden Bedingungen anzupassen. Der Anpassungsdruck ist groß und die Geschwindigkeit wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor.^[10]

Interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie

Im Zuge der Globalisierung agieren die Unternehmen zunehmend global und sind zudem durch Fusionen und Kooperationen miteinander verbunden. Dieser Umstand stellt an jeden Einzelnen die Anforderung, sich in einem multikulturellen Umfeld zu bewegen und sich im Arbeitsalltag mit anderen Kulturen auseinanderzusetzen. Interkulturelle Kompetenz lautet der Begriff, welcher mittlerweile in Anforderungsprofilen an Manager und Mitarbeiter zu finden ist. Dies kennzeichnet die Fähigkeit, kulturelle Unterschiede sensibel wahrzunehmen und sich dem Fremden interessiert zu nähern.^[11] Das hat besonders bei Change-Prozessen in multinationalen Konzernen, wie zum Beispiel bei Airbus, Boing und EADS, große Bedeutung.

Verknappung der Ressource Geld

Als Gründe für die Verknappung der Ressource Geld nennen Doppler und Lauterburg die Abnahme natürlicher Ressourcen, die wachsende Vielfalt staatlicher Aufgaben sowie den Verdrängungswettbewerb in der Industrie. Dieser Aspekt sollte aus aktuellem Anlass, wie beispielsweise der „Finanzkrise“ und den Renditeerwartungen hinterfragt werden und auf die derzeitige Situation angepasst werden.

Steigerung der Komplexität

Zu den knapper werdenden Ressourcen bildet sich eine zunehmende Komplexität der Prozesse heraus. Durch den rasanten strukturellen und gesellschaftlichen Wandel und die zunehmende weltweite Vernetzung wird es schwieriger Geschäftsprozesse zu steuern. Die gegenseitige Beeinflussung von ökonomischen, politischen und gesellschaftlichen Prozessen entwickelt eine Eigendynamik und erhöht zudem das Risiko von Kipp-Effekten.^[12]

So geschehen bei dem Sportwagenhersteller Porsche: Dieser will den 15-mal größeren Volkswagenkonzern übernehmen und damit einen neuen Weltkonzern schmieden. Wiedeking greift das Management und die Gewerkschaft in Wolfsburg an. Ganze vier Jahre lang arbeitete Porsche auf dieses Ziel hin. Doch das Vorhaben konnte nie umgesetzt werden. Porsches finanzielle Situation, die Finanzkrise und nicht zuletzt der politische Widerstand des Landes Niedersachsen und der Mitarbeiter von VW, ließen die Unternehmung scheitern.^[13]

Der hohe Komplexitätsgrad der Aufgaben erfordert sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeitern ganz neue Kenntnisse und Fähigkeiten. Zusammenfassend lautet die Herausforderung, der sich ein Unternehmen stellen muss: „Schnellere und wirtschaftlichere Bewältigung einer zunehmenden Vielfalt sich rasch verändernder Aufgaben,“^[14] Unter diesen Voraussetzungen müssen folgende Bedingungen erfüllt werden: Nähe zum Markt und zum Kunden, schnelle Reaktionsfähigkeit, hohe Flexibilität, Steigerung der Produktivität und der Qualität bei gleichzeitiger Optimierung der Kosten.^[15] Diese Konditionen können meist nur durch ein konsequentes Business Reengineering^[16] der Geschäftsprozesse geschaffen werden.

Die organisatorischen Change-Konsequenzen, die gezogen werden können, heißen Regionalisierung, Holding-Struktur, Lean Management , Projekt-Organisation, und Total Quality Management^[17]

Die aufgeführten Rahmenbedingungen bieten einen Überblick über mögliche exogene Ursachen von Unternehmenswandel mit dem Ziel, in diesem Kontext auf die aktuellen Herausforderungen an Unternehmen aufmerksam zu machen.^{[18] [19]}

2. Veränderungen in Unternehmen gestalten

2.1 Der Veränderungsbegriff

2.1.1 Differenzierung der Veränderung in Organisationen

Dieses Kapitel stellt den theoretischen Rahmen der Untersuchung dar. Begriffliche Grundlagen wie Veränderungsprozessen, Dimensionen von Veränderung, Change­Management und dem Phasenverlauf eines Veränderungsprozesses bilden dabei die zentralen Theorieelemente und werden erklärt.

Aufgrund der Aktualität und der hohen Praxisrelevanz der Thematik existiert eine umfangreiche Fachliteratur zu Veränderungsprozessen. Die Fülle an Beiträgen, Lehrbüchern und Fachpublikationen, die einzelne Aspekte in den Mittelpunkt ihrer Betrachtungen rücken, erschweren es, einen Überblick über die relevanten Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse zu erhalten. Auch fehlt den Forschungsbeiträgen eine ganzheitliche Perspektive, die sowohl „harte“ wie auch „weiche“ Faktoren von Veränderungsprozessen umfasst.^[20]

Auffallend ist, dass viele Beiträge, wie zum Beispiel die von Doppler und Lauterburg, vermehrt die Interessen der Mitarbeiter in den Fokus stellen und das Management sowie die Führungsebene mit ihren Belangen unberücksichtigt bleibt.

Es gibt unterschiedliche Differenzierungen von organisatorischem Wandel, die in der Literatur mit verschiedenen Bezeichnungen versehen sind und im Folgenden vorgestellt werden. Zunächst wird aufgezeigt, dass Termini wie Change, Wandel oder Veränderung als Oberbegriffe für verschiedenste Veränderungsmaßnahmen benutzt werden.

Nach Stock-Homburg gibt es eine Unterteilung in einen zeitlichen Horizont, das heißt radikal oder kontinuierlich und eine Differenzierung im Ausmaß der Veränderung. Diese beiden Komponenten sind jedoch zumeist eng miteinander verbunden.^[21]

Um den Veränderungsbegriff für die vorliegende Studie enger zu fassen, wird nachfolgend auf weitere Unterscheidungen eingegangen.

Merten beschreibt Auslöser von Veränderungen und sieht dabei lediglich zwei Zugänge zum Change, einmal die Krise und zum anderen die geordnete Planung von Wandel. Merten konzentriert sich vor allem auf die exogenen Einflüsse die Wandel hervorruft,^[22] aber auch der positive Anlass, wie zum Beispiel Wachstums des Unternehmens sollten an dieser Stelle erwähnt werden.

Schuh unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen inkrementellem und fundamentalem Wandel.^[23] Vahs ergänzt, dass inkrementeller Wandel das Unternehmen im Rahmen der bisher bekannten Grenzen und Logik verändert. Es handelt sich dabei um eine schrittweise Veränderung, bei der Lösungen ohne maßgebliche Änderungen der Geschäftsstrategie implementierbar sind. Fundamentaler Wandel hingegen stellt einen Prozess dar, der in einer neuen Epoche mündet. Diese Phase ist durch Instabilität gekennzeichnet.^[24]

Mohr und Woehe unterscheiden bezüglich der betroffenen Ebenen in Hardware Changes und Software Changes.^[25] Erstere betreffen Strukturen, Strategien und Systeme in einer Organisation, die so genannte Makroebene. Letztere beziehen sich auf Werte, Verhaltensweisen und Fähigkeiten der Beschäftigten, welche als Mikroebene bezeichnet wird.

Die vorliegende Studie geht davon aus, dass sich die Bereiche in der Praxis überschneiden, da veränderte Strukturen einen Wandel der Einstellungen und der Verhaltensweisen von Mitarbeitern erfordern.

Der Veränderungsbegriff dieser Studie soll von Bezeichnungen abgegrenzt werden, die eine kontinuierliche Veränderung beschreiben. Hier sind Konzepte wie Kaizen^[26], das der lernenden Organisation oder auch Total Quality Management zu nennen. Allen ist die kontinuierliche und flexible Anpassung an Märkte zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit und nicht ein singulärer Bedarf des Unternehmens von Veränderung gemein. Im Gegensatz zum zeitlich begrenzten Change-Management sind diese Konzepte in der Unternehmensstruktur dauerhaft verankert.^[27]

Daneben bezieht Glazinski die Position, dass es in einem komplexen Umfeld keine stabilen Zustände gibt.

„Die Idee, dass Veränderungsmanagement nur von einem stabilen Zustand zu einem nächsten stabilen Zustand durch eine kurze Phase der Instabilität führt,

lässt sich in der derzeitigen Arbeits- und Wirtschaftswirklichkeit nicht aufrecht erhalten^[28]

Cacaci kritisiert in diesem Kontext die Statik von Change-Phasen in der Literatur. Er ist der Ansicht, ein Wandel sei ein dynamischer Prozess ohne definitives Ende. Er sieht den Grund hierfür in einem Umfeld, das selbst ständigen Veränderungen ausgesetzt ist.^[29]

Ohne ein Mindestmaß an Stabilität zwischen beziehungsweise während der verschiedenen Veränderungsphasen ist bei tiefgreifendem Wandel kein produktives Agieren möglich. Daher sollte am Ende eines Veränderungsprozesses zwar von neuer Stabilität ausgegangen werden, jedoch „[...] wohl wissend, dass dieses neue Gleichgewicht nicht auf Dauer angelegt ist und bereits morgen wieder überholt sein kann.^[30]

Somit handelt es sich bei den neueren Ansätzen um die Entwicklung von Bereitschaft und die Fähigkeit der Unternehmen, tiefgreifende Wandelprozesse zu bewältigen. Der Aspekt Stabilität in Change-Prozessen bietet in dieser Untersuchung lediglich einen kurzen Einblick, da eine Weiterführung dieser Thematik einen neuen Ansatz in der Studie darstellen würde.

Vahs und Leiser konzentrieren sich bei ihrer Betrachtung von Change-Prozessen auf den Menschen als Individuum. Nach ihrer Begründung sind fundamentale und einschneidende Veränderungen von hoher Komplexität gekennzeichnet, so dass sie das gesamte Unternehmen oder zumindest wichtige Teile davon betreffen und häufig einen Bruch mit der Vergangenheit darstellen.^[31] Für die betroffenen Organisationsangehörigen und ihr Arbeitsumfeld bringt dies weitreichende und fundamentale Auswirkungen mit sich.^[32]

Abbildung 1 zeigt die Struktur von Veränderungsprozessen, die im Fokus dieser Studie stehen. Sie kennzeichnen sich durch Dynamik sowie starke Vernetzung und lassen sich mit herkömmlichen Methoden nur schwer lösen.^[33] Daher ist ein ganzheitlicher Lösungsansatz für komplexe Aufgaben zweckmäßig, der den Prozess, in diesem Fall der Wandel, als vernetztes Ganzes betrachtet.^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Merkmale komplexer Problemsituationen. Quelle: In Anlehnung an Gomez & Probst (1995), S.20.

Der Veränderungsprozess in dieser Untersuchung steht als Synonym für organisatorische Change-Prozesse mit hoher Komplexität, die tiefgreifende und weitreichende Bedeutung für die Organisation und deren Mitglieder haben. Umfassender Wandel betrifft mehrere Bereiche im Unternehmen und löst somit größere unternehmensinterne Veränderungen aus.^[35]

Im Rahmen dieser Studie ist der Begriff Veränderungsprozess nicht nur auf das Gebiet des Change-Managements anzuwenden, sondern als Oberbegriff für den Ablauf komplexer Veränderungsvorhaben zu sehen. Deshalb wird, sofern sich die Betrachtung von Veränderungsvorhaben auf das Change-Management beschränkt, von Prozessen des Wandels oder kürzer von Wandlungsprozessen gesprochen.

2.1.2 Dimensionen von Veränderungsprozessen

Wie bereits angeführt, lassen sich verschiedene Formen des Wandels unterscheiden.^[36] So differenziert sich zunächst ungeplanter, exogener von geplantem, endogenem Wandel. Die Reaktion darauf ist in der Regel ein passiv-abwartender Anpassungsversuch an den Ausgangszustand.^[37] Geplanter organisatorischer Wandel hingegen umfasst:

„(...) alle absichtlichen, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Anstrengungen zur antizipativen und zielgerichteten Organisationsgestaltung mit dem Ziel der Effektivität und Effizienzsteigerung. Strukturelle Veränderungen in einem so verstandenen Sinn meint die aktive Entwicklung der Organisation als Höher- und Weiterentwicklung, beispielsweise von bestimmten Eigenschaften, Fähigkeiten und Beziehungen.“^[38]

Veränderung lässt sich darüber hinaus in ihrem Ausmaß und ihrer Intensität unterscheiden. Das Ausmaß von Wandel kann in episodischen und kontinuierlichen Veränderungen erfolgen, wobei die episodischen einschneidender als die kontinuierlichen anzusetzen sind und letztere auf einem Konzept aufbauen, das auf konstanter Anpassung beruht.^[39]

Krüger fordert dagegen in diesem Zusammenhang eine Einteilung der Veränderung in dynamische Fähigkeiten der ersten und zweiten Ordnung. Dabei ist mit der Fähigkeit der ersten Ordnung die Möglichkeit der reaktiven^[40] oder proaktiven^[41] Anpassung gemeint.

Die zweite Ordnung besagt, dass Wandlungsfähigkeit zu einer Kernkompetenz der Organisation zählt: „Wandel ist zu verstetigen und als kontinuierlicher Strom von Entwicklungsimpulsen zu organisieren.“^[42]

Eine ähnliche Unterscheidung erfolgt nach Levy und Merry ebenfalls in Veränderungen erster und zweiter Ordnung, daher eine Differenzierung in graduellen und radikalen Wandel.^[43]

Wandel der ersten Ordnung „gradual change“ bewegt sich im bisherigen Bezugsrahmen des Unternehmens. Es geht um quantitative und kontinuierliche Anpassungen in bestimmten Organisationseinheiten oder -bereichen. Intensität und Komplexität des Wandels bleiben überschaubar, die Angst der Betroffenen fällt geringer aus.^[44] Evolutionärer Wandel bewegt sich in diesem Rahmen, zielt auf den Entwicklungsaspekt und auf ein Veränderungstempo, das für die Organisation und ihre Mitglieder zu bewältigen ist. Er ist in der Regel langfristig angelegt und vollzieht sich schrittweise.^[45] Der Wandel der zweiten Ordnung, auch „radical change“ genannt, verändert hingegen diesen grundsätzlichen Bezugsrahmen.

Hierbei geht es um qualitative diskontinuierliche Anpassungen der gesamten Organisation. Dies betrifft die Unternehmenskultur, die strategische Ausrichtung, Verhaltensnormen sowie Prozesse und Strukturen.^[46] Es handelt sich um einen Bruch mit der Vergangenheit, einhergehend mit einem großen Widerstandspotential der Betroffenen.^[47]

2.1.3 Definition Change-Management

Das Handlungsfeld von Change-Management ist die bewusste und systematische Gestaltung von tiefgreifendem Wandel.^[48] In dieser Studie wird gezeigt, dass ebenso Veränderungen von Verhalten und Einstellungen eine besondere Bedeutung haben. Genau dieses findet in der Definition Change-Management nach Merten Berücksichtigung:

„[...] Management des organisatorischen Wandels. Es zielt auf die planmäßige, mittel- bis langfristig wirksame Veränderung der Verhaltensmuster und Einstellungen von Organisationsmitgliedern, Organisations- und Kommunikationsstrukturen sowie von strukturellen Regelungen ab. In der Konsequenz sollen so die unterschiedlichen Prozesse einer Organisation verbessert und effizienter gestaltet werden.“^[49]

Konzepte, die hinter der Begrifflichkeit des Change-Managements stehen, sind inhaltlich vergleichbar und teilweise identisch mit Begriffen wie Reorganisationsentwicklung, Veränderungsmanagement oder Transformationsmanagement.^[50]

„Unter Change-Management werden alle Maßnahmen subsumiert, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind.“^[51]

Es handelt sich folglich um ein Bündel von Vorgehensweisen zur Unterstützung der Unternehmenssteuerung in Veränderungsprozessen.

Zudem begreift Merten Change-Management als Kommunikationsmanagement.^[52] Es handelt sich hierbei also um ein „soziales Verständnis“ von Management^[53]. Normen und Strukturen einer Organisation entstehen vornehmlich durch kommunikative Aushandlungsprozesse. Wandlungsprozesse müssen die normale Reproduktion dieser Strukturen, Regeln und Routinen durchbrechen. Auch hierzu ist Kommunikation ein entscheidender Faktor.^[54]

Daneben erzeugt der Prozess des Aufbrechens alter Strukturen zusätzlichen Bedarf an Kommunikation, insbesondere im Hinblick auf die entstehende Verunsicherung von Organisationsmitgliedern.

Das Management des Wandels betrachtet den Mitarbeiter nicht als Objekt, sondern als Träger des Veränderungsprozesses. Dieses Rollenverständnis liegt der vorliegenden Studie zugrunde. Zudem wird im Hinblick auf die Widerstandsproblematik eher von Change-Prozessen mit einer Top-down Implementierungsstrategie ausgegangen, dass bedeutet Veränderung, die vornehmlich von der Geschäftsleitung und nicht von Mitarbeitern angeregt wird.^[55] Eine derartige Vorgehensweise lässt sich mit den hohen strategischen Anforderungen an die Veränderungsentscheidungen begründen, die vom Management initiiert werden.

2.1.4 Verlauf eines Veränderungsprozesses

In der Literatur existieren verschiedene Ansätze um einen Veränderungsprozess zu klassifizieren.^[56] Eingangs wird der Acht-Stufen-Veränderungsplan^[57] in Anlehnung an Kotter betrachtet und anschließend die fünf Phasen des Change-Managements nach Krüger.^[58]

Anhand der ausgewählten Konzepte wird aufgezeigt, dass trotz der Unterschiede in der Anzahl, der Charakterisierung und dem Detaillierungsgrad der Phasen, sich die angeführten Aufgabenstellungen im Veränderungsverlauf gleichen.

Für die Gestaltung tiefgreifenden Wandels schlägt Kotter einen Veränderungsfahrplan in acht Stufen vor. Die einzelnen Schritte leitet er aus den „eight errors common to organizational change efforts“^[59] ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der Acht-Stufen-Veränderungsplan. Quelle: In Anlehnung an Kotter (1996), S.21.

Der erste Schritt beinhaltet die Bewusstseinsschaffung für einen Veränderungsbedarf. Um das Veränderungsbedürfnis eines Unternehmens rechtzeitig zu erkennen, empfiehlt Kotter die Markt- und Wettbewerbssituation stetig zu untersuchen und zu bewerten. Ziel ist es, Chancen und Risiken zu erkennen um potenzielle Krisen zu antizipieren. Das bedeutet ein Sensibilisieren für die Dringlichkeit des Veränderungsvorhabens.

Mit der nächsten Stufe wird eine starke Führungskoalition aufgebaut. Das bedeutet, erst wenn das höhere Management des Unternehmens hinter der Veränderung steht, ist der Wandel realisierbar. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist in dieser Stufe ein wichtiger Erfolgsfaktor.^[60]

In der folgenden Ebene werden Ziel und Strategie entwickelt. Die Formulierung einer Vision, die die Veränderungsanforderungen unmittelbar unterstützt, ist wichtig für die Erreichung der Ziele.^[61] Anschließend steht die Kommunikation der Veränderungsvision im Mittelpunkt. Jeder Kommunikationsweg und jedes Mittel sollte nach Kotter genutzt werden, um die Vision und Strategie kontinuierlich an die Betroffenen weiterzugeben.

Außerdem sollten die Mitarbeiter des Unternehmens an der Neugestaltung beteiligt und zu Eigeninitiative und konkreten Handlungen ermutigt werden.

Anknüpfend daran geht es um die Planung und Schaffung von kurzfristig sichtbaren Erfolgen, das bedeutet in diesem Zusammenhang, dass sichtbare

Leistungsverbesserungen geplant werden, indem große Veränderungsprozesse in kleine Aktivitäten zerlegt werden.

In der letzten Phase wird das Erreichte stabilisiert und in der Unternehmenskultur verankert sowie neue Veränderungen angestrebt.

Um tiefgreifenden Wandel zu gestalten, müsste jede der Stufen komplett durchlaufen werden. „Although one normally operates in multiple phases at once, skipping even a single step or getting far ahead without a solid base almost always creates problems.”^[62] Die ersten Stufen des Veränderungsprozesses helfen, den fest im Unternehmen verankerten Status Quo zu lösen.^[63] Jedoch weist Kotter darauf hin, dass innerhalb eines Veränderungsvorhabens verschiedene, mehrstufige Veränderungsprozesse gleichzeitig oder versetzt durchlaufen werden. Dabei schließt er nicht aus, dass innerhalb eines Unternehmens mehrere unabhängige Veränderungsaktivitäten parallel ablaufen können. Kotters Herangehensweise ist eine Möglichkeit den Veränderungsprozess darzustellen. Hierbei handelt es sich um ein allgemeines Konzept mit ganzheitlichem Ansatz, welches auf die Veränderungssituation im Unternehmen spezialisiert wird.

Ein weiterer Ansatz zum Veränderungsverlauf entwickelte Krüger. Nach ihm verläuft der Wandlungsprozess in einem Schema mit fünf Phasen. Dabei bewegt sich die Veränderung immer im Spannungsfeld zwischen Wandlungsbereitschaft, Wandlungsbedarf und Wandlungsfähigkeit. Diese drei Felder bilden die gedanklichen Ordnungslinien, zwischen denen sich Change-Management bewegen sollte.^[64]

[...]

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^[1] Fischer (2007), S.3.

^[2] vgl. o.V. (2009), o.S.

^[3] Der Einsatzbereich der Software bezieht sich in der vorliegenden Arbeit lediglich auf den Raum Deutschland.

^[4] Beispiele für staatliche Subventionen sind beispielsweise die Umweltprämie oder die Einspeiserückvergütung bei Nutzung von Solaranlagen.

^[5] Beispiele von endogenen oder internen Auslösern von Wandel werden im Kapitel 4.2 gezeigt.

^[6] vgl. Doppler & Lauterburg (2002), S.22ff.

^[7] vgl. Doppler & Lauterburg (2002), S.22.

^[8] Ein Beispiel für eine solche Entwicklung ist das so genannte Cloud Computing. Sie verändern zurzeit die aktuellen Rechenmodelle, da Nutzer überall auf die Rechenleitung zugreifen können. So lassen sich Ressourcen wie Software und Hardware einsparen.

^[9] vgl. Mourier (2006), S.70.

^[10] vgl. Doppler & Lauterburg (2002), S.26.

^[11] vgl. Doppler & Lauterburg (2002), S.30.

^[12] Das bedeutet, ein realistisches Szenario kann sich plötzlich in sein Gegenteil verwandeln. vgl. Doppler & Lauterburg (2002), S.36.

^[13] vgl. Dallan & Seidlitz (2009), o.S.

^[14] Doppler & Lauterburg (2002), S.53.

^[15] vgl. Doppler & Lauterburg (2002), S.53f.

^[16] Business Reengineering ist eine Methode, die Effektivität innerhalb eines Unternehmens zu steigern, die auf einer starken Reorganisation desselben basiert. Dabei werden die Aufgaben nicht auf die Abteilungen verteilt, sondern als Prozesse gesehen, die möglichst von einer Hand bzw. an einem Platz erledigt werden sollen. vgl. Osterloh & Frost (2006), S.29ff.

^[17] Lean Management ist eine Strukturierung des Unternehmens hinsichtlich des effizienten Einsatzes von Personal, Zeit und Investitionen vgl. Bergmann & Garrecht (2008), S.149.

^[18] Das Total Quality Management (TQM) entspricht einem ganzheitlichen Qualitätsmanagementansatz, wobei die Kundenzufriedenheit auf allen Hierarchieebenen in den Mittelpunkt sämtlicher Aktivitäten gestellt wird. vgl. Bergmann & Garrecht (2008), S.151f.

^[19] vgl. Doppler & Lauterburg (2002), S.54.

^[20] vgl. Vahs & Leiser (2003), S.13.

^[21] vgl. Stock-Homburg (2007), S.796ff.

^[22] vgl. Merten (2004), S.4.

^[23] vgl. Schuh (2006), S. 75f.

^[24] Dieser Aspekt wird im Kapitel 2.1.3 „Dimensionen von Veränderungsprozessen“ detaillierter nach Vahs betrachtet und ist wichtig um die Praxisbeispiele in Kaptitel 4.2 als Veränderungsprozesse einzuordnen.

^[25] vgl. Mohr & Woehe (1998), S.33l.

^[26] Der Begriff Kaizen kommt aus dem Japanischen. Er setzt sich zusammen aus Kai, das bedeutet Veränderung und Zen, was zum Besseren heißt. Damit ist die schrittweise und stetige Verbesserung von Abläufen, Produktionsverfahren oder Produkten durch alle Mitarbeiter eines Unternehmens gemeint. Heutzutage wird der Kaizen mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Verbindung gebracht. vgl. Kraus et al. (2006), S.32.

^[27] vgl. Kraus et al. (2006), S.20.

^[28] Glazinski (2007), S.19.

^[29] vgl. Cacaci (2006), S.37.

^[30] Classen & Kyaw (2008), S.62.

^[31] vgl. Vahs & Leiser (2004), S.2.

^[32] Eine detaillierte Betrachtung des Verlaufs von Veränderungsprozessen findet im Kapitel 2.1.4 statt.

^[33] Weitere Ausführungen zu dieser Thematik in Kapitel 4.1.2.

^[34] vgl. Gomez & Probst (1995), S.20ff.

^[35] Das Anwendungsbeispiel in Kapitel 4.2.3 entspricht einem solchen Wandel.

^[36] Siehe Kapitel 2.1.1.

^[37] vgl. Vahs (2007), S.266f.

^[38] Vahs (2007), S.267.

^[39] vgl. Greif et al. (2004), S.29f.

^[40] Ist das Auslösen der Veränderung durch externe Einflüsse.

^[41] Bezieht sich auf einen langfristigen und kontinuierlichen Aufbau der Veränderungsbereitschaft.

^[42] Krüger (2006), S.37.

^[43] vgl. Levy & Merry (1986), S.5ff.

^[44] vgl. Vahs (2007), S. 268f.

^[45] vgl. ebd., S.372f.

^[46] vgl. ebd., S.268f.

^[47] Dieser Abschnitt dient dazu die Kapitel 4.2.1; 4.2.2; 4.2.3 den Anwendungsbeispielen entsprechend einzuordnen.

^[48] vgl. Kostka & Mönch (2006), S.1.

^[49] Merten (1999), S.51.

^[50] vgl. Merten (2004), S.4.

^[51] Gattermeyer & Al-Ani (2000), S.14.

^[52] vgl. Merten (2004), S.4.

^[53] vgl. Gergs & Trinczek (2005), S.49.

^[54] vgl. Brehm (2006), S.285.

^[55] vgl. Bokler (2004), S.75. , Hierzu auch Kapitel 3.1.2.

^[56] vgl. Bognatz & Strikker (2006), S.6-13.

^[57] Siehe Abbildung 2.

^[58] Siehe Abbildung 3.

^[59] Kotter (1996), S. 16.

^[60] vgl. Kapitel 3.1.2.

^[61] An dieser Stelle verweist die Arbeit auf das St. Galler Management-Konzept, um auf die Differenzierung zwischen Vision und Ziel einzugehen. Das Konzept gliedert sich in drei Ebenen: Als erstes die normative Ebene, diese bezieht sich auf die generellen Ziele der Organisation mit den Normen und Prinzipien die darauf ausgerichtet sind die Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten. Die zweite Ebene umfasst das strategische Management, dort werden die organisatorischen Vorgehensweisen und Leitsätze formuliert, um die Ziele zu erreichen. Im operativen Management werden die erarbeiteten strategischen Prozesse umgesetzt. Weitere Informationen zum Thema in Bleicher (2004), S.80ff.

^[62] Kotter (1996), S.23.

^[63] vgl. Kotter (1996), S.22.

^[64] vgl. Krüger (2002), S.49.