Vom Taylorismus zum humanistischen Führungskonzept

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Taylorismus
2.1 Die Entstehung des Taylorismus
2.2 Grundsätze des Taylorismus
2.2.1 Wissenschaftliches Studium der besten Arbeitsmethoden
2.2.2 Auswahl und wissenschaftliche Unterweisung der Arbeiter
2.2.3 gegenseitige Wertschätzung und kooperative Zusammenarbeit
2.2.4 gleichmäßige Verteilung von Arbeit und Verantwortung
2.3 Kritik am Taylorismus

3. Die Hawthrone-Experimente und der Human Relations Ansatz

4. Neue Formen der Arbeitsorganisation
4.1 Job Enlargement
4.2 Job Enrichment
4.3 Job Rotation
4.4 Teilautonome Arbeitsgruppen

5. Neotaylorismus

6. Neotaylorismus in Callcentern?

7. Fazit

8. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts veröffentlichte Frederick W. Taylor seine Vorschläge für die Wissenschaftliche Betriebsführung (Scientific Management) und ging damit in die Geschichte ein. Sein Name wurde zum Begriff für eine ganze Modernisierungsbewegung: dem Taylorismus, mit dem ich mich zu Beginn meiner Arbeit beschäftigen werde. Hier soll vor allen Dingen auf die Entstehung und die Grundsätze des Taylorismus eingegangen werden. Anfang der 30er Jahre läuteten die Hawthorne-Experimente und der daraus entstehende Human-Relations-Ansatz die Humanisierung der Arbeitswelt ein. In dieser Arbeit soll der Übergang vom Taylorismus zu der Humanisierung der Arbeitswelt herausgestellt werden, wozu ich auf die Hawthorne-Experimente und den Human-Relations-Ansatz eingehen werde. Danach werde ich mich mit den neueren Organisationsformen von Arbeit beschäftigen, die vor allem seit den 60er und 70er Jahren in der Diskussion stehen, wie „job rotation“, „job enlargement“, „job enrichment“ oder „teilautonome Gruppen“. Dann möchte ich noch kurz auf den Neo-Taylorismus eingehen und überprüfen, ob dieser sich bei den Call-Centern der heutigen Zeit wiederfinden lässt.

Es stellt sich die Frage, ob sich die Übergänge vom Taylorismus zu den Humanisierungskonzepten fließend gestalteten, oder ob es einen regelrechten Bruch gab.

Hieran schließt sich die Frage, ob es denn überhaupt zu einer generellen Abwendung vom Taylorismus gekommen ist, oder ob sich auch heute noch Prozesse der Taylorisierung beobachten lassen.

2. Der Taylorismus

Ziel des Taylorismus ist die Steigerung der Produktivität menschlicher Arbeit, was durch die Teilung der Arbeit in kleinste Einheiten verwirklicht werden soll. Um die Arbeit zu verrichten sind keine oder nur geringe Denkvorgänge nötig, die wegen des geringen Umfangs bzw. Arbeitsinhalts schnell und repititiv wiederholt werden können. Beim Taylorismus wird der Mensch lediglich als ein Produktionsfaktor gesehen, den man optimal Nutzen muss um den größten Gewinn zu haben. So haben sich die Arbeiter nur um ihre einzelne kleine Einheit zu kümmern. Einteilung und Koordination der Arbeitseinheiten übernehmen die “Funktionsmeister“. Die Grundlage für die Teilung der Arbeit in kleinste Einheiten bieten Zeit- und Bewegungsstudien (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon). In diesem Kapitel soll nun aber genauer auf die Entstehung des Taylorismus und seine Grundzüge eingegangen werden.

2.1 Die Entstehung des Taylorismus

Zu Beginn der industriellen Revolution stieg die Anzahl der Produktionsbetriebe und damit auch die Anzahl der dort beschäftigten Arbeiter. Die Beschäftigungsverhältnisse waren zu dieser Zeit noch hauptsächlich handwerklich organisiert. Dies änderte sich als man gegen Ende des 19. Jahrhunderts zur Massenproduktion überging. Dabei mussten einzelne Produktionsschritte genauer aufeinander abgestimmt werden. Außerdem musste die Effizienz zur Erreichung größerer Stückzahlen erhöht werden. Aufgrund dessen kam die Idee auf, eine Fabrik wie eine riesige arbeitsteilige Maschine zu gestalten. Dabei tauchte allerdings das Problem auf, den Menschen in diese Maschinerie mit einzubetten. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts entstand der Ansatz des Scientific Management durch Frederick W. Taylor, der besonders durch Henry Fords Experimente mit der Fließbandproduktion, in der Übergangszeit von der Manufaktur zur großindustriellen Massenfertigung an Bedeutung begann (vgl. Sanders/Kianty 2006:45). Diese Methode sieht systematisch vergleichende und exakte Analysen der gesamten Aspekte der Produktion vor, sie opportuniert gegen das traditionelle Erfahrungswissen der Vorarbeiter und ist direkt der Unternehmensleitung unterstellt (vgl. Bonazzi 2008:29).

„Mit Rekurs auf eine in den Sozialwissenschaften gebräuchliche Metapher kann man sagen, dass Taylor die Fabrikarbeit seiner Zeit als 'Black Box' erschien. Die Arbeitgeber, wissen, was in die Box hinein- und was aus ihr wieder herauskommt, aber sie sind über die Prozesse im Ungewissen, die sich in ihrem Inneren abspielen. Taylor schlägt nun vor, dass die Unternehmen die Box öffnen und jedes darin erhaltene Detail wissenschaftlich untersuchen. Die Herstellung einer vollkommenen Transparenz über den Produktionsprozess stellt den ersten Schritt dar für eine Programmierung der Produktion, und diese beinhaltet ihrerseits eine komplette Reorganisation“ (Bonazzi 2008:32).

Wie diese Reorganisation und damit das Konzept von Taylor aussieht, soll durch einen Blick auf seine Analysen von Situationen in Organisationen im nächsten Abschnitt geklärt werden, nachdem dann genau auf die Grundsätze des Taylorismus eingegangen wird.

2.2 Grundsätze des Taylorismus

Die Beobachtung der motivatorischen Defizite von Arbeitern bildete den Ausgangspunkt von Taylors Arbeit. Bei diesen Beobachtungen konnte Taylor feststellen, dass es scheinbar ein stillschweigendes oder offenes Übereinkommen unter den Arbeitern gibt, sich um die Arbeit zu drücken und absichtlich so langsam gearbeitet wird, dass keine wirklich ehrliche Tagesleistung zu Stande kommt. Taylor sieht das “Sich-um-die-Arbeit-drücken“ als das größte Übel der damaligen Arbeitsorganisation an (vgl. Taylor 1977:12). Als Gründe für die Arbeitsverweigerung nennt Taylor drei Ursachen:

1.Fehlerhafte Einstellungen und Normen der Arbeiter
2.Mangelhafte Anreizstrukturen
3.Mangelhafte Arbeitsgestaltung und -organisation (vgl. Sanders/Kianty 2006:48).

Nach Taylor hätten die Arbeiter fehlerhafte Einstellungen und Normen, da sie aus Angst ihren Job durch eine Maschine zu verlieren langsamer arbeiten und so die Produktion niedrig halten. Er sieht diese Denkweise als fehlerhaft an, da seiner Meinung nach, durch Massenproduktion die Produktivität eines einzelnen steigt und so die Kosten für die Güter sinken, wobei gleichzeitig die Nachfrage steigt und es so nicht nur zu einer Mehrbeschäftigung kommt, sondern sich auch noch die Kaufkraft der Arbeiter steigert (vgl. Taylor 1977: 14f.).

Die mangelhaften Anreizstrukturen zwängen den Arbeiter quasi dazu langsamer zu arbeiten um seine eigenen Interessen zu wahren. So arbeitet jeder nur so viel wie er gerade muss und tut nur das Nötigste. Außerdem orientieren sich die Arbeiter am Verhalten anderer Kollegen und passen so ihre Arbeitsleistung an. Ganz nach dem Motto: „Warum soll ich mich anstrengen und hart arbeiten, wenn dieser Faulpelz dieselbe Bezahlung wie ich erhält und nur die Hälfte von dem leistet, was ich leiste?“ (Taylor 1977:19). Durch das quasi leistungsunabhängige Zeitlohnsystem, aber auch durch Stücklohnsystem werden diese Tendenzen noch verstärkt. Daher soll ein Pensum-System Abhilfe schaffen, was aus den Zeit- und Bewegungsstudien Taylors konstruiert wird (vgl. Sanders/Kianty 2006:55).

Die mangelhafte Arbeitsgestaltung und -organisation betreffend, sieht Taylor einen großen Nachteil in der Anwendung von “Faustregel-Methoden“. „Die Faustregel-Methoden wurden über viele Handwerker-Generationen weitergegeben bzw. durch Beobachtung gelernt. Daher existieren für jede Arbeit unterschiedliche Ausführungsmethoden und Werkzeuge (…).“ (Sanders/Kianty 2006:49). Nach Taylor könne aber nur eine Arbeitsmethode richtig sein. Diese solle herausgefunden, den Arbeitern vermittelt und im Arbeitsprozess zur Anwendung gebracht werden. Die Unternehmensleitung könne sich nicht darauf beschränken, die Produktion auf der Grundlage von traditionellen Methoden voranzutreiben und außerdem dürfe die Organisation nicht Arbeitern überlassen werden, die sich gewissenhaft und systematisch um ihre Aufgabe kümmern sollen (vgl. Bonazzi 2008:31f.).

Für Taylor besteht das höchste Ziel darin, die Produktivität zu steigern und so zu einer neuen Produktionsordnung überzugehen. Um dies zu erreichen ist eine komplette Neuordnung der Organisationsstruktur nötig. Für diese Neustrukturierung legte Taylor vier Grundsätze fest:

1. Wissenschaftliches Studium der besten Arbeitsmethoden
2. Auswahl und wissenschaftliche Unterweisung der Arbeiter
3. gegenseitige Wertschätzung und kooperative Zusammenarbeit
4. gleichmäßige Verteilung von Arbeit und Verantwortung (vgl. Bonazzi 2008:33f.).

2.2.1 Wissenschaftliches Studium der besten Arbeitsmethoden

Das „wissenschaftliche Studium der besten Arbeitsmethoden“ ist wohl der bekannteste Grundsatz der taylorschen Betriebsführung. Durch Zeit- und Bewegungsstudien werden die besten Arbeitsmethoden ermittelt, die dann an die Stelle der alten 'Faustregel-Methoden' rücken.

Bei den Zeit- und Bewegungsstudien wurden zuerst 10 bis 15, besonders geschickte Arbeiter ausgewählt, die bei ihrer Arbeit analysiert werden sollten. Dann wurden die einzelnen Tätigkeiten nach erforderlicher Zeit, körperlicher Bewegung, sowie Form, Gewicht und Gebrauchsfähigkeit der Werkzeuge zerlegt und analysiert um sie dann von allen unnützen, zeitraubenden Bewegungen und Arbeitsschritten zu befreien und somit zu optimieren. Außerdem wurden die Werkzeuge und Ausrüstungen der Arbeiter hinsichtlich Gewicht, Form, Häufigkeit, Art des Gebrauchs und physikalisch-chemischen Eigenschaften standardisiert. Es wurde eine theoretische Bearbeitungszeit unter der Berücksichtigung der Summe aller für die jeweiligen Bewegungsabläufe gemessenen Zeiten festgelegt, die dann, nach der Unterweisung der Untersuchungsgruppe in die neuen Arbeitsabläufe mit der effektiv benötigten Zeit verglichen wurde um die theoretisch festgelegte Bearbeitungszeit korrigieren zu können. Taylor bezeichnet diese neue Methode mit dem Begriff 'task management' (vgl. Bonazzi 2008:34f.). Die Formulierung von Vorschriften zur Verrichtung einfacher Arbeiten fiel Taylor nicht schwer, doch zwangen ihn vielfältigere und komplexere Arbeiten dazu, bei der Formulierung von generellen Vorschriften vorsichtiger zu sein. Taylor gibt die Empfehlung, dass die Aufgaben, die der Arbeiter an einem Tag verrichtet, mindestens einen Tag vorher geplant worden sind und, dass der Arbeiter über diese Ausführung der Arbeit und auch über die zu verwendenden Werkzeuge vorher schriftlich in Kenntnis gesetzt wird. So ergibt sich eine strikte Trennung zwischen Planung und Ausführung der Arbeit (vgl. Bonazzi 2008:35).

2.2.2 Auswahl und wissenschaftliche Unterweisung der Arbeiter

Bei Taylors wissenschaftlicher Betriebsführung muss auch die Zuweisung von Arbeit an die einzelnen Arbeiter nach strengen wissenschaftlichen Kriterien erfolgen. Taylor weist in seinem Werk zur wissenschaftlichen Betriebsführung des öfteren darauf hin, dass eine wissenschaftliche Betriebsführung nur mit erstklassigen Arbeitern möglich ist. Nach Taylor gäbe es niemanden der jede Arbeit gleich gut verrichten kann, es gäbe aber auch niemanden, der nicht mindestens in einer Arbeit erstklassig sein kann (vgl. Taylor 1977:174). Für die Ingenieure der wissenschaftlichen Betriebsführung bedeutet das, dass sie einen größeren Handlungsspielraum haben. Sie müssen bestimmen welcher Arbeiter für die jeweilige Arbeit am allerbesten geeignet ist, bei wem das Verhältnis zwischen individuellen Fähigkeiten und objektiven Merkmalen der Arbeitsleistung stimmt. Wird ein Arbeiter in einer Kategorie nicht als erstklassig eingestuft, wird davon ausgegangen, dass seine besten Fähigkeiten noch nicht erkannt und genutzt worden sind (vgl. Bonazzi 2008:37).

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