Möglichkeiten und Grenzen des Einzelcoachings bei Führungskräften mit externen Coaches

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

1 Einführung
1.1 Aufbau, Struktur und Ziel der Arbeit
1.2 Der Begriff Coaching
1.3 Durchführung eines Coaching - Prozesses

2 Möglichkeiten des Coachings
2.1 Anlässe
2.1.1 Situative Anlässe
2.1.2 Persönliche Anlässe und Krisen
2.1.3 Schleichende Prozesse
2.1.4 Persönlicher Antrieb zu Weiterentwicklung
2.2 Ziele
2.2.1 Steigerung beruflicher Qualifikation
2.2.2 Die Entwicklung menschlicher Gestaltungspotenziale
2.2.3 Ausbau von Gestaltungspotentialen
2.3 Wirkungen

3 Grenzen des Coachings
3.1 Fachliche Grenzen
3.2 Persönliche Grenzen
3.2.1 Persönliche Grenzen des Coachees und seines Unternehmens
3.2.2 Persönliche Grenzen des Coaches
3.3 Methodische Grenzen

4 Abgeleitete Vorraussetzungen
4.1 Anforderungen an den Coach
4.1.1 Selbstreflexionskompetenz
4.1.2 Fachliche Kompetenz
4.1.3 Soziale Kompetenz
4.1.4 Sittliche Kompetenz
4.2 Anforderungen an das Unternehmen
4.3 Anforderungen an den Coachee

5 Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.1: Formen des Coachings

Abbildung 1.2: Der Coaching - Prozess

Abbildung 2.1: Ziele

Abbildung 2.2: Der Kopf ist der Schlüssel

Abbildung 3.1: Grenzen des Coachings

Abbildung 4.1: Methodenkompetenz

Abbildung 4.2: Kompetenzbereiche

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Anlässe

„Was wir von uns in unserem Leben halten, ist, was wir auch allgemein in unserem Leben vollbringen. Wovon wir glauben, dass es die Wahrheit sei über uns selbst, bestimmt unsere Erfolge, unsere Misserfolge, unsere Befähigung etwas zu riskieren, unsere Stärke jede Situation zu meistern, und schließlich, wie wir mit uns selbst umgehen und mit jenen, mit denen wir im Leben zu tun haben.“^[1]

Porter/Forster

1 Einführung

Das Wissen auf der Welt wächst immer weiter. Hinzu kommen gravierende Entwicklungen in der Technologie und die immer wichtiger werdende Internationalität mit ihren Beziehungen und Sprachbarrieren. Durch diesen Wandel werden die Anforderungen an die Führungskräfte in Unternehmen immer höher. Diese sind oft, mit den sich daraus ergebenen Veränderungen und Aufgabengebieten, überfordert. Für ihre Managertätigkeit werden Führungskräfte nicht ausgebildet, jedoch bleiben die Anforderungen bestehen. Von der Führungskraft wird verlangt, dass sie diesen Anforderungen gewachsen ist und sie alleine bewältigt, die so genannte „Einsamkeit an der Spitze“^[2].

Mit wem ist es nun möglich, seine Probleme zu besprechen, diese lösen zu lernen und seine Potentiale auszubauen. Aufgrund dieser Forderung nach professioneller, externer Unterstützung hat sich das Coaching als Instrument der Führungskräfteentwicklung etabliert.

1.1 Aufbau, Struktur und Ziel der Arbeit

In dieser Arbeit werden, nach einer kurzen Einführung des Begriffs Coaching und des typischen Ablaufs eines Coaching – Prozesses, die Möglichkeiten, die durch Coaching eröffnet werden, dargestellt. Beginnend mit den Anlässen von Coaching - Maßnahmen, werden Ziele und Wirkungen, die erreicht werden können, aufgezeigt. Anschließend wird die Frage beantwortet, ob es beim Coaching Grenzen gibt und inwiefern sich diese zeigen.

Die herausgearbeiteten Möglichkeiten und Grenzen zeigen, dass Coaching eine Chance ist, in vielen, den Manager betreffenden Bereichen, Unterstützung zu liefern. Die negativen Erfahrungen zeigen jedoch auch, dass bestimmte Anforderungen an den Coach, den Coachee und das Unternehmen, in dem der Coachee beschäftigt ist, erfüllt werden müssen, um effektives, professionelles Coaching zu ermöglichen. Diese abgeleiteten Anforderungen sollen abschließend dargestellt werden.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Möglichkeiten und Grenzen von Coaching herauszuarbeiten, sowie abgeleitete Prämissen, unter denen effektives Führungskräfte - Coaching mit Hilfe von externen Coaches stattfinden kann.

1.2 Der Begriff Coaching

Der Begriff Coaching kommt aus dem Sportbereich. Im Leistungssport wird ein Sportler von einem Coach persönlich betreut. „Der Coach hilft, individuelle Stärken und Schwächen zu erkennen. Er unterstützt den Sportler dabei, Vertrautes immer wieder zu verbessern und so die Stärken zu stärken. Aber der Coach zeigt auch die Defizite auf, erarbeitet mit dem Sportler neue Wege und Methoden und motiviert ihn, diese auszuprobieren, immer wieder anzuwenden und so die Schwächen zu schwächen. Und das geschieht keineswegs so, dass der Coach erzählt und der Sportler zuhört. Im Training arbeitet der Sportler an sich selbst, damit er perfekt ist, wenn er in den Wettkampf geht.“^[3]

Das Coaching im Sport ist eng mit Sportpsychologie verbunden. „Je höher die Ansprüche an die sportlichen Leistungen sind, umso differenzierter müssen die psychischen Faktoren berücksichtigt werden – denn nur mit psychologischer Unterstützung können Höchstleistungen erbracht werden.“^[4] Wie anfangs im Zitat dargestellt, bestimmt die Einstellung zur eigenen Person und damit verbunden das Wissen über eigene Stärken und Schwächen jegliches Handeln einer Person. Mit Hilfe der Sportpsychologie kann der Coach durch seine Arbeit dem Sportler eine Hilfe zur Selbstfindung und Erkennung der Potentiale geben.

Die Bedeutung der Tätigkeit eines Sportcoaches wurde erkannt und auf die Wirtschaftswelt übertragen. Coaching für Manager hat unterschiedliche Ausprägungen und wird oftmals sehr unterschiedlich definiert.

Coaching wird in der Berufswelt als „professionelle Form der Managementberatung“^[5] verstanden. Hier könnte jedoch der Begriff Beratung - als Rat geben - in die Irre führen, denn Coaching ist eine unterstützte Form zur Selbsthilfe und liefert somit kein passendes Lösungskonzept, wie z.B. im Rahmen einer Unternehmensberatung. „Das grundlegende Ziel von Coaching besteht in der Förderung beruflicher Selbstgestaltungspotentiale, also das Selbstmanagement von Führungskräften“.^[6]

Coaching ist die systemische Entwicklungsberatung von Führungskräften, mit dem Ziel den Klienten durch den Einsatz geeigneter Methoden, Instrumente und Techniken zur eigenen nachhaltigen Problemlösung zu befähigen.^[7]

Coaching ist „eine Begleitung und Betreuung auf Zeit. Der Coach fördert alle Prozesse, die die Unabhängigkeit, Verantwortlichkeit und Selbst-Organisationsfähigkeit des Klienten fördern und aktivieren“.^[8]

Coaching weist unterschiedliche Erscheinungsformen auf. Diese lassen sich grob in zwei Klassen einteilen. Zum einen gibt es Formen, die man dem sog. Systemcoaching (Team-, Gruppencoaching) zuordnet, zum anderen Formen, die dem Einzelcoaching zugerechnet werden.

„Systemcoaching bedeutet die Beratung und Entwicklung eines ganzen Unternehmens, aufgeteilt in sinnvoll abgegrenzte Untergruppen.“^[9] Untergruppen lassen sich in Gruppen mit Mitarbeitern, die gleiche oder ähnliche Positionen besetzen, sowie in Teams, die in Projekten zusammenarbeiten, aufspalten.

Im Einzelcoaching, wie auch den Formen des Systemcoachings, finden sich Varianten durch interne und externe Coachees, als auch Coaching durch die Führungskraft. Dies soll anhand der nachfolgenden Grafik verdeutlicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: Formen des Coachings

1.3 Durchführung eines Coaching - Prozesses

Das Verlangen nach professionellem Coaching kann, oft ausgelöst durch einen bestimmten Anlass, von der Führungskraft ausgehen oder von dem Unternehmen, für das die Führungskraft tätig ist. Jedoch sollte in beiden Fällen der erste Kontakt mit dem Coach von dem Coachee initiiert werden. Es kann nur eine effektive Zusammenarbeit stattfinden, wenn der Coachee bereit ist, sich darauf einzulassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.2: Der Coaching - Prozess

- Erste Phase: Einstiegs- und Kontaktphase

Das erste Gespräch dient dazu, sich kennen zu lernen und sich einen Eindruck voneinander zu machen. Der Klient sollte seine Situation schildern, gemeinsam wird überlegt, was Coaching in diesem Fall leisten kann. Der Coach legt dem Coachee seine Arbeits- und Vertragsbedingungen vor. Beide haben die Möglichkeit die Zusammenarbeit zu überdenken.

- Zweite Phase: Vereinbarung- und Kontraktphase

Wenn sich Coach und Coachee eine enge, vertrauensvolle Zusammenarbeit vorstellen können, kann bei einem weiteren Treffen, eine verbindliche Vereinbarung getroffen werden. Diese Absprachen sollten alle wichtige Punkte, wie Ort der Treffen, Bezahlung, voraussichtliche Dauer und Anzahl der Gesprächstermine enthalten.^[10] Wichtig ist, dass der Coaching Prozess von beiden Seiten aus, jederzeit abgebrochen werden kann.

- Dritte Phase: Situationsanalyse/Diagnose

In dieser Phase erfasst und analysiert der Coach den Arbeitsbereich, die Arbeitsweise und das Verhalten des Coachees. Der Ist-Zustand wird durch Beobachtung und Befragung der Führungskraft aufgenommen und ihr offen dargelegt. „Diese Phase kann für die Führungskraft emotional sehr berührend und schmerzhaft sein, denn sie wird möglicherweise mit einem Fremdbild konfrontiert, das demjenigen Bild widerspricht, was sie sich von sich selbst gemacht hat“.^[11]

- Vierte Phase: Zieldefinition

Auf der Basis des Ist-Zustandes setzt sich die Führungskraft Ziele, bei deren Entwicklung sie vom Coach unterstützt werden möchte. Die Zielformulierung ist problematisch, da der Coaching Prozess ein offener Entwicklungsprozess ist. Es wird sich durch diese Zielformulierung an die übliche Denk- und Vorgehensweise von Managern angepasst^[12] und stellt somit ein Entgegenkommen an die Denkmuster der Führungskräfte dar.

- Fünfte Phase: Begleitung

Der Coach unterstützt die Führungskraft in ihrer Entwicklung und in der Erarbeitung möglicher Lösungswege für das bestehende Problem. Der Coach soll dabei nur unterstützend und korrigierend eingreifen. Nur in Ausnahmefällen werden verschiedene, mögliche Lösungswege aufgezeigt. Die Entscheidung liegt in jedem Fall immer bei der Führungskraft selbst.

- Sechste Phase: Abschluss:

„In diesem sechsten Schritt geht es darum, das Erreichte zu würdigen und einer kritischen Betrachtung zu unterziehen“.^[13] Der Coachee sollte jetzt in der Lage sein, das Erreichte im Alltag konsequent umzusetzen. Letztendlich wird beiderseits Abschied genommen und losgelassen. Der Coachee wird nun seinen weiteren Weg alleine gehen.^[14]

Es ist sinnvoll einige Wochen oder Monate später einen weiteren Termin zu vereinbaren, um den Coaching – Prozess noch einmal mit Abstand zu betrachten. Erst nach einiger Zeit kann der Coachee beurteilen, inwieweit ihm das Coaching geholfen hat und umgesetzt werden konnte.

[...]

^[1] Neubeiser: Management-Coaching, Zürich/Wiesbaden 1990, S. 21

^[2] Looss: Unter vier Augen – Coaching für Manager, 4. Auflage, Landsberg/Lech 1997, S. 44

^[3] Weßling/Barthe/Lubbers: Coaching von Managern, Konzepte – Praxiseinsatz - Erfahrungsberichte, Berlin 1999, S. 14-15

^[4] Neubeiser: a.a.O., S. 11

^[5] Schreyögg: Coaching, 4. Auflage, Frankfurt/Main und New York 1999, S. 7

^[6] Schreyögg: a.a.O., S. 9

^[7] vgl. Pietschmann, Vorlesung

^[8] Schmidt: Business Coaching, Wiesbaden 1995, S. 70

^[9] Weßling/Barthe/Lubbers: Coaching von Managern, Berlin 1999, S. 52

^[10] vgl. Weßling/Barthe/Lubbers: a.a.O., S. 17

^[11] Weßling/Barthe/Lubbers: a.a.O., S.18

^[12] vgl. Looss: a.a.O.,S. 95

^[13] Weßling/Barthe/Lubbers: a.a.O.; S. 19

^[14] vgl. Weßling/Barthe/Lubbers: a.a.O.; S. 19-23