Betriebswirtschaftliches Konzept für die Entscheidung über eine Captive-Gründung bei Industrieunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Gang der Arbeit

2. Selbstversicherung
2.1. Grundlagen und Ursachen der Selbstversicherung
2.2. Traditionelle Versicherung vs. Selbstversicherung
2.3. Ineffizienzen der traditionellen Versicherungslösung
2.4. Gründungsmotive für eine Captive
2.4.1. Zugang zum Rückversicherungsmarkt und zu Instrumenten des alternativen Risikotransfers
2.4.2. Kostenoptimierung für den Versicherungsschutz
2.4.3. Überwindung von Kapazitätsengpässen und Deckung schwer platzierbarer Risiken
2.4.4. Einheitliches weltweites Deckungskonzept
2.4.5. Die Captive als Profit Center

3. Anforderungen an die Organisation zum Aufbau einer Captive
3.1. Versicherungs-Know-how
3.2. Funktionierendes Risikomanagement
3.2.1. Voraussetzung und Nutzen des Risikomanagements
3.2.2. Versicherungstechnische Einflussgrößen
3.2.2.1. Versicherungskriterien
3.2.2.2. Versicherungstechnisches Risiko
3.2.2.3. Risikopolitisches Instrumentarium
3.2.2.4. Nicht versicherungstechnische Risiken
3.2.3. Quantitative Bestimmung für die Übernahme traditionell ver- sicherbarer Risiken
3.3. Schadenerwartungswert
3.4. Internationales Versicherungsprogramm

4. Ausgestaltungsspektrum der Captive Gründung
4.1. Wahl der Geschäftstätigkeit
4.1.1. Erstversicherungs-Captive
4.1.2. Rückversicherungs-Captives
4.2. Trägerschaft
4.2.1. Single-Parent-Captive
4.2.2. Multi-Parent-Captive
4.2.3. Non-Owned-Captives
4.2.3.1. Rent-a-Captive
4.2.3.2. Protected-Cell-Captive
4.2.3.3. Captive-Account
4.3. Gezeichnete Risiken
4.4. Standort

5. Abschließende Studien
5.1. Machbarkeits-Studie
5.1.1. Team
5.1.2. Management Commitment und -Potenzial
5.1.3. Abzugsfähigkeit der Prämien
5.2. Versicherungstechnische Studie

6. Konfliktpotentiale und Liquidation
6.1. Rückversicherungsschutz
6.2. Prämien und Deckungsprobleme
6.3. Änderung steuerlicher oder rechtlicher Rahmenbedingungen
6.4. Liquidationsgründe bei einer Captive

7. Kritische Würdigung

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Strukturelle Ineffizienzen der traditionellen Versicherung

Abb. 2: Risikomanagementprozess

Abb. 3: Quantitative Optimumsbestimmung

Abb. 4: Internationales Versicherungsprogramm

Abb. 5: Klassifizierung von Captives

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Das risikopolitische Instrument der Captive Insurance Company (Captive) ist eine Alternative zur Versicherung auf dem traditionellen Versicherungsmarkt und gehört zu einer der ältesten und meist verbreiteten Formen des Alternativ Risk Transfer (ART).¹

Es handelt sich dabei um Versicherungsgesellschaften, die als Tochter von einem oder mehreren, meist internationalen Industrieunternehmen oder Konzernen, teils auch von mehreren Unternehmen einer Industriebranche gegründet werden, um deren Risiken zu versichern, weshalb sie auch als firmeneigene Versicherungen bezeichnet werden.² Sie sind von firmenverbundenen Versicherungsvermittlern (FvVV) und Captive-Brokern zu unterscheiden, welche ausschließlich eine Ver-mittlungstätigkeit ausüben und kein Risiko selbst übernehmen.³

Neben der Möglichkeit zur Selbstversicherung bieten sie den Unternehmen, deren oberstes Ziel die Gewinnmaximierung bzw. die Steigerung des Shareholder Value ist, weitere Vorteile. Sie haben das Potenzial, von einer „kleinen“ firmeneigenen Versicherung zu einem vollständigen Versicherungsunternehmen zu wachsen.⁴

So entstand z.B. aus einer von einem Industrieunternehmen gegründeten Captive die HDI VVaG.⁵ Die Porsche AG ermöglichte ihren Kunden eine Kaskoversiche-rung durch die Gründung der Porsche International Insurance Ltd., da angemesse-ne Versicherungen auf dem diebstahlgefährdeten Kfz-Kaskoversicherungsmarkt für Sportwagen für Käufer kaum noch tragbar waren.

Somit unterstützte die Captive indirekt den Absatz der Produkte der Porsche AG,⁶ wodurch sie den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens sowie dessen Wert-steigerung förderte.

Existierten 1980 weltweit gerade ca. 1.000 Captives, stieg die Zahl bis 2006 auf über 5.000 an. Sie nehmen heute über 10 % der weltweiten Versicherungsprämien ein.⁷ Die Gründe dafür, dass die Bildung oder die Beteiligung an einer Captive auch für kleinere Konzerne zunehmend interessanter wird, sind u.a. neue Ausge-staltungsmöglichkeiten der Captive. Diese ermöglichen ihnen einen Zugang zu den ihnen bisher verwehrten finanziellen, versicherungstechnischen und steuerli-chen Vorteilen.⁸

Die Ursachen für das nachhaltige Wachstum von Captives sind auf sich verän-dernde Rahmenbedingungen zurückzuführen. Durch eine immer schneller voran-schreitende technologische Evolution sowie komplexere Produktionsverfahren entstehen neuartige und nicht bzw. nur sehr teuer versicherbare Risiken für die Konzernunternehmen. Gestiegener Kostendruck aufgrund einer weltweit einge-brochenen Nachfrage führt ebenfalls zu erhöhtem Interesse nach Selbstversiche-rung, da sie Kosteneinsparungspotenzial bei den zu zahlenden Versicherungsprämien bietet. Diese Gründe sowie steuerliche Vorteile sind An-reiz zur Gründung von Captive Unternehmen.⁹

Für das Risikomanagement (RM) eines Unternehmens ist es unerlässlich, vor der Gründung einer Captive die bestehende, wie auch die mögliche zukünftige Risi-kosituation des Unternehmens zu analysieren. Dabei ergeben sich vielschichtige zu beachtende Faktoren, für welche die Informationsbeschaffung die Grundvor-aussetzung darstellt.¹⁰

1.2. Zielsetzung und Gang der Arbeit

Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, die entscheidungsrelevanten Faktoren des Risikomanagements (RM), die bei der Konzeptionierung zur Gründung einer Captive von einem Industrieunternehmen zu berücksichtigen sind, kritisch zu analysieren und darzustellen. Neben dem Grundverständnis der Selbstversiche-rung soll dem Leser die Vielschichtigkeit der spezifischen versicherungstechni-schen Risiken vermittelt werden und das risikopolitische Instrumentarium vorgestellt werden, um den entsprechenden Risiken zu begegnen. Weiterhin soll der Leser bei der Frage hinsichtlich der richtigen Ausgestaltungsform bei einer möglichen Captive-Gründung unterstützt werden. Aufgrund der Vielzahl der zu berücksichtigenden Faktoren bei einer Captive-Gründung zur Beantwortung der Frage, ob und unter welchen Voraussetzungen eine Captive Gründung sinnvoll erscheint, nicht ein quantitatives, sondern vielmehr ein qualitatives Konzept zur Gründung vorgestellt werden.

Betriebswirtschaftliche wie auch steuerrechtliche Aspekte sind Gegenstand der Untersuchung, wobei auf letztere aufgrund der komplexen internationalen Thema-tik, in welcher eine Vielzahl von Rechtsordnungen berührt werden, in geringeren Umfang eingegangen werden soll.

Zur Erreichung der Zielsetzung gestaltet sich die Struktur der Arbeit wie folgt: Kapitel 2 setzt sich mit der Thematik der Selbstversicherung auseinander, um dem Leser deren Vorteile aufzuzeigen, insbesondere aber auch um deren Tragweite erkennen zu lassen. Darauf aufbauend beschäftigt sich Kapitel 3 mit den Anforde-rungen an die Organisation zur Gründung einer Captive, welche das Fundament einer erfolgreichen Captive-Gründung darstellen.

Mit Hilfe des möglichen Ausgestaltungsspektrums einer Captive wird in Kapitel 4 ein den Gründungszielen und den Gegebenheiten des Gründungskonzerns indivi-dueller Rahmen zur Captive-Gründung illustriert, mit welchem die zu gründende Captive bereits konkret an Form gewinnt.

Mit der im folgenden Kapitel 5 erläuterten Feasibility-Studie können die in den vorangegangenen Kapiteln erläuterten notwendigen Schritte zur Gründung einer Captive zusammengefasst werden, um zu einem Ergebnis über die elementare Frage der Sinnhaftigkeit einer Captive zu gelangen.

Kapitel 6 benennt klassische Risiken, welche im Anschluss einer vollzogenen Captive-Gründung auftauchen, und erläutert wesentliche Ursachen, die eine Li­quidation einer Captive notwendig machen können.

Kapitel 7 schließt mit einer kritischen Zusammenfassung der wesentlichen in dieser Arbeit behandelten Aspekte.

2. Selbstversicherung

2.1. Grundlagen der Selbstversicherung

Bei Selbstversicherung handelt es sich um den bewussten Verzicht der vollständi-gen oder teilweisen Abgabe der versicherbaren Risiken eines Wirtschaftssubjektes an ein traditionelles Versicherungsunternehmen.¹¹ Die Entscheidung für solch einen Verzicht beruht auf versicherungstechnischen bzw. risikotechnischen Über-legungen.¹² Lägen solche Überlegungen nicht vor, würde es sich um Nichtversi-cherung handeln.¹³ Das Konzept der Selbstversicherung eignet sich insbesondere für häufig auftretende Schäden kleinen oder mittleren Ausmaßes, deren Gesamt-volumen gut einschätzbar ist. Eine traditionelle Versicherung ist ggf. in solch einem Fall weniger geeignet, da hier die Prämienzahlungen gegenüber den Scha-denersatzzahlungen überwiegen können.¹⁴

Die Selbstversicherung lässt sich in interne und externe Selbstversicherung unter-scheiden. Da die interne Selbstversicherung durch eine betriebsinterne Abteilung ohne versicherungsvertragsrechtliche Grundlagen auskommt, handelt es sich hier nicht um eine Versicherung im versicherungsaufsichtsrechtlichen Sinne.¹⁵

Bei der externen Selbstversicherung hingegen werden die Wesensmerkmale des Versicherungsgeschäfts i.d.R. erfüllt.¹⁶ D.h. dem Nichtversicherungsunternehmen wird gegen das Konzernversicherungsunternehmen im Fall des Eintritts eines ungewissen Schadenereignisses ein Rechtsanspruch eingeräumt, wobei der Risi-koausgleich auf der Grundlage des Gesetzes der großen Zahlen erfolgt.¹⁷

Von externer Selbstversicherung wird meist gesprochen, wenn Unternehmen oder Konzerne eine Versicherungseinrichtung bilden, in welche sie ihre Risiken trans-ferieren und die sie selbst betreiben.¹⁸ Unter diesen Einrichtungen haben Captives eine besondere Bedeutung.

Je nach Branche der Industrieunternehmen werden Captives für vielfältige Versi-cherungszweige genutzt, um Fremdleistung durch Eigenleistung zu ersetzen.¹⁹ Insbesondere in den USA führte das Prinzip der Selbstversicherung zur Gründung von Captives.²⁰

2.2. Traditionelle Versicherung vs. Selbstversicherung

Der Abschluss einer traditionellen Versicherung bietet eine Vielzahl von Vortei-len. So werden u.a. die Risiken innerhalb des Konzerns kalkulierbarer, Schäden belasten nicht das Ergebnis einer Periode, und Nebenleistungen wie die Prüfung der Haftungsfrage und die Abwehr unberechtigter Schadensersatzansprüche über-nimmt die Versicherungsgesellschaft.²¹ Ebenfalls von Bedeutung ist die positive Auswirkung auf die Kreditwürdigkeit des Konzerns sowie die Versicherungsprä-mien, die einen steuerlichen Aufwand darstellen und somit zu Ertragssteuerer-sparnissen führen.²²

Diesen Vorteilen steht ein gravierender Nachteil gegenüber: die Versicherungs-prämie.²³ Diese besteht neben der zur Deckung der Versicherungsleistung be- stimmten Risikoprämie²⁴ und dem Sicherheitszuschlag aus dem Verwaltungs-bzw. Betriebskostenanteil sowie Prämienzu- bzw. Prämienabschlägen.²⁵ Hinzu kommen noch die Versicherungsvermittlergebühren, die sich insbesondere aus Courtage und Provisionen für die Vergütung der Vermittler zusammensetzen, sowie der Gewinnanteil.²⁶

Die Versicherungsprämie mit ihren diversen Komponenten führt zu dem wesent-lichen finanziellen Unterschied zwischen der traditionellen Versicherung und der Selbstversicherung, da die langfristig erwarteten Versicherungskosten für die traditionelle Versicherung i.d.R. höher sind als der Erwartungswert der Kosten für die Selbstversicherung.²⁷

2.3. Ineffizienzen der traditionellen Versicherungslösung

Die starke Entwicklung von ART Produkten basiert u.a. auf den relativ hohen Differenzen zwischen dem Erwartungswert von Schäden eines Versicherten und der zu zahlenden Prämie an einen (Rück-)Versicherer. Ursache dieser Unterschie-de sind häufig die in Abb. 1 dargestellten strukturellen Ineffizienzen der traditio-nellen Versicherung.²⁸

Bietet eine traditionelle Versicherung keine Differenzierung nach Schadensklas-sen, wird auf Basis der durchschnittlichen Risiken die Gleichgewichtsprämie ermittelt, wodurch gute Risiken die schlechten Risiken subventionieren. Somit liegen die Prämienbeiträge für Unternehmen mit Risiken mit einer geringeren Schadenswahrscheinlichkeit über den risikoadjustierten Prämiensätzen, was diese zur Selbstversicherung bewegt.²⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Strukturelle Ineffizienzen der traditionellen Versicherung; Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Baur, E., 1999, S. 12.

Unterbleibt in einem Versicherungsunternehmen eine effektive verhaltensorien-tierte Steuerung, mit welcher die Versicherten durch Auferlegung von Sorgfalts-mühen zur Schadensvermeidung in die Prämienkalkulation einbezogen werden, entsteht das Moral-Hazard-Problem.³⁰ Dabei handelt es sich um die verstärkte Inanspruchnahme von Versicherungsleistungen, verursacht durch die nachlassen-de Sorgfalt der Versicherten aufgrund einer versicherungsmäßigen Absicherung.³¹ Die Selbstversicherung des Konzerns hingegen führt zu einem verbesserten RM mit erhöhten Vorsichtsmaßnahmen, da durch die Eliminierung des Moral-Hazard-Effekts ein unmittelbarer Anreiz gegeben wird, Schadenfälle zu verhindern bzw. die Schadenhöhe in Grenzen zu halten.³²

Ein Kreditrisiko kann dem Konzern durch Kapazitätslücken bei den Versicherern durch eine z.B. zu geringe ex ante Absicherung von Naturkatastrophen entstehen. Kann das VU im Schadenfall nicht zahlen, ist der Versicherungsnehmer (VN) gezwungen den Schaden selbst zu tragen, was u.U. existenzielle Folgen haben kann.³³

Gelegentlich auftauchende Kapazitätsengpässe auf dem (Rück-) Versicherungs-markt für große und existenzbedrohende Risiken wie auch eine Vielzahl von nicht versicherbaren Risiken stellen weitere Bedrohungen für international tätige Un-ternehmen dar. So führen Kapazitäts- bzw. Angebotsknappheit an Deckung zu einer Preissteigerung auf der Anbieterseite, und bei Industrieunternehmen kann es eine Limitierung des Geschäftsbetriebes hervorrufen.³⁴

2.4. Gründungsmotive für eine Captive

Die genannten Ineffizienzen der traditionellen Versicherung führen häufig dazu, dass eine Captive-Gründung in Betracht gezogen wird. Die aus solchen Überle-gungen resultierenden Gründungmotive für eine Captive tragen entscheidend zur späteren Gründungs- bzw. Beteiligungsform bei. Diese hat wiederum Auswirkung auf die unterschiedlichen zu erfüllenden Voraussetzungen.³⁵ Die relevantesten dieser Motive sollen im Folgenden vorgestellt werden.

2.4.1. Zugang zum Rückversicherungsmarkt und zu Instrumenten des alternativen Risikotransfers

Captives bieten den direkten Zugang zum Rückversicherungsmarkt, zu dem so-wohl die traditionellen Rückversicherer (RV) als auch die traditionellen Erstversi-cherer (EV) gehören.³⁶ Es ist üblich, dass Erst- und Rückversicherer aufgrund der enormen Versicherungsgesamtwerte Rückversicherungsprogramme in Anspruch nehmen, um die Kapazitäten für die notwendige Deckung zu erhalten.³⁷ Bei Cap­tives ist aufgrund ihrer meist geringen Kapitalisierung, insbesondere in ihrer Anfangsphase, ein gleiches Vorgehen nötig.³⁸

Der Rückversicherungsmarkt bietet der Captive durch seine internationale Aus-richtung ein ausgedehntes Spektrum an potentiellen Vertragspartnern und attrak-tivere Konditionen als im Erstversicherungsgeschäft üblich.³⁹ Ein günstigerer Verwaltungsaufwand wirkt sich im Vergleich zu einem EV positiv auf die Prämie aus, und individuellen Schadensverläufen wird bei der Tarifierung stärker Rech-nung getragen.⁴⁰ Weiterhin kann dem Wunsch des Konzerns nach hohen Selbst- behalten durch individuelle Vertragsgestaltungsmöglichkeiten Rechnung getragen werden, wodurch das maximale Verlustrisiko einer Captive für die Laufzeit der Rückversicherungsverträge genau kalkulierbar wird.⁴¹

Dabei muss beachtet werden, dass günstigere Rückversicherungsprämien einem erhöhten Verwaltungsaufwand bei der Captive gegenüberstehen. Des Weiteren ahndet der Rückversicherungsmarkt negative Schadensverläufe ebenso wie er die positiven Schadenverläufe honoriert.⁴²

2.4.2. Kostenoptimierung für den Versicherungsschutz

Der Vergleich zwischen der auf dem traditionellen Versicherungsmarkt zu zah-lenden und der zu erwartenden Prämie für einen gleichwertigen Versicherungs-schutz durch eine Captive ist Ansatzpunkt und häufig Ursache der Gründungserwägung.⁴³

Dabei spielt zum einen die Zusammensetzung des Risikokollektives eine bedeu-tende Rolle. Ein - im Vergleich zur Branche - unterdurchschnittlicher Schadenver-lauf eines Risikokollektives wirkt sich für einen Captive-Eigentümer prämienreduzierend aus. Das Risikokollektiv einer Captive orientiert sich aus-schließlich an den durchschnittlichen Schadensverläufen der beteiligten Konzern-gesellschaften. Somit wird der Mutterkonzern der Captive nicht durch die Schäden überdurchschnittlich schadensintensiver VN des traditionellen Versiche-rungsmarktes belastet.⁴⁴

Zum anderen trägt die Abschöpfung des Provisions- und Gewinnanteils wesent-lich zur Erreichung einer Kostenoptimierung bei. Eine Einsparung der Rückversi-cherungsprovision die durch ein direktes Verhandeln mit dem RV erreicht wird, trägt zu einer niedrigeren Prämie bei.⁴⁵

Ebenso lassen sich durch die Selbstfinanzierung von regelmäßig zu erwartenden und aperiodisch auftretenden Schäden Kosten einsparen.⁴⁶ Insbesondere die in der Sachversicherung, aber auch in anderen Sparten periodisch zu erwartenden Schä-den, lassen sich i.d.R. aus dem Cash flow finanzieren.⁴⁷ Die Prämie zur traditio-nellen Versicherung dieser Schäden übersteigt den anfallenden Gesamtschaden. Die Ursache liegt darin, dass die Kalkulation neben den zu erwartenden Schaden-zahlungen Verwaltungskosten, Gewinnanteil und Versicherungssteuer umfasst.⁴⁸

Prämienrabatte oder anteilige Prämienrückerstattungen bei günstigem Schaden-verlauf gelten als gängige Methoden des traditionellen Versicherungsmarktes. Versicherer profitieren hierbei ebenfalls durch die Anreize zu Schadenspräventi-onsmaßnahmen beim VN. Dennoch übersteigt der Umfang der Vergünstigungen in aller Regel nicht die Vorteile eines adäquaten Risikokollektives.⁴⁹

2.4.3. Überwindung von Kapazitätsengpässen und Deckung schwer platzierbarer Risiken

Engpässe bei den Versicherungskapazitäten auf den traditionellen Versiche-rungsmärkten stellen ein weiteres häufiges Gründungsmotiv dar.⁵⁰ Internationale Expansion, komplexere Produktionsverfahren und technischer Fortschritt führen in Art und Umfang zu neuartigen und häufig gar nicht oder nur sehr teuer versi-cherbaren Konzernrisiken.⁵¹

Kapazitätsmängel aufgrund sehr großer Risiken mit extremen Höchstschadens-grenzen oder Risiken mit hoher Wahrscheinlichkeit von Schadenkumulen, wie z.B. bei Naturkatastrophen, gelten dabei als Ausnahme. Wätke (1982) mutmaßt hinter dem vordergründigen Argument der Kapazitätsengpässe ein preispoliti-sches Problem, das aus der Unzufriedenheit der VN und den inadäquat hoch veranschlagten Prämien der traditionellen Versicherungsunternehmen resultiert, da diesen diverse Risikosparten aus unterschiedlichen Gründen unattraktiv er-scheinen.⁵²

Eine tatsächliche Verknappung der Kapazitäten zeigt sich in der Entwicklung im amerikanischen Haftpflichtversicherungsmarkt Ende der 60er Jahre, die auch als Ursache des Captive-Booms der 70er und 80er Jahre angesehen wird.⁵³

Meist sind es jedoch Deckungsprobleme schwer platzierbarer Risiken wie sie z.B. in Entwicklungsländern auftreten können, in welchen entweder kein hinreichend spezialisierter Versicherer zu bekommen ist oder aufgrund der Neuartigkeit und/oder Unübersichtlichkeit noch kein ausreichendes Risikokollektiv zustande gekommen ist.⁵⁴

Werden Konzerne mit solchen Problemen konfrontiert, entscheiden sie sich i.d.R. eher zum Poolen derartiger Risiken in einer Broad Captive als zum Gründen einer Pure Captive⁵⁵, um so eine möglichst breite versicherungstechnische Basis zu erreichen.⁵⁶ Kleineren Unternehmen würde es hier meist an der benötigten Fi-nanzkraft fehlen.⁵⁷

2.4.4. Einheitliches weltweites Deckungskonzept

Eine weitere Gründungsursache liegt in dem Ziel multinationaler Unternehmen nach einem weltweit einheitlichen Versicherungsprogramm,⁵⁸ da sich hier bei der traditionelle Assekuranz Gestaltungsschwierigkeiten ergeben.⁵⁹ Die Captive bietet hier die Möglichkeit eines auf den Konzern zugeschnittenen Versicherungskon-zeptes.⁶⁰ Insbesondere bei Konzernen mit dezentralen Managementstrukturen, bei welchen die Beschaffung des benötigten Versicherungsschutzes Aufgabe einer lokalen Gesellschaft ist, kann die Kanalisierung durch die in Kapitel 4.1. erläuter-te Rückversicherungs-Captive sinnvoll zur konzernindividuellen Risikosituation abgestimmten Deckung beitragen.⁶¹

2.4.5. Die Captive als Profit-Center

Die Mehrzahl der weltweit agierenden Konzerne verfolgt als Hauptziel einer Captive-Gründung die Gewinnmaximierung und weniger die Erreichung versiche-rungstechnischer Ziele.⁶² Eine Captive kann demnach als Profit-Center geführt werden.

Mit dem Begriff des Profit-Centers werden Geschäftsbereiche bezeichnet, die wie Unternehmen im Unternehmen agieren, da sie durch eine übertragene operationel-le Freiheit sowie Delegations- und Gewinnverantwortung einen hohen Einfluss auf die Leistungserstellung besitzen.⁶³ Ein abgegrenzter Verantwortungs- und Abrechnungsbereich ermöglicht es der Leitung eines Profit-Centers, wie Ge-schäftsführer zu handeln, um so eine Optimierung der Aufgabenerfüllung des Geschäftsbereiches zu erreichen.⁶⁴ Somit ist es auch das Ziel eines Konzerns, welcher eine Captive-Gründung beabsichtigt, einen Profit im Sinne höherer Erträ-ge gegenüber den entstehenden Kosten und Aufwendungen zu erzielen.⁶⁵

Zur Zielerreichung müssen primär die angefallenen Gründungskosten und die laufenden Aufwendungen zum Betrieb einer Captive überkompensiert werden, was primär durch die Kosteneinsparung aufgrund günstigerer Versicherungsprä-mien erreicht werden soll.⁶⁶ Weitere positive finanzielle Effekte können aus Zins-vorteilen bei laufenden Verrechnungen von Prämien und Schadenzahlungen, Provisionseinnahmen und eventuellen steuerlichen Vorteilen generiert werden.⁶⁷ Da sich die Captive hinsichtlich der restriktiven Anlagevorschriften für traditio-nelle VU deutlich von diesen unterscheidet, besitzt sie die Möglichkeit, thesau- rierte Vermögenswerte im Rahmen der aufsichtsrechtlichen Zulässigkeit zu kon-zerninternen Finanzierungszwecken zu nutzen.⁶⁸

Soll aus den genannten Gründen eine Captive gegründet werden, sind wesentliche Anforderungen vom Konzern zu erfüllen. Diese sollen im folgenden Kapitel beschrieben werden.

3. Anforderungen an die Organisation zum Aufbau einer Captive

Überlegt ein Unternehmen eine Captive zu gründen, gilt es im ersten Schritt sich ein elementares Versicherungs-Know-how anzueignen, um sich mit den bran-chenspezifischen Risiken auseinandersetzen zu können. Mit diesen Kenntnissen gelingt im Anschluss der Einsatz des risikopolitischen Instrumentariums, um den in einer Captive zu übernehmenden Risiken wirksam zu begegnen zu können.

3.1. Versicherungs-Know-how

Eine Captive-Gründung bedeutet für die meisten Konzerne das Betreten eines fremden Geschäftsbereiches. Wirtschaftliche Unsicherheit zeigt sich meist an der Prämienkalkulation, die sich deutlich von der Preisfindung in anderen Branchen unterscheidet.⁶⁹

Die Captive unterscheidet sich von einer firmeneigenen Vermittlungsgesellschaft vor allem durch die Übernahme des Risikos in Form eines Selbstbehalts. Dies kann u.U. zu existenziellen Auswirkungen bei einem Mutterkonzern führen, sollte ein Verlust des Eigenkapitals bei der Captive eintreten.⁷⁰

Daher ist es eine notwendige Bedingung, dass sich ein Industriekonzern bereits vor Captive-Gründung ein hohes Maß an Versicherungs-Know-how aneignet, um sowohl versicherungstechnische Risiken identifizieren und mit dem richtigen risikopolitischen Instrumentarium arbeiten zu können.⁷¹

Eine Zusammenarbeit mit Beratungsgesellschaften und Captive-Management-Gesellschaften wie auch mit VR ist bereits während der Gründungsüberlegungen empfehlenswert.⁷² Durch sie können ausreichende Kenntnisse über Risiken er-langt werden die durch die Captive-Lösung gedeckt werden sollen.⁷³

Auftretende Interessenkonflikte zwischen Beratungsgesellschaften und dem Gründungskonzern einer Captive können bzgl. einer fehlenden nötigen Neutralität der Kooperationspartner ein Risiko darstellen. Diesem Risiko kann durch eine möglichst große Kenntnis der Versicherungsbranche begegnet werden.⁷⁴

3.2. Funktionierendes Risikomanagement

War im klassischen RM die Kernleistung des Versicherungsmanagements in der Optimierung der betrieblichen Versicherung zu finden, haben sich die Anforde-rungen im Verlauf der vergangenen Jahre deutlich erhöht.⁷⁵ Im heutigen unter-nehmerischen RM wird zunehmend die systematische und ganzheitliche Bewältigung von Unternehmensrisiken verstanden, was sowohl die operationellen wie auch die Geschäftsrisiken einbezieht.⁷⁶ Die optimale Risiko-Bewältigung geht dabei zunehmend einher mit der Priorisierung von RM-Fragen an die Finanzvor-stände.⁷⁷ Ziel ist es, innerhalb des Konzerns im wirtschaftlichen Ergebnis zu einem Risikoausgleich zu gelangen.⁷⁸

3.2.1. Voraussetzung und Nutzen des Risikomanagements

Drei Voraussetzungen müssen zur systematischen Bewältigung von Risiken er-füllt werden. Da von einer holistischen Betrachtungsweise gesprochen wird, muss das RM sich mit sämtlichen Risiken des Konzerns und deren Interdependenzen befassen. Um eine kontinuierliche Risikoverbesserung zu ermöglichen, müssen die Risiken mit einem methodischen Ansatz bewältigt werden. Schließlich ist im

Rahmen des Managementsystems eine führungsmäßige und organisatorische Fixierung der Risikobewältigung notwendig.⁷⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Risikomanagementprozess; Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Junginger, M., 2005, S. 194.

Ein effizient arbeitendes RM führt durch die ganzheitliche und systematische Risikobewältigung zur nachhaltigen Risikooptimierung innerhalb des Konzerns.⁸⁰ Der Risikomanagementprozess kann als kybernetischer Regelkreis bezeichnet werden,⁸¹ in dessen Zyklus sich, wie in Abb. 2 dargestellt, die vier Phasen der Risikoidentifikation, Risikoanalyse, Risikosteuerung und Risikoüberwachung kontinuierlich in einem geschlossenen Regelkreis bewegen.⁸² Zur erfolgreichen Umsetzung des Risikomanagement Prozesses gilt es, diesen als kontinuierlichen Prozess in die Konzernprozesse zu integrieren.⁸³

Ziel der Risikoidentifikation ist eine möglichst vollständige und frühzeitige Erfas-sung aller Risikoquellen, die zu einem Risikoinventar sämtlicher Risiken führt.⁸⁴ Da nur identifizierte Risiken bewertet und gesteuert werden können, kommt dieser Phase eine gewichtige Bedeutung für den Erfolg des Risikomanagement-prozesses zu.⁸⁵

Die Risikoanalyse bewertet die identifizierten Risiken hinsichtlich ihrer mögli-chen Schadenswirkung und Eintrittswahrscheinlichkeit unter Beachtung mögli-cher Korrelationen der Risiken untereinander.⁸⁶ Das Ergebnis ist die Möglichkeit, die Risiken zu quantifizieren und sie in relevante und vernachlässigbare Risiken zu unterteilen.⁸⁷

Die Risikosteuerung greift die als relevant identifizierten Risiken auf und wählt individuelle geeignete Maßnahmen zur Steuerung aus.⁸⁸ Hierbei wird versucht, die Eintrittswahrscheinlichkeit der Risiken und/oder deren Wirkung auf ein ak-zeptables Rest-Risikoniveau zu reduzieren.⁸⁹

Beim abschließenden Prozess der Risikoüberwachung werden neben der Wirk-samkeitsüberprüfung der getroffenen Maßnahmen auch das verbleibende Restrisi-ko sowie sich abzeichnende Änderungen des Risikoportefeuilles permanent überwacht.⁹⁰

Eine der relevantesten Funktionen einer Captive stellt die Verlagerung des RM des Konzerns auf die Captive dar, wodurch die Captive versicherungstypische Grundaufgaben der Risikoidentifikation und Risikoanalyse übernimmt.⁹¹ Die Prozesse ähneln dabei der Antragsbearbeitung und –annahme der traditionellen Versicherung.⁹²

Bereits vorhandene RM-Abteilungen werden i.d.R. nach der Gründung einer Captive von dieser übernommen. Ist die Captive nicht im Sitzland der Mutterge-sellschaft angesiedelt, scheint es sinnvoll, zumindest einen Teil der RM-Abteilung bei der inländischen Muttergesellschaft mit der Betreuung, insbesondere im Rah-men der Aufgaben der Risikoidentifikation, zu belassen.⁹³

[...]

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¹ Vgl. Skipper, H. D./ Kwon, J., 2008, S. 329; Romeike, F./ Finke, R. B., 2003, S. 258; Meyer-Kahlen, W., 1988, S. 95 f.

² Vgl. Hets, S., 1995, S. 9; Romeike, F./ Finke, R. B., 2003, S. 258; Bragg, S. M., 2003, S. 218.

³ Vgl. Meyer-Kahlen, W., 1988, S. 95.

⁴ Vgl. Adkisson, J., 2006, S. 8.

⁵ Vgl. Hets, S., 1995, S. 9.

⁶ Vgl. Reinhard, F., 1999, S. 11.

⁷ Vgl. Adkisson, J., 2006, S. 8.

⁸ Vgl. Hets, S., 1995, S. 14; Gjertsen, L. A., 1997, S. 3 f.

⁹ Vgl. Meyer-Kahlen, W., 1988, S. 96.

¹⁰ Vgl. Hets, S., 1995, S. 5 f.

¹¹ Vgl. Wätke, J., 1982, S. 81.

¹² Vgl. Müller, H., 1988, S. 781; Gabler – Selbstversicherung.

¹³ Vgl. Gabler – Selbstversicherung.

¹⁴ Vgl. Dietrich, N., 2009, S. 145.

¹⁵ Vgl. Winter, G., 2007, S. 168 f.

¹⁶ Vgl. Winter, G., 2007, S. 168.

¹⁷ Vgl. Winter, G., 2007, S. 168 f.

¹⁸ Vgl. Winter, G., 2007, S. 168.

¹⁹ Vgl. Reinhard, F., 1999, S. 10 f.

²⁰ Vgl. Dietrich, N., 2009, S.146.

²¹ Vgl. Rogler, S., 2002, S. 27; Wätke, J., 1982, S. 74 f.

²² Vgl. Rogler, S., 2002, S. 27; Wätke, J., 1982, S. 75.

²³ Vgl. Wätke, J., 1982, S. 75.

²⁴ Auch Risikokostenanteil oder Risikobeitrag genannt. Vgl. Ganster, B., 2008, S. 62.

²⁵ Näheres zu den Begrifflichkeiten in Ganster, B., 2008, S. 64 f.

²⁶ Vgl. Ganster, B., 2008, S. 65 f.

²⁷ Vgl. Wätke, J., 1982, S. 77.

²⁸ Vgl. Doherty, N., 1997, S. 84.

²⁹ Vgl. Brümmerhoff, D., 2007, S. 99.

³⁰ Vgl. Wantzen, K., 2007, S. 93 f.

³¹ Vgl. Wantzen, K., 2007, S. 92 f; Heilmann, W., 1988, S. 756.

³² Vgl. Wantzen, K., 2007, S. 93 f.

³³ Vgl. Ritter, M., 2006, S. 37.

³⁴ Vgl. Ritter, M., 2006, S. 37 f.

³⁵ Vgl. Hets, S., 1995, S. 14.

³⁶ Vgl. Hets, S., 1995, S. 14.

³⁷ Vgl. Reinhard, F., 1999, S. 19.

³⁸ Vgl. Adkisson, J., 2006, S. 25; Eickstädt, J., 2001, S. 108.

³⁹ Vgl. Greiner, R., 1980, S. 46; Bawcutt, P., 1997, S. 91.

⁴⁰ Vgl. Reinhard, F., 1999, S. 19.

⁴¹ Vgl. Reinhard, F., 1999, S. 19 f.

⁴² Vgl. Reinhard, F., 1999, S. 19.

⁴³ Vgl. Reinhard, F., 1999, S. 12; Hets, S., 1995, S. 13.

⁴⁴ Vgl. Reinhard, F., 1999, S. 13 f.

⁴⁵ Vgl. Reinhard, F., 1999, S. 14 f.

⁴⁶ Vgl. Reinhard, F., 1999, S. 15.

⁴⁷ Vgl. Berger, R., 1998, S. 15.

⁴⁸ Vgl. Reinhard, F., 1999, S. 15.

⁴⁹ Vgl. Reinhard, F., 1999, S. 19.

⁵⁰ Vgl. Wätke, J., 1982, S. 190; Meyer-Kahlen, W., 1988, S. 96 f.

⁵¹ Vgl. Meyer-Kahlen, W., 1988, S. 96.

⁵² Vgl. Wätke, J., 1982, S. 192.

⁵³ Vgl. Reinhard, F., 1999, S. 23.

⁵⁴ Vgl. Reinhard, F., 1999, S. 23; Wätke, J., 1982, S. 192.

⁵⁵ Bzgl. der Definition der Broad Captive und der Pure Captive s.a. Kapitel 4.3.

⁵⁶ Vgl. Wätke, J., 1982, S. 192 f.; Wätke, J., 1982, S. 193 nennt hier als Beispiele die Oil Insurance Ltd., eine Industry Captive zur primären Abdeckung der mit dem Betrieb von Bohrinseln verbun-denen Risiken wie z.B. Ölverschmutzung für Ölgesellschaften oder die Health Provider Ins. Co. zur Abdeckung medizinischer Behandlungsrisiken für Krankenhäuser.

⁵⁷ Vgl. Hets, S., 1995, S. 17.

⁵⁸ Vgl. Meyer-Kahlen, W., 1988, S. 96.

⁵⁹ Vgl. Hets, S., 1995, S. 16; Reinhard, F., 1999, S. 33.

⁶⁰ Vgl. Wurm, F. J., 1992, S. 58.

⁶¹ Vgl. Reinhard, F., 1999, S. 33.

⁶² Vgl. Wätke, J., 1982, S. 262; Hets, S., 1995, S. 125.

⁶³ Vgl. Preißner, A., 2008, S. 367.

⁶⁴ Vgl. Reinhard, F., 1999, S. 35; Preißner, A., 2008, S. 367.

⁶⁵ Vgl. Reinhard, F., 1999, S. 35.

⁶⁶ Vgl. Reinhard, F., 1999, S. 35.

⁶⁷ Vgl. Reinhard, F., 1999, S. 35.

⁶⁸ Vgl. Reinhard, F., 1999, S. 35.

⁶⁹ Vgl. Hets, S., 1995, S. 49; Bawcutt, P., 1997, S. 30 f.

⁷⁰ Vgl. Wätke, J., 1982, S. 101 f.

⁷¹ Vgl. Hets, S., 1995, S. 50.

⁷² Vgl. Hets, S., 1995, S. 50; Bawcutt, P., 1997, S. 31.

⁷³ Vgl. Hets, S., 1995, S. 50.

⁷⁴ Vgl. Hets, S., 1995, S. 50.

⁷⁵ Vgl. Wöhrmann, P., 2001, S. 6.

⁷⁶ Vgl. Wöhrmann, P., 2004b, S. 61; Wöhrmann, P., 2001, S. 6.

⁷⁷ Vgl. Wöhrmann, P., 2004a, S. 17.

⁷⁸ Vgl. Wurm, F. J., 1992, S. 57.

⁷⁹ Vgl. Wöhrmann, P., 2004 b, S. 63.

⁸⁰ Vgl. Wöhrmann, P., 2004 b, S. 63 f.

⁸¹ Vgl. Burger, A./ Buchhart, A., 2002, S. 31.

⁸² Es ist hier zu bemerken, dass in der Literatur eine Vielzahl von unterschiedlichen RM-Kreisläufen vorgestellt werden, deren Abweichungen jedoch mehr formaler als inhaltlicher Natur sind. Ein Vergleich ausgewählter RM-Zyklen findet sich anschaulich in Moder, M., 2008, S. 19. Der in dieser Arbeit vorgestellte RM-Prozess basiert auf Burger, A./ Buchhart, A., 2002, S. 31 und Wolke, T., 2007, S. 4.

⁸³ Vgl. Romeike, F./ Müller-Reichart, M., 2008, S. 74.

⁸⁴ Vgl. Moder, M., 2008, S. 19; Junginger, M., 2005, S. 195.

⁸⁵ Vgl. Romeike, F./ Müller-Reichart, M., 2008, S. 74; Junginger, M., 2005, S. 195.

⁸⁶ Vgl. Junginger, M., 2005, S. 195.

⁸⁷ Vgl. Moder, M., 2008, S. 19.

⁸⁸ Vgl. Junginger, M., 2005, S. 195.

⁸⁹ Vgl. Junginger, M., 2005, S. 195.

⁹⁰ Vgl. Junginger, M., 2005, S. 195.

⁹¹ Vgl. Wätke, J., 1982, S. 120.

⁹² Vgl. Wätke, J., 1982, S. 120 f.

⁹³ Vgl. Wätke, J., 1982, S. 120.