Durch die anhaltende Globalisierung sind kleine und große Unternehmen in verschiedenen Wirtschaftssektoren heutzutage durch sinkende Margen und hohen Kostendruck dazu gezwungen ihre traditionellen Märkte zu verlassen, neue Märkte
zu erschließen und auch Ihre Produktions- und Entwicklungsstandorte zu verlagern. Dies kann auf verschiedene Arten und Weisen von statten gehen wie beispielsweise der Neugründung von Niederlassungen und Produktionsstätten in anderen geografische Regionen oder dem Aufkaufen von lokal bereits etablierten
Unternehmen, um deren Infrastruktur und Kundenstamm zu übernehmen. Laut einer Studie des Beratungsunternehmens Deloitte & Touche1 in der Fertigungsindustrie gaben 57 Prozent der Befragten an, Teile der Produktion in günstigere Regionen ausgelagert zu haben. 29 Prozent der europäischen Unternehmen gaben an, gar keine Produktionsstätten in ihren Heimatmärkten zu betreiben. Die Komplexität solcher Vorhaben fordert eine systematische und ganzheitliche Betrachtung der Einflussfaktoren. Neben Problemstellungen des Standortes selbst gilt es auch, den hinzugewonnenen oder verlagerten Standort in das Unternehmen einzubinden und an die Strukturen der Muttergesellschaft anzupassen, im Hinblick auf die Organisation aber auch im Hinblick auf beispielsweise die verwendeten EDV Systeme und Reporting-Strukturen. Nur so kann z.B. auf der einen Seite der finanzielle bzw. wirtschaftliche Erfolg des neuen Standortes zentral gemessen werden und auf der anderen Seite der neue Standort von bereits vorhandenen und etablierten Strukturen, wie einem zentralen Einkauf, einem Rechenzentrum oder dem Controlling profitieren um Kosten zu senken. Diese Anbindung an die Muttergesellschaft kann auf verschiedenen Ebenen stattfinden. Zum einen auf der Ebene der EDV, bei der die neue Lokationen z.B. auf ein unternehmensweit integriertes ERP-System zugreifen kann. Somit wären sämtliche Unternehmensdaten in der Muttergesellschaft bekannt und das zentrale Management kann die Daten als Entscheidungsbasis nutzen. Als nächste Ebene für das Anbinden eines Standortes ist die Aufbauorganisation zu nennen. (...)
Man kann also die unternehmensweite Optimierung, Vereinheitlichung und Standardisierung von gleichartigen Prozessen als eine der wichtigen Aufgaben bei der Expansion in neue Märkte oder der Verlagerung von Produktions- und
Entwicklungsstätten betrachten.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise und Aufbau
2 Prozessmanagement in der Theorie
2.1 Prozesse
2.2 Prozessmanagement
2.3 Kennzahlensysteme
2.3.1 Einführung
2.3.2 Key Performance Indikatoren
2.3.3 Balanced Scorecard
2.4 Modelle zur Bewertung von Prozessqualität
2.4.1 Einführung
2.4.2 CMMI
2.4.3 Six Sigma
2.5 Modelle zur Optimierung von Prozessen
2.5.1 Einführung
2.5.2 Business Process Reengineering
2.5.3 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
3 IT Service Management
3.1 Überblick
3.2 IT Infrastructure Library
3.2.1 Einführung
3.2.2 Service Support Prozesse
3.2.3 Service Delivery Prozesse
4 Das Projekt
4.1 Einführung
4.2 Das Unternehmen
4.3 Einordnung der betrachteten Prozesse
4.3.1 Prozesse im Unternehmen
4.3.2 Prozesse nach ITIL
4.4 Ausgangssituation
4.5 Zielsetzung und Erwartungshaltung
4.6 Zeitplan
5 Aufnahme und Dokumentation des Ist-Zustands
5.1 Anforderung an die zu gewinnenden Informationen
5.2 Operative Durchführung
5.2.1 Prozesslandschaft
5.2.2 Prozessaufnahme
5.2.3 Prozessdokumentation
5.2.3.1 Unterscheidung von Prozessvarianten
5.2.3.2 Beispiel Lieferantenbestellung
5.2.4 Bewertung der Prozessqualität
5.3 Schlussfolgerung
6 Analyse des Ist-Zustandes
6.1 Anforderungen an die Analyse
6.2 Operative Durchführung
6.2.1 Gegenüberstellung der Prozesse und Standorte
6.2.2 Identifikation von Schwachstellen
6.3 Schlussfolgerung
7 Erarbeitung des Soll-Zustandes
7.1 Anforderung an die Optimierung
7.2 Optimierung der vorhandenen Prozesse
7.3 Skizzierung der Soll-Prozesse
7.4 Softwareanforderungen
7.5 Schlussfolgerung
8 Entwicklung von Prozesskennzahlen
9 Ergebnis
10 Ausblick
11 Zusammenfassung
11.1 Theorie
11.2 Projekt
11.3 Fazit
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit zielt darauf ab, die Transparenz, Standardisierung und Effizienz der internen Leistungsverrechnung von IT-Dienstleistungen innerhalb eines Finanzunternehmens zu erhöhen. Durch die Aufnahme, Bewertung und Analyse der Ist-Prozesse an verschiedenen EMEA-Standorten werden Optimierungspotenziale identifiziert und ein standardisiertes "Soll-Prozess-Paket" erarbeitet, das durch eine neue Softwarelösung (Financial Integration Tool) unterstützt werden soll.
- Prozessmanagement und Prozessmodellierung in der Theorie
- IT Service Management Framework (ITIL)
- Methodik zur Ist-Aufnahme und Prozessdokumentation
- Identifikation von Prozessschwachstellen durch Benchmarking
- Entwicklung von Prozesskennzahlen (KPIs) zur Steuerung
Auszug aus dem Buch
2.4.2 CMMI
Hinter dem Begriff Capability Maturity Model Integration verbirgt sich ein generisches Prozessrahmenmodell des SEI (Software Engineering Institut der Carnegie Mellon University), welches als Referenz für die Umsetzung von Produkt bzw. Softwareentwicklungsprozessen in Organisationen dienen soll. Die Version 1.2 vom 26. August 2006 ist die aktuellste und nennt sich CMMI for Development, kurz CMMI-DEV.
Das Prozessmodell beschreibt dabei auf Basis von Best Practices lediglich die Eigenschaften, also das Was, nicht aber das Wie der einzelnen Prozesse. Ziel dieses Modells ist eine Verbesserung der beteiligten Prozesse und der gesamten Organisation durch Vergabe von Fähigkeits- oder Reifegraden. Die Prozessreifegrade einer Organisation können dann offiziell im so genannten SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) Verfahren bewertet werden, welches die Anforderungen der Norm ISO 15504 an ein Bewertungsverfahren berücksichtigt. Dies gilt als eine in der Industrie anerkannte Auszeichnung und wird von einem autorisierten Appraiser durchgeführt. Das CMMI Bewertungsmodell für Reifegrade wurde auch in andere Prozessmodelle, wie Beispielsweise CobiT vom IT Governance Institute, als Best Practices Verfahren übernommen. Allerdings entsprechen die Reifegrade in CobiT den Fähigkeitsgraden von CMMI.
Das Model unterscheidet sich in eine kontinuierliche und in eine stufenförmige Repräsentation. Beiden gemeinsam ist die Benennung von verschiedenen Prozessgebieten, die eine Sammlung von verwandten Prozessen darstellen. Diese lassen sich in die Kategorien Prozess Management, Projekt Management, Entwicklung und Unterstützung einordnen. Für diese werden generische und gebietsspezifische Ziele mit den dazugehörigen Praktiken, die für eine Umsetzung notwendig ist, aufgeführt.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung beschreibt die durch Globalisierung bedingte Notwendigkeit der Prozessoptimierung und -standardisierung in internationalen Unternehmen sowie die Zielsetzung dieser Arbeit im Rahmen des IT-Service-Managements.
2 Prozessmanagement in der Theorie: Dieses Kapitel liefert die theoretischen Grundlagen des Prozessmanagements, erläutert Kennzahlensysteme wie KPIs und die Balanced Scorecard sowie Modelle zur Qualitätsbewertung (CMMI, Six Sigma) und Optimierung (BPR, KVP).
3 IT Service Management: Hier wird das IT Service Management als Zielsetzung erläutert und die IT Infrastructure Library (ITIL) als Rahmenwerk für die professionelle Betriebsorganisation von IT-Infrastrukturen detailliert vorgestellt.
4 Das Projekt: Dieses Kapitel beschreibt das praktische Vorhaben innerhalb einer Großbank zur Aufnahme und Analyse von Finanz-Prozessen der IT-Services in der EMEA-Region sowie die Zielsetzungen und den Zeitplan für das Projekt.
5 Aufnahme und Dokumentation des Ist-Zustands: Hier wird die Vorgehensweise bei der Ist-Aufnahme der Prozesse, die Prozessdokumentation in verschiedenen Varianten und die Einstufung der Ist-Prozessqualität mittels CMMI-Reifegraden dargelegt.
6 Analyse des Ist-Zustandes: Dieses Kapitel erläutert das Benchmarking der Prozesse zwischen verschiedenen Standorten sowie die methodische Identifikation von Schwachstellen in den Arbeitsabläufen der Finanzprozesse.
7 Erarbeitung des Soll-Zustandes: Hier werden die Optimierungsmaßnahmen für die bestehenden Prozesse beschrieben, Anforderungen an die neue Software (FIT) definiert und der neue Soll-Zustand durch Prozessdiagramme skizziert.
8 Entwicklung von Prozesskennzahlen: In diesem Kapitel werden definierte Key Performance Indikatoren (KPIs) vorgestellt, um die Soll-Prozesse steuerbar zu machen und eine Messbarkeit der Prozessleistung im IT-Service-Management sicherzustellen.
9 Ergebnis: Diese Zusammenfassung der bisherigen Projektergebnisse unterstreicht den gewonnenen Transparenzgewinn sowie die Notwendigkeit einer zentralen Datenbasis zur Steuerung der IT-Budgets.
10 Ausblick: Hier wird das weitere Vorgehen skizziert, das unter anderem die Implementierung der neuen Software, Mitarbeiterschulungen sowie geplante Anschlussprojekte wie Lieferantenkonsolidierung umfasst.
11 Zusammenfassung: Dieses Kapitel bietet einen konzisen Überblick über die theoretischen Grundlagen des IT-Service-Managements und fasst die praktischen Ergebnisse des Projektes zur Prozessoptimierung zusammen.
Schlüsselwörter
Prozessmanagement, IT Service Management, ITIL, CMMI, Six Sigma, Business Process Reengineering, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Prozesskennzahlen, Key Performance Indikatoren, Benchmarking, Prozessqualität, Finanz-Prozesse, Leistungsverrechnung, IT-Infrastruktur, Prozessoptimierung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Optimierung und Standardisierung von Finanz-Prozessen im IT-Service-Management innerhalb einer international agierenden Großbank im EMEA-Raum.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Themen umfassen Prozessmanagement-Theorie, IT-Service-Management (ITIL), Prozessbewertungsmodelle (CMMI), Benchmarking von Geschäftsprozessen und die Konzeption einer unterstützenden Softwarelösung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist die Erhöhung der Transparenz und Standardisierung von IT-Finanzprozessen an diversen Standorten, um Kosten besser steuern und Budgets präziser planen zu können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt Methoden der Prozessmodellierung, die CMMI-Reifegradanalyse zur Ist-Bewertung und das Benchmarking zur Identifikation von Best-Practice-Ansätzen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil deckt die theoretische Fundierung des Prozessmanagements, die Beschreibung des ITIL-Rahmenwerks, die detaillierte Ist-Aufnahme und Analyse der Prozesse sowie die Erarbeitung von optimierten Soll-Prozessen ab.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Prozessmanagement, ITIL, CMMI, Benchmarking, Leistungsverrechnung, Prozesskennzahlen (KPI) und Prozessoptimierung.
Wie wurde die Ist-Analyse in den verschiedenen Ländern durchgeführt?
Die Ist-Analyse erfolgte primär durch Interviews vor Ort und Telefoninterviews mit den jeweiligen Prozessverantwortlichen in den EMEA-Ländern, unterstützt durch ein strukturiertes Vorlagenmodell.
Welche Rolle spielt die neue Software "FIT" in diesem Projekt?
Das "Financial Integration Tool" (FIT) dient als zentrale Datenbasis und technisches Hilfsmittel, um Informationen über Bestellungen, Budgets und Inventar zu konsolidieren und Prozesse zu automatisieren.
Warum wurde CMMI als Bewertungsmodell gewählt?
CMMI wurde aufgrund seiner einfachen Darstellungsweise, des hohen Bekanntheitsgrades im IT-Umfeld und der pragmatischen Anwendbarkeit für die schnelle Bewertung der Prozessreife gewählt.
- Quote paper
- Manuel Fernandez (Author), 2007, Analyse, Bewertung und Optimierung von Prozessen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/147628
