Deckungsbeitragsrechnung in mehrstufigen Märkten

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen für eine relative Deckungsbeitragsrechnung im Mehrstufigen Marketing
2.1 Konzeption des Mehrstufigen Marketing
2.1.1 Grundlagen und Funktionslogik des Mehrstufigen Marketing
2.1.2 Aufgaben einer mehrstufigen Marketingkonzeption
2.2 Aufbau und zentrales Problemfeld der relativen Deckungsbeitragsrechnung
2.2.1 Grundstruktur und Grundverständnis der Rechnung
2.2.2 Erlösverbundenheit als Problemfeld

3. Problemfelder und Einflussfaktoren beim Einsatz der relativen Deckungsbeitragsrechnung im Mehrstufigen Marketing
3.1 Problemfelder
3.2 Einflussfaktoren

4. Prüfung von sechs Deckungsbeitragsrechnungen auf ihre Eignung als Instrument zur Erfolgsmessung mehrstufiger Marketingmaßnahmen
4.1 Produktspezifische Deckungsbeitragsrechnung
4.2 Auftragsspezifische Deckungsbeitragsrechnung
4.3 Kundenspezifische Deckungsbeitragsrechnung
4.4 Segmentspezifische Deckungsbeitragsrechnung
4.5 Marktstufenspezifische Deckungsbeitragsrechnung
4.6 Marktsystemspezifische Deckungsbeitragsrechnung

5. Schlussbetrachtung und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Push-Strategie, Pull-Strategie und kombinierte Push- & Pull-Strategie

Abbildung 2: Beispiele für Marktstufenstrukturen

Abbildung 3: Beispiele für Bezugsgrößenhierarchien

Abbildung 4: Konkurrierende Wege für den Aufbau von Bezugsobjekthierarchien .

Abbildung 5: Marketing-Dreieck im Mehrstufigen Marketing

Abbildung 6: Erlös- und Kostenstruktur im Mehrstufigen Marketing

Abbildung 7: Beispiel einer mehrstufigen Marktstruktur

Abbildung 8: Vorgehensweise und Determinanten der kritischen Analyse

Abbildung 9: Praxisbeispiel für die Erfolgsmessung einer mehrstufigen Marketing­maßnahme mittels einer stückspezifischen Deckungsbeitragsrechnung

Abbildung 10: Mehrstufige Segmentbewertung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ermittlung eines Stückdeckungsbeitrags

Tabelle 2: Ermittlung eines Auftragsdeckungsbeitrags

Tabelle 3: Beispiel einer mehrstufigen Kundendeckungsbeitragsrechnung

Tabelle 4: Deckungsbeitragsrechnung nach Marktstufen

Tabelle 5: Marktsystemspezifische Deckungsbeitragsrechnung

Formelverzeichnis

Formel 1: Grundkonzept der relativen Deckungsbeitragsrechnung

Formel 2: Transformationsfaktor für die mehrstufige Kundenbewertung

Formel 3: Ermittlung der Summe aller induzierten Erlösbeiträge je Marktstufe

Formel 4: Ermittlung der Summe über alle Bestandskundenwertbeiträge

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In Zeiten, in denen Marketing- und Vertriebskosten das operative Ergebnis zuneh­mend und in einem immer maßgeblicheren Umfang beeinflussen, müssen Marke­tingmanager mehr und mehr die Effizienz und die Effektivität von absatzfördernden Maßnahmen nachweisen.^[1]Im Zuge der aktuell grassierenden Rezession sind Ein­sparungen in vielen Unternehmen unumgänglich. Ein effizienter und effektiver Ein­satz von Marketing- und Vertriebsmaßnahmen gewinnt im Zusammenhang mit redu­zierten Marketingbudgets zusätzlich an Bedeutung. Die Erfolgsmessung von Marke­ting- und Vertriebsaktivitäten ist für den Vergleich einzelner, konkurrierender Maß­nahmen sowie als Grundlage und zur Fundierung von Managemententscheidungen sehr bedeutsam. Die Erfolgsmessung von Absatzmaßnahmen stellt sich dabei nicht selten als schwierig heraus. Verbundbeziehungen im Angebot und in der Nachfrage sind Beispiele, die das Ermitteln von separaten Erfolgswerten erschweren. Beim Ein­satz von mehrstufigen Marketingkonzeptionen, die eine Möglichkeit darstellen, das Marketingbudget gezielt zur Ansprache relevanter Entscheider entlang der Absatz­kette einzusetzen, verstärkt sich die Problematik bei der Erfolgsmessung mit zuneh­mender Komplexität aus einer Vielzahl von Gründen zusätzlich.^[2]Die mehrstufige Ausrichtung der Absatzförderung führt dabei zu ganz eigenen, für die Entschei­dungsfindung relevanten, (Controlling-)Fragestellungen, mit dem sich das Marke­tingmanagement konfrontiert sieht:

Wie muss das Marketingbudget zwischen den, auf unterschiedliche Marktstufen ge­richteten, Marketing- und Vertriebsmaßnahmen aufgeteilt werden? Sprechen wir die richtige(n) Marktstufe(n) an? Sprechen wir die richtigen Unternehmen auf den ein­zelnen Marktstufen an? Wie wirksam sind die marktstufenbezogenen Marketingmaß­nahmen? Welche Erlöse sind auf welche Maßnahmen zurückzuführen?

Insbesondere die letztgenannten Fragen berühren eine mit dem Mehrstufigen Mar­keting verbundene aber in der Wissenschaft und Literatur bisher kaum berücksich­tigte ‘Gemeinerlösproblematik‘, auf die in der vorliegenden Arbeit speziell einge­gangen wird. Den Ausgaben für die marktstufenspezifischen Marketingmaßnahmen, die als Einzelkosten anzusehen sind, stehen ‘lediglich‘ Gemeinerlöse aus den Ver­käufen an die Kunden der direkt nachgelagerten Stufe gegenüber. Das Verrechnen der Einzelkosten mit den Gemeinerlösen verstößt gegen gängige Prinzipien des internen Rechnungswesens und verhindert die gewünschten maßnahmenspezifischen Effizienzaussagen. In den Mittelpunkt der Arbeit rückt daher die Frage, auf welche unternehmensinterne Entscheidung Kosten und Erlöse in diesem Kontext eindeutig zurückgeführt werden können. Mit der daraus ableitbaren anvisierten Zielsetzung, nämlich der Identifikation des ‘richtigen‘ Bezugsobjekts, wird die Messung der durch mehrstufige Marketingmaßnahmen induzierten Erfolgsänderungen verfolgt. Als Instrument zur Quantifizierung der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit einzelner Marketingmaßnahmen dient u.a. die Deckungsbeitragsrechnung, die es erlaubt, Er­löse und Kosten eindeutig und direkt mit ihrer auslösenden Entscheidung in Bezug zu bringen.

Die Erfolgsmessung im Mehrstufigen Marketing ist ein in der Literatur und Praxis bisher nur wenig analysiertes Forschungsgebiet. Auf die Frage, wie mehrstufige Marketingmaßnahmen bewertet und verglichen werden können, liefert die Literatur nur unzureichend Antworten. Die Arbeit widmet sich folglich den ‘unbeantworteten Problem- und Fragestellungen bei der Erfolgsmessung im Mehrstufigen Marketing und wählt die relative Deckungsbeitragsrechnung nach Riebel als Basis der zur Lö­sung der ‘Gemeinerlösproblematik‘ anknüpfenden Überlegungen.

Das zweite Kapitel stellt die konzeptionellen und strukturellen Grundlagen für die folgenden Untersuchungen zusammen und umfasst Ausführungen zum Mehrstufigen Marketing und zur relativen Deckungsbeitragsrechnung. Im Anschluss an die Grund­lagen und den Erläuterungen zur Funktionslogik, den gängigsten Implementierungs­gründen sowie dem Aufgabenspektrum und der Vorgehensweise bei der Konzeption des Mehrstufigen Marketing wird der Aufbau der relativen Deckungsbeitrags­rechnung sowie die besondere Bedeutung der Verbundproblematik vorgestellt.

Im dritten Kapitel werden die Aussagen des vorhergehenden Abschnitts zusammen­geführt und die Problemfelder sowie die Einflussfaktoren herausgearbeitet, die beim Rechnen mit relativen Deckungsbeiträgen im Mehrstufigen Marketing zu berück­sichtigen sind.

Den Schwerpunkt der Arbeit stellt Kapitel 4 dar. Mit einer kritischen Analyse wer­den insgesamt sechs nach ihrem Aggregationsgrad zu unterscheidende Bezugsob­jekte hinsichtlich ihrer Eignung untersucht, den Erfolg mehrstufiger Marketingmaß­nahmen messbar zu machen. Es werden die Bezugsobjekte Produkt, Auftrag, Kunde, Segment, Marktstufe und Marktsystem geprüft und die Vor- und Nachteile der ein­zelnen Deckungsbeitragsrechnungen aufgedeckt. Vom Aggregationsgrad des Be­zugsobjekts abhängend sind dabei unterschiedliche Probleme und Fragestellungen wesentlich.

Das Ziel der Arbeit ist es, auf die Problematik bei der Erfolgsmessung von mehrstu­figen Marketingmaßnahmen hinzuweisen und mittels einer kritischen Analyse und dem Einsatz der relativen Deckungsbeitragsrechnung als Analyseinstrument mög­liche Ansatzpunkte zur Problemlösung der zuvor im Detail identifizierten Schwie­rigkeiten zu unterbreiten.

2. Grundlagen für eine relative Deckungsbeitragsrechnung im Mehrstufigen Marketing

Die Deckungsbeitragsrechnung in mehrstufigen Märkten ist samt ihrer bereits ange­schnittenen Problem- und Fragestellungen als Themenbereich im Marketing-Con­trolling zu lokalisieren. Das Marketing-Controlling ist ein „klassisches Schnittstel­lenthema zweier betriebswirtschaftlicher Teilgebiete“^[3], das führungsunterstützend bei der Steuerung von marktbezogenen Aktivitäten seine Anwendung findet.^[4]Die Deckungsbeitragsrechnung wird dabei als Instrument zur Bereitstellung von Infor­mationen für die Entscheidungsfindung im Unternehmen verwendet.

Für die spätere Analyse und Betrachtung der Deckungsbeitragsrechnung im mehrstu­figen Marktkontext ist zuvor eine eingängige Fokussierung der relevanten Charak­teristika, Konzeptionen und Problemfelder des Mehrstufigen Marketing und der rela­tiven Deckungsbeitragsrechnung essentiell.

2.1 Konzeption des Mehrstufigen Marketing

2.1.1 Grundlagen und Funktionslogik des Mehrstufigen Marketing

Der abgeleitete Charakter der Nachfrage ist ein wesentliches Differenzierungs­merkmal vom Business-to-Business-Marketing gegenüber dem Business-to-Consu- mer-Marketing.^[5]Kotier hebt in diesem Kontext hervor: “the demand of B2B compa­nies is derived demand pulled through the chain as a result of demand for the final end product.“^[6]Es handelt sich folglich nicht um eine konsumtive und originäre, son­dern um eine ‘investive‘ und derivative Nachfrage. Organisationen beschaffen bzw. produzieren Güter, um diese anschließend abzusetzen und die Bedürfnisse der Letzt­abnehmer zu befriedigen. Demzufolge treten Nachfrager auf Business-to-Business- Märkten selbst als Anbieter auf ihren Absatzmärkten auf.^[7]Zwischen den Rohstoffen und dem letztendlichen Endprodukt ist häufig eine Vielzahl von Marktstufen, wie z.B. Weiterverarbeitungs- und Handelsstufen, zwischengeschaltet. Die meist hohe Anzahl von Wertschöpfungsstufen im Business-to-Business-Bereich ist ursächlich dafür, dass der hier generierte Umsatz, den des Konsumgüterbereichs um ein Viel­faches übertrifft.^[8]Die daraus resultierende Mehrstufigkeit der Marktstruktur bringt spezifische Problemstellungen und Herausforderungen an das Marketingmanagement mit sich.^[9]Es resultiert u.a. ein erhöhter Informationsbedarf für die einzelnen Unter­nehmen, der meist umso größer ist, je weiter das Unternehmen von der originären Nachfrage entfernt ist. Nicht nur die unmittelbaren Kunden sind bedeutungsvoll, son­dern auch die Kunden der Kunden usw. Es kann sich diesbezüglich als ratsam erwei­sen, die Markt- und vor allem Nachfrageentwicklungen auf den einzelnen Marktstu­fen bis hin zur Letztverwenderstufe zu beobachten. Bei einem konsequent durchge­führten markt- und nachfrageorientierten Marketingmanagement kann es zudem sinnvoll sein, über eine mehrstufige Ausrichtung der Marktforschungsaktivitäten hinaus zu prüfen, inwieweit Marketingmaßnahmen, die nicht unmittelbar auf den direkten Abnehmer, sondern auf Marktteilnehmer nachfolgender Marktstufen abzie­len, sinnvoll einzusetzen sind.^[10]Mit einer solchen mehrstufigen Marketingkon­zeption, unter der Rudolph „die Gesamtheit aller absatzpolitischen Maßnahmen, die auf eine (mehrere) den unmittelbaren Abnehmer nachfolgende Marktstufe(n) ge­richtet sind,“^[11]versteht, verfolgt ein Unternehmen folglich das „Ziel der Mengen- und/oder Erlössteigerung bzw. der generellen Verbesserung der Marktposition.“^[12]Alternative Bezeichnungen für eine solche Absatzausrichtung sind u.a. „mehrstufiger Vertikalvertrieb“^[13]oder auch „vertikales Marketing.“^[14]

Die mehrstufige Marketingkonzeption verfolgt durch das Adressieren der dem di­rekten Kunden nachgelagerten Marktstufen die Generierung eines ‘Nachfrage-Sogs‘. Die diesem Verhalten zugrunde liegende ‘Pull-Strategie‘ zielt auf die Präferenzen der Kunden des Kunden ab und versucht deren Nachfrage auf das angebotene Pro­dukt zu lenken sowie gleichzeitig zu steigern.^[15]Diesem Prinzip entsprechend ist es z.B. Tetra Pak in den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts durch die „Irgend- wie-clever“-Kampagne gelungen, ihren Kartonverpackungen ein umweltschonendes und qualitativ hochwertiges Image anzuheften. In Folge dieser Marketingmaß­nahmen sind auf der Konsumentenseite Präferenzen und als Konsequenz daraus ein Nachfrage-Sog nach Tetra Pak-Verpackungen entstanden, der dazu führte, dass der Handel vermehrt auf Tetra-Pak-Verpackungslösungen gesetzt hat.^[16]

Demgegenüber steht als alternatives Absatzkonzept eine sog. ‘Push-Strategie‘, die das Ziel verfolgt das angebotene Produkt unter Zuhilfenahme von Marketingmaß­nahmen durch das Distributionsystem und die Absatzkanäle ‘zu drücken‘.^[17][18]Beispiele für Anreize, mit denen der Hersteller versucht den Handel bzw. den Einkauf auf der unmittelbar nachgelagerten Stufe intensiv zu beeinflussen, sind attraktive Lieferkon­ditionen, Rabatte oder Werbekostenzuschüsse. Der Henkel-Konzern z.B. betreibt in­tensive Absatzförderung beim Handel und verfolgt mit seinen Waschmittelmarken Dixan und Schwanweiß eine Push-Strategie. Der Einsatz von einstufigen Push­Strategien ist nicht nur bei Konsumgüterherstellern wie Henkel, sondern vor allem auch im Business-to-Business-Sektor anzutreffen. Rohstoff-, Basismaterial- und Teilelieferanten sprechen ihre direkten Abnehmer, die je nach Marktstruktur Weiter­verarbeiter, Erstausrüster oder auch Distributeure sein können, u.a. mit dem o.g. An­reizen an.^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Push-Strategie, Pull-Strategie und kombinierte Push- & Pull-Strategie (in Anlehnung an Kleinaltenkamp/Rudolph 2002, S. 291)

Pull- und Push-Strategie sind jedoch nicht zwei miteinander konkurrierende Absatz­strategien, die einander ausschließen. Sie können, wenn es bei gegebenen Marktbe­dingungen sinnvoll erscheint, auch kombiniert ihre Anwendung finden. In der Praxis versuchen Unternehmen nicht selten, mit Marketingmaßnahmen beider Konzepte absatzfördernde Effekte zu erzielen.^[20]Die Kombination der beiden absatzpolitischen Stoßrichtungen wird u.a. als „Push- & Pull-through-System“^[21]oder auch „Doppel­markt-Marketing“^[22]bezeichnet. Die gemeinsame Anwendung von Pull- und Push­Strategie als Zwillingsfunktionen kann die Nachfrage in mehrstufigen Märkten, wenn ihr Einsatz aufeinander abgestimmt erfolgt, zweigleisig stimulieren (vgl. Abb. 1). Die Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, um derartige mehrstufige Marke­tingkonzeptionen sinnvoll zu implementieren, werden im folgenden Abschnitt 2.1.2 noch vorgestellt.

Gegen das Verfolgen einer reinen Pull-Strategie spricht in manchen Fällen der Wi­derstand des direkten Kunden, der u.U. auftritt, wenn er sich, sobald nicht mehr er, sondern sein Kunde angesprochen wird, ‘übergangen‘ fühlt und mit einem Macht­verlust konfrontiert sieht.^[23]Ein weiteres Problem ergibt sich, wenn die Marketing­maßnahmen der nachgelagerten Kunden mit den Pull-Maßnahmen des Komponen­tenherstellers nicht ‘harmonieren‘.^[24]Derartige Widerstände und Probleme gilt es zu vermeiden und es stellt sich als ratsam heraus, eine Win-Win-Situation aktiv anzu­streben. Das Ausnutzen von Synergieeffekten durch die Umsetzung von gemein­samen Vermarktungsaktivitäten kann z.B. dazu beitragen die Absatzposition aller beteiligten Partner zu stärken und Reaktanzverhalten auf der Kundenseite einzu- schränken.^[25]Eine mehrstufige Marketingkonzeption impliziert demzufolge keines­wegs, dass das Marketing für die direkt nachgelagerte Stufe überflüssig wird.^[26]

Eine reine Push-Strategie zieht wiederum die Besonderheiten einer mehrstufigen Marktstruktur nicht ausreichend in Betracht und kann in manchen Fällen aufgrund ihrer einseitigen Konzeptionslogik auf Veränderungen in der Nachfrage auf nachge­lagerten Stufen nicht schnell genug reagieren. Die ausschließliche Absatzorientie- rung an der direkt nachgelagerten Marktstufe engt die Sichtweise des Unternehmens ein und Neuerungen wie z.B. technologische Weiterentwicklungen oder gesetzliche Neuregelungen werden zu spät registriert. Die naheliegende Kombination der beiden Strategien verhilft in vielen Fällen die genannten Schwächen der einzelnen Absatz­förderungsausrichtung, durch die jeweilig andere Strategie, im Zuge einer mehrstufi­gen Marketingkonzeption zu reduzieren. Rudolph identifizierte diesbezüglich fol­gende Argumente, die für die Implementierung eines Mehrstufigen Marketing sprechen und weist gleichzeitig darauf hin, dass eine mehrstufige Absatzstrategie helfen kann, einen bei der Umsetzung einer reinen Push-Strategie häufig drohenden Preiswettbewerb zu vermeiden:^[27]

- Erhöhung von Umsatz und Gewinn
- Verringerung der Substitutionsgefahr von Einsatzstoffen
- Sicherung der absatzpolitischen Unabhängigkeit im vertikalen Produktions­und Distributionsprozess
- Stabilisierung der Lieferbeziehung
- Erzielung von Informationsvorsprüngen

2.1.2 Aufgaben einer mehrstufigen Marketingkonzeption

Die Umsetzung einer mehrstufigen Marketingkonzeption kann, wie zuvor geschil­dert, auf unterschiedliche Argumente und Zielsetzungen zurückgeführt werden. Un­ternehmen sehen sich häufig mit Gefahren konfrontiert, wie z.B. einer zunehmenden Substitutionsgefahr durch alternative Produkte mit identischer Funktionserfüllung oder einem steigenden Konkurrenzdruck innerhalb einer Branche durch vorwärtsin­tegrierte Wettbewerber bzw. ehemalige Lieferanten, die sie veranlasst, ein Mehrstu­figes Marketing einzuführen und somit das Ziel zu verfolgen, die eigene Marktposi­tion gegenüber dem Wettbewerb zu behaupten bzw. zu verbessern.^[28]Eine systema­tische und durchdachte Herangehensweise an die Gestaltung und Entwicklung einer mehrstufigen Marketingstrategie ist vor dem Hintergrund der genannten Gefahren, denen sich Unternehmen gegenübergestellt sehen, von besonderer Bedeutung.

Kleinaltenkamp und Rudolph^[29] unterbreiten für die Konzeption einer mehrstufigen Marketingstrategie einen aus sechs Phasen bestehenden Planungsprozess und weisen auf die Komplexität der Aufgabe hin, die durch unterschiedlich verlaufende Markt­strukturen erheblich beeinflusst wird. Je nach Ausprägung der Marktstruktur, die dabei maßgeblich vom angebotenen Produkt sowie der Kundenstruktur auf den nachgelagerten Stufen abhängt, sind unterschiedliche strategische Vorgehensweisen ratsam. Abbildung 2 zeigt exemplarisch fünf idealtypische Absatzstrukturen, nennt jeweils passende Branchenbeispiele und deutet die sich daraus ergebenden differen­ten sowie spezifischen Anforderungen an das Marketing an.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beispiele für Marktstufenstrukturen (Quelle: Rudolph 1989, S. 140)

Der Planungsprozess nach Kleinaltenkamp und Rudolph setzt sich aus der (1) Ana­lyse der Marktstufen, (2) der Prüfung der Voraussetzungen für Mehrstufiges Marke­ting, (3) der Bestimmung von Schlüssel- und (4) Zielstufe(n), (5) der Festlegung der Strategie sowie (6) der Planung des Marketing-Mix zusammen und wird an dieser Stelle ansatzweise vorgestellt, um die Komplexität und die daraus resultierenden Schwierigkeiten, die mit einer mehrstufigen Marketingkonzeption verbunden sind, aufzuzeigen.

Detaillierte Informationen über die gesamte Marktstruktur sind Voraussetzung für die konzeptionelle Herangehensweise. Um das „Mehrstufigkeitsproblem“^[30]zu be­wältigen, müssen sich demnach die Marketingmanager mit den Herausforderungen und Entwicklungen auf allen nachgelagerten Stufen auseinandersetzen. Informa­tionen und Kenntnisse über die personellen und organisationalen Einflussgrößen im Beschaffungsprozess der unmittelbaren Nachfrager und der Marktteilnehmer auf den nachgelagerten Stufen sollten gesammelt und ausgewertet werden.^[31]Zudem sind die Voraussetzungen zu prüfen, ob es sich für das jeweilige Unternehmen überhaupt an­bietet eine mehrstufige Marketingkonzeption zu entwickeln. Neben der Existenz ei­nes (1) kaufrelevanten, (2) kommunizierbaren Kundenvorteils, (3) sollte das Produkt auf den nachgelagerten Stufen möglichst auch identifizierbar sein und (4) das Unter­nehmen über ein Mindestmaß an Marketing-Know-how verfügen.^[32](5) Ausreichend finanzielle Mittel, (6) eine herausragende Qualität der angebotenen Leistung und (7) eine strategische Ausrichtung der gesamten Marketingkonzeption sind zudem em­pfehlenswert und durchaus erfolgsdeterminierend.^[33]Erst wenn das Unternehmen mit seinem angebotenen Produkt und seiner Ausrichtung die Voraussetzungen erfüllt, scheint die Umsetzung einer mehrstufigen Marketingkonzeption sinnvoll zu sein.

Die Identifikation bzw. Bestimmung der Schlüssel- und Zielstufe nimmt im Pla­nungsprozess eine bedeutsame Rolle ein. Der Begriff der Schlüsselstufe wird in die­sem Zusammenhang für die Marktstufe verwendet, auf der das Kaufverhalten aus­schlaggebend für den Erfolg einer mehrstufigen Marketingkonzeption ist.^[34]Als Ziel­stufe wird dem gegenüber die Marktstufe bezeichnet, die direkt mit Marketingmaß­nahmen im Rahmen einer mehrstufigen Marketingstrategie angesprochen wird.^[35]Der Einfluss der Marktstruktur auf die Komplexität der Aufgabe, die ‘richtige(n)‘ Markt- stufe(n) auszuwählen und anzusprechen, ist augenscheinlich sehr groß. Wie Abbil­dung 2 exemplarisch zeigt, kann ein Rohstoff in diversen Prozessen weiterverarbeitet und in unterschiedlichen Märkten angeboten werden. Je divergierender die Markt­struktur in diesem Zusammenhang ist, desto schwieriger wird es in aller Regel für das herstellende Unternehmen einen Überblick über die Marktzusammenhänge und Nachfragestrukturen in den einzelnen Segmenten zu gewinnen. Konsequenterweise erschwert sich daraus die Identifikation der Schlüsselstufe(n) und folglich die ge­samte Konzeption des Mehrstufigen Marketing. Nur wenn das Unternehmen die richtige(n) Schlüsselstufe(n) bzw. mächtigste(n) Marktstufe(n) in der Absatzkette identifiziert, kann mit der gewünschten, absatzfördernden Wirkung, als Reaktion des Marktes auf die geplanten Marketingmaßnahmen, gerechnet werden.^[36]

Nach der Bestimmung von Schlüssel- und Zielstufe sind die Marktbearbeitungs­strategie und die Zusammenstellung des Marketing-Mix festzulegen und zu planen. Das Unternehmen muss sich u.a. überlegen, ob eine kooperative oder einzelbetrieb­liche Vorgehensweise in der gegebenen Branche sinnvoll erscheint und darüber hinaus, mit welchen Marketingmaßnahmen, die identifizierten Schlüsselstufen ange­sprochen werden sollen.^[37]Beispiele für Instrumente des Marketing sind in diesem Zusammenhang „klassische“ Werbung, Messeauftritte, der persönliche Verkauf oder auch angebotene produktbegleitende Dienstleistungen.^[38]Die Abstimmung zwischen den einzelnen Maßnahmen innerhalb einer mehrstufigen Marketingstrategie ist dabei wesentliche Determinante ihres Erfolges.

Zwischenfazit:

Im zurückliegenden Abschnitt 2.1 wurden die Grundlagen, die Funktionslogik, die Aufgaben, die Voraussetzungen und die Ziele einer mehrstufigen Marketingkon­zeption dargelegt. Es wurde versucht den besonderen Charakter von mehrstufigen Märkten zu verdeutlichen und die Herausforderungen mit denen sich eine Marke­tingkonzeption in diesem Kontext konfrontiert sieht, zu schildern. Die Erfolgsmes­sung von mehrstufigen Marketingmaßnahmen wird dabei von den dargestellten Be­sonderheiten maßgeblich beeinflusst und stellt sich als eine mit Problemen behaftete Aufgabe heraus.^[39]Ein Instrument zur Messung der Effektivität und Effizienz von Marketing- und Vertriebsmaßnahmen muss notwendigerweise auf die geschilderten Besonderheiten mehrstufiger Märkte eingehen und diese folgerichtig in ihrem Kern berücksichtigen.

2.2 Aufbau und zentrales Problemfeld der relativen Deckungsbeitragsrechnung

2.2.1 Grundstruktur und Grundverständnis der Rechnung

Die relative Deckungsbeitragsrechnung gilt als Weiterentwicklung bzw. Antwort auf die Schwächen einer Vollkostenrechnung, deren Grundprinzip eine vollständige Verteilung der Kosten auf die Kostenträger vorsieht. Die durch eine Vollkosten­rechnung ermittelten Nettoerfolgsgrößen besitzen, durch die stets mit Willkür verbundene Gemeinkostenschlüsselung, eine eingeschränkte Aussagekraft und sind demnach für die Entscheidungsfindung im Unternehmen nur wenig hilfreich bzw. abzulehnen.^[40]Die Vorzüge der Riebel‘schen Deckungsbeitragsrechnung gegenüber einer Vollkostenrechnung oder alternativer Deckungsbeitragsrechnungen, wie z.B. dem Direct Costing, die die Mängel einer Vollkostenrechnung beibehalten und nur auf die Proportionalisierung der beschäftigungsfixen Kosten verzichten, wurden in der Literatur bereits mehrfach diskutiert und hervorgehoben.^[41]Männel bezeichnet sie bspw. als „das wissenschaftlich am weitesten ausgereifte, besonders gründlich durchdachte und am stärksten ins Detail gehende Gesamtkonzept einer auf die Be­dürfnisse der Unternehmensführung ausgerichteten Ergebnisrechnung.“^[42]Die rela­tive Deckungsbeitragsrechnung wird in der vorliegenden Arbeit aufgrund ihrer hohen Akzeptanz in der Literatur und ihrer, wie es noch zu zeigen gilt, besonderen Eignung für eine multidimensionale Betrachtung der Erfolgsstruktur des Unternehmens heran­gezogen.

Die von Riebel konzipierte relative Deckungsbeitragsrechnung ist eine retrograde Rechnung, die in einer mehrstufigen Vorgehensweise, vom speziellen zum allge­meineren Untersuchungsobjekt fortschreitend, die Kosten und Erlöse, die einem Ob­jekt direkt und eindeutig zurechenbar sind, gegenüberstellt.^[43]Ausgehend vom entscheidungsorientierten Begriffsverständnis werden Kosten an dieser Stelle als die mit der Entscheidung über das betrachtete Objekt ausgelösten Ausgaben verstan- den.^[44]Der Erlös wird dagegen als „das geplante bzw. erzielte Entgelt für die an den Markt abzugebenden bzw. abgegebenen Leistungen“ definiert.^[45]Eine eindeutige Zu­rechenbarkeit von Kosten und Erlösen erfolgt, wenn sie dem Identitätsprinzip fol­gend, auf die identische Entscheidung zurückzuführen sind. Eine stets mit Willkür behaftete Gemeinkosten- und Gemeinerlösschlüsselung lehnt Riebel im Zusammen­hang mit geforderter Wirklichkeitsnähe kategorisch ab und legt seiner Rechnung das sogenannte Einzelkostenprinzip zugrunde, „dass besagt, soweit dies aus ökono­mischen Überlegungen heraus sinnvoll erscheint, Kosten und Erlöse jeweils als Ein­zelerfolgsgrößen des speziellsten Bezugsobjekts auszuweisen sind.“^[46]Den Datenpool der relativen Deckungsbeitragsrechnung nach Riebel bildet dabei die Grundrech­nung, die als eine kombinierte Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrech­nung verstanden werden kann.^[47]Der Begriff des Deckungsbeitrags steht in diesem Zusammenhang für „die Differenz zwischen den von einer Entscheidung abhängen­den Erlösen und den entsprechenden Kosten.“^[48]Dementsprechend basiert die Rech­nung auf folgendem Grundkonzept:

Formel 1: Grundkonzept der relativen Deckungsbeitragsrechnung

relevanter (eindeutig zurechenbarer) Erlös

./. relevante (eindeutig zurechenbare) Kosten (Ausgaben)

relevanter Erfolg (=Erfolgsänderung einer Maßnahme gegenüber dem Unterlassen)

Das der Rechnung zugrunde liegende Deckungsprinzip sieht vor, dass durch die Ver­äußerung einer Leistung mindestens die angefallenen Einzelkosten abgedeckt und zusätzlich ein Überschuss zur Deckung der von der Entscheidung unabhängig ange­fallenen Gemeinkosten anvisiert und erzielt wird. Der relevante Erfolg aus der obi­gen Rechnung sollte demnach möglichst positiv sein. Welchen Beitrag, die einzelne Leistung zur Deckung der Gemeinkosten tragen muss, lässt sich pauschal jedoch nicht ermitteln. Unternehmen können aber für einzelne Leistungsgruppen oder Ge­schäftsfelder Deckungsbudgets festlegen und auf diesem Weg Richtwerte schaffen.^[49]

Die Differenzierung zwischen Einzel- und Gemeinkosten bzw. Einzel- und Gemein­erlösen ist dabei stets relativ zur Bezugsgröße bzw. zum Bezugsobjekt zu sehen. Ba­sierend auf diesem Verständnis wählte Riebel den Begriff der relativen Deckungsbei­tragsrechnung. Gemeinerlöse auf der speziellsten Bezugsobjektebene, auf der stets gestartet wird, um keine Kosten- und Erlösverbunde zu zerschneiden, können auf der nachfolgenden Ebene schon Einzelerlöse sein, sofern sie dem allgemeineren Bezugs­objekt eindeutig zurechenbar sind. Aus Unternehmenssicht kommt prinzipiell jeder interessierende Sachverhalt als Bezugsobjekt in Frage. Das Produkt, der einzelne Kunde oder auch eine Marketingaktivität, wie z.B. eine Werbekampagne, können Gegenstand der Betrachtung sein.^[50]Das Beschränken auf die wichtigsten Aspekte ist jedoch aus Wirtschaftlichkeitsgründen empfehlenswert. Beim Aufbau einer in sich schlüssigen Bezugsobjekthierarchie sollten die Gemeinerlöse der niedrigen Hie­rarchiestufen nach und nach auf den höheren Hierarchiestufen als Einzelerlöse erfasst werden können. Als oberste Hierarchiestufe steht in jedem Fall die Ge­samtunternehmung.

Abbildung 3 veranschaulicht anhand von drei Beispielen das Aufbauschema von Bezugsobjekthierarchien im Rahmen einer Absatzanalyse und verdeutlicht, dass die verursachungsgerechte Zurechenbarkeit stufenweise steigt und alle Erlöse als Einzel­erlöse - analoge Anwendung auf der Kostenseite - spätestens für das Unternehmen als Ganzes erfasst werden können. Die abgebildete Bezugsobjekthierarchie a (s. Abb. 3) beginnt mit der einzelnen Auftragsposition als speziellstes Bezugsobjekt und führt über die Erzeugnisart und -gruppe zum Gesamtumsatz. Die Bezugsobjekthierarchien b und c demonstrieren, dass unterschiedliche Wege, ausgehend vom gleichen Be­zugsobjekt, eingeschlagen werden können und der Aufbau der Bezugsobjekthierar­chie maßgeblich davon abhängt, welche Fragestellungen es im Unternehmen zu be­antworten gilt. Das Unternehmen muss je nach Situation entscheiden, welche Infor­mationen relevant sind und die Hierarchie dementsprechend zusammenstellen und gliedern. Aufgrund dieser hier angesprochenen Flexibilität, eignet sich die Rech­nung, wie noch zu sehen sein wird, als Basis für die Überlegungen im Themenfeld der Erlösproblematik innerhalb des mehrstufigen Marktkontexts.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beispiele für Bezugsgrößenhierarchien (Quelle: Riebel 1994, S. 179)

Die möglichen Wege, die beim Aufbau einer Bezugsobjekthierarchie eingeschlagen werden können, stehen, wie bereits angedeutet, in Konkurrenz zueinander. In Ab­bildung 4 wird der Zusammenhang zwischen den in Unternehmen häufig gewählten Bezugsobjekten beispielhaft dargestellt. Die durchgezogenen Linien beschreiben den Aufstieg innerhalb eines in sich gleichartigen Leistungs-, Erlös- oder Absatzbereichs und die gestrichelten Linien kennzeichnen Beispiele für Querverbindungen zwischen mehreren Leistungsbereichen, die bei Verwendung heterogene Bezugsobjekthierar­ chien entstehen lassen.^[51] Die Vielfalt potentieller Bezugsobjekte eröffnet dabei einen großen Freiraum für Analysetätigkeiten.

Eine flexibel einsetzbare, sich nach persönlichen Interessen kombinierende, Deckungsbeitragsrechnung, deren Bezugsobjekthierarchie ad hoc je nach Fragestel­lung zusammengestellt werden kann, wird in diesem Zusammenhang als multi­dimensional bezeichnet und bietet den umfangreichsten Einblick über die Erfolgs­struktur eines Unternehmens.^[52] Die Rechnung bietet die Möglichkeit die Erfolgs­situation aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten und vertriebspolitische Informationen kontextspezifisch in kurzer Zeit im gegebenen betrieblichen und marktlichen Rahmen bereitzustellen.^[53] In der Praxis erfolgt die Umsetzung der Rech­nung computergestützt mittels relationaler Datenbanken, die den aus der Ver­knüpfung von Kosteninformationen und Bezugsobjekthierarchien resultierenden ho­hen Datenverarbeitungsanforderungen gerecht werden.^[54]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Konkurrierende Wege für den Aufbau von Bezugsobjekthierarchien (Quelle: Riebel 1974a, S. 447)

Die Planung der Rechnung, die damit verbundene Auswahl der Bezugsobjekte und die Interpretation multidimensionaler Deckungsbeitragsrechnungen erfordern, insb. bei mehrstufiger und mehrdimensionaler Verbundenheit, einen besonderen Sachver­stand, der sich u.a. durch eine genaue Kenntnis von Leistungs- und Marktzusam­menhängen auszeichnet.^[55]Die relative Deckungsbeitragsrechnung darf demnach kei­neswegs als automatisch funktionierendes Führungsinstrument missverstanden wer- den,^[56]sondern muss vielmehr als Mittel zur Schaffung einer verbesserten Grundlage bei der Entscheidungsfindung angesehen werden.

Die relative Deckungsbeitragsrechnung zielt auf die Erfassung von entscheidungsbe­dingten Erfolgsänderungen ab und kann dabei vergangenheits- bzw. zukunftsorien­tiert angelegt sein. Wird sie als entscheidungsorientierte Erfolgsrechnung verstanden, sind ihre möglichen Anwendungs- und Nutzungsbereiche die Erfolgsplanung, die Erfolgsquellenanalyse sowie die Entscheidungskontrolle.^[57]Die Erfolgsplanung dient in diesem Zusammenhang der Bereitstellung von Planerfolgszahlen, die auf der Basis von erwarteten Erlös- und Kostenströmen ermittelt werden und im Zuge der Unter­nehmenssteuerung ihre Anwendung finden. Grundlage der Erlösplanung sind dabei Erlösschätzungen, die vielfach aus Vergangenheitswerten mittels Extrapolation und Modifikation abgeleitet werden sowie einem hohen Unsicherheitsgrad unterliegen.^[58]Die Ursachen bzw. ausschlaggebenden Gründe des Erfolgs werden mittels der Er­folgsquellenanalyse versucht zu identifizieren. Die Entscheidungskontrolle folgt ebenso wie die Erfolgsquellenanalyse einer vergangenheitsorientierten Ausrichtung und registriert mögliche Abweichungen zwischen geplanten und realisierten Erfolgs­größen. Die Durchführung von Erfolgsplanung, Erfolgsquellenanalyse und Entschei­dungskontrolle dient den beiden zentralen Funktionen der relativen Deckungsbei­tragsrechnung, die in der wirklichkeitsnahen Abbildung vom Unternehmensgesche­hen sowie der Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Informationen zu sehen sind.^[59]Die entscheidungsrelevanten Informationen finden bei der Beurteilung von kosten- und erlösmäßigen Konsequenzen zukünftiger Handlungsalternativen ihre Anwendung.

Die Überlegenheit der relativen Deckungsbeitragsrechnung gegenüber der Voll­kostenrechnung oder auch anderen alternativen Teilkostenrechnungen bedeutet nicht, dass ihre Anwendung problemlos erfolgt. Vor allem die Zurechnung von Erlösen und Kosten auf die jeweiligen Bezugsobjekte kann mit Schwierigkeiten verbunden sein. Die Aussagekraft der relativen Deckungsbeitragsrechnung kann z.B. durch einen hohen Anteil an relativen Gemeinkosten bzw. -erlösen, die dem jeweiligen Bezugs­objekt nicht eindeutig zugerechnet werden können, eingeschränkt werden. Bei stren­gem Einhalten des Identitätsprinzips werden Deckungsbeiträge dahingehend beein­flusst, dass sie als zu hoch ausgewiesen werden, wenn sich ein Großteil der Kosten ‘nur‘ als Gemeinkosten auf den einzelnen Bezugsobjekthierarchiestufen erfassen lassen und den Einzelerlösen dadurch ein, dem Bezugsobjekt nicht eindeutig zu­rechenbarer, Gemeinkostenblock gegenübersteht.^[60]Diese Deckungsbeiträge sind als Träger von entscheidungsunterstützenden Informationen nur wenig geeignet, weil sie die Komplexität der Situation nicht gänzlich wiederspiegeln bzw. ihr nicht gerecht werden. Mögliche Ursachen für die Entstehung derartiger Konstellationen im Unter­nehmen werden im folgenden Abschnitt 2.2.2 genauer betrachtet.

2.2.2 Erlösverbundenheit als Problemfeld

Die vielfältigen Gliederungsmöglichkeiten bei der Verwendung der relativen Deckungsbeitragsrechnung im Zuge der Erfolgsanalyse setzen allesamt voraus, dass eine eindeutige Zurechenbarkeit der Erlöse und Kosten dem jeweiligen Bezugsobjekt gegenüber möglich ist. Die eindeutige Zurechenbarkeit wird jedoch durch Ver­bundenheitsbeziehungen auf der Kosten- und der Erlösseite erschwert bzw. teilweise verhindert. In der Literatur wurden Kostenverbunde bereits sehr intensiv behandelt, Erlösverbunde dagegen zumeist gänzlich vernachlässigt.^[61]Im Folgenden wird diese Thematik aufgegriffen, wobei sich der Fokus auf die Erlösverbundenheit richtet. Die Konzentration auf die Erlösseite ist auf die mit dem Mehrstufigen Marketing verbun- dene Gemeinerlösproblematik zurückzuführen. Sie steht im Mittelpunkt der Arbeit und bedingt die intensive Betrachtung der Erlösverbundenheitsbeziehungen.

Erlösverbunde treten auf, wenn Absatzentscheidungen bezüglich eines Absatzob­jektes Erlösimplikationen bei anderen Absatzobjekten hervorrufen.^[62]Ein klassisches Beispiel für eine derartige Verbundenheit zwischen Absatzobjekten ist die Beziehung von zwei komplementären Gütern. Der Absatz des einen Objektes tangiert den des anderen, d.h. bei einem Preisanstieg des einen Gutes resultiert ein Nachfragerück­gang des anderen Gutes. Als einfaches, aber veranschaulichendes Beispiel kann die Beziehung zwischen Lehrbuch und begleitendem Übungsbuch betrachtet werden. Der steigende Absatz eines Lehrbuchs beeinflusst meist den Absatz des Übungsbu­ches positiv. Verbundenheitsbeziehungen zwischen Absatzobjekten führen allgemein dazu, dass die Erlöse jedes einzelnen Absatzobjektes als Gemeinerlöse anzusehen sind. Auf das obige Beispiel angewandt, darf die Entscheidung über eine mögliche Produktelimination des Lehrbuches nicht ohne Berücksichtigung der generierten Er­löse des Übungsbuchs erfolgen.^[63]

Ursächlich für die Erlösverbundenheit ist u.a., dass Nachfrager ihre Kaufentschei­dung meist auf der Basis mehrerer Kaufgründe treffen und das diese teils auf unter­schiedliche Entscheidungen im Unternehmen zurückzuführen sind. Die Produktqua­lität, der Standort des Unternehmens, die angebotene Rabattstaffel oder auch das Serviceangebot können die Kaufentscheidung des Nachfragers zu unterschiedlichen Anteilen beeinflussen. Eine verursachungsgerechte Zuordnung der Erlöse ist nicht immer möglich, denn es kann in manchen Fällen nicht genau gesagt werden, ob sich der Nachfrager auch zum Kauf entschieden hätte, wenn einer der Kaufgründe wegge­fallen wäre.^[64]

Die Verbundsituation im jeweiligen Markt und die damit zusammenhängende Ent­scheidung, ob Erlöse als Einzelerlöse oder Gemeinerlöse ausgewiesen werden kön­nen, wird maßgeblich beeinflusst von den Marktcharakteristika, vom Geschäftstyp bzw. angebotenen Produkt und den Aktivitäten der Akteure.^[65]Die typischen Gründe für Erlösverbundenheit sind in diesem Zusammenhang Verbundenheitsbeziehungen innerhalb des Angebots und innerhalb der Nachfrage sowie zeitliche Verbunden- heitsbeziehungen.^[66]Angebotsverbunde entstehen dabei durch Entscheidungen des anbietenden Unternehmens und können sich auf einzelne Produkte oder auf mehrere Leistungsarten beziehen. Das Festlegen von Mindestabnahmemengen, Mindest- oder Pauschalentgelten oder auch das Gewähren von Rabatten sind Beispiele für Ent­scheidungen, die Verbunde innerhalb des Angebots einer Leistungsart nach sich zie­hen. Wenn eine Leistung nur in Kombination mit anderen Leistungen angeboten wird oder der Abnahmepreis in Abhängigkeit von der Abnahme anderer Leistungs­arten steht, liegen Verbundbeziehungen innerhalb mehrerer Leistungsarten vor.^[67]Die Implikationen dieser Unternehmensentscheidungen führen in der Summe dazu, dass sich der Preis der einzelnen Leistung nicht mehr problemlos über die Rechnung Er­lös/Menge = Preis ermitteln lässt.^[68]

Nachfrageverbunde sind im Gegensatz zu Angebotsverbunden auf das Verhalten und die Entscheidungen der Nachfrager zurückzuführen. Diesbezüglich kann u.a. zwi­schen Auswahl-, Verwendungs- und Kaufverbunden differenziert werden.^[69]Aus- wahlverbunde sind durch die vom Kunden ausgehende Erwartung bedingt, ein ge­wisses Maß an Auswahlmöglichkeiten bei seiner Kaufentscheidung vorzufinden, d.h. die Möglichkeit zu haben zwischen mehreren Angeboten zu wählen. Demgegenüber wird von Verwendungsverbunden gesprochen, wenn mehrere Leistungen beim Kun­den gemeinsam nutzenstiftend eingesetzt werden können, wie es z.B. bei einem Fül­ler mit passender Patrone der Fall ist. Kaufverbunde liegen vor, wenn Nachfrager mit der Zielsetzung, Transaktionskosten zu sparen, mehrere Leistungen zusammen er­werben. Die Berücksichtigung von Nachfrageverbunden, deren Ermittlung sich meist als schwierig herausstellt, ist bedeutsam und sollte, wie im obigen Beispiel, im Rah­men von Produkteliminationsentscheidungen unbedingt erfolgen.

Zeitliche Verbundenheitsbeziehungen sind im Zusammenhang mit der Zurechnung von Erlösen auf einzelne Perioden zu berücksichtigen und stehen in naher Verbin­dung zu der Frage nach dem Zeitpunkt der Erlösrealisation, die stets aus der Sicht des gesamten Ertragsbildungsprozesses beantwortet werden sollte.^[70]Ob die gesamte Zeitdauer oder lediglich eine Teilphase für die zeitliche Zurechnung der Erlöse rele­vant ist, hängt dabei von der jeweiligen Fragestellung ab.

Die Entstehung von Erlösverbunden ist, wie mit den Ausführungen zu den Angebots­und Nachfrageverbunden deutlich wurde, darauf zurückzuführen, dass Erlöse für mehrere Marktleistungen gemeinsam erzielt werden und sich, als Konsequenz dar­aus, nicht auf einzelne Leistungen direkt und eindeutig zurechnen lassen.^[71]In diesem Zusammenhang muss betont werden, dass die Verbundenheitsstruktur zwischen zwei Kalkulationsobjekten je nach Richtung der Betrachtung Unterschiede aufweisen kann. Bspw. können einerseits die zu einem Paketangebot zusammengefassten Leistungsgüter und ihre zurechenbaren Kosten ohne Weiteres dem für das Paket er­zielten Entgelt zugerechnet werden. Andererseits ist es nicht möglich, den Erlös für das Paketangebot auf die einzelnen Paketkomponenten verursachungsgerecht zu verteilen.^[72]Die Gemeinerlöse, die durch die Verbundenheitsbeziehungen entstehen, können, sobald sie der eindeutigen Zurechnung von Erfolgskomponenten im Wege stehen, im Rahmen der relativen Deckungsbeitragsrechnung ein zentrales Problem darstellen. Die durch die Verbundproblematik reduzierte Aussagekraft der Deckungsbeiträge nimmt erheblichen Einfluss auf den Entscheidungsprozess im Unternehmen und kann bei falscher Interpretation zu folgeschweren Fehlentschei­dungen führen. Die Berücksichtigung der Verbundenheitsbeziehungen bei der Ent­scheidungsfindung im Unternehmen ist demzufolge nicht nur empfehlenswert, son­dern notwendig. Das gesamte Spektrum der Verbundenheitsbeziehungen ist jedoch mit den bisher aufgeführten Verbundarten noch nicht gänzlich abgedeckt. Riebel führt den Gedanken weiter und spricht gar von einer ‘Allverbundenheit‘ der Erlöse und weist auf das ‘Dilemma‘ hin, dass im Endeffekt alle Erträge miteinander ver­bunden sind.^[73]Erlöse, die z.B. durch die Weiterempfehlung eines Kunden oder in Folge von Referenz-Werbung generiert werden, sind mit den zuvor realisierten Erlö­sen, auf die Bezug genommen wird, verbunden. Der gute Ruf eines Unternehmens hilft bei der Akquisition neuer Kunden und bei der Erschließung neuer Erlösquellen. Wird der Gedanke der ‘Allverbundenheit‘ auf die Situation im Mehrstufigen Marke­ting projiziert, verbindet die derivative Nachfrage die innerhalb einer mehrstufigen Marktstruktur realisierten Erlöse und verhindert bzw. erschwert den Ausweis von Einzelerlösen. Das Ergebnis wäre ein Gemeinerlösblock, der nur der gesamten Marktstruktur angerechnet werden könnte. Die der relativen Deckungsbeitragsrech­nung zugrunde liegende Funktionslogik, die das Auflösen von Verbundenheitsbezie­hungen untersagt, stößt an dieser Stelle auf unüberwindbare Grenzen.^[74]Eine zu weite Auslegung des Verbundenheitsbegriffs engt das Potential und die Aussagekraft der relativen Deckungsbeitragsrechnung ein und stellt sich für die vorliegende Arbeit, die auf marktstufenspezifische Aussagen über die Effizienz von Marketingmaß­nahmen eines Unternehmens abzielt, als wenig zweckdienlich heraus. Die Ermittlung bzw. Erfolgsmessung von einzelnen Aufträgen oder gar Marketingmaßnahmen wäre unmöglich. Es ist demnach ratsam, wie von Plinke und Rese^[75]vorgeschlagen, zwi­schen bedeutenden und unbedeutenden Verbunden zu differenzieren und dadurch die unendlich vielen Verbundbeziehungen im Unternehmen zu kategorisieren. Die Unterscheidung zwischen wichtigem und unwichtigem Verbund erfolgt anhand des Kriteriums: Welchen Einfluss übt der einzelne Kaufgrund auf die Kaufentscheidung aus? Wenn zwei Kaufgründe einen deutlich asymmetrischen Einfluss auf die Kauf­entscheidung besitzen, kann nach Plinke und Rese von einem unbedeutenden Ver­bund gesprochen werden. Erst diese Differenzierung ermöglicht das Ausweisen von Einzelerlösen auf niedrigen Bezugsobjekthierarchieebenen, wie es z.B. Aufträge oder einzelne Artikel sind.

Zusammenfassend sind Verbundenheitsbeziehungen in der Erlösstruktur unbedingt zu identifizieren und bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen. Durch die Differenzierung zwischen bedeutenden und unbedeutenden Verbunden sind die unendlich vielen Verbundbeziehungen im Unternehmen ihrem Einfluss und ihrer Bedeutung nach zu unterscheiden. Für die Aussagekraft der Deckungsbeitragsrech­nung ist die Differenzierung zwischen wichtigen und unwichtigen Verbunden we­sentlich.

Zwischenfazit:

Die relative Deckungsbeitragsrechnung wurde in Abschnitt 2.2 als Instrument zur Er­folgsmessung im Unternehmen vorgestellt. Der Abschnitt präsentierte den Aufbau, die Anforderungen, die grundlegenden Prinzipien und die Ziele der Rechnung. Die besondere Eignung einer flexiblen, multidimensionalen Deckungsbeitragsrechnung für eine umfangreiche Analyse der Erlösseite wurde dargelegt und mehrfach betont. Schwierigkeiten und Probleme, die bei der Durchführung der relativen Deckungs­beitragsrechnung auftreten können, wurden angesprochen. Eine genauere Betrach­tung erfolgte im Hinblick auf die Erlösverbundenheit, die als spezielles Problemfeld präsentiert und hervorgehoben wurde.

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^[1]Reinecke/Janz 2007, S. 26

^[2]Vgl. Rudolph 1989, S. 93

^[3]Reinecke/Janz 2007, S. 28

^[4]Vgl. Homburg/Krohmer 2006, S. 1205

^[5]Vgl. Engelhardt/Günter 1981, S. 24

^[6]Kotler/Pfoertsch 2006, S. 22

^[7]Vgl. Kleinaltenkamp/Rudolph 2002, S. 285

^[8]Vgl. Backhaus/Voeth 2004, S. 5

^[9]Vgl. Backhaus/Sabel 2004, S. 789

^[10]Vgl. Kleinaltenkamp/Rudolph 2002, S. 287

^[11]Rudolph 1988, S. 34

^[12]Engelhardt 2001, S. 1114

^[13]Kölbel/Schulze 1970, S. 60

^[14]Vgl. Rudolph 1989, S. 38

^[15]Vgl. Kleinaltenkamp/Fließ 1995, S. 1011

^[16]Vgl. Schmeling 1994, S. 85 f.

^[17]Vgl. Homburg/Schäfer/Schneider 2006, S. 321

^[18]Vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 964

^[19]Vgl. Kleinaltenkamp/Rudolph 2002, S. 292

^[20]Vgl. Homburg/Schäfer/Schneider 2006, S. 66

^[21]Krämer 1993, S. 145; vgl. auch Havenstein 2004, S. 67

^[22]Fieten 1991, S. 120 f.; vgl. auch Havenstein 2004, S. 67

^[23]Vgl. Rudolph 1989, S. 86 f.

^[24]Vgl. Weinhold-Stünzi 1986, S. 1

^[25]Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2008, S. 191

^[26]Vgl. Engelhardt 1976, S. 181

^[27]Rudolph 1988, S. 35; Rudolph 1989, S. 73 ff.

^[28]Vgl. Kleinaltenkamp/Rudolph 2002, S. 293

^[29]Kleinaltenkamp/Rudolph 2002, S. 295 ff.

^[30]Vgl. Backhaus/Sabel 2004, S. 789

^[31]Vgl. Günter 1997, S. 220

^[32]Vgl. Kleinaltenkamp/Rudolph 2002, S. 298

^[33]Vgl. Simon/Sebastian 1995, S. 48

^[34]Vgl. Kleinaltenkamp 1995, S. 2120

^[35]Vgl. Kleinaltenkamp 1995, S. 2120

^[36]Vgl. Engelhardt/Rudolph 1990, S. 98

^[37]Vgl. Kleinaltenkamp/Rudolph 2002, S. 307 ff.

^[38]Vgl. Kleinaltenkamp 2006, S. 361

^[39]Vgl. Rudolph 1988, S. 35

^[40]Vgl. Helm 1992, S. 672

^[41]Vgl. z.B. Köhler 2008, S. 471 f.; Welling 2000, S. 210

^[42]Männel 1995, S. 59

^[43]Vgl. Riebel 1993, S. 364

^[44]Vgl. Riebel 1970, S. 372

^[45]Engelhardt 1992, S. 656

^[46]Reckenfelderbäumer/Welling 2006, S. 342

^[47]Vgl. Hoffjan/Reinermann 2000, S. 131

^[48]Plinke/Rese 2006, S. 199

^[49]Vgl. Riebel 1992, S. 254

^[50]Vgl. Rese 2006b, S. 1524

^[51]Vgl. Riebel 1994, S. 180 f.

^[52]Vgl. Coenenberg/Alvarez 2002, S. 438; Plinke/Rese 2006, S. 219

^[53]Vgl. Plinke 2002, S. 466

^[54]Vgl. Pampel 2002, S. 174 f.

^[55]Vgl. Riebel 1993, S. 372

^[56]Vgl. Riebel 1974b, S. 529

^[57]Vgl. Riebel 1993, S. 367

^[58]Vgl. Engelhardt 1992, S. 657

^[59]Vgl. Riebel 1993, S. 367

^[60]Vgl. Reckenfelderbäumer/Welling 2006, S.346 f.

^[61]Vgl. Weber/Schäffer 2006, S. 159

^[62]Vgl. Riebel 1994, S. 98 ff.

^[63]Vgl. Rese 2006b, S. 1525

^[64]Vgl. Plinke/Rese 2000, S. 703

^[65]Vgl. Backhaus 2003, S.316 ff.; Plinke/Rese 2000, S. 708 ff.

^[66]Vgl. Männel 1992, S. 645

^[67]Vgl. Weißenberger 2002, S. 450

^[68]Vgl. Weber/Schäffer 2006, S. 159

^[69]Vgl. Weber/Schäffer 2006, S. 159

^[70]Vgl. Riebel 1994, S. 99

^[71]Vgl. Engelhardt 1992, S. 666

^[72]Vgl. Riebel 1994, S. 101

^[73]Vgl. Riebel 1994, S. 147 f.

^[74]Vgl. Engelhardt 1977, S. 18

^[75]Vgl. Plinke/Rese 2000, S.707 f.