Controlling von Beteiligungen an Krankenhäusern

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung

2. Krankenhäuser in Deutschland
2.1 Historie
2.2 Entwicklung des Krankenhausmarktes

3. Aspekte des Beteiligungscontrollings
3.1 Begriffsverständnis Beteiligung
3.2 Abgrenzung Konzern- vs. Beteiligungscontrolling
3.3 Konzepte des Beteiligungscontrollings
3.4 Managementorientiertes Beteiligungscontrolling
3.4.1 Aufgaben
3.4.2 Technokratische Koordinationsinstrumente
3.4.3 Personelle Koordinationsinstrumente
3.4.4 Strukturelle Koordinationsinstrumente

4. Krankenhäuser im Kontext pluralistischer Trägerschaft
4.1 Organisations- und Gesellschaftsformen von Krankenhäusern
4.2 Strukturen der Eigner und Stellung der Krankenhausbeteiligungen.
4.3 Finanzierung der Krankenhäuser
4.4 Shareholder- und Stakeholderinteressen
4.5 Übersicht: Trägerabhängige Kontextfaktoren

5. Beteiligungsspezifisches Controlling von Krankenhäusern
5.1 Anforderungen an das Beteiligungscontrolling
5.2 Konzeption
5.3 Organisatorische Aufstellung
5.4 Instrumente
5.4.1 Personelle Steuerung
5.4.2 Technokratische Steuerung

6. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der verwendeten Gesetze und Ordnungen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Entwicklung der Anzahl von Krankenhäusern in Deutschland

Abb. 2: Verlauf des Kostennachweises stationärer Versorgung in Deutschland (gesamt pro Jahr)

Abb. 3: Entwicklung der Verweildauer der Patienten im Krankenhaus, der durchschnittliche Bettenauslastung der Krankenhäuser sowie der Kosten pro stationärem Behandlungsfall

Abb. 4: Einfluss auf Beteiligungen in Abhängigkeit von der Anteilshöhe

Abb. 5: Veränderung der Trägeranteile deutscher Krankenhäuser von 1991 bis 2006

Abb. 6: Trägerabhängiger Kontext für den Krankenhausbetrieb

Abb. 7: Konzernmutter-BSC als strategischer Handlungsrahmen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

„Krankenhäusern droht Pleitewelle“^[1] titelte am 23. April 2009 die Financial Times Deutschland und fasste damit den Krankenhaus Rating Report 2009 des Rheinisch-Westfälischen Instituts für Wirtschaftsforschung e.V. (RWI) prägnant zusammen. Als Folge einer Mischung aus strukturellen und finan­ziellen Defiziten sei bis zum Jahr 2020 jedes dritte Krankenhaus in Deutschland von Insolvenz bedroht.^[2]

Bei einem Volumen von rund 63 Mrd. Euro im deutschen Krankenhaus­markt im Jahr 2007, bundesweit über 2.000 Krankenhäusern sowie ca. 800.000 betroffenen Vollzeitkräften^[3] gebührt dieser Entwicklung durchaus Beachtung.

Folgt man dem Trend der letzten Jahre, scheinen Privatisierungen und Spezialisierungen den Weg aus der Misere zu weisen. Als ein Meilenstein auf diesem Weg kann die Übernahme des Landesbetriebs Krankenhäuser (LBK) in Hamburg durch die Asklepios Gruppe zum 01.01.2005 gesehen werden. Gegen einen bestehenden Volksentscheid wurden 74,9 % der Stimmanteile des LBK und somit u.a. die sechs größten Allgemeinen Kran­kenhäuser der Stadt an den privaten Investor veräußert.^[4] Es ist nicht schwer zu erahnen, dass der wirtschaftliche Handlungsdruck der Freien und Hansestadt Hamburg hoch gewesen sein muss, um trotz der beste­henden Widerstände diesen Weg zu beschreiten.

Dass sich die Probleme der Krankenhäuser durch eine Privatisierung häu­fig nicht automatisch und spontan lösen und sich auch nicht-öffentliche Träger mit der erfolgreichen strategischen Ausrichtung und der Gestaltung eines profitablen operativen Geschäftes schwer tun, zeigt wiederum die Studie des RWI: Eine Auswertung von 832 Bilanzen deutscher Kranken­häuser der Jahre 2006 und 2007 ergab, dass 24 % der öffentlich­rechtlichen, 10 % der freigemeinnützigen^[5], aber auch 14 % der privaten Häuser defizitär arbeiten.^[6]

Problemstellung Beteiligungen an Krankenhäusern

Für private Investoren muss sich daher im Vorwege einer möglichen Kran­kenhausakquisition nicht nur die Frage nach der Bewertung und Integration dieser Beteiligung stellen. Es drängt umso stärker eine Antwort auf die Fra­ge nach einem erfolgreichen Controlling während der Beteiligungsphase zu finden. Gleiches gilt auch für die bereits im Betrieb befindlichen Häuser öffentlicher und gemeinnütziger Träger. Genau an diesem Punkt, der Su­che nach Konzepten zu einem erfolgreichen Controlling von Beteiligungen an Krankhäusern während der Nutzungsphase, setzt diese Arbeit an.

Um zu brauchbaren Antworten zu gelangen, ist es notwendig einen Einblick in die Krankenhauslandschaft zu gewinnen. Die Einbindung in das Ge­sundheitssystem sowie die eigene Organisation sind mutmaßliche Ursa­chen für die mangelnde Beweglichkeit von Krankenhäusern, die systembe­dingt strategisch und operativ einen Spagat zwischen öffentlichem Versor­gungsauftrag und sinnvoller Spezialisierung sowie im kommunalen Bereich zwischen politisch-motivierten und betriebswirtschaftlich-rationalen Ent­scheidungen vollbringen müssen.

Neben der Trägerschaft eines Krankenhauses ist es daher notwendig die spezifische Struktur und die jeweiligen Umstände des Betätigungsfeldes - also den jeweiligen Kontext - zu berücksichtigen. Littkemann/Derfuß sehen hierin für das gesamte Controlling zukünftige Forschungsschwerpunkte und betonen, dass die Gestaltung jedes Controllingsystem stark kontextabhän- gig^[7] und insoweit auch immer spezifisch ausgestaltet sein muss^[8].

Vorgehensweise und Zielsetzung dieser Arbeit

Da die nationalen Gesundheitssysteme in ihren Zielsetzungen, Strukturen und Organisationsformen erheblich von einander abweichen, ist es schwer, wenn nicht unmöglich, ein universelles und international nutzbares Control­lingkonzept für Krankenhausbeteiligungen heraus zu arbeiten.

Diese Arbeit möchte daher Konzepte untersuchen und aufzuzeigen, die für die Beteiligungssteuerung deutscher Krankenhäusern von Nutzen sein könnten.

Da das Forschungsfeld des Beteiligungscontrollings^[9] gerade in Bezug auf empirische Forschungen noch vergleichsweise jung^[10] ist, darf es nicht ver­wundern, dass zum Thema Controlling von Beteiligungen an deutschen Krankenhäusern kaum Literatur vorliegt.

Um einen systematischen und grundlegenden Gang der Untersuchung sicher zu stellen, wird daher in Kapitel 2 zuerst ein Einblick in die Genese und die aktuellen Trends des Krankenhausmarktes gegeben. Kapitel 3 leis­tet einen kurzen Überblick über die für diese Arbeit wichtigsten Aspekte des Beteiligungscontrollings sowie dessen Instrumente nach derzeitigem Stand der wissenschaftlichen Diskussion.

In Kapitel 4 wird detailliert beschrieben, welche Kontextfaktoren bei deut­schen Krankenhäusern vorzufinden sind und wie sich diese insbesondere in Bezug zum jeweiligen Träger kategorisieren lassen. Anschließend wird in Kapitel 5 an der Schnittstelle der aufgezeigten Bereiche ermittelt, welches Konzept des Beteiligungscontrollings greifen kann und welche Art der Or­ganisation dieses aufweisen sollte.

Das abschließende Fazit in Kapitel 6 stellt die gefundene Lösung noch einmal kurz heraus und gibt eine Anregung an welcher Stelle zukünftige Arbeiten ansetzen sollten.

2. Krankenhäuser in Deutschland

Bevor die aktuelle Krankenhaussituation auf spezifische Kontextfaktoren für das Beteiligungscontrolling untersucht wird, soll zuvor kurz die Geschichte der Krankenhäuser in Deutschland dargestellt werden.

2.1 Historie

In der Literatur finden sich Anfang des 19. Jahrhunderts erste Hinweis auf Heilanstalten, die aus privaten Mitteln wohlhabender Familien sowie öffent­lichen Mitteln namentlich als Krankenhäuser aufgebaut wurden.^[11]

Der Begriff Krankenhaus ist also geschichtlich betrachtet relativ jung. Er ist gegen den Begriff Klinikum oder Klinik als Teil eines Krankenhauses und Hospital als historischen Begriff abzugrenzen.^[12] Unabhängig davon werden die vorgenannten Begriffe landläufig synonym verwendet.

Hospitäler bezeichneten seit Begründung des christlichen Glaubens Ein­richtungen, die zur Linderung der Armut gedacht waren und in diesem Zu­ge Pilger, Arme, Kranke und Gebrechliche aufnahmen. Im Fokus der Ver­sorgung stand demnach weniger die Heilung, sondern mehr die Obdach­gewährung, Ernährung und ggf. Sterbebegleitung. Finanziert wurde der Unterhalt der Spitäler in erster Linie durch kirchliche Mittel, nur teilweise wurde Unterstützung durch den Staat oder lokale Honoratioren gewährt.^[13]

Mit Beginn des 19. Jahrhunderts setze jedoch aufgrund der industriellen Entwicklung und der fehlenden sozialen Absicherung von Fabrikarbeitern im Krankheitsfall eine neue Denkweise in Richtung sozialer Verantwortung des Staates ein. Diese manifestierte sich über das preußische Gesetz zu gewerblichen Unterstützungskassen (1854)^[14], der Kaiserlichen Botschaft (1881 )^[15] sowie der daraufhin folgenden Sozialgesetzgebung 1911 zur Reichsversicherungsordnung^[16] (RVO), die auch heute noch die Grundlage der gesetzlichen deutschen Kranken-, Unfall- und Rentenversicherung bil- det.^[17]

Im Zuge dieses Umdenkens entstanden flächendeckend öffentlich finan­zierte Krankenhäuser, die neben den weiterhin vorhandenen kirchlichen Einrichtungen - sowie einigen wenigen privaten Häusern für wohlhabende Bürger - die Versorgung der Bevölkerung sicher stellten bzw. sicher stellen sollten. Gleichzeitig näherte sich das Verständnis über die Aufgaben eines Krankenhauses der heutigen Auffassung an, die die Heilung kranker Men­schen als vornehmliches Ziel definiert.^[18]

Das auch heute noch aktuelle Nebeneinander von Krankenhäusern unter­schiedlicher Träger ist demnach historisch gewachsen. Gefestigt wurde diese Struktur durch das 1972 erlassene sog. Krankenhausfinanzierungs­gesetz (KHG), das die wirtschaftliche Grundlage der Häuser durch Zahlun­gen der öffentlichen Hand festigen sollte, um somit die „bedarfsgerechte Versorgung der Bevölkerung mit leistungsfähigen, eigenverantwortlich wirt­schaftenden Krankenhäusern zu gewährleisten“^[19]. Eine finanzielle Förde­rung des Staates ist dabei lt. KHG unabhängig von der Trägerschaft des Krankenhauses zu gewähren.^[20] Eine nähere Betrachtung des aktuellen Krankenhausmarktes zeigt, welche Folgen das KHG für dessen Entwick­lung hat.

2.2 Entwicklung des Krankenhausmarktes

Der Gesundheitsmarkt in Deutschland hat mit einem Volumen von ca. 10,7% des BIP^[21] eine erhebliche volkswirtschaftliche Bedeutung. Insbe­sondere der Krankenhaussektor, auf den etwa ein Viertel dieses Volumens entfällt, wächst und verursacht steigende Kosten.

Statistische Werte zeigen ein differenziertes Bild bzgl. der Trends der letz­ten Jahre: Die Zahl vorhandener Krankenhäuser nimmt ab, während die Summe der nachgewiesenen Kosten der Häuser steigt. Zumindest die Kos­tensteigerung im Bereich der stationären Versorgung kann somit als beleg­bar angesehen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entwicklung der Anzahl von Krankenhäusern in Deutschland.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Verlauf des Kostennachweises stationärer Versorgung in Deutschland (gesamt pro Jahr).^[23]

Die Umstände, die eine solch gegenläufige Entwicklung ermöglichen, sind in der zurück gehenden durchschnittlichen Verweildauer der Patienten im Krankenhaus sowie einer Steigerung des durchschnittlichen Aufwands pro Fall zu suchen. Betrachtet man zusätzlich die Auslastungsquote (Abb. 3) der Krankenhäuser ist zu konstatieren, dass trotz einer zurück gehenden Anzahl von Krankenhäusern offenbar weiterhin Überkapazitäten vorhanden sind, die den Wettbewerb unter den Häusern verstärken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Entwicklung der Verweildauer der Patienten im Krankenhaus, der durchschnittliche Bettenauslastung der Krankenhäuser sowie der Kosten pro stationärem Behandlungsfall.^[24]

Aus Sicht der Krankenhäuser müssen also in zunehmend kürzerer Zeit­dauer immer höhere Erträge erwirtschaftet werden. Unabhängig davon, was Ursache und was Wirkung dieser Entwicklung ist, kann festgestellt werden, dass an das Controlling von Krankenhäusern hohe Anforderungen zur effektiven und effizienten Gestaltung aller Betriebs- und Geschäftspro­zesse gestellt werden - oder zumindest bei einer gewinnorientierten Unter­nehmenszielsetzung gestellt werden sollten. Ob dabei ein exzellentes ope­ratives Controlling aber ausreicht, um dem steigenden Wettbewerb zu be­gegnen, darf zumindest stark bezweifelt werden. Vielmehr gewinnen auch die Ansätze und Instrumente des strategischen Controllings in der Führung von Krankenhäusern zunehmend Relevanz.^[25]

3. Aspekte des Beteiligungscontrollings

Seit dem Jahr 2000 rückte das Thema Beteiligungscontrolling zunehmend in den Fokus von Dissertationen und Fachartikeln. Mittlerweile existieren sogar ausführliche Standardwerke^[26], so dass es unmöglich und auch un­sinnig erscheint im Rahmen dieser Arbeit den aktuellen wissenschaftlichen Stand vollständig wieder geben zu wollen.^[27] Stattdessen werden nur einige gängige Meinungen und Aspekte zum Beteiligungscontrolling genannt, die für den Fortgang dieser Arbeit notwendig erscheinen.

3.1 Begriffsverständnis Beteiligung

Eingangs soll zuerst der Begriff der Beteiligung näher präzisiert werden. Fasst man die verschiedenen Regelungen des HGB^[28] sowie des AktG^[29] bzw. des GmbHG^[30] zusammen, gelangt man zu folgender Übersicht, die die Rechte der Anteilseigner in Beziehung zur Höhe der Beteiligung setzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Einfluss auf Beteiligungen in Abhängigkeit von der Anteilshöhe.^[31]

Littkemann weist darauf hin, dass im wissenschaftlichen Diskurs zum Betei­ligungscontrolling der Begriff Beteiligung zum einen nicht zwingend gem. HGB und zum anderen unterschiedlich weit ausgelegt wird: Im engeren Sinn als dauerhafte Verbindung zu einer rechtlich selbständigen Tochter­gesellschaft vor dem Hintergrund einer i.d.R. vorhandenen Mehrheitsbetei­ligung und im weiteren Sinn als Begriff für alle denkbaren Verbindungen zu anderen Unternehmen, auf die steuernder Einfluss ausgeübt werden kann.^[32]

Burger/Ulbrich differenzieren zwischen einem juristischen Beteiligungsbeg­riff gem. HGB, der gerade in Bezug auf die Dauerhaftigkeit von Verbindun­gen nicht mehr als zeitgemäß zu betrachten ist, und einem betriebswirt­schaftlichen Begriffsverständnis, das dem weiteren Verständnis Littke- manns ähnelt. Burger/Ulbrich betonen, dass eine Einflussnahme nicht zwingend den Besitz eines Gesellschaftsanteils voraussetzt. Hierzu sind auch andere Verbindungen denkbar.^[33]

Im Rahmen dieser Arbeit folgt der Verfasser Littkemanns engerem Ver­ständnis von Beteiligungen, setzt also eine mindestens einfache Mehr­heitsbeteiligung voraus, da anderenfalls keine effektive und effiziente Steu­erung eines Krankenhauses möglich ist. Demnach wird in den betrachteten Verbindungen stets ein abhängiges und ein herrschendes Unternehmen, i.S.d. § 17 AktG^[34], existieren.

Diese Begriffsinterpretation soll unabhängig davon verwendet werden, ob es sich um unmittelbare oder mittelbare Tochtergesellschaften handelt - also Beteiligungen anderer, eigener Beteiligungen.

Zudem sollen, um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, Fragen der Konsoldierungsmethoden und -arten sowie Bewertungsprobleme nicht näher erörtert werden. Hierzu sei auf Burger/Ulbrich^[35] verwiesen.

3.2 Abgrenzung Konzern- vs. Beteiligungscontrolling

In der wissenschaftlichen Literatur wird meist eine Differenzierung zwi­schen Konzerncontrolling und Beteiligungscontrolling vorgenommen. Bor- chers unterscheidet bzgl. der Zielsetzung und der Dimensionen, auch wenn der Hinweis erfolgt, dass beide Begriffe häufig synonym verwandt werden. Das Konzerncontrolling setzt demnach das Vorhandensein eines Konzerns voraus und weist eine restriktivere Betrachtungsweise als das Beteili­gungscontrolling auf, da es stets auf den gesamten Konzern blickt. Das Beteiligungscontrolling als Teil des Konzerncontrollings hingegen nimmt eher die einzelne Beteiligung in den Fokus, der sie beratend gegenüber tritt.^[36]

Burger/Ulbrich kommen im Gesamtergebnis zu ähnlichen Abgrenzungen, stellen hierbei jedoch grundlegend auf die Art der Konsolidierung der Betei­ligung im Konzern ab.^[37] Littkemann bezeichnet dagegen das Konzerncont­rolling als einen Spezialfall des Beteiligungscontrollings, sofern ein Konzern i.S.d. § 18 AktG vorliegt - und ordnet dieses dem Beteiligungscontrolling unter.^[38] Letztgenanntem Begriffsverständnis folgt der Autor in dieser Arbeit.

3.3 Konzepte des Beteiligungscontrollings

Bei der Vorstellung von Konzepten wird häufig die prozessuale Betrach­tungsweise des Beteiligungscontrollings aufgeführt, welche kein Konzept im eigentlichen Sinne darstellt, jedoch zur Kategorisierung verwendet wird. Demnach wird ein Beteiligungslebenszyklus beschrieben, der sich in die

- Akquisitionsphase
- Integrationsphase
- Beteiligungsphase
- Desinvestitionsphase

unterteilt.^[39] An dieser prozessualen Darstellung wird jedoch bemängelt, dass die Zusammenhänge simplifiziert werden, u.a. weil zum einen die Phasen in der Praxis nicht trennscharf von einander abzugrenzen sind und zum anderen Aktivitäten der einen Phase, wie beispielsweise eine Bewer­tung in der Akquisitionsphase, gleichwohl in einer anderen Phase sinnvoll eingesetzt werden können. Von daher ist eine funktionale Betrachtungs­weise zu favorisieren.^[40]

Zusätzlich zu dieser Kritik sei angemerkt, dass wenn im Rahmen dieser Arbeit von Beteiligungscontrolling gesprochen wird, damit stets die normale Beteiligungsphase^[41] gemeint ist. Spezielle Aspekte des Akquisitions- und Desinvestitionscontrollings bleiben daher durch den Ansatz dieser Arbeit unberührt.

Als wesentliche Controllingkonzepte für Beteiligungen sind in der Literatur zu finden:

- Wertorientiertes Beteiligungscontrolling^[42]
- Verhaltensorientiertes Beteiligungscontrolling^[43]
- Managementorientiertes Beteiligungscontrolling^[44].

Das wertorientierte Beteiligungscontrolling folgt dem Ansatz der maximalen Unternehmenswertsteigerung, dem sog. Shareholder-Value-Konzept^[45], und stellt überwiegend auf Finanzkennzahlensysteme als zentrale Grundlage des Controllings ab. Dieser Ansatz eignet sich daher vorwiegend für die Steuerung reiner Finanzbeteiligungen. Kritisiert wird hierbei, dass die Aus­wertung dieser Kennzahlen häufig nur einperiodisch erfolgt, obgleich anzu­raten ist, auch eine mittelfristige Betrachtung durchzuführen.^[46]

Littkemann/Derfuß weisen bei ihren Ausführungen zum verhaltensorientier­ten Ansatz darauf hin, dass eine zentrale Erfolgsbedingung für jedes Cont­rolling in den agierenden Personen zu suchen ist - dies gilt für die Control­ler als auch für die zu steuernden Personen.^[47] Insoweit sind alle Control­lingprozesse, die Informationsgabe und auch das Verhalten der Controller hierauf kritisch zu überprüfen. Allerdings weist dieser Ansatz in der Umset­zung in die Praxis in Deutschland noch theoretische Lücken auf, die durch eine Untersuchung der Ansätze des angelsächsischen Sprachraums ge­schlossen werden sollten.^[48]

Der managementorientierte Ansatz dürfte das bestbeschriebene Beteili­gungscontrollingkonzept in Deutschland sein. Aus diesem Grund wird die­ses Konzept hier separat und detaillierter vorgestellt.

3.4 Managementorientiertes Beteiligungscontrolling

Die managementorientierte Betrachtungsweise reflektiert auf eine Vielzahl von Fragestellungen, die sich grundsätzlich als Managementprobleme ka­tegorisieren lassen: Organisationsformen, Steuerungsgrößen und -elemente, Aufgaben sowie Instrumente des operativen und strategischen Beteiligungscontrollings.^[49]

Allen Antworten ist gemein, dass diese beteiligungsspezifisch, unter Be­rücksichtigung der Kontextfaktoren der betroffenen Beteiligung zu geben sind.^[50] „Das Beteiligungscontrolling gibt es in der Praxis nicht, da Beteili­gungscontrolling immer an die spezifischen Determinanten des Unterneh­mens anzupassen ist.“^[51]

3.4.1 Aufgaben

Zwar existieren in der Literatur eine Vielzahl von verschiedenen Definitio­nen zu den Aufgaben des Beteiligungscontrollings, zuletzt scheint es je­doch eine weitgehende Übereinstimmung darüber zu geben, dass hierunter „die Steuerung von Beteiligungen, d.h. die Planung und Kontrolle der in den

Beteiligungen durchgeführten Betriebs- und Geschäftsprozesse verstanden wird“^[52]. Bricht man dieses Verständnis auf Funktionen herunter, so ergeben sich die:

- Informationsfunktion als Kernfunktion jedes Controllings
- Planungs- und Kontrollfunktion
- Integrations- und Koordinationsfunktion
- Service- und Beratungsfunktion.^[53]

Littkemann betont in diesem Zusammenhang, dass das Beteiligungscont­rolling entscheidungsunterstützend für das Management wirken soll, also i.d.R. nicht selbst entscheidet.^[54] Das Beteiligungscontrolling ist nicht nur diesbezüglich gegenüber dem Beteiligungsmanagement zu differenzieren.

3.4.2 Technokratische Koordinationsinstrumente

Unter einer technokratischen Steuerung versteht man die materielle und formelle Gestaltung quantitativer und qualitativer Controllingelemente.^[55] Die Koordinationsinstrumente stellen dabei in erster Linie auf das Berichtswe­sen ab, welches durch Planungssysteme ergänzt wird. Auf diese Weise ist es möglich quantitative, meist monetäre sowie auch qualitative Daten zu erheben^[56] und von einer vergangenheitsorientierten zu einer prospektiven Sichtweise zu gelangen. Je höher der Quantifizierungsgrad dabei ist, um so eher eigenen sich die Daten für operative Zwecke.^[57] Für das operative Controlling lassen sich insbesondere aus dem internen und externen Rechnungswesen Kennzahlen und Kennzahlensysteme ableiten, die als Zielvorgaben und für Soll-Ist-Abweichungsanalysen^[58] dienen.^[59] Die Budge­tierung in Form eines monetarisierten Herunterbrechens von Unterneh­menszielen in die Funktionsbereiche stellt ein Steuerungsinstrument dar, das für die jeweiligen Organisationseinheiten restriktive Erfolgsvorgaben definiert.^[60] Es hat somit zwar überwiegend operativen Charakter, berück­sichtigt jedoch ansatzbedingt auch strategische Elemente. Zur strategi­schen Steuerung eignen sich ohne dominierende Präferenz^[61] auch nach außen gewandte Instrumente, wie z.B. Unternehmensleitbilder und Grund­sätze^[62] sowie Beteiligungsportfolios oder Balanced Scorecards.^[63] Borchers weist darauf hin, dass für das Beteiligungscontrolling grundsätzlich das gesamte „betriebswirtschaftliche Instrumentarium“^[64] zur Verfügung steht.^[65]

3.4.3 Personelle Koordinationsinstrumente

Neben den technokratischen Steuerungsoptionen gibt es Instrumente, die bei den beteiligten Personen ansetzen. Dies betrifft auch die grundlegende Frage, in welcher Abstufung ein Beteiligungscontrolling zentral oder dezen­tral sowie institutionalisiert oder funktional aufgebaut werden sollte und wie die hierarchische Einbindung der Beteiligungscontroller zu gestalten ist.

Die gängige Empfehlung hierzu scheint zu sein, ein institutionalisiertes zentrales Beteiligungscontrolling einzurichten, das hierarchisch hoch ange­siedelt ist und im Fall einer Management-Holding das strategische Beteili­gungscontrolling zur Aufgabe hat.^[66] Der dezentrale, für das operative Betei­ligungscontrolling zuständige Bereich muss nicht zwingend institutionalisiert werden, sondern kann funktional anderen Bereichen übertragen werden. U.U. lässt sich zusätzlich mit solchen Personalunionen^[67] wie z.B. zum Ge­schäftsführer oder Controller sogar Interessenskonflikten und bestehenden Zentrifugalkräften^[68] innerhalb des Beteiligungsportfolios entgegen wirken.

Bzgl. der fachlichen und disziplinarischen Unterstellung des dezentralen Beteiligungscontrollings wird das Zwischenmodell der Dotted Line favori­siert. Hierbei wird der dezentrale Controller fachlich dem Zentralcontroller unterstellt, disziplinarisch jedoch dem Leiter der lokalen Einheit.^[69] Auf diese Weise bleibt die Dezentralität erhalten und controllingrelevante Interessen der Zentrale können vergleichsweise einfach durchgesetzt werden.^[70] An dieser Stelle ist die Wichtigkeit der Kommunikationsfähigkeit des Beteili­gungscontrollings zu betonen. Da das Beteiligungscontrolling als zentrale Schnittstelle zwischen diversen Kommunikationspartnern fungiert, ist die enge Zusammenarbeit von zentralem und dezentralem Beteiligungscontrol­ling anzustreben. „Dabei sind weniger kalkulatorische Fähigkeiten, sondern vielmehr Kommunikations- und Kooperationsfähigkeiten der Controller ge­fragt.“^[71]

Als letztes personelles Koordinationsinstrument sei nur kurz die Möglichkeit der Implementierung von Anreizsystemen und erfolgsabhängiger Vergü­tung angesprochen, mittels derer insbesondere die Motivation des dezen­tralen Beteiligungscontrollings gefördert werden kann.^[72]

3.4.4 Strukturelle Koordinationsinstrumente

Hierunter werden die aufbau- und ablaufbezogene Gestaltung der Informa­tionsprozesse verstanden.^[73] Diese Kategorie an Controllinginstrumenten sei hier der Vollständigkeit halber erwähnt und wird nicht weiter erörtert.

Zusammenfassend kann konstatiert werden: dem Beteiligungscontrolling stehen verschiedene Ansätze und ein vielfältiges Instrumentarium zur Ver­fügung, um die multiplen Aufgaben zu bewältigen. Das zentrales Kriterium bei der Gestaltung eines Beteiligungscontrollingsystems wirkt inmitten die­ser Vielfalt geradezu wie ein Fixpunkt: der jeweilige Kontext, in dem sich die Beteiligung befindet, ist zwingend zu berücksichtigen.

4. Krankenhäuser im Kontext pluralistischer Trägerschaft

Wie in Kapitel 2.1 gezeigt wurde, begründen die Historie sowie die aktuelle Gesetzgebung die pluralistische Trägerstruktur^[74] der deutschen Kranken­hauslandschaft in Form von

- öffentlicher Trägerschaft
- freigemeinnütziger Trägerschaft
- privater Trägerschaft.

Durch den zunehmenden Wettbewerbsdruck (s. Kap. 2.2) in Verbindung mit Finanzierungsproblemen und massivem Investitionsstau^[75] privatisierten in den letzten Jahren viele öffentliche Träger ihre Häuser, um bei gleichzei­tigem Erhalt der Krankenversorgung den öffentlichen Haushalt zu entlasten oder mögliche Haushaltsrisiken zu mindern. Es kam somit zu einer erhebli­chen Anteilsverschiebung innerhalb des Trägermixes der Krankenhäuser. Demnach konnten die privaten Träger bei rückläufiger Krankenhauszahl von 1991 bis 2006 ihren Anteil fast verdoppeln (s. Abb. 4).

[...]

---

^[1] Spanner (2009), S. 7.

^[2] Vgl. Augurzky et al. (2009), S. 7.

^[3] Vgl. Augurzky et al. (2009), S. 8f.

^[4] Vgl. Kummereincke (2004).

^[5] Träger sind z.B. Deutscher Caritasverband e.V., Deutsches Rotes Kreuz e.V. oder andere gemeinnützige Vereine und Nicht-staatliche Gesellschaften.

^[6] Vgl. Augurzky et al. (2009), S. 7.

^[7] Vgl. Littkemann/Derfuß (2009b), S. 235.

^[8] Vgl. Borchers (2006), S. 249.

^[9] Vgl. Schäffer/Eckey (2009), S. 291.

^[10] Vgl. Littkemann/Derfuß (2009b), S. 201.

^[11] Vgl. o. V. (1995), S. 2.

^[12] Vgl. Jetter (1977), S. 5.

^[13] Vgl. Windemuth (1995), S. 128ff.

^[14] Dieses Gesetz war die Grundlage für die Gründung erster Betriebskrankenkassen, die in einigen Fällen heute noch als Teil der gesetzlichen Krankenversicherung Bestand haben.

^[15] Vgl. Kaiser Wilhelm I von Deutschland (1881), S. 2.

^[16] Vgl. RVO (1911).

^[17] Vgl. Herles (2000), S. 9ff.

^[18] Auf Nebenleistungsaspekte von Krankenhäusern wie Gesundheitsvorsorge, Geburtshilfe oder Sterbebegleitung wird im Rahmen dieser Arbeit nicht abgestellt. Auch die Lehre und Ausbildung von Medizinern an Universitätskliniken stellt im Kontext dieser Arbeit keine pri­märe Aufgabe von Krankenhäusern dar.

^[19] KHG, § 1 Abs. 1.

^[20] Vgl. KHG, § 1 Abs. 2.

^[21] Vgl. Augurzky et al. (2009), S. 9.

^[22] Eigene Erstellung, Datenquelle: GENESIS (2009a).

^[23] Eigene Erstellung, Datenquelle: GENESIS (2009b).

^[24] Eigene Erstellung, Datenquelle: GENESIS (2009c).

^[25] Vgl. Greiling (2005), S. 49; Vera (2004), S. 144f.

^[26] Wie z.B. Borchers (2000), Burger/Ulbrich (2005) sowie das Sammelwerk von Littkemann in der Neuauflage von 2009.

^[27] Vgl. Borchers (2006), S. 234.

^[28] Vgl. HGB (1897), §§ 271 -272.

^[29] Vgl. AktG (1965), §§ 15-18, 122, 179, 182-193, 293.

^[30] Vgl. GmbHG (1892), § 50ff.

^[31] Quelle: Eigene Erstellung, in Anlehnung an Barthel (2008), S. 106f. und Burger/Ulbrich (2005), S. 14.

^[32] Vgl. Littkemann (2009a), S. 12f.

^[33] Vgl. Burger/Ulbrich (2005), S. 5-8.

^[34] Vgl. AktG (1965), § 17.

^[35] Vgl. Burger/Ulbrich (2005), S. 362 ff. sowie 514 ff.

^[36] Vgl. Borchers (2006), S. 237.

^[37] Vgl. Burger/Ulbrich (2005), S. 86f.

^[38] Vgl. Littkemann (2009a), S. 11.

^[39] Vgl. Borchers (2006), S. 241f.

^[40] Vgl. Borchers (2006), S. 242; Burger/Ulbrich (2005), S. 9f.

^[41] Vgl. Littkemann (2009a), S. 13.

^[42] Vgl. Burger/Ulbrich (2005), S. 509ff.

^[43] Vgl. Littkemann (2009a), S. 19ff.

^[44] Vgl. Littkemann (2009a), S. 53ff.

^[45] Vgl. Burger/Ulbrich (2005), S. 509.

^[46] Vgl. Borchers (2006), S. 245.

^[47] Vgl. Littkemann/Derfuß (2009a), S. 33.

^[48] Vgl. Littkemann/Derfuß (2009a), S. 47.

^[49] Vgl. Littkemann (2009b), S. 57ff.

^[50] Vgl. Littkemann (2009b), S. 81.

^[51] Borchers (2006), S. 249.

^[52] Littkemann (2009a), S. 12.

^[53] Vgl. Borchers (2006), S. 242-244.

^[54] Vgl. Littkemann (2009a), S. 14.

^[55] Vgl. Littkemann (2009b), S. 67.

^[56] Vgl. Burger/Ulbrich (2005), S. 63.

^[57] Vgl. Littkemann (2009b), S. 67.

^[58] Vgl. Schäffer/Eckey (2009), S. 292.

^[59] Vgl. Littkemann (2009b), S. 67f.

^[60] Vgl. Burger/Ulbrich (2005), S. 326f.

^[61] Vgl .Littkemann (2009b), S. 70.

^[62] Vgl. Kuntz (2002), S. 126.

^[63] Vgl. Littkemann (2009b), S. 71f.; Burger/Ulbrich (2005), S. 327f.

^[64] Borchers (2006), S. 244.

^[65] Für eine vollständigere Auflistung der zur Verfügung stehenden Instrumente des Beteili­gungscontrollings sei auf das Lehrbuch von Burger/Ulbrich verwiesen.

^[66] Vgl. Burger/Ulbrich (2005), S. 690.

^[67] Vgl. Burger/Ulbrich (2005), S. 63.

^[68] Vgl. Burger/Ulbrich (2005), S. 57; Borchers (2006), S. 235.

^[69] Vgl. Littkemann (2009b), S. 78.

^[70] Vgl. Littkemann (2009b), S. 80.

^[71] Eckey/Schäffer (2006), S. 274.

^[72] Vgl. Littkemann (2009b), S. 80.

^[73] Näheres hierzu unter Littkemann (2009b), S. 72-74.

^[74] Vgl. Henke/Göpffarth (2005), S. 24.

^[75] Die Details zu Finanzierung und Investitionsstau werden in Kap. 4.3 vorgestellt.