Marketing und Non-Profit-Organisationen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel der Arbeit
1.3. Vorgehensweise

2. Grundlagen
2.1. Definition und Abgrenzung Marketing
2.2. Definition und Abgrenzung Non-Profit-Organisation
2.3. Definition und Abgrenzung Non-Profit-Marketing

3. Marketing-Ziele der Non-Profit-Organisationen
3.1. Ressourcenziele
3.2. Leistungsziele
3.3. Kommunikationsziele

4. Marketing-Methoden der Non-Profit-Organisationen
4.1. Personalpolitik (People)
4.2. Leistungspolitik (Performance)
4.3. Preispolitik (Price)
4.4. Umfeldpolitik (Politics)
4.5. Vertriebspolitik (Place)
4.6. Kommunikationspolitik (Promotion)

5. Fazit/Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Tabelle 1: Der dritte Sektor in Deutschland 1995

Abbildung 1: Leistungskatalog der Ergotherapeutischen Abteilung der Oberlinklinik gGmbH, Potsdam-Babelsberg

Abbildung 2: Stellenanzeige des Malteser Hilfsdienstes e.V. Köln für ehrenamtliche Mitarbeit

Abbildung 3: Beispiele für Medienwerbung von NPO

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Unter „Non-Profit-Organisationen“ werden im Allgemeinen Organisationen verstanden, deren Grundlage nicht wirtschaftliches im Sinne von gewinnorientiertem Handeln ist, sondern die für das „Allgemeinwohl“ arbeiten. Marketing als Maßnahme privatwirt­schaftlicher (also gewinnorientierter) Unternehmen wird dabei oft mit einer „Kommer­zialisierung“ derNon-Profit-Organisation gleichgesetzt^[1].

1.2. Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit ist die Darstellung der Inhalte, Notwendigkeit und Ziele von Marketing für Non-Profit-Organisationen (NPO) sowie die zur Erreichung dieser Ziele genutzten Instrumente.

1.3. Vorgehensweise

Zunächst werden als Grundlage der Arbeit die Begriffe Marketing und Non-Profit­Organisation sowie Marketing für Non-Profit-Organisationen definiert und abgegrenzt. Im weiteren Verlauf befasst sich die Arbeit mit den Zielen des Marketings für Non­Profit-Organisationen und den zur Erreichung dieser Ziele genutzten Instrumenten. Zum Abschluss werden die zukünftigen Entwicklungen im Non-Profit-Marketing dargestellt.

2. Grundlagen

2.1. Definition und Abgrenzung Marketing

Im allgemeinen Verständnis wird Marketing mit der Werbung für und dem Verkauf von Produkten verbunden^[2]. Dies entspricht im Wesentlichen der ursprünglichen „Gleichset­zung von Marketing mit Werbung, Verkauf bzw. Distribution“^[3] zu Beginn des 20. Jahr­hunderts, vernachlässigt dabei aber, dass Marketing in seiner heutigen Interpretation weit mehr umfasst als bloße Absatzpolitik. Im Laufe seiner Entwicklung und Verbrei­tung wandelte und erweiterte sich das Marketingverständnis vom reinen Absatzinstru­ment zu Beginn des 20. Jahrhunderts in verschiedenen Phasen um die Aspekte der Ver­braucher-, Handels- und Wettbewerbsorientierung sowie um die Orientierung an den ökologischen, legalen und sozialen Bedingungen und Anpassung an den technischen Fortschritt^[4].

Die American Marketing Association (AMA) definierte Marketing im Jahr 2007 wie folgt:

“Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communi­cating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large. ”^[5]

Marketing umfasst demzufolge alle Aktivitäten, Institutionen und Prozesse zur Schaf­fung, Kommunikation, dem Vertrieb und Austausch von Angeboten, die für Kunden, Klienten, Partner und die Gesellschaft insgesamt von Nutzen sind. Diese generische Interpretation des Marketings ist gleichzeitig die weiteste Definition der Entwicklungs- geschichte^[6] und versteht „Marketing als ein universelles Konzept der Beeinflussung und als Sozialtechnik [...], die sich auf alle Austauschprozesse zwischen Individuen und Gruppen anwenden lässt“^[7]. Diese Austauschprozesse dienen der Befriedigung von Wünschen und Bedürfnissen sowohl von Anbieter- als auch von Nachfragerseite^[8].

Konkret umgesetzt werden diese Prozesse im „Marketing-Mix“, der die Strategien des Marketings bezogen auf den Zielmarkt in Aktionen umsetzt. Sie werden im Konsumgü­termarketing als die „4 P’s“ bezeichnet:

(1) Product (Produktpolitik)
(2) Price (Preispolitik)
(3) Place (Distributionspolitik)
(4) Promotion (Kommunikationspolitik)

Im Dienstleistungs-Marketing haben die „4 P’s“ eine Erweiterung auf„7 P’s“ erfahren:

(5) Process (Prozessmanagement)
(6) People/Persons (Personalpolitik)
(7) Physical Facilities (Ausstattungspolitik)

Für weitere Managementformen wurden diese inzwischen auf bis zu 30 verschiedene Funktionen erweitert^[9].

2.2. Definition und Abgrenzung Non-Profit-Organisation

Der Begriff„Non-Profit-Organisation“ ist im deutschen Sprachgebrauch zwar allgemein bekannt, in der Regel allerdings nicht eindeutig, sondern im Gegenteil sehr unterschied­lich interpretiert^[10]. Als zentrales Abgrenzungskriterium gegenüber erwerbswirtschaftli­chen Unternehmen gilt die „untergeordnete Bedeutung des Gewinnziels innerhalb der organisational Ziele“^[11]. Diese organisational Ziele oder „Missionen“ sind bei­spielsweise die ärztliche Versorgung der Zivilbevölkerung in Kriegsgebieten und nach Naturkatastrophen (Ärzte ohne Grenzen), die Grundversorgung mit Hörfunk und Fern­sehen (öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten), „Schutz der Lebensgrundlagen“ (Greenpeace), Notfall- und Katastrophenhilfe (Hilfsorganisationen).

Weder im allgemeinen noch im politischen, rechtlichen oder ökonomischen Sprachge­brauch existiert für die Einrichtungen des Non-Profit-Sektors eine einheitliche Bezeich­nung. Darüber hinaus wird „das Attribut ,Nonprofit‘ mitunter sowohl für den öffentlich­rechtlichen als auch für den privatwirtschaftlich-gemeinnützigen Bereich gebraucht“^[12]. Weiterhin verwandte, aber wie „Non-Profit“ hauptsächlich wissenschaftlich genutzte Begriffe sind „intermediärer Sektor“ oder „Dritter Sektor“^[13]. Daraus resultiert im Ge­genteil eine große Bandbreite von Ausdrücken, die jeweils nur einen Teil der Organisa­tionen umfassen. Die geläufigen Begriffe beziehen sich eher auf die Tätigkeit oder Or­ganisationsform, lassen aber deutliche Überschneidungen bei den darin ein- bzw. den davon ausgeschlossenen Einrichtungen zu. Hierzu zählen zum Beispiel die „Vereine“ und „Verbände“, „Stiftungen“, der „gemeinnützige Bereich“, „gemeinwirtschaftliche Unternehmen“ und „Organisationen ohne Erwerbszweck“^[14].

Die deutsche Geschichte des 19. und 20. Jahrhunderts hat zu einer „politisch- institutionelle[n] Kompromißstellung“^[15] des Non-Profit-Sektors geführt, die im Wesent­lichen aus der Vermischung verschiedener neuer und alter Gesellschaftselemente wie den freiwilligen Vereinigungen und Körperschaften des öffentlichen Rechts mit den Zünften, Gilden und kirchlichen Stiftungen resultiert^[16].

Wesentlich für die Ausgestaltung des deutschen Non-Profit-Sektors sind die drei Prin­zipien der Subsidiarität, Selbstverwaltung und Gemeinwirtschaft, die zu unterschiedli­chen Anteilen jeweils einen Teil des Non-Profit-Sektors prägen^[17]. Der größte Anteil kommt hier dem Subsidiaritätsprinzip zu, das auf Grund seiner Verankerung in der deutschen Sozialgesetzgebung ein „ökonomisches Fundament des deutschen Nonprofit Sektors“^[18], insbesondere für die sozialen Dienste und damit verbunden auch dem Ge­sundheitswesen, darstellt. Das Prinzip der Selbstverwaltung, also der Übertragung von Verwaltungsaufgaben an juristische Personen, betrifft im Wesentlichen die kommunale Selbstverwaltung der Gemeinden, aber z. B. auch Berufskammern (z. B. Ärzte-, Hand­werks-, Handelskammer), Universitäten, öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten und Sozialversicherungsträger, um den jeweiligen Einrichtungen eine eigenverantwortliche Gestaltung zu ermöglichen^[19]. Das Gemeinwirtschaftsprinzip beeinflusste vor allem nach dem zweiten Weltkrieg die Entstehung des Wohnungs- und Genossenschaftswesens, die sich seit den 1980er Jahren jedoch stark dem kommerziellen Sektor angenähert haben^[20].

Dominiert wird der Non-Profit-Sektor in Deutschland von den Bereichen Gesundheits­wesen und Soziale Dienste, die sowohl den höchsten Anteil an Beschäftigten als auch die höchsten Einnahmen erzielen. Weitere Bereiche sind z. B. Bildung und Forschung, Kultur und Freizeit, Umwelt und religiöse Gemeinschaften^[21].

Die Finanzierung der NPO erfolgt nicht immer über direkte Gegenleistungen (z.B. als Nutzungsgebühren wie z. B. Rundfunkgebühren, Eintrittsgeldern usw.), sondern zum großen Teil auch über Spenden, Mitgliedsbeiträge, Steuern und Zuschüsse.

Sehr allgemein lässt sich die NPO wie folgt beschreiben:

„Eine Nonprofit-Organisation ist eine nach rechtlichen Prinzipien gegründete In­stitution (privat, halb-staatlich, öffentlich), die durch ein Mindestmaß an formaler Selbstverwaltung, Entscheidungsautonomie und Freiwilligkeit gekennzeichnet ist und deren Organisationszweck primär in der Leistungserstellung im nicht­kommerziellen Sektor liegt.“^[22]

Eine zu Beginn der 1990er Jahre durchgeführte Studie der Johns Hopkins University in Baltimore, U.S.A. zeigte im Vergleich von zwölf Staaten, darunter neben den U.S.A. und Großbritannien auch Deutschland, Frankreich und Italien als Repräsentanten Kon­tinentaleuropas sowie Japan und verschiedene Entwicklungs- und Schwellenländer, dass Entwicklung und Ausgestaltung des Non-Profit-Sektors international keineswegs ein­heitlich gestaltet sind. Diese sind u.a. abhängig vom angewandten Rechtssystem, dem Entwicklungsstand und dem Zentralismus der untersuchten Länder.^[23]

2.3. Definition und Abgrenzung Non-Profit-Marketing

Auf Grund der Besonderheiten von NPO gegenüber den Unternehmen der privaten Wirtschaft lassen sich die Instrumente des klassischen Marketings nicht ohne weiteres auf den Non-Profit-Sektor übertragen. Insbesondere zu beachten sind die Unterordnung des Gewinnziels unter die Mission der NPO sowie die Tatsache, dass NPO häufig nicht „Kunden“ im wirtschaftlichen Sinne ansprechen, sondern Leistungsempfanger, Kosten­träger, Spender oder Mitglieder. Ebenso agieren sie häufig nicht auf „Märkten“ im klas­sischen Sinne, da die Preisgestaltung im Wesentlichen nicht durch Angebot und Nach­frage entsteht, sondern durch politische Vorgaben oder soziale Überlegungen geprägt ist. Aus diesem Grund schlagen Schwarz et al. die Anpassung des klassischen Marke­ting-Mix an die Besonderheiten der NPO vor. Das „Freiburger Modell des Nonprofit­Marketing“ beinhaltet „6 P’s“^[24]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese erweiterte Fassung betrachtet jedoch vorrangig den Absatz von Leistungen, nicht aber die für NPO als Grundlage für die Leistungserbringung ebenso wichtige Beschaf­fung von personellen und finanziellen Ressourcen^[25].

Bruhn fasst die Aufgaben des Non-Profit-Marketings als umfassende Aufgabe des Ma­nagements in NPO wie folgt zusammen:

„Nonprofit-Marketing ist eine spezifische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Akti­vitäten, die durch eine Ausrichtung am Nutzen und den Erwartungen der Ans­pruchsgruppen (z. B. Leistungsempfänger, Kostenträger, Mitglieder, Spender, Öf­fentlichkeit) darauf abzielen, die finanziellen, mitarbeiterbezogenen und insbeson­dere aufgabenbezogenen Ziele der Nonprofit-Organisation zu erreichen.“^[26]

3. Marketing-Ziele der Non-Profit-Organisationen

Da die beiden Grundziele „Mission“ und „Wirtschaftlichkeit“ einer NPO häufig in Konkurrenz zueinander stehen, müssen die Ziele des Marketings für NPO speziell defi­niert und priorisiert werden. Es bietet sich an, diese Ziele in ressourcen-, leistungs- und kommunikationsorientierten Zielen zusammenzufassen^[27].

3.1. Ressourcenziele

Die Notwendigkeit der Ressourcenbeschaffung besteht für Non-Profit-Organisationen in vielerlei Hinsicht. Es umfasst nicht nur die Beschaffung finanzieller Ressourcen, sondern auch Humankapital in Form ehren- und hauptamtlicher Mitarbeiter, technologi­sche Ressourcen und Know-How. Vor allem die wachsenden Qualitätsanforderungen stellen eine Herausforderung für die NPO hinsichtlich der personellen und materiellen Ausstattung sowie deren Finanzierbarkeit dar. Daher gewinnt die Beschaffung von Res­sourcen vor dem Hintergrund der Wettbewerbsfähigkeit und Marktstellung zunehmend an Bedeutung^[28].

NPO können sich i. d. R. nicht durch die Leistungserbringung und deren Verkauf am Markt finanzieren und sind daher auf zusätzliche finanzielle Mittel durch Spenden, öf­fentliche Zuschüsse, Mitgliedsbeiträge usw. angewiesen. Die Haupteinnahmequelle der NPO in Deutschland liegt - begründet durch das Subsidiaritätsprinzip - in den Mitteln der öffentlichen Hand^[29], jedoch werden private Spenden angesichts der Kürzungen in den staatlichen und kommunalen Budgets sowie der konjunkturellen Entwicklung künf­tig an Bedeutung gewinnen^[30]. Da NPO zwar nicht gewinnorientiert arbeiten, aber zur Kostendeckung und für Investitionen auf die Erwirtschaftung von Überschüssen ange­wiesen sind, hat die Beschaffung finanzieller Ressourcen in Form von öffentlichen Zus­chüssen und mehr noch Spendern und Mitgliedsbeiträgen neben der eigentlichen Leis­tung einen hohen Stellenwert in der Zielbeschreibung der NPO^[31].

Weiterhin ist die Gewinnung haupt- und ehrenamtlicher Mitarbeiter ein wichtiger Be­reich der Ressourcenbeschaffung. Hier bestehen die größten Probleme darin, gut ausge­bildete und motivierte Mitarbeiter zu finden und zu halten. Das Qualitätsempfinden von Leistungsempfängern und die Spendenbereitschaft hängen nicht zuletzt vom Auftreten, Motivation sowie der sozialen und fachlichen Kompetenz der haupt- und ehrenamtli­chen Mitarbeiter ab. Zentrale Bedeutung bei der personellen Ressourcenbeschaffung kommt dabei der Gewinnung ehrenamtlicher Mitarbeiter zu. Diese müssen jedoch häu­fig erst über ihre Möglichkeiten für ein ehrenamtliches Engagement informiert werden, was von vielen, insbesondere kleinen NPO versäumt wird. Mit der Größe der NPO, dem Organisationsgrad und der Leistungsvielfalt wächst zumeist auch der Bedarf an haupt­amtlichem Personal, das ebenfalls von der Mission überzeugt und zur Mitarbeit moti­viert sein muss, um die Aufgaben zielgerecht zu erfüllen. Ehren- wie hauptamtliche Mitarbeiter müssen kontinuierlich weitergebildet werden, und es muss durch Einarbei- tungs-, begleitende und betreuende Maßnahmen ein Organisationsklima geschaffen werden, das ein Miteinander von ehren- und hauptamtlichen Mitarbeitern ermöglicht und fördert^[32].

[...]

^[1] vgl. (Bruhn, 2005 S. 66)

^[2] vgl. (Kotler, et al., 2002 S. 26)

^[3] (Meffert, et al., 2008 S. 9)

^[4] vgl. (Meffert, et al., 2008 S. 7 ff.)

^[5] (American Marketing Association, 2007)

^[6] vgl. (Meffert, et al., 2008 S. 10)

^[7] ebd.

^[8] vgl. (Kotler, et al., 2002 S. 33 f.)

^[9] vgl. (Meffert, et al., 2008 S. 22)

^[10] vgl. (Anheier, et al., 1999 S. 6)

^[11] (Bruhn, 2005 S. 33)

^[12] (Anheier, et al., 1999 S. 20)

^[13] vgl. ebd.

^[14] vgl. (Anheier, et al., 1993 S. 1)

^[15] (Anheier, et al., 1999 S. 20)

^[16] vgl. ebd.

^[17] vgl. (Anheier, et al., 1993 S. 2)

^[18] (Anheier, et al., 1999 S. 23)

^[19] vgl. (Meyers Lexikon online, 2008)

^[20] vgl. (Anheier, et al., 1999 S. 23), (Anheier, et al., 1993 S. 7)

^[21] vgl. Tabelle 1

^[22] (Bruhn, 2005 S. 33)

^[23] (Salamon, et al., 1994)

^[24] (Schwarz, et al., 2002 S. 233 ff.)

^[25] vgl. (Bruhn, 2005 S. 293)

^[26] (Bruhn, 2005 S. 63)

^[27] vgl. (Bruhn, 2005 S. 293)

^[28] vgl. (Bruhn, 2005 S. 162 f.)

^[29] vgl. Tabelle 1, (Vilain, 2002 S. 2)

^[30] vgl. (Bruhn, 2005 S. 76 f.)

^[31] vgl. (Bruhn, 2005 S. 161 f.)

^[32] vgl. (Bruhn, 2005 S. 84 ff.)