Lebenszyklus von Shopping-Center-Konzepten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Index

Einleitung

1. Abschnitt: Immobilienmanagement von Shopping-Centern
A. Problemstellung und Ausgangssituation
B. Gang der Untersuchung
C. Shopping-Center – Ausgangsüberlegungen
I. Begriffsbestimmung: Shopping-Center
II. Typologien von Einzelhandelsimmobilien und Shopping-Centern
III. Erfolgsfaktoren von Shopping-Centers
a) Exogene Erfolgsfaktoren
b) Endogene Erfolgsfaktoren
c) Empirische Erfolgsfaktoren
d) Wirkungszusammenhang der Erfolgsfaktoren
IV. Branchenbesatz
a) Kopplungseffekte
b) Strategische Branchenmix-Entscheidung
D. Strategisches Shopping-Center-Management
I. Strategisches Management
II. Strategische Analyse
a) Externe Analyse
b) Interne Analyse
E. Lebenszyklusbetrachtungen
I. Zur Bedeutung von Zyklen
a) Wesen des Zyklus
b) Problematik der verzögerten Marktanpassung
II. Immobilienzyklen
III. Immobilien-Lebenszyklusansatz
IV. Lebensdauer von Immobilien
V. Bekannte Ansätze zur lebenszyklusorientierten Betrachtung und Analyse von
Shopping-Centern
a) Center-Generationen
b) Lebenszyklen von Handelsbetrieben
c) Empirische Lebenszyklen
d) Prognose der Bevölkerungsentwicklung
e) Lebenszyklusprognose anhand der Lebenszyklusausgaben
F. Ableitung der Zielstellung

2. Abschnitt: Entwicklung eines Prognoseansatzes zum Shopping-Center-Lebenszyklus
A. Einleitung
B. Prognosen
I. Quantitative Prognoseansätze
II. Qualitative Prognoseansätze
III. Würdigung der Prognoseansätze
C. Ausgangsbasis Nutzwertanalyse
I. Aufbau der Nutzwertanalyse
a) Bestimmung des Bewertungsobjektes
b) Gewichtung der Einflussfaktoren
c) Bestimmung der Faktorausprägung und Skalierung
II. Anforderungen für die Prognose zukünftiger Konzepte
D. Einflussfaktoren zum Shopping-Center-Konzept
I. Definition des Einzugsgebietes als Grundlage zur Bestimmung von Einflussfaktoren
II. Einflussfaktoren und Faktorenauswahl
a) Mieter- und Branchenmix
1. Einzelhandelsfaktoren
2. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
b) Servicequalität
c) Rentabilität und Wirtschaftlichkeit
d) Grundstücksbeschaffenheit und rechtliche Situation
e) Analyse der Konzeption
1. Bauliche Merkmale
2. Grad der Agglomeration und Konzentration
f) Bewertung der Architektur und des Center-Designs
g) Qualität der Parkierung
h) Bewertung der Werbung und Öffentlichkeitsarbeit
i) Weitere Einflussfaktoren – Trends
III. Zusammenfassung und Extraktion relevanter Einflussfaktoren
a) Extraktion relevanter Einflussfaktoren
b) Synopse der relevanten Einflussfaktoren

3. Abschnitt: Ergebnisse zu Gewichtungen und Ausprägungen der Einflussfaktoren
A. Methodisches Vorgehen
B. Expertenauswahl
C. Ergebnisqualität der Befragung
D. Ergebnisse der Befragung
I. Ergebnisse zur Entwicklung von Einzelhandels- und Shopping- Center-Markt
II. Ergebnisse zur Bedeutung der Einflussfaktoren – IST-Zustand
a) Einflussfaktoren der ersten Ebene
b) Einflussfaktoren der zweiten Ebene
1. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
2. Center-Struktur
3. Konsumtrends
4. Öffentlich-Rechtliches Umfeld
III. Ergebnisse zur Bedeutung der Einflussfaktoren –Zustand in 10 Jahren
a) Einflussfaktoren der ersten Ebene
b) Einflussfaktoren der zweiten Ebene
1. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
2. Center-Struktur
3. Konsumtrends
4. Öffentlich-Rechtliches Umfeld
IV. Zusammenschau der Bedeutungsanteile
V. Zwischenfazit 1
VI. Ergebnisse der Befragung zur Relevanz einzelner Konsumbereiche
a) Einschätzung zur Bedeutung der Branchen heute
b) Einschätzung zur Bedeutung der Branchen in 10 Jahren
c) Ermittlung von Zwischenwerten
VII. Zwischenfazit 2
VIII. Ergebnisse der Befragung zu Ursachen und kritischen Schwellenwerten bei
Revitalisierungen
IX. Ergebnisse der Befragung zu Erfolg versprechenden Center- Konzepten in der Zukunft
X. Fazit
E. Dynamisierung der Einflussfaktoren
I. Prognosezeitraum und Vorgehensweise
II. Einschätzung zur erwarteten Veränderung der Branchen
III. Dynamisierung der weiteren Einflussfaktoren
a) Einbeziehung statistischer Werte
b) Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
1. Bevölkerungsentwicklung
2. Kaufkraft pro Einwohner
3. Zentralität des Standortes und Marktanteil des Shopping-Centers
4. Sonstiges
c) Center-Struktur
1. Bauzustand
2. Konzentrationsgrad, Agglomeration und Mieterqualität
3. Sonstiges
d) Öffentlich-Rechtliches Umfeld
e) Konsum-Trends
IV. Darstellung der Dynamisierten Faktoren
V. Fazit
F. Zusammenführung der Ergebnisse zu einem zukünftigen Nutzwert

4. Abschnitt: Prüfung und Anwendung des methodischen Ansatzes
A. Entwicklungsverlauf der Shopping-Center-Konzeption und Revitalisierungshinweise
B. Analyse der Auswirkungen bei Veränderten Rahmenbedingungen
I. Sensitivität der höchstgewichteten Einflussfaktoren
a) Fall 1: Konstanz der übrigen Einflussfaktoren
b) Fall 2: Prognose der übrigen Einflussfaktoren
II. Sensitivität der unsichersten Einflussfaktoren
a) Fall 3: Konstanz der übrigen Einflussfaktoren
b) Fall 4: Auswirkung von Trends auf die Nutzwerte
C. Beispielbetrachtung anhand eines Shopping-Centers in Sachsen
I. Beschreibung des Shopping-Centers und des Standortes
a) Beschreibung des untersuchten Shopping-Centers
b) Beschreibung des untersuchten Standortes
II. Ableitung erforderlicher Daten und Darstellung des IST-Zustandes
a) Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
b) Center-Struktur
c) Konsum-Trends
d) Öffentlich-Rechtliches Umfeld
e) Abbildung des IST-Zustandes
III. Erweiterung um Prognosewerte
a) Entwicklungen auf Seiten des Marktes
b) Entwicklungen auf Seiten des Shopping-Centers
c) Abbildung des Entwicklungsverlaufes
IV. Kritische Stellen und Würdigung
a) Ursachen für Abweichungen
b) Empfehlungen für das Center-Konzept
D. Ergebnisinterpretation und Methodenvergleich

Zusammenfassung und Ausblick

Anhang I – Abbildungen

Anhang II – Fragebogen

Anhang III – Expertenübersicht

Abstract

Quellenverzeichnis
Bücher und Zeitschriften
Statistische Quellen
Internetquellen

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung E.1: Indexierte Flächenentwicklung und Flächenproduktivität im deutschen Einzelhandel

Abbildung E.2: Entwicklung des Einzelhandelsumsatzes

Abbildung E.3: Kaufkraftkennziffer und Shopping-Center-Fläche pro 1000 Einwohner

Abbildung 1.1: Revitalisierung von Shopping-Centern

Abbildung 1.2: Gang der Untersuchung

Abbildung 1.3: The Planning Team

Abbildung 1.4: Betriebsformen des europäischen Einzelhandels – zukünftige Entwicklungstendenzen aus Sicht der Händler

Abbildung 1.5: Exogene Erfolgsfaktoren

Abbildung 1.6: Endogene Erfolgsfaktoren

Abbildung 1.7: Attraktivitätsfaktoren

Abbildung 1.8: Wunschangebot

Abbildung 1.9: Konstitutive Entscheidungen von Einkaufszentren

Abbildung 1.10: Erfolgsfaktoren für Einkaufszentren

Abbildung 1.11: Wirkungszusammenhang endogene und exogener Erfolgsfaktoren

Abbildung 1.12: Verbundbeziehungen

Abbildung 1.13: Analysebereiche für Shopping-Center

Abbildung 1.14: Externe Umwelt

Abbildung 1.15: Angebots- und Nachfragephasen

Abbildung 1.16: Immobilienuhr Einzelhandel

Abbildung 1.17: Immobilienlebenszyklus

Abbildung 1.18: Dauer der Analysephase bei der Shopping-Center-Revitalisierung

Abbildung 1.19: Prognose als Kombination von Markttrend und Lebenszyklus des Objektes

Abbildung 1.20: Lebensdauer-Begriffe

Abbildung 1.21: Innovationsphasen verschiedener Betriebstypen

Abbildung 1.22: Total Return Performance in Deutschland

Abbildung 1.23: Phasen der Revitalisierung

Abbildung 1.24: Center-Generationen

Abbildung 1.25: Shopping-Center nach Standortlagen

Abbildung 1.26: Revitalisierungszyklus für Veränderungsbereiche und Revitalisierungsaßnahmen in Jahren

Abbildung 1.27: Vorgehensweise bei der Berechung des Lebenszyklusausgabenkataloges

Abbildung 1.28: Lösungsschematik

Abbildung 2.1: Ablauf der Nutzwertanalyse

Abbildung 2.2: Ablauf der Analyse

Abbildung 2.3: Bestimmungsfaktoren der Objektqualität von Shopping-Centers

Abbildung 2.4: Untersuchungsbereiche eines Objektes bzw. Projektes

Abbildung 2.5: Sales Potential for Retail Center: Analytical Process

Abbildung 2.6: Rangfolge der Top 5 Auslöser der Revitalisierung nach Teilnehmergruppen

Abbildung 2.7: Entwicklung des Einzelhandelsumsatz

Abbildung 2.8: Veränderung der Magnetwirkung der Geschäftstypen bis 2008

Abbildung 2.9: Einflussfaktoren

Abbildung 3.1: Geschätzte Umsatzentwicklung in Einzelhandel und Shopping-Centern in den
nächsten 10 Jahren

Abbildung 3.2: Prozentuale Bedeutung der Erfolgsfaktoren im „Norm-Center“

Abbildung 3.3: Faktorbedeutung innerhalb der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen im „Norm-Center“

Abbildung 3.4: Faktorbedeutung innerhalb der Center-Struktur im „Norm-Center“

Abbildung 3.5: Faktorbedeutung innerhalb der Konsum-Trends im „Norm-Center“

Abbildung 3.6: Faktorbedeutung innerhalb des öffentlich-rechtlichen Umfeldes im „Norm-Center“

Abbildung 3.7: Prozentuale Bedeutung der Erfolgsfaktoren in 10 Jahren

Abbildung 3.8: Faktorbedeutung innerhalb der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in 10 Jahren

Abbildung 3.9: Faktorbedeutung innerhalb der Center-Struktur in 10 Jahren

Abbildung 3.10: Faktorbedeutung innerhalb der Konsum-Trends in 10 Jahren

Abbildung 3.11: Faktorbedeutung innerhalb des öffentlich-rechtlichen Umfeldes in 10 Jahren

Abbildung 3.12: Erfolgsfaktoren nach Bedeutung und Sicherheit

Abbildung 3.13: Analysewerte in der Zusammenschau

Abbildung 3.14: Werte zur Bedeutung der Erfolgsfaktoren heute und in 10 Jahren in der Zusammenschau
nach Rang

Abbildung 3.15: Werte zur Bedeutung der Erfolgsfaktoren heute und in 10 Jahren in der Zusammenschau
nach prozentualem Anteil

Abbildung 3.16: Werte zur Bedeutung der Erfolgsfaktoren heute und in 10 Jahren in der grafischen Zusammenschau nach prozentualem Anteil

Abbildung 3.17: Erfolgsfaktoren heute und in 10 Jahren mit Veränderungsraten

Abbildung 3.18: Erfolgsfaktoren heute in der Zusammenschau mit Gruppenwerten

Abbildung 3.19: Erfolgsfaktoren in 10 Jahren in der Zusammenschau mit Gruppenwerten

Abbildung 3.20: Einfluss der Branchenbereiche auf die Entwicklung des Branchenmixes – heute

Abbildung 3.21: Einfluss der Branchenbereiche auf die Entwicklung des Branchenmixes – in 10 Jahren

Abbildung 3.22: Gegenüberstellung der Branchenbedeutung – heute vs. in 10 Jahren

Abbildung 2.23: Einfluss der Branchenbereiche im Zeitverlauf

Abbildung 3.24: Erfordernis von Revitalisierungen bei kritischen Umsatzeinbußen

Abbildung 2.25: Wichtigste Branchen und deren kritische Umsatzeinbußen

Abbildung 3.26: Kritische Umsatzverluste der Branchen und des Shopping-Centers

Abbildung 3.27: Weitere Faktoren zum Revitalisierungsbedarf

Abbildung 3.28: Erfolgsaussichten ausgewählter Shopping-Center-Konzepte

Abbildung 3.29: Wichtige Eigenschaften nach Konzept-Typ

Abbildung 3.30: Veränderung der Branchen

Abbildung 3.31: Veränderung der Branchen 2

Abbildung 3.33: Umsatz- und Flächenentwicklung im deutschen Einzelhandel

Abbildung 3.34: Einzelhandelsumsätze und Konsumausgaben

Abbildung 3.35: Entwicklung der Bevölkerung in Deutschland bis 2050

Abbildung 3.36: Wirtschaftlicher Werteverzehr eines Shopping-Centers

Abbildung 3.37: Definition Merkmalsausprägungen

Abbildung 3.38: Scoring mit Extremwerten

Abbildung 3.40: Scoringverlauf nach Hauptkriterien

Abbildung 4.1: Entwicklung des Gesamtindex

Abbildung 4.2: Entwicklung des Index kritischer Einzelhandelsbereiche

Abbildung 4.3: Entwicklung des Index für den baulichen Zustand

Abbildung 4.4: Entwicklung des Index bei Veränderung der Faktoren der ersten Ebene

Abbildung 4.5: Entwicklung des Index bei Veränderung der Faktoren der zweiten Ebene

Abbildung 4.6: Entwicklung des Index bei veränderten Faktorgewichtung und -bewertungen im
Zeitverlauf

Abbildung 4.7: Entwicklung des Index für den Elektronikeinzelhandel

Abbildung 4.7: Entwicklung der Indizes Center-Struktur und Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Abbildung 4.8: Entwicklung des Index bei Berücksichtung der Standardabweichung zur Bedeutung der Kaufkraft

Abbildung 4.9: Entwicklung des Index bei Berücksichtung der Standardabweichung zur Bedeutung des Branchenmixes

Abbildung 4.10: Entwicklung des Index bei Veränderung Berücksichtung der Standardabweichung zur Bedeutung des Branchenmixes

Abbildung 4.11: Soll-IST-Vergleich zum Zeitpunkt 0

Abbildung 4.12: Soll-IST-Vergleich Center-Struktur zum Zeitpunkt 0

Abbildung 4.13: Consumer Spending Sachsen

Abbildung 4.14: Scoring des Beispielmarktes

Abbildung 4.15: Scoring des Beispiel-Shopping-Centers

Abbildung 4.16: Gegenüberstellung der Indizes im Zeitverlauf

Abbildung 4.17: Gegenüberstellung der Indizes im Zeitverlauf 1

Abbildung 4.18: Indizes zum Branchenmix im Zeitverlauf

Abbildung 4.19: Gegenüberstellung der Indizes im Zeitverlauf 2

Abbildung A1.1: Immobilienlebenszyklus XVI

Abbildung A1.2: Verfeinerung des Lebenszyklusausgabenkataloges XVII

Abbildung A1.3: Gliederung des Lebenszyklusausgabenkataloges XVIII

Abbildung A2.1: Nutzwertanalyse XIX

Abbildung A2.2: Aufbau immobilienwirtschaftlicher Standortanalysen XX

Abbildung A2.3: Aufbau immobilienwirtschaftlicher Marktanalysen XXI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1.1: Systematik der Gliederung im Lebenszyklusausgabenkatalog

Tabelle 2.1: Analysefaktoren in der Übersicht

Tabelle 3.1: Bewertungsschema Einzelhandel

Tabelle 2.3: Bewertungsschema Bevölkerungsentwicklung

Tabelle 4.1: Übersicht der Einzelhändler im untersuchten Shopping-Center

Tabelle 4.2: Aufteilung des Branchenmixes nach Branche, Anzahl der Geschäfte und Fläche

Tabelle 4.3: Flächen- und Umsatzanteile

Tabelle 4.4: Alterstruktur im Einzugsgebiet bis 5 km

Tabelle 4.5: Trendausrichtung des Shopping-Centers

Tabelle 4.6: Trendausrichtung des Shopping-Centers – angepasste Darstellung

Tabelle A1.1: Immobilienzyklen XV

Formelverzeichnis

Formel 1: Demographische Grundgleichung

Formel 2: Zentralität

Formel 3: Alterswertminderung

Formel 4: Trendfunktion mit zyklischer Komponente

Formel 5: Funktion der zyklischen Komponente

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Index

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Die Geschichte des Shopping-Centers reicht zurück bis ins Amerika in der Mitte des 19. Jahrhunderts. Als Vorstufe des Shopping-Centers sind ohne Zweifel die großen Warenhäuser des ausgehenden 19. Jahrhunderts in den Innenstädten anzusehen. Sie stellten die ersten Einrichtungen dar, wo der Kunde eine große Anzahl von Waren an einem Ort zu überschaubaren Preisen angeboten bekam. Diese Auswahl auf kleinem Raum wandelte nach Trachtenberg erstmals das Gefühl der Verbraucher, „Kunden“ zu sein, nicht bloß „Nutzer“: „in department stores, buyers of goods learned new roles for themselves, apprehended themselves as 'consumers,' something different from mere users of goods."^[1]. Schon damals zeigte sich der Vorteil eines einheitlichen Managements, mit dem den Warenhäusern die flexible Anpassung an Veränderungen des Marktes möglich wurde^[2].

Die weiteren Grundsteine des Erfolgs wurden durch die Möglichkeiten des technischen Fortschritts gelegt. Die Entwicklung des Fahrstuhls oder der Gas betriebenen, später der elektrischen Straßenlampen ermöglichten es, sowohl die Dimensionierung der Warenhäuser komfortabel auszuweiten als auch die Geschäftszeiten flexibler zu gestalten. Die Warenhäuser trugen auf diese Weise auch zum Wandel des sozialen Selbstverständnisses bei. Warenhäuser waren nicht schlicht der Ort, wo Güter des täglichen Bedarfs erstanden wurden. Sie waren auch der Ort, wo der Kunde den Bedarf und im Anschluss auch den Umgang mit neuen Produkten „erlernte“, wo mit neuen Designs, Verpackungen, Präsentationen und mit Werbung der gesamte „Verkaufsvorgang“ neu ausgerichtet wurde^[3].

Mit den Zuwanderungswellen aus Asien und Europa sowie der industriellen Revolution veränderten sich auch die Lebensgewohnheiten. Die Überbevölkerung in den zunehmend verschmutzenden Innenstädten führte zur Suche nach einem besseren Lebensumfeld, welches sich schnell in den neu entstehenden Vororten fand. Andrew Jackson Downing veröffentlichte 1842 sein Buch „Cottage Residences“ und inspirierte damit zur Stadtgestaltung unter Einbindung von Parks und Gärten^[4]. Mit der Entwicklung öffentlicher Verkehrsmittel und der damit verbesserten Erreichbarkeit wurde es möglich, diese Vororte als dezentralisierte „commercial centres“ weiterzuentwickeln^[5]. Ende des 19. Jahrhunderts fanden erste „Einkaufszentren“, eingebettet in vollständig geplante Stadtteile wie z.B. Roland Park 1891 oder in Los Angeles 1908, ihre Umsetzung.

Mit der Entwicklung des Automobils war die Weiterentwicklung dieser ersten Ansätze hin zum heute bekannten Shopping-Center möglich. Durch die erhöhte Mobilität der Kunden waren immer weitere Anfahrtswege möglich, sodass auch die Konzentration mehrerer Geschäfte lohnenswert erschien, während die Abhängigkeit der Vororte von den Innenstädten abnahm. Das erste als „geplant“ eingestufte Shopping-Center war das von dem Architekten Arthur Aldis entwickelte „Market Square“ in Lake Forest, Illinois^[6]. Vermutlich war es auch das erste Center, das bewusst auf die Anfahrt mit Automobilien ausgerichtet war^[7]. Der Begriff „Shopping-Center“ selbst wurde erst durch J.C. Nichols und seine Entwicklung des Country Club Plaza in Kansas City, Missouri im Jahre 1922 geprägt. Country Club Plaza war ein bewusst geplantes, automobilorientiertes Center, welches durch einen einzigen Eigentümer einheitlich betrieben wurde und Mietflächen an verschiedene Gewerbemieter vergab. Nichols glaubte bereits damals, dass dem Faktor „Verkehrsanbindung“ für die zukünftige Entwicklung der Shopping-Center maßgebliche Bedeutung beizumessen sei: „Wide streets, squares, and plazas are needed in these days of parking. [...] Main traffic ways should have great width, but byways should be side enough only to give capacity to go from one traffic way to another. [...] The shops are built around a square of plaza [...] and the main streets in commercial areas are 100 to 200 feet in width.”^[8]. Nichols trat damit auch erstmalig in direkte Konkurrenz zur bisher als „Konsumzentrum“ definierten Innenstadt.

Nichols’ Form des Shopping-Centers setzte sich durch. Im Aufschwung der Nachkriegsphase, angetrieben durch Massenproduktion und kostengünstigere Gebäudekonstruktionen, entstanden in den amerikanischen Vororten zahlreiche neue Shopping-Center, welche sich an Größe zu überbieten suchten. Die Ausrichtung auf das Automobil nahm zu, die Parkierungsflächen wurden ausgeweitet und die Center bewusst in der Nähe großer Freeways^[9] angesiedelt. Ebenso nahm die Einbindung des Unterhaltungsfaktors zu. Die von Victor Gruen 1956 entwickelte Southdale Center Mall war das erste vollständig geschlossene Shopping-Center in Amerika. Im Inneren herrschten konstante 72° F und das Design der Mall orientierte sich an der Galleria Vittoria Emanuele in Mailand. 1963 wurde das erste Multiplex-Kino in einem Shopping-Center in Kansas City eröffnet und das 1967 in Orange County eröffnete South Coast Plaza beinhaltete nach der Erweiterung in den 70ern gleich mehrere Themenrestaurants. Generell wandelte sich seit Nichols die Einstellung zum großflächigen Einzelhandelsstandort. Bereits 1937 wurden weitere, heute als selbstverständlich angesehene, Ideen in die Entwicklung des Shopping-Centers eingebracht. Das River Oaks Center in Houston setzte erstmalig auf die Idee der umsatzabhängigen Mietpreise und des Händlerverbundes. Wenige Jahre später wurde bereits die Bedeutung des Mietermix erkannt und ein gemeinsames Management gepaart mit gemeinsamen Marketingaktionen forciert^[10]. 1950 setzte das Northgate Center in Seattle erstmalig ein Warenhaus mit Vollsortiment als Ankermieter ein.

Mit Beginn der 90er Jahre wurde der Unterhaltungsfaktor zum festen bzw. an Bedeutung immer mehr zunehmenden Bestandteil der Shopping-Center. Multiplex-Kinos wurden ausgebaut (Irvine Spectrum Center, 1995), Videospielanlagen eingerichtet (Ontario Mills, 1996), Nachtclubs und Cafes bis hin zum Freizeitpark in starkem Umfang ausgebaut (Mall of America, 2000). Wie weit diese Idee des modernen Einkaufs heute gehen kann, zeigt wohl am besten die West Edmonton Mall in Alberta, Canada: Über 800 Geschäfte finden hier Platz auf über 480.000m² Nutzfläche. Eingeschlossen sind dabei elf Kaufhäuser, neunzehn Kinos, einhundertzehn gastronomische Einrichtungen und fünf Unterhaltungszonen^[11]. Das Shopping-Center hat damit in Amerika das Erlebnis „Einkauf“ in zwei mögliche Richtungen aufgeteilt: den Einkauf im regionalen, umfassenden Einkaufszentrum und jenem bei den diversifizierten, unabhängigen Einzelhändlern, welche in den Innenstädten noch Nischenmärkte bedienen.

Die Entwicklung des Shopping-Centers hat insgesamt rapide an Kraft gewonnen. Während 1950 in den USA nur ca. 100 Center gezählt wurden, waren es 1975 bereits 18.500 und bis Ende der 90er Jahre 39.000 Shopping-Center mit über 80 % Anteil am nordamerikanischen Einzelhandelsumsatz^[12]. Für Deutschland werden ähnliche Entwicklungen vorhergesagt^[13] bzw. sind diese bereits erkennbar. Nach der Eröffnung der ersten modernen Shopping-Center in den 60er Jahren^[14] hat diese Betriebsform einen maßgeblichen Anteil an der Einzelhandelslandschaft erreicht. Bereits jetzt machen die (Einzelhandels-) Angebotsflächen in Shopping-Centern ca. 9 % der Gesamtverkaufsfläche aus. Deutschland nimmt damit in Europa den dritten Platz hinter Frankreich und Großbritannien ein^[15]. Eine weitere Ausdehnung ist für die Zukunft bereits absehbar. So weist eine Untersuchung des Institutes für Gewerbezentren (IfG) bis zum Jahr 2010 für Deutschland aktuell 136 bedeutende Center-Planungen aus, allein zwischen 2000 und 2004 betrug der Zuwachs an Einzelhandelsfläche durch Shopping-Center in Deutschland 23,8 %^[16], welcher sich auch darüber hinaus fortsetzen wird^[17]. Bis 2010 wird sich der Anteil der regionalen Shopping-Center auf Basis 2000 um 47 % erhöhen^[18].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung E.1: Indexierte Flächenentwicklung und Flächenproduktivität im deutschen Einzelhandel, Statistisches Bundes­amt/DEGI, in: DEGI, Marktreport Deutschland 2007, S. 34

Auch in 2005, 2006 und 2007 gelten Einzelhandelsimmobilien wiederholt als bestes Investmentsegment^[19]. Nach einer Studie der DEGI erfolgten 33,6 % der in 2006 getätigten Immobilientransaktionen in Shopping-Center und andere Einzelhandelsimmobilien^[20]. Experten kündigen dabei einen Trend zu innerstädtischen Shopping-Centern an. Im Vergleich der Renditeerwartungen zu Shopping-Centern außerhalb der Innenstadt spiegelt sich dies jedoch noch nicht so deutlich wider^[21]. Allerdings ist mit einer weiterhin positiven Entwicklung des Einzelhandelsumsatzes zu rechnen. Die steigenden Umsatzzahlen sollten sich auch mittelfristig fortsetzen und vor dem Hintergrund einer gesamtwirtschaftlich verbesserten Lage positive Auswirkungen haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung E.2: Entwicklung des Einzelhandelsumsatzes, Statistisches Bundesamt/HDE, in: DEGI, Marktreport Deutsch­land 2007, S. 32

Dies geht jedoch einher mit weiteren Veränderungen für den Einzelhandel und somit auch für das Shopping-Center. Der Trend einer, im Vergleich zur Umsatz- und Kaufkraftentwicklung, überdimensionalen Flächenerweiterung (siehe Abbildung E.3) bei sinkenden Umsatzanteilen für private Konsumgüter wird damit fortgesetzt^[22].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung E.3: Kaufkraftkennziffer und Shopping-Center-Fläche pro 1000 Einwohner, Cieleback, Shopping Center in Deutschland, 2006, S. 35

Zudem ist mit der Wandlung der Einkaufsgewohnheiten weiterhin zu rechnen. Das IfG prognostiziert so für den Bereich e-Commerce Umsatzanteile von 10 % in den nächsten Jahren, wenngleich diese die etablierte Einzelhandelsbranche nicht in allen Segmenten treffen werden^[23]. Ebenso wird die Integration von Freizeit- und Entertainment-Elementen weiter an Bedeutung gewinnen.

Die Diskussion zu entsprechend neuen Center-Konzepten ist bereits im Gange und die Zukunft wird zeigen, in welcher Richtung sich die Shopping-Center langfristig entwickeln werden. Die derzeitigen Entwicklungen zeigen jedoch, dass das Shopping-Center auch zukünftig ein interessantes Immobilienthema stellt, welches sowohl unter investiven als auch konzeptionellen Aspekten die Bearbeitung lohnt.

1. Abschnitt: Immobilienmanagement von Shopping-Centern

A. Problemstellung und Ausgangssituation

„Shopping-Center sind Mikrokosmen. Funktionieren sie, können sie Herzstücke ganzer Regionen sein. Sie erfordern in höchstem Maß unternehmerisches Denken – in Verbindung mit Kreativität und Innovation. Als urbane Lebenswelten sind sie komplex, dynamisch und vital. Gerade dies macht den Reiz aus – stellt aber auch eine Aufgabe dar, die nur von Experten gelöst werden kann. Die Anziehungskraft eines Shopping-Centers hängt von unterschiedlichen Faktoren ab: Einzelhandel, Gastronomie, Dienstleistung, Entertainment und zielgruppengerechter Architektur. Den richtigen Mix zu finden, ist das Geheimnis.“^[24] In dieser Weise lesen sich die Selbstbeschreibungen des Shopping-Center-Managements.

Die Hauptaufgabe besteht darin, das Shopping-Center so zu gestalten, dass es heute und in Zukunft für Kunden und Einzelhandelsmieter attraktiv ist. „The quality of management it recieves greatly affects how well it performs as an economic whole.“^[25] Shopping-Center sollen ein Stück eigene Urbanität vermitteln und sich trotzdem in das regionale Einzelhandelsgeflecht einfügen. Eine besondere Herausforderung ergibt sich dabei im Rahmen der Konzeption, Revitalisierung und Positionierung^[26]. Aufgrund der Vielzahl an Beteiligten, deren vieler, zum Teil unterschiedlicher, Zielsetzungen und Anforderungen an Shopping-Center, muss das Management vielfältige Einflussfaktoren berücksichtigen, um den langfristigen Erfolg des Centers zu sichern. „In an operational sense, a shopping center is a management concept, not a building.“^[27]

Doch wie ist mit der angesprochenen Dynamik und Vitalität umzugehen? Shopping-Center sind nicht derart flexibel, dass sie tagesaktuell an neue Rahmenbedingungen angepasst werden können. Und selbst zwischen dem Erkennen und dem Begegnen von Veränderungen liegen zeitliche Differenzen, die das Shopping-Center zumindest temporär gefährden können. Hinzu kommt, dass sich diese Veränderungen in einem erheblichen Tempo vollziehen und damit die Veränderungsbereitschaft und Flexibilität zusätzlich herausfordern^[28].

Sicher ist eines: Veränderungen in der Einzelhandelslandschaft erfordern neue Konzepte. Inwieweit es gelingt, die jeweils aktuellen Trends aufzugreifen und im Shopping-Center umzusetzen, wird den künftigen Erfolg im Center-Management maßgeblich beeinflussen^[29]. Gefragt

ist damit der Center-Manager, der seinen Mieterbesatz ständig analysier, optimiert und durch ein langfristiges Konzept ein zukunftsfähiges Shopping-Center entwickelt^[30]. Neben der operativen Aufgabe, die laufende Nutzungs- und Funktionsfähigkeit zu erhalten, umfasst damit das Shopping-Center-Management auch die strategische Aufgabe, die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Centers sicherzustellen^[31].

Doch wie sieht das Management in der Realität aus? Noch 2004 bemängelte Besemer, dass Shopping-Center noch immer vorrangig Ressourcen orientiert geführt werden und die Betrachtung relevanter Marktbedingungen nur ansatzweise erkennbar ist. Widersprechen sich hier Selbst- und Fremdbild des Shopping-Center-Managers? Augenfällig ist, folgt man den Aussagen der Center-Manager und Projektentwickler, der Bedarf an neuen Ansätzen, um die Attraktivität der Center auch in Zukunft zu sichern, jedoch auch eine gewisse Resignation gegenüber bestehenden Strukturen^[32].

Nachdem in der Vergangenheit die Betrachtungsweise des Shopping-Centers überwiegend von anbieterseitigen Aspekten, vor allem im Rahmen von Projektentwicklungen, getragen wurde, verstärkt sich in jüngerer Zeit die Betrachtung aus der Nutzerperspektive. Insbesondere die strategische Ausgestaltung und Weiterentwicklung des Handelsbesatzes, im Sinne einer Konzentration der Unternehmenspotenziale auf die Kundenbedürfnisse, gewinnt damit aus Sicht von Wissenschaft und Praxis an Relevanz^[33].

Konsequenterweise sollten derartige Überlegungen bereits im Rahmen der Projektentwicklung des Shopping-Centers einbezogen werden. Das Thema Projektentwicklung selbst erfreute sich in der Vergangenheit reger Beliebtheit. Zahlreiche Arbeiten beschäftigten sich mit der Standortanalyse für Immobilien allgemein^[34], der Standortanalyse für Spezialimmobilien^[35] sowie letztlich auch mit der optimalen Standortwahl für Einzelhandelsimmobilien^[36]. Bereits an den beiden letztgenannten wird deutlich, dass Shopping-Center Planungen bereits seit längerem in der wissenschaftlichen Diskussion thematisiert werden, jedoch auch, dass das Erfolgspotential vorwiegend in der Wahl des Standortes gesucht wurde. Die Aufstellung lässt sich ergänzen um Aufsätze^[37] und Beiträge aus den immobilienwirtschaftlichen Studiengängen^[38], welche sich auf gezielte Einzelaspekte innerhalb der Projektentwicklung konzentrieren.

Strategische Ansätze lassen sich in diesen Arbeiten lediglich hinsichtlich der Wahl des Standortes für Shopping-Center finden. Die Betonung liegt sehr stark auf der langfristigen Erfolgswirksamkeit des Standortes sowie der passenden Ausgestaltung des Centers auf den gewählten Standort. Inwieweit dies jedoch für die Zukunft Bestand haben kann, wird nur ansatzweise umrissen.

So sollte anzunehmen sein, dass derartige Kenntnis zumindest zum Ende des Lebenszyklus, sprich: mit Einsetzung von Revitalisierungsmaßnahmen, vorhanden ist. Sieht man in der Revitalisierung einen erneuten Projektentwicklungsprozess, welcher, unter Einschränkung der einmalig im Zuge der Errichtung fixierten Bedingungen, auf den Erkenntnissen der Projektentwicklung selbst aufbauen kann, so könnten Arbeiten zu diesem Thema die Entwicklung von Shopping-Centern und ihre langfristige Marktfähigkeit in den Mittelpunkt stellen. Allerdings zeigt sich, dass Arbeiten hier vorrangig auf Erfahrungswerten aus der Praxis beruhen. So lassen sich fast ausschließlich Aufsätze zur Revitalisierungsproblematik finden, welche die Erweiterbarkeit und bauliche Anpassung bestehender Center in den Mittelpunkt stellen^[39]. Daneben existieren Arbeiten zum Management des Revitalisierungsprozesses^[40], ohne jedoch auf die Ursachen des Revitalisierungsbedarfes selbst näher einzugehen. Vielmehr erfolgt eine Bestandsaufnahme, aus welcher Handlungsanleitungen zur Marktanpassung des Centers gebildet werden. Eine Auseinandersetzung mit den Ursachen zum Erkenntnisgewinn für die langfristige Ausgestaltung zukünftiger Center erfolgt kaum. Dabei wird die langfristige Planung der früher oder später in jedem Fall anstehenden Revitalisierung sowie deren Ursachenanalyse sogar von Praktikern thematisiert^[41] ! Der Fragestellung, wie eine derartige langfristige Planung erfolgen soll bzw. wie der Revitalisierungsbedarf frühzeitig erkannt werden kann, wurde bisher noch nicht nachgegangen.

Unter diesem Aspekt ist generell die Frage zu stellen, welche Ursachen den Revitalisierungsbedarf auslösen. Konsequenterweise sind dies jene, die den Erfolg eines Shopping-Centers derart negativ beeinflussen, dass eine Veränderung zwingend erforderlich wird. Hier zeigen sich in der Literatur Diskrepanzen zwischen den Handlungen des Shopping-Center-Manage­ments und den empirisch erhobenen Anforderungen der Kunden. Die oben zur Revitalisierung erwähnten Aufsätze orientieren sich sehr stark auf die bauliche Erweiterung sowie architektonische Neugestaltung der Shopping-Center. Auch eine jüngere Befragung von Shopping-Center-Managern verdeutlichte die starke Fokussierung der Praxis auf diese Gestaltungsmöglichkeiten^[42]. Umso auffälliger ist, dass von Nachfragerseite dieser Aspekt nur zum Teil gewürdigt wird. Vielmehr ordnen sich derartige Faktoren im „Gesamteindruck“ bzw. „Flair“ des Shopping-Centers ein. Vielmehr stehen hier Angebotskomponenten im Sinne von Vielfältigkeit und Zugänglichkeit im Vordergrund^[43]. Einen Fokus auf die Kundenanforderungen und damit auf nachfrageorientierte Erfolgsfaktoren legen bisher nur wenige, vorrangig jüngere Arbeiten und Aufsätze^[44]. Die Umsetzung der ermittelten Erfolgsfaktoren aus den im Rahmen eines strategischen Branchenmixkonzeptes, untersuchte Martin 2003^[45]. Auf diese Arbeit sowie auf die beiden jüngeren Untersuchungen von Bastian und Bühler wird an späterer Stelle näher eingegangen.

Mit der nachfrageseitigen Erfolgsfaktorenforschung ist ein wesentlicher Ansatzpunkt für die Shopping-Center-Planung entstanden, welcher sich in seiner Schwerpunktsetzung stark von den bisherigen Arbeiten zur Projektentwicklung und Revitalisierung abhebt. In Kombination mit Erkenntnissen aus der Handelsforschung, insbesondere zu Koppelungsmöglichkeiten von Einzelhändlern verschiedener Branchen und Größen^[46], lassen sich hieraus Hinweise für die erfolgreiche Shopping-Center-Planung generieren. Weiterhin unberücksichtigt bleibt hingegen die Entwicklung dieser Erfolgsfaktoren im Verlauf des Lebenszyklus des Shopping-Centers und damit der frühzeitigen Erkennung des Revitalisierungsbedarfes.

Auch mit der Entwicklung des Einzelhandels und damit der Zukunft des Shopping-Centers wird sich in Wissenschaft und Praxis zunehmend auseinandergesetzt. Insbesondere die Veränderung der marktseitigen Gegebenheiten und ihr möglicher Einfluss auf den Erfolg von Shopping-Centern rücken damit in den Mittelpunkt der Betrachtung. Allerdings ist die Zahl der wissenschaftlichen Untersuchungen hierzu bisher noch gering^[47]. Darüber hinaus existieren verschiedene Aufsätze aus der Shopping-Center-Praxis, welche ebenfalls den Veränderungsprozess und seine Auswirkungen thematisieren^[48]. Auch wenn über die Ergebnisse des Wandels im Einzelnen unterschiedliche Auffassungen bestehen, betonen vor allem die Praktiker die Relevanz kundenorientierter Center-Konzepte sowie der Flexibilität im Anpassungsprozess. Als zentrale Herausforderungen im Shopping-Center-Management wurden für die Zukunft Dynamik und Komplexität des Shopping-Center-Marktes, die Lebenszyklusproblematik sowie die konsequente strategische Ausrichtung des Shopping-Centers im Kontext veränderlicher Marktstrukturen genannt^[49].

Vergleicht man die speziell zu Shopping-Centern vorliegende Literatur mit zugänglichen angloamerikanischen Quellen, so wird der historisch bedingte Unterschied im Erfahrungsschatz deutlich. Insbesondere durch das Engagement des Urban Land Institute und des International Council of Shopping Centers wurde die Forschung im englischen Sprachraum wesentlich vorangetrieben. So existieren, wie auch in Deutschland, vielfältige Arbeiten zur Standortwahl und Planung von Shopping-Centern, wobei jedoch die großenteils frühere Datierung hervorzuheben ist^[50]. Als Meilenstein wird hierzu vor allem die Arbeit von Victor Gruen angesehen^[51].

Im deutschen Vergleich wesentlich deutlicher fällt auch die Thematik der Shopping-Center-Analyse und vor allem das Management von Shopping-Centern auf. Während deutsche Arbeiten zu diesen Themen eher selten sind und wenn vorhanden zumeist als Dissertationen vorliegen, scheinen sich in den USA bereits seit längerem umfassende Abhandlungen, fast schon Grundlagenwerke, etabliert zu haben^[52]. Die diesbezügliche Literatur setzt sich bereits sehr ausführlich mit den Aufgaben des Shopping-Center-Managements, insbesondere des operativen Managements, auseinander. Letztendlich nimmt unter dem Fokus der Shopping-Center-Analyse auch die Bewertung von Shopping-Centern eine bedeutende Rolle ein^[53].

Allerdings kann auch für den angloamerikanischen Sprachraum das Fazit gezogen werden, dass bisher nur wenige Ansätze zur Lebenszyklusproblematik existieren. Die Thematik wird zwar wiederholt aufgegriffen, Lösungsansätze jedoch nur partiell für Einzelanalysen präsentiert.

Die aufgezeigten Probleme hinsichtlich der frühzeitigen Analyse von Shopping-Centern auf Veränderungsbedarf spiegeln sich letztlich auch in der Praxis wider. Während Ist-Stand-Analysen in verschiedener Form und Zweck recht häufig zum Einsatz kommen, sind notwendige Frühwarnsysteme kaum etabliert. Ein Vergleich des Shopping-Centers mit dem Marktumfeld ist damit nur bei erkannten Schwächen, oder schlimmer, zum angesetzten Prüfzeitpunkt möglich^[54].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: Revitalisierung von Shopping-Centern, Sturm, Angewandte Analysemethoden, 2006, S. 134

B. Gang der Untersuchung

Die Arbeit untergliedert sich in vier Teile. Den ersten Teil (1. Abschnitt) bildet die Einleitung des Themas. Hier wird die Ausgangssituation sowie die zugrunde liegende Motivation dargestellt. Bestandteil ist zudem eine Bestandsaufnahme der, dem Thema zuzurechnenden, Grundlagenliteratur. Der die Arbeit begründende Problemkreis wird skizziert und dargestellt sowie die sich daraus ergebenden Ziele abgeleitet. Dazu werden die zugrunde liegenden theoretischen Erfolgsfaktoren skizziert und empirisch ermittelten Größen gegenübergestellt. Ziel ist es, die Bedeutung des Branchenmix als Konzept des Shopping-Centers herauszuarbeiten und in seiner Bedeutung gegenüber anderen denkbaren Konzept-Varianten hervorzuheben. Mit der Darstellung dieser strategisch bedeutsamen Faktoren ergibt sich der Handlungsbedarf des Managements. Ausgehend vom Ansatz des strategischen Managements rückt die strategische Analyse in den Mittelpunkt, welche wiederum in interne und externe Analyse untergliedert werden kann. Ziel dieser Analysen ist die Bestimmung von Entwicklungspfaden im Lebenszyklus des Center-Konzeptes. Bekannte Ansätze den Lebenszyklus von Shopping-Centern zu beschreiben, werden vorgestellt und in ihrer Aussagekraft und damit Eignung überprüft. Den Abschluss des zweiten Teils bildet die Zusammenfassung der aufgezeigten Probleme und die Ableitung des Handlungsbedarfes. Hierzu werden für die weitere Vorgehensweise drei Thesen aufgestellt, welche die weitere Arbeit leiten sollen.

Im zweiten Teil (2. Abschnitt) wird, unter Berücksichtigung der vorgestellten Erfolgsfaktoren von Shopping-Centern, ein geeigneter Ansatz entwickelt, welcher den gestellten Zielen entspricht und im Rahmen strategischer Analysen als Prognosewerkzeug dienen kann. Hierzu ist zunächst das Wesen der Prognose selbst zu beschreiben, um Möglichkeiten und Grenzen im Sinne der Erwartungsvorbereitung aufzuzeigen. Als geeignetes Werkzeug im Rahmen der Prognose komplexer Ereignisse wird die Nutzwertanalyse angesehen. Mit der Darstellung ihrer Eigenschaften ergeben sich die Anforderungen an die weitere Vorgehensweise. Die Extraktion geeigneter Erfolgsfaktoren erfolgt in Anlehnung an die Ausführungen im 1. Abschnitt sowie unter theoretischen Betrachtungsweisen.

Im dritten Teil (3. Abschnitt) erfolgt die Auswertung zu den ermittelten Einflussfaktoren hinsichtlich Gewichtung und Ausprägung auf Basis einer empirischen Erhebung. Es erfolgt die Vorstellung des Befragungsdesigns und der Adressaten sowie die Darstellung der Ergebnisse
und ihrer Eignung für den Prognoseansatz. Ebenso werden Vorschläge für die Skalierung der Merkmalsausprägungen angeboten und der Prognoseansatz wird um die erhobenen Werte vervollständigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.2: Gang der Untersuchung, eigene Darstellung

Der vierte Teil (4. Abschnitt) dient zur Überprüfung des Ansatzes. Basierend auf den Daten der empirischen Erhebung werden die Prognoseergebnisse aufgezeigt und auch in Szenarien getestet. Es soll gezeigt werden, dass der Ansatz sowohl anwendbar als auch aussagekräftig
ist. Den Abschluss der Arbeit bildet eine durchgängige Prüfung anhand eines Praxisbeispiels, welches mit den letztlich zu treffenden Empfehlungen für die weitere Ausgestaltung des Shopping-Centers vervollständigt wird.

C. Shopping-Center – Ausgangsüberlegungen

I. Begriffsbestimmung: Shopping-Center

Zur Definition eines heutigen Shopping-Centers^[55] existieren in der Literatur zahlreiche Ansätze^[56]. Im Wesentlichen wird dabei stets auf die bewusste Planung und das einheitliche Management fokussiert, sodass beispielhaft nur zwei Definitionen herangezogen werden sollen^[57]. Das Urban Land Institute beschreibt Shopping-Center als “A group of commercial establishments that is planned, developed, owned and managed as a single property. On-site parking is provided. The center’s size and orientation are generally determined by the market characteristics of the trade area served by the center.“^[58] Diese begriffliche Vorlage hat sich auch im deutschen Sprachraum durchgesetzt^[59] und fand sich ab 1977 im Wesentlichen auch in der Baunutzungsverordnung wieder. § 11 Abs. 3 Satz 1 Nr. 1 BauNVO beschreibt Shopping-Center als „von vornherein einheitlich geplante, finanzierte, gebaute und verwaltete Gebäudekomplexe mit mehreren Einzelhandelsbetrieben verschiedener Art und Größe – zumeist verbunden mit verschiedenartigen Dienstleistungsbetrieben“. Ist eine Einheitlichkeit entsprechend diesen Ausführungen nicht gegeben, so ist ein „Mindestmaß an […] gemeinsamer Organisation und Koordination erforderlich, welche die Ansammlung mehrerer Betriebe zu einem planvollen gewachsenen und aufeinander bezogenen Ganzen werden lässt“^[60].

Anhand dieser Definition wird das Wesensmerkmal eines Shopping-Centers deutlich: Die Bündelung von Einzelhandel und Dienstleistungen auf engem Raum unter einem einheitlichen Management. Ebenso lässt sich der Begriff Shopping-Center auf diese Weise von natürlich gewachsenen Handelsagglomerationen trennen, welchen die bewusste Planung und das einheitliche Management fehlen. Einschränkend sei auf die etwas offenere Definition der

Baunutzungsverordnung hingewiesen, welche die einheitliche Planung relativiert und sich auf ein „Mindestmaß“ an organisatorischer Einheit konzentriert. Trotzdem sein im Nachfolgenden unter Shopping-Center die geplante und unter einheitlichem Management stehende Handelsagglomeration verstanden.

Martin beschreibt denn auch: „Das Shopping Center stellt eine Agglomeration verschiedener Einzelhändler und Dienstleiter dar, die unabhängig, jedoch in kooperativer Form den Markt bearbeiten.“^[61].

Der größte deutsche Shopping-Center-Betreiber ECE Projektmanagement ergänzt hierzu, dass neben dem einheitlichen Management ein Mindestmaß an Einzelhandelsfläche sowie eine Mindestanzahl von Einzelhandelsmietern erforderlich ist, um von einem Shopping-Center zu sprechen. Umsätze sollten überwiegend über den Einzelhandel generiert werden, ergänzende Leistungsbereiche sind möglich, jedoch für die Klassifizierung nicht zwingend erforderlich^[62].

Shopping-Center gehören somit auch in die Kategorie der Spezialimmobilien. Unter diese Immobilienkategorie fallen Objekte, die auf die individuellen Bedürfnisse eines Nutzers zugeschnitten sind und nicht ohne unerhebliche bauliche Veränderungen einer Folgenutzung zugeführt werden können^[63]. Gruen/Smith zeigten bereits 1960 auf, das schon die Planung von Shopping-Centern ein komplexes Gefüge von Planungsbeteiligten beinhaltet, welches weder die wirtschaftliche noch die architektonisch-planerische Perspektive vernachlässigen kann. Vor allem das fachübergreifend gegenseitige Verständnis der Planungsbeteiligten trägt dazu bei, ein, den Marktgegebenheiten gerecht werdendes Shopping-Center, zu entwickeln^[64].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.3: The Planning Team, Gruen/Smith, Shopping Towns, 1960, S. 66

Gemein ist Shopping-Centern, dass sie zur wirtschaftlichen Nutzung einen kompetenten Betreiber, in diesem Falle das Shopping-Center Management, benötigen. Als Nutzer kommen in diesem Zusammenhang zwei Gruppen in Betracht. Zum einen sind dies die Einzelhändler, Gastronomen und Dienstleister, welche im Shopping-Center Flächen nutzen, um Ihrer Geschäftstätigkeit nachzugehen, zum anderen sind dies die Konsumenten, welche das Center aufsuchen, um Bedarfe zu befriedigen^[65]. Für beide ist es wichtig, dass sie die Vorteile einer Agglomeration von Handelsflächen nutzen. Für den Konsumenten ergeben sich im Wesentlichen Zeit- und Informationsvorteile im Beschaffungsvorgang. Der Verbund einer großen Anzahl verschiedenster Einzelhändler und Dienstleister auf konzentriertem Raum erspart separate Beschaffungsvorgänge und ermöglicht zudem den direkten Vergleich gleichartiger Angebote. Nicht zu unterschätzen ist zudem der Trend zur verstärkten Freizeit- und Erlebnisorientierung. Der Einkauf kann zwar zum „Pflichtprogramm“ des täglichen Lebens zählen, er kann aber auch „Freizeit“ darstellen. Der Konsument zieht somit seinen Nutzen auch aus dem Erlebnischarakter eines Shopping-Centers. Im Gegenzug macht sich der Einzelhändler eben diesen Umstand zunutze. Im Sinne des „the whole should be greater than the sum of its parts“^[66] entwickelt die Handelsagglomeration wesentlich größere Anziehungskräfte, als dies ein einzelner Händler erreichen könnte und es werden ggfs. Kostensenkungspotentiale durch gemeinsame Marketingaktivitäten erreicht. Zudem besteht die Möglichkeit von „Zufallskäufen“, d. h. der Konsument tätigt ungeplante Käufe aufgrund von Angeboten, die ihm erst während des Aufenthaltes im Shopping-Center aufgefallen sind. Im Falle der Erlebnisorientierung können die Vorteile um die Erzeugung einer positiven Grundstimmung beim Konsumenten, welche in zusätzlichen Käufen münden kann, sowie um längere Verweildauern erweitert werden.

II. Typologien von Einzelhandelsimmobilien und Shopping-Centern

Über die verschiedenen Ausprägungsformen von Einzelhandelsimmobilien existieren zahlreiche Abhandlungen, von denen die Wesentlichsten bereits eingangs erwähnt wurden. Es sei daher maßgeblich auf diese Quellen verwiesen und an dieser Stelle nur ein kurzer Abriss über die gängigsten Formen und deren Unterscheidungsmerkmale gegeben. Vor dem Hintergrund sich wandelnder Anforderungen an Einzelhandelsimmobilien wird dabei lediglich auf aktuellere Marktberichte zurückgegriffen, um auch die Entwicklungsperspektive des jeweiligen Typus aufzeigen zu können.

Ergänzend zur vorangegangenen Abgrenzung von natürlichen und künstlichen Einzelhandelsagglomerationen ist auch der großflächige Einzelhandel durch verschiedene Betriebsformen gekennzeichnet. Der gebräuchliche Begriff „Shopping-Center“ lässt sich daher in verschiedene Segmente aufschlüsseln.

Allein in Abhängigkeit vom Kriterium „Größe des Shopping-Centers“ lassen sich Nachbarschaftszentren, Stadtteilzentren und Regionale Shopping-Center unterscheiden^[67]. Während Nachbarschaftszentren vor allem der Versorgung des täglichen Bedarfs für ein relativ enges Einzugsgebiet dienen, übernehmen die anderen Center-Typen zunehmend umfangreichere Funktionen. Das Regionale Shopping-Center bietet schließlich ein umfassendes Angebotsspektrum für ein großes Einzugsgebiet, ergänzt um umfangreiche Dienstleistungs- sowie Freizeit- und Gastronomieangebote. Mit zunehmender Größe wachsen dabei auch die Anforderungen an den Standort, insbesondere hinsichtlich Verkehrslage und Erreichbarkeit.

Eine Spezialform solcher Shopping-Center hat sich in den letzten Jahren zunehmend herausgebildet, als verstärkt Einzelhandelsflächen in Infrastrukturzentren wie Bahnhöfen oder Flughäfen integriert wurden.

Neben diesen, üblicherweise als „Shopping-Center“ benannten Einzelhandelsimmobilien, existieren verschiedene weitere Betriebsformen, welche sich vor allem im Angebotsspektrum von den oben genannten Varianten unterscheiden^[68]. So dienen Super- und Verbrauchermärkte der Versorgung des täglichen Bedarfs, wobei der Angebotsschwerpunkt auf Nahrungs- und Genussmitteln liegt. Fachgeschäfte und Fachmärkte hingegen beschränken sich auf Non-Food-Angebote. Zusätzlich existieren die seit Jahrzehnten bekannten Warenhäuser und Kaufhäuser, welche, ebenso wie Shopping-Center, ein umfassendes Sortiment vorhalten, jedoch im Unterschied zumeist von einem einzelnen Anbieter geführt werden.

In Anbetracht sich wandelnder Konsumentenanforderungen treten seit einigen Jahren verschiedene neue, an dieser Stelle „Spezialformen“ benannte, Varianten von Shopping-Centern auf. Hier seien vor allem Einkaufspassagen und Galerien benannt, welche im innerstädtischen Einzelhandel vor allem ein Sortiment für gehobene Ansprüche anbieten. Sie ergänzen in der Regel bestehende Fußgängerzonen^[69] bzw. bilden die Verbindung zwischen gut frequentierten Verkehrszonen (Passagen)^[70].

Zuletzt seien noch Factory-Outlet-Center, Spezial- und Themen-Center sowie Urban-Enter­tainment-Center genannt. Unter Factory-Outlet-Centern versteht man Shopping-Center, welche vor allem durch eine Konzentration von Markenartikelherstellern geprägt sind. Im Gegensatz zum herkömmlichen Shopping-Center ist die Anbieterstruktur hier deutlich fokussiert, z. T. wird der „übliche“ Distributionsweg vom Hersteller zum Handel deutlich reduziert, was Preisvorteile generieren soll. Ähnliches gilt für Spezial- und Themen-Center, nur dass hier der Fokus auf einer speziellen Warengattung liegt. Das Urban-Entertainment-Center hingegen legt den Schwerpunkt auf die Faktoren Freizeit und Unterhaltung. Der überwiegende Flächenanteil steht den Erlebnisangeboten zur Verfügung, welche um erlebnisorientierten Handel ergänzt werden^[71]. Für alle drei Center-Typen lässt sich speziell für Deutschland aber noch eine eingeschränkte Bedeutung festhalten, was vor allem in der begrenzten Übertragbarkeit dieser (amerikanischen) Konzepte auf den deutschen Markt begründet ist^[72].

Die Entwicklungsmöglichkeiten dieser Betriebsformen sprechen vor allem für den großflächigen Einzelhandel, insbesondere die verschiedenen Shopping-Center-Typen. Nach Recherchen der DEGI Research^[73] zeichnet sich hier bis 2015 ein positiver Trend ab, welcher im europäischen Maßstab sowohl Shopping-Center und Fachmärkte einschließt. Die klassischen Warenhäuser werden zu den Verlierern gehören. Auch im Lebensmitteleinzelhandel zeigt sich

dieser Trend. Während Super- und Verbrauchermärkte weiter an Bedeutung gewinnen werden, können Fachgeschäfte und Nachbarschaftsläden den Anforderungen nicht mehr gerecht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.4: Betriebsformen des europäischen Einzelhandels – zukünftige Entwicklungstendenzen aus Sicht der Händler, DEGI, Einzelhandelsimmobilienmärkte, 2007, S. 40

III. Erfolgsfaktoren von Shopping-Centern

Was macht nun den Erfolg eines Shopping-Centers aus? Die zahlreichen bisher erschienenen Studien zu dieser Thematik lassen grundsätzlich eine Unterteilung in endogene und exogene Erfolgsfaktoren zu^[74]. Als kritische Faktoren bezeichnet führten Alexander/Muhlebach bereits 1992 diese Einflussgrößen als „Beziehung zwischen Management und Mieter“ sowie als „Akzeptanz des Shopping-Centers in seinem Einzugsgebiet“ auf. Der Erfolg des Shopping-Centers begründet sich darin, beiden Einflussgrößen in einem effektiven Management gerecht zu werden^[75].

Die endogenen Faktoren sind hierbei also Einflussgrößen, welche die Ausgestaltung, also den Marktauftritt, des Centers betreffen und durch das Shopping-Center Management beeinflusst werden können. Diese Faktoren wirken also aus dem Center heraus und fallen damit in den Einflussbereich des Managements. Die Bezeichnung „Einfluss“ sei hierbei aber differenziert zu betrachten. Für einige der Einflussgrößen, vor allem baulich-technische, ist die Beeinflussung teilweise nur einmalig oder nur in größeren zeitlichen Abständen, z. B. im Zuge einer Revitalisierung, realisierbar. Relevant für diese Faktorengruppe ist, dass sie sich aus der Besuchsmotivation der Käuferkunden heraus gestalten lassen. Sie definieren den Nutzen des Centers für den Kunden und sind somit auf diesen auszurichten^[76].

Exogene Einflussfaktoren sind hingegen jene Einflussgrößen, die das Shopping-Center aus seinem Marktumfeld heraus beeinflussen, wie z.B. Konkurrenzobjekte oder Verbraucherstrukturen. Diese sind in der Regel nicht durch das Management direkt beeinflussbar, müssen aber antizipiert werden, sich also in der Ausgestaltung der endogenen Erfolgsfaktoren wieder finden.

Im Gesamtkontext ergibt sich ein komplexes System aus Wirkungsbeziehungen, welches sich nur schwer hinsichtlich seiner Ausprägungen vorher bestimmen lässt. Jedoch ist schon allein mit der Kenntnis dieser Erfolgsfaktoren ein erster Schritt erreicht, um bei veränderten Rahmenbedingungen Entscheidungszwänge zu erleichtern und Unsicherheiten zu begrenzen^[77].

a) Exogene Erfolgsfaktoren

Mit dem Shopping-Center im Mittelpunkt der Betrachtung lassen sich im Wesentlichen vier Gruppen von Einflussgrößen definieren, die auf das Center exogen einwirken. Diese als exogene Einflussgrößen bezeichneten Gruppen seien bezeichnet als:

- wirtschaftliche Rahmenbedingungen.
- politisch-rechtliche Rahmenbedingungen.
- sozio-kulturelle Rahmenbedingungen.
- infrastrukturelle Rahmenbedingungen.

Präziser noch werden die externen Einflussgrößen durch das Urban Land Institute dargestellt. Speziell im Rahmen von Revitalisierungen wird hier vor allem auf das direkte Absatzpotential abgestellt. So werden für die externe Analyse die Kriterien der Marktabdeckung sowie die Zusammensetzung des Marktes, die Entwicklung bis zur Revitalisierung, die Wettbewerbsbedingungen, die quantitativen (Fläche) und qualitativen (Branchenmix) Erweiterungsmöglichkeiten des Shopping-Centers sowie das Timing der Revitalisierung in den Vordergrund gestellt^[78].

Bezeichnet sind also jene Faktoren, die während der Markt- und Standortanalyse für die Konzeption oder Neukonzeption eines Shopping-Centers die Rahmenbedingungen zur Markt­fähigkeit determinieren. Eine bestimmte Rangfolge soll entsprechend der Reihenfolge der Aufführung nicht verdeutlicht werden. Dies ist sowohl aufgrund der gegenseitigen Wirkungsbeziehungen als auch der standort- und/oder konzeptspezifischen Bedeutung nicht angebracht. Eine entsprechende Gewichtung sei somit für jedes Center separat vorzunehmen. Wesentlich ist jedoch das Rahmen gebende Wirkungsgefüge an sich. Keine der genannten Gruppen ist
isoliert voneinander zu betrachten. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen sind ebenso von politischen Einflüssen abhängig, wie sozio-kulturelle Veränderungen von wirtschaftlichen Entwicklungen und politischen Willenserklärungen tangiert werden.

Die Relevanz dieser Faktoren ist eindeutig. In einer Befragung deutscher, nordamerikanischer und britischer Shopping-Center-Manager wurde dies 2004 betont. Während in Deutschland (immobilien)-ökonomische und politisch-rechtliche Einflüsse als die bedeutsamsten eingestuft wurden, zeigt sich vor allem in Amerika die stärkere Bedeutung soziokultureller Einflussgrößen. Allerdings folgt auch in Deutschland dieser Einflussfaktor auf dem dritten Rang und wird nach Einschätzung der Beteiligten zukünftig weiter an Bedeutung gewinnen.^[79]

Ein exogener Faktor, der sowohl in der Markt- und Standortanalyse als auch z. B. in der Darstellung der Wirkungsgefüge exogener Erfolgsfaktoren nach Seyfarth^[80] in diesem Zusammenhang nicht betrachtet werden soll, ist der Faktor „Image“. Mit Sicherheit ist „Image“ eine nicht zu vernachlässigende Einflussgröße, jedoch entsteht im Zusammenhang mit obiger Aufzählung ein gravierendes Bewertungsproblem. „Image“ könnte in diesem Zusammenhang als Oberbegriff der vier genannten Gruppen von Erfolgsfaktoren fungieren. Die gegenseitige Wechselwirkung zwischen Imagemerkmalen und Merkmalen der anderen vier Gruppen wird als weit stärker ausgeprägt angesehen, als dies zwischen den gewählten vier Gruppen ohnehin der Fall ist. Es wäre also zu prüfen, inwieweit die Aufnahme eines zusätzlichen Erfolgsfaktors „Image“ zusätzliche erfolgswirksame Größen liefern könnte, die nicht durch einen oder mehrere Merkmale der bereits gewählten Gruppen dargestellt werden.

Auf die separate Betrachtung der Imagekomponenten sei also in diesem Zusammenhang verzichtet, sodass sich in Anlehnung an Seyfarth folgendes Schaubild ergibt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.5: Exogene Erfolgsfaktoren, eigene Darstellung in Anlehnung an Seyfarth, Konkurrenzanalyse, 2000,
S. 13

b) Endogene Erfolgsfaktoren

Ebenso wie bei den exogenen Erfolgsfaktoren existieren auch bei den endogenen Erfolgsfaktoren zahlreiche Einflussgrößen^[81], sodass es sinnvoll erscheint, sich wieder auf eine überschaubare Gruppenlösung zu konzentrieren. So wird in der Arbeit von Kreller, basierend auf der Auswertung verschiedener Quellen, die Attraktivität eines Shopping-Centers auf die Faktoren Mietermix, Shopping-Center-Umgebung (Gestaltung), und Erreichbarkeit zurückgeführt^[82].

Etwas allgemeiner und unter der Bezeichnung „Aufgabenumwelt“ definieren Heinritz/
Klein/Popp die technische Entwicklung, die Produktpalette, die Konsumdifferenzierung und den Wertewandel als wichtige Einflussgrößen im Einzelhandel. Trotz dieser eher generell gehaltenen Darstellung wird deutlich, dass auch hier vor allem auf die Veränderungen von Nachfrage- und Angebotsanforderungen orientiert wird^[83].

Eine anschauliche, wenn auch nicht diskussionsfreie Lösung liefert Seyfarth^[84] in Anlehnung an Schultes „Haus der Immobilienökonomie“^[85]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.6: Endogene Erfolgsfaktoren, nach Seyfarth, Konkurrenzanalyse, 2000, S. 12

Die Abbildung nach Seyfarth stellt auf vier Gruppen wesentlicher Erfolgsfaktoren ab. Zum ersten ist dies das Management des Shopping-Centers. Ihm obliegt das operative Management ebenso wie die strategische Ausrichtung der Centeraktivitäten^[86]. Dies wird vor allem dann bedeutsam, wenn Entwicklungs- und Revitalisierungsaufgaben anstehen. Die Veränderung eines Shopping-Centers erfordert umfangreiche Planungen und vor allem die Bewertung des bestehenden Konzeptes im Kontext der eingetretenen Veränderungen. Oftmals ist es erforderlich, ein vollständig neues Shopping-Konzept zu entwickeln. Das Verständnis der Einflussgrößen, die diesen Veränderungsbedarf ausgelöst haben und vor allem die Schlussfolgerung der abzuleitenden Handlungen, sind daher für den Shopping-Center-Manager unumgänglich^[87]. Somit wird auch durch das Urban Land Institute das Management, neben verschiedenen Absatz bezogenen Größen, als wichtiger interner Einfluss beschrieben^[88].

Weiterhin werden Standort und Architektur als wesentliche Einflussgrößen genannt. Dies ist vorerst nicht abzulehnen, auch wenn es erklärungsbedürftig ist. Architektonische Eigenschaften einer Immobilie sind weithin als wesentlich anerkannt. Dies ist auch nachvollziehbar, wirkt doch die Architektur direkt auf die äußere Attraktivität der Immobilie sowie ihre Nutzungsadäquanz ein. Problematischer stellt sich der Standortfaktor dar. Wie in der Grafik richtigerweise als „Fundament“ der Immobilie dargestellt, definiert sich der Standort aus den Erfolgsfaktoren, die im vorangegangenen Abschnitt als „exogen“ bezeichnet wurden. Der Standort wird charakterisiert durch Infrastruktur, rechtliche und politische Merkmale sowie das Marktumfeld^[89]. Die Darstellung als fundamentales Gefüge verschiedener Einflussgrößen ist insofern richtig, auch wenn er hier besser als rahmengebender exogener Einflussfaktor zu verstehen ist.

Zuletzt wird das Shopping-Center durch seine eigentliche Handelsausrichtung, also durch seine Konzeptumsetzung, geprägt. Zu beachten ist hier sowohl die richtige Ausprägung der einzelnen Leistungsbereiche als auch die Definition eines Leistungsschwerpunktes. Entsprechend dem in der Grafik ausgedrückten Ansatz ist der Leitsatz für die Attraktivität eines multifunktionalen Centers mit „praktisch, vielfältig, unterhaltsam“ zu übersetzen. Es ist also darauf zu achten, dass sowohl die dem Markt gerechte Produkt- und Dienstleistungsvielfalt im Center präsent ist, als auch mit begleitenden, mehr oder weniger dominanten Unterhaltungsfaktoren aufgewertet werden kann. Der Kunde wird auf diese Weise sowohl zum eigentlichen Besuch des Centers als auch zum längeren Verweilen animiert. Erreicht wird dies durch die sorgfältige

Ausgestaltung des Branchen- und Mietermixes. Ziel ist eine Atmosphäre, wie der Kunde sie in natürlich gewachsenen Handelsagglomerationen vorfindet, jedoch bei optimierter Bequemlichkeit, z. B. hinsichtlich Anfahrtsbedingungen oder Vollständigkeit des erwarteten Warensortiments.

Dieser, durch Seyfarth dargestellte Ansatz, wird durch Besemer empirisch gestützt. Beruhend auf verschiedenen Untersuchungen in Nordamerika und Europa konnte die Erfolgswirksamkeit der Koppelung von „Handel“, „Gastronomie“ und „Entertainment“ im Rahmen eines Shopping-Konzeptes als erfolgswirksam aufgezeigt werden^[90].

In jüngerer Zeit in Erscheinung getretene Shopping-Center-Varianten, wie z. B. Urban Entertainment Center oder Factory-Outlet-Center, stellen bestimmte Leistungsangebote in den Mittelpunkt und definieren hierüber ihre Abgrenzung zu alternativen Konzepten. Da diese „Spezialcenter“ in ihrer Adaption für den deutschen Markt bisher noch wenig untersucht sind^[91], wird in dieser Arbeit auf deren Einbeziehung verzichtet.

c) Empirische Erfolgsfaktoren

Mit der Untersuchung vorrangig endogener Erfolgsfaktoren haben sich in der Vergangenheit bereits mehrere Analysen beschäftigt. Zwei jüngere, mittlerweile auch viel zitierte, Arbeiten sollen nachfolgend vorgestellt werden. Damit sollen andere Ansätze nicht vernachlässigt werden, jedoch liefern die Arbeiten von Bühler^[92] und Bastian^[93] einen soliden Ansatz für die hier dargestellte Problematik. Besonders die jüngere Arbeit von Bastian beschäftigt sich ebenso kritisch mit alternativen Forschungsansätzen zur Erfolgsfaktorenbestimmung und lässt die daraus gewonnenen Erkenntnisse in die eigene Arbeit einfließen. Auf die Wiederholung wird daher verzichtet.

Bühler widmete sich 1990 der Aufgabe, die Angebotsdimensionierung innerstädtischer Shopping-Center hinsichtlich ihrer Erfolgswirksamkeit zu untersuchen. Mittels Passantenbefragung erhob er in fünf Shopping-Centern in integrierten Lagen Daten über Besuchsanlässe und Wünsche von Shopping-Kunden. Bühler untersuchte dabei die Bedeutung von zehn „Attraktivitäts-“ und 24 „Angebotskriterien“. Aufgabe der ausgewählten Probanden war, die vorgestellten Kriterien hinsichtlich ihrer Bedeutung auf einer Skala von eins (sehr wichtig) bis fünf (überhaupt nicht wichtig) zu beurteilen. Mittels Faktorenanalyse wurden dann vier Attraktivitätsfaktoren (Grundanforderungen, Flair, Parken, reines Einkaufen) und sechs Angebotsgruppen (Outfit, Ernährung, Kleinartikel, Heim und Haus, Dienste, Nachtleben) zusammengefasst.

Für diese Erfolgsfaktoren war es zudem möglich, aufgrund der Faktorstärke, eine Reihung der Bedeutung für Shopping Center zu bestimmen. Die ermittelten Ergebnisse zeigen Abbildung 1.7 und Abbildung 1.8.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.7: Attraktivitätsfaktoren, nach Bühler, Erfolgsfaktoren, 1990 S. 177

Höhe und Breite der abgebildeten Tabellenzellen stellen dabei die jeweilige Wertigkeit dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.8: Wunschangebot, nach Bühler, Erfolgsfaktoren, 1990 S. 220

Die schraffierten Flächen sind nach Bühler Warengruppen, die unabhängig vom Center-Standort als wichtig anzusehen sind. Auch hier drücken Höhe und Breite der Zellen wieder die Wichtigkeit im Gesamtangebot aus. Die Faktoren „Ernährung“ und „Outfit“ nehmen damit eine besonders wichtige Rolle ein. Zu ergänzen ist hierbei, dass Warengruppen „Lebensmittel“, „Bekleidung“ und „Kleinartikel“, ergänzt um die Dienstleistungsgruppen „Restaurant“ und „Café“, als „eindeutige Zielkauf-Warengruppen“ anzusehen sind^[94]. Sie sind wesentlicher Anlass des Käufers, das Center zu besuchen und somit Pflichtbestandteil im Center-Konzept. Allerdings sollten die als vergleichsweise weniger wichtig zu erachtenden Waren- und Dienstleistungsgruppen zugunsten der gemischten Auswahl nicht außen vor gelassen werden.

So kommt Bühler auch letztlich zu dem Ergebnis, dass Shopping-Center einer breiten Warenpalette bedürfen, um auf den Käufer eine attraktive Ausstrahlung auszuüben. Gleichwohl steht der Wunsch des Kunden nach einer Vielzahl an Anbietern und damit Wettbewerb am Standort im Vordergrund^[95]. Ob die geringe Bedeutung des Magnetmieters auf den Untersuchungsgegenstand „innerstädtisches Shopping-Center“ zurückzuführen ist, kann hier nicht beantwortet werden.

Eine weitere ausführliche Analyse der Erfolgsfaktoren von Shopping-Centern in Deutschland nahm Bastian 1999 vor. Sie stützte sich dabei auf Erkenntnisse aus der Handelsforschung, stellte jedoch die „Bestimmung der grundlegenden Mieterstruktur“^[96] als Besonderheit gegenüber den singulären Einzelhandelsbetrieben heraus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.9: Konstitutive Entscheidungen von Einkaufszentren, nach Bastian, Erfolgsfaktoren, 1999, S. 35

Bastian untergliederte dabei in eine Zwei-Ebenen-Struktur^[97]. Die erste Ebene bezieht sich im Wesentlichen auf das Management des einzelnen Handelsbetriebes und betrifft Entscheidungen, welche gleichermaßen von singulären Einzelhändlern wie von Einzelhandelsbetrieben in Shopping-Centern autonom getroffen werden. Die zweite Ebene betrifft das Management von Einzelhandels-Agglomerationen insgesamt.

Geprüft wurden für diese, in der Betrachtung relevante zweite Ebene, die vorhandenen Erkenntnisse der Erfolgsfaktorenforschung sowie des Einkaufszentrenwahlverhaltens.

Der Stand der Erfolgsfaktorenforschung musste aufgrund der in den Analysen dominierenden „Inside-Perspektive“ als unzureichend eingestuft werden. Zu wenig wurde die Konsumentensicht berücksichtigt und die Konzentration auf quantitative Erfolgsindikatoren gelegt. Zudem bezogen sich die ermittelten Erfolgsfaktoren alle auf einzelne Handelsbetriebe – Shopping-Center wurden nicht untersucht. Immerhin konnten als Erfolgsindikatoren die Gesamtattraktivität eines Centers und der tatsächliche Besuch durch den Kunden eruiert werden.

Ein umfangreicherer Erkenntnisstand konnte bei der Erforschung der Einkaufszentrenwahl festgestellt werden. Allerdings waren die Ergebnisse recht uneinheitlich und lieferten, je nach Untersuchungsdesign, unterschiedlichste Erfolgsgrößen^[98]. Im Ergebnis verblieben Bastian 34 potentielle Erfolgsfaktoren, von denen 23 Eingang in die weitere Untersuchung fanden.

Mit den Resultaten aus Erfolgsfaktorenforschung und jener des Einkaufszentrenwahlverhaltens konnte ein Modell aus den beiden Erfolgsindikatoren und den darauf wirkenden potentiellen Erfolgsvariablen erstellt werden. Die Variablen wurden im weiteren Verlauf auf die Kernfaktoren „Convenience“, „Erlebnis“ und „Versorgung“ verdichtet^[99].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.10: Erfolgsfaktoren für Einkaufszentren, Bastian S. 105

Der Zusammenhang von Erfolgsindikator und Erfolgsvariablen konnte bestätigt werden. Sowohl konnte die Zuordnung der Variablen zu den Kernfaktoren nachgewiesen und als relevant eingestuft, als auch der Einfluss der Kernfaktoren auf die Ergebnisindikatoren bestimmt werden. Während bis auf wenige Einschränkungen die Erfolgsvariablen sehr deutlich ihrer Kernfaktorenzuordnung entsprachen, lieferten die Kernfaktoren zu den Ergebnisindikatoren nur

einen geringen Ergebnisbeitrag. Nur 26,9% der Varianz des Indikators „Gesamtattraktivität“ konnten durch „Convenience“, „Erlebnis“ und „Versorgung“ erklärt werden^[100]. Ob dieser geringe Erklärungsanteil rein auf die einseitige Untersuchung der, nach Bastian, zweiten Betrachtungsebene zurückzuführen ist, bleibt bis dato unberührt.

Als Ergebnis der Arbeit bleibt jedoch die Bestätigung der drei endogenen Erfolgsfaktoren „Convenience“, „Erlebnis“ und „Versorgung“ sowie ihre Untersetzung mit entsprechenden Erfolgsvariablen. Als wesentliche Merkmale des Center-Konzepts stellen sie also durch das Management beeinflussbare, relevante Größen dar.

Die Relevanz beider Untersuchungen, vor allem in ihrer Kombination, zeigt sich auch weiterhin. Die Bedeutung der Branchenvielfalt, wie sie Bühler herausstellt, kombiniert mit dem Erlebnis „Shopping-Center“ nach Bastian, konnte 2004 durch Besemer bestätigt werden. Im Rahmen einer Kundenbefragung wurde das vielfältige Warenangebot mit Abstand als bedeutsamstes Besuchskriterium genannt. Die weiteren, in den vorangegangenen Arbeiten untersuchten, Besuchsaspekte finden sich auf den entsprechenden Rängen wieder^[101]. Eine weitere jüngere Untersuchung unter Shopping-Center-Experten bestätigt diese Erkenntnis auch aus Anbietersicht. So wurde die Wettbewerbsattraktivität und damit auch der Branchenmix als wichtigster Erfolgsfaktor hervorgehoben^[102].

Leider lässt die Arbeit von Besemer aufgrund fehlender Befragungsdesigns und der recht knappen Auswertung keine weiteren Rückschlüsse zu. So weist sie zwar darauf hin, dass sich rein „instrumentelle“ Besuchsmotive mit den „konsumtiven“^[103] Besuchsmotiven annähernd die Waage halten, allerdings ist diese Aussage zu gering, um hieraus eine weitere Qualifizierung für die Ergebnisse von Bastian und Bühler vornehmen zu können. Festzuhalten ist jedoch, dass die beiden älteren Untersuchungen weiterhin als Ausgangspunkt für Erfolgsfaktorenanalysen geeignet sind.

d) Wirkungszusammenhang der Erfolgsfaktoren

Wie wirken nun endogene und exogene Erfolgsfaktoren ineinander? Inwieweit verdienen sie besonders bei anstehenden Entscheidungen über die Revitalisierung des Center-Konzeptes besondere Aufmerksamkeit? Der Blickpunkt richtet sich damit auf jene Erfolgsfaktoren, welche speziell mit dem Konzept in Verbindung zu bringen sind. Im Bereich der endogenen Erfolgsfaktoren betrifft dies vor allem die Ausgestaltung des Leistungsspektrums, also Entertainment^[104] und Convenience sowie die Zusammensetzung des Mietermixes insgesamt. Dabei ist festzuhalten, dass der Einzelhandel selbst den Mietermix dominiert. Mietflächenanteile von über 80% sind keine Seltenheit^[105]. Die Architektur (bzw. die bauliche Gestaltung bei Bastian) soll dabei zurückgestellt werden. Die Überlegung ist, dass die Grundzüge des baulichen Centerkonzeptes vorgegeben sind. Veränderungen betreffen vorrangig Gebäudeteile, die veränderten Nutzungsanforderungen angepasst werden müssen, weniger aber den vollständigen Gebäudekomplex, einschließlich umfassender statischer Bestandteile und Rasterung. So merken auch Alexander/Muhlebach an: „During the development of shopping center, consideration of specific tenant mix precedes construction of the store spaces“^[106] und Martin meint, dass der Branchenmix das zentrale Erfolgskriterium sei. Ein guter Standort mit einem passenden Mietermix könne eine mäßige Architektur ausgleichen. Umgekehrt funktioniere dies nicht^[107]. Bereits 1977 hatte das Urban Land Institute diesbezüglich dargestellt: „The best planning, of course, is no substitute for careful tenant selection and leasing, sound construction, and expert management.“^[108] Im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung hatte Bühler zwar die bauliche Gestaltung als bedeutsam dargestellt, allerdings mit Blick auf Übersicht, Hinführung zu verwandten Warengruppen sowie Darstellung des Angebotes^[109]. Bauliche Faktoren folgen also dem Konzept und sind damit selbigem entsprechend zu bestimmen.

Besemer stellt den Branchenmix ebenfalls als zentrales Erfolgskriterium in den Mittelpunkt und untersetzt diesen wie folgt^[110]:

- Angebotsausrichtung des Centers nach Standortanforderungen und Wettbewerb.
- Branchenvielfalt.
- unterschiedliche Preissegmente je Branche.
- Mietereigene Anziehungskraft und Attraktivität.
- Umsatzentwicklung von Branchen und Warengruppen.
- Ausgewogenheit der Kundenmagneten im Branchenmix.
- ausgewogene Dimensionierung des Branchenmixes.
- Ausgewogener Filialisierungsgrad des Branchenmixes.
- Bonität der Mieter.

Gleichzeitig wird aber auch deutliche Kritik an der in der Praxis häufig anzutreffenden Vorgehensweise laut. Zum einen wird, wie oben bereits kritisch betrachtet, der architektonische

Anspruch des Shopping-Centers in den Vordergrund gestellt. Inwieweit dieser auch tatsächlich den Ansprüchen genügt, soll an dieser Stelle nicht weiter diskutiert werden. Es ist aber zu bedenken, dass architektonische Veränderungen eher der Kategorie kurzfristige „kosmetische“ Veränderung zuzuordnen sind. Dass auf diese Weise kein langfristiges Erfolgspotential aufgebaut werden kann, ist an dieser Stelle keine Einzelmeinung^[111].

Jedoch ist die gängige Praxis zum gewählten Branchenbesatz nicht unproblematisch. Dieser orientiert sich in den meisten Fällen an bekannten Schemata. Der Branchenbesatz gleicht sich in den meisten Fällen bis auf den einzelnen Anbieter – bis zu 95% sind Filialisten^[112]. Die Shopping-Center werden austauschbar.

Seitens der exogenen Erfolgsfaktoren ist auf jene besonderes Augenmerk zu legen, welche, dem Anspruch einer „Rahmenbedingung“ folgend, besondere Auswirkung auf die gewählten endogenen Erfolgsfaktoren haben.

Im Zusammenspiel des Wirkungsgefüges ergibt sich folgendes Schaubild:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.11: Wirkungszusammenhang endogene und exogener Erfolgsfaktoren, eigene Darstellung

Die Redundanz um den Erfolgsfaktor „Infrastruktur“ mag zuerst ketzerisch klingen, wird sie doch als ein wesentlicher Planungsbestandteil während der Projektentwicklung betrachtet^[113]. Konzentriert man die Betrachtung jedoch auf die reine Konzeptüberarbeitung, als die angebotsseitige Neuausrichtung eines bestehenden Centers, so erscheint sie weniger relevant. Es

wird also auf das Angebot des Centers beeinflussende, „bedarfsseitige Faktoren“^[114] fokussiert, welche das mögliche Absatzpotential charakterisieren und somit die Anzahl und Zusammensetzung der Käuferkunden in den Vordergrund stellen.

Regionalplanerische und infrastrukturplanerische Einflüsse bleiben somit außen vor. So formulierte auch Greipl: „[...] das[s] die Verwirklichung eines optimalen Standortes auf lange Sicht nur dann möglich ist, wenn Standortentscheidungen des Handels nicht durch zuwiderlaufende raumwirksame Maßnahmen der Gebietskörperschaften beeinträchtigt werden [...]. Voraussetzung [...] ist stets, dass sie [...] auf zukunftsorientierten, langfristigen Ordnungsvorstellungen der Gebietskörperschaften beruhen.“^[115].

Nicht unbedingt neu, jedoch noch einmal anschaulich ergibt sich aus Abbildung 1.11 die Bedeutung des Center Managements. Die exogenen Erfolgsfaktoren wirken direkt auf die endogenen Erfolgsfaktoren ein, ohne dabei der Einflussnahme des Managements zu unterliegen. Das Management hingegen, selbst als endogener Erfolgsfaktor definiert, übernimmt die Steuerungsfunktion der anderen endogenen Faktoren zur Optimierung der Attraktionskraft und Funktionsagglomeration und damit die Funktion einer zentralen Erfolgsgröße.

IV. Branchenbesatz

Wichtig für die Ausgestaltung des Branchenbesatzes ist, dass die Konsumenten das Shopping-Center als Einheit begreifen. Nicht der einzelne Händler, sondern die Bündelung aller Leistungsangebote übt die verstärkte Anziehungskraft aus. Daraus resultiert die Forderung an das Center Management, eine dem jeweiligen Marktumfeld angepasste Angebotsstruktur, den Branchenbesatz, umzusetzen. Dies ist das bedeutendste und auch effektivste Instrument des Center Managements in der Branchenmixpolitik, welches eine sorgfältige Analyse und Planung verlangt^[116]. Der Branchenmix bildet in der Planungsphase ein theoretisches, für ideal befundenes, Konstrukt, welches es umzusetzen gilt.^[117] Ob dies in der Umsetzung vollständig gelingt, ist von verschiedenen weiteren Einflüssen^[118] abhängig. Wichtig ist jedoch das Verständnis, dass mit der Wahl der Einzelhändler im Shopping-Center die Attraktivität des Shopping-Centers selbst geprägt wird. Der Branchenmix bildet damit das zentrale Motivationskriterium, das einen Konsumenten zum Besuch des Centers bewegt^[119].

Hierbei kommt es vor allem auf drei Varianten zur Generierung von Geschäftskontakten an^[120]:

- Generated Business: Teil des Umsatzvolumens, welcher sich aus der Eigenanziehung des Handelsbetriebes ergibt. Er ist abhängig von Standort und Größe des Betriebes sowie seinem Wettbewerbsumfeld.
- Shared Business: Umsatzanteil, welcher aufgrund anderer Handelsbetriebe generiert wird. Ursache für diesen Umsatzanteil sind Synergieeffekte, die sich aufgrund kompatibler Angebote mehrerer Handelsbetriebe, z. B. durch bessere Marktdurchdringung, Wahrnehmungschancen etc. ergeben.
- Suscipient Business: Umsatzanteile, welche sich durch das zufällige Aufsuchen eines Handelsbetriebes ergeben. Attraktive Standorte bzw. attraktive benachbarte Handelsbetriebe erhöhen die Chance, diesen Umsatzanteil zu generieren.

Ziel ist es, den Branchenbesatz in sich konsistent zu gestalten und dadurch eine positive Kundenwahrnehmung zu erreichen^[121]. Dass hierzu eine umfassende Kenntnis des jeweiligen Marktumfeldes erforderlich ist, ist schon dem Umstand geschuldet, dass die einmal getroffene Auswahl aufgrund vertraglicher Bindungen nur in größeren Zeitabständen verändert werden kann^[122].

Während der einzelne Händler eine Sortimentsanpassung im eigenen Geschäftsumfeld jederzeit autark durchführen kann, besteht für den Center Manager der Bedarf, die möglichen Veränderungspunkte zu nutzen, um das Center insgesamt an mögliche neue Markterfordernisse anzupassen^[123]. Umfassende Marktuntersuchungen sind in diesem Falle notwendig. Vorteilhaft wäre es, wenn bereits frühzeitig grundlegende Tendenzen bekannt sind, um somit u. U. auch die Veränderungsmöglichkeiten durch individuellere Mietzeiträume zu flexibilisieren.

a) Kopplungseffekte

Das Erzielen von Koppelungseffekten zur Stärkung der Marktposition ist, wie bereits erwähnt, ein zentraler Erfolgsfaktor. Der Konsument erhofft sich aus der Angebotsvielfalt des Shopping-Centers eine konzentrierte Bedarfsdeckung, wie sie ansonsten nur in gewachsenen, einzelhandelsgeprägten Innenstädten anzutreffen ist. Der Unterschied besteht jedoch darin, dass das Center-Management über die Möglichkeit der Angebotssteuerung verfügt. Die grundsätzliche Einbeziehung der Leistungsbereiche „Handel“, „Gastronomie“ und „Entertainment“ wurde bereits als erfolgswirksam dargestellt. Mit der Wahl des Branchenbesatzes wird nun eine dem Konsumentenbedarf entsprechende Auswahl an Einzelhändlern und Dienstleistern geschaffen. Synergieeffekte zwischen den einzelnen Mietern bzw. Mietergruppen sind dabei ausdrücklich gewünscht und zugleich Vorteile, welche der Einzelhändler aus der Anmietung im Shopping-Center zu ziehen beabsichtigt.

Unter Berücksichtigung der für die im Center vertretenen Mieter im Einzelnen benötigten Mietflächen ergibt sich je nach Centergröße eine Vielzahl von Kombinationsmöglichkeiten.

Nach Heinritz, Klein, Popp sollten vor allem vier Komponenten zu Erklärung positiver Einflüsse von Koppelungsbeziehungen berücksichtigt werden^[124]:

- Shared Business fördert das spontane sowie gezielte Aufsuchen benachbarter Handels­betriebe.
- Aufeinander abgestimmte Angebote wirken attraktivitätserhöhend. Sollten die Angebote durch verschiedene Betriebsformen erfolgen, wirkt dies zusätzlich attraktiv.
- Ein nicht aufeinander abgestimmtes Angebot fördert zumindest die Information um die jeweils anderen Angebote. Dies kann zu Mitnahmeeffekten oder späteren Käufen führen.
- Die Vielfältigkeit des Angebotes stärkt die Standortattraktivität. Damit partizipieren alle Handelsbetriebe an den Koppelungsmöglichkeiten, unabhängig davon, ob sie direkt beteiligt sind oder nicht.

Zur Wirkung von Koppelungseffekten existieren eine Anzahl von Untersuchungen, welche sich sowohl mit der Koppelungsfähigkeit verschiedener Branchen als auch mit der Koppelung größerer und kleinerer Centermieter beschäftigen. So zeigte sich in einer Studie des International Council of Shopping-Centers 1996, dass Konsumenten großer Anbieter eher weniger zu Koppelungskäufen neigen als jene, die ein kleines Geschäft aufsuchen^[125]. Zur selben Erkenntnis kamen auch Bodkin und Lord bei der Untersuchung zweier „Power-Center“^[126][127]. Begründet werden kann dies mit dem gezielten Aufsuchen großer Anbieter. Hier entsteht somit eine deutliche Diskrepanz zwischen der Magnetfunktion großflächiger Einzelhändler und den gewünschten Synergien mit weiteren Anbietern im Shopping-Center. Anderseits steht dieses Ergebnis in Einklang mit Bühler, welcher ebenfalls auf die besondere Bedeutung einer Vielzahl eher kleinerer Anbieter hinwies^[128]. Im Gegensatz zu diesen Erkenntnissen stellte Anderson 1983 fest, dass sich die Existenz von Magnetbetrieben positiv auf die Umsätze der weiteren Einzelhandelsbetriebe auswirken^[129]. Inwieweit sich diese abweichende Erkenntnis durch den zeitlichen Abstand zwischen den Untersuchungen erklären lässt, soll hier nicht geklärt werden.

Bodkin und Lord fanden weiterhin heraus, dass Mieter in allein stehenden Gebäuden wesentlich weniger für Verbundkäufe aufgesucht werden, als Mieter, deren Flächen in der allgemeinen Center-Struktur integriert sind^[130].

Branchenübergreifende Verbundeffekte untersuchen Stillerman Jones jährlich. Im Ergebnis liefern sie eine umfangreiche Übersicht getätigter Koppelungskäufe, welche sich als Planungsgrundlage heranziehen lässt^[131].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.12: Verbundbeziehungen, Stillerman Jones, 1997, in: Martin, Branchemixpolitik, 2003, S. 116

Für den deutschen Markt kann diese Übersicht durch die Studie von Heinritz und Sittenauer zum Koppelungsverhalten im Einkaufs-Center Perlach München ergänzt und erweitert werden^[132]. Insbesondere werden Koppelungseffekte durch die räumliche Nähe der Anbieter unterstützt. Eine bewusste Durchmischung kann somit dem gesamten Konzept des Shopping-Centers dienlich sein.

So kommt in diesem Zusammenhang auch Martin in seiner empirischen Analyse von sechs Bestandcentern im Ruhrgebiet über die Erfolgswirksamkeit einer durchdachten Branchenmixpolitik zu folgenden Ergebnissen^[133]:

- In erfolgreichen Centern besteht aufgrund einer höheren Anzahl sortimentsidentischer Anbieter eine intensivere, interne Konkurrenz.
- Gesamtheitliche Verbundbeziehungen werden in erfolgreichen Centern realisiert.
- Ein höherer Anteil einzelhandelsfremder Nutzungsformen beeinträchtigt den Markterfolg.
- Einkaufszentren mit höherem Anteil von kleinteiligen Geschäften sind erfolgreicher als solche, die eher über große Mieteinheiten verfügen.
- Ein hoher Filialistenanteil kann nicht als unmittelbarer Erfolgsindikator gewertet werden.

Den oben genannten Untersuchungen steht das Konzept von Yuo gegenüber. Yuo vertritt die Auffassung, dass die Stärke der Mieters allein keinen optimalen Branchenmix begründen kann. Vielmehr ist eine optimale Bandbreite an Angeboten zu bestimmen. Yuo vertritt dabei das Konzept der „Core & Periphery“^[134]. Als „Core-Factors“ werden jene Branchen bezeichnet, die den größten Umsatzanteil im Shopping-Center erzeugen. Diese sollten bevorzugt im Shopping-Center integriert werden, um die begrenzte Fläche mit möglichst umsatzstarken Nutzungen zu versehen. „Periphery-Factors“ sind ergänzende Angebote, welche die Vielfalt des Gesamtangebotes verdeutlichen sollen. Yuo´s Ansatz soll dabei zwei Untersuchungsergebnissen aus Studien in Großbritannien Rechnung tragen:

- Je konzentrierter das Angebot eines Shopping-Centers, desto höher die Umsätze.
- Je variantenreicher das Angebot eines Shopping-Centers, desto höher die Umsätze.

Yuo betont dabei ausdrücklich, dass keine der Varianten für sich allein Erfolg versprechend ist. Vielmehr soll der „Core & Periphery“-Ansatz Hinweise liefern, wie die Handelsfläche eines Shopping-Centers optimal zu belegen ist.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass es zwar eine Vielzahl von Untersuchungen zu den Verbundbeziehungen der Handelsbetriebe in Shopping-Centern gibt, diese jedoch sehr unterschiedliche, teils widersprüchliche Ergebnisse aufzeigen. Insbesondere das Zusammenwirken von großflächigen Handelsbetrieben und kleineren Ladeneinheiten sowie die Auswirkungen von branchenbetonten Center-Konzepten auf die Erfolgswirksamkeit scheint noch nicht abschließend untersucht zu sein.

b) Strategische Branchenmix-Entscheidung

Anhand der vorangegangenen Ausführungen wird deutlich, dass der Branchenmix eines Shopping-Centers einer strategischen Ausrichtung bedarf. Diese strategische Ausrichtung bildet das Rahmengerüst, innerhalb dessen die Branchenmix-Entscheidung getroffen wird. Nur mit diesem Rahmengerüst ist es möglich, sowohl die vielfältigen Verbundeffekte auf eine klare Zielrichtung auszurichten, als auch sich im Kundenbewusstsein als ein spezifischer Anbieter zu positionieren. Die im Center vertretenen Einzelhandelsgeschäfte müssen sich gegenseitig in Quantität und Qualität ergänzen und letztlich den Bedarf im Einzugsgebiet zufrieden stellend decken^[135]. Ein wahlloses Gefüge von Einzelhandelsgeschäften ohne klare gesamtheitliche Ausrichtung führt zu Desorientierung beim Konsumenten und im negativsten Fall zur Meidung des Centers.

Dieser Überlegung nahm sich erst in jüngster Zeit Martin in seiner Untersuchung zur Branchenmixpolitik im Kontext strategischer Marketingplanung an^[136] und wies nach, dass der „Strategic Fit“ eine wesentliche Einflussgröße zum Markterfolg darstellt. Martin führte damit die bereits vorgestellte Arbeit von Bastian fort und untersetzte das bis dato doch noch recht abstrakte Modell mit praxisorientierten Inhalten.

Er stellt dabei zwei grundlegende strategische Ausrichtungen vor, zwischen denen die Ausgestaltung des Branchenmixes erfolgen sollte.

Zum einen ist dies die „Ökonomisierungsstrategie“, besser bekannt als Preisstrategie. Martin verbindet mit diesem Strategieansatz Center, welche sich auf den schnellen, umfassenden und bequemen Einkaufsvorgang des Kunden konzentrieren (One-Stop-Shopping). Der Konsument findet eine breite Palette günstiger Angebote des täglichen Bedarfs vor und erspart sich somit mehrere Einkaufsvorgänge. Zusätzliche Services werden auf das Notwendige beschränkt, zielführend ist allein die Kostenführerschaft.

Die entgegengesetzte Strategierichtung bezeichnet Martin als „Präferenzstrategie“. Das Center präsentiert sich in seiner Ausrichtung als Leistungsführer und nimmt somit eine einzigartige, jedoch preisunabhängige, Position im Konsumentenbewusstsein ein. Entsprechend komplexer gestaltet sich die Umsetzung dieser Strategievariante. Der Branchenmix muss so gewählt werden, dass diese Einzigartigkeit deutlich wird, branchenübergreifende Verbundeffekte gewinnen an Bedeutung.

Dies sind natürlich idealtypische Ausrichtungen. Martin weist jedoch darauf hin, dass eine Orientierung an diesen beiden Strategierichtungen anzuraten ist: „Denn je undifferenzierter die strategische Aussage ist, desto weniger erkennt der Kunde, was ihn eigentlich im Center erwartet und welchen Nutzen für ihn der Besuch stiftet. Trotz aller Diskussionen über den hybriden Konsumenten gilt, dass das Leistungsbild eines Einkaufszentrums klar strukturiert und nachvollziehbar sein muss.“^[137] Er stellt weiterhin fest, dass die klare strategische Ausrichtung mit abnehmender Centergröße umso bedeutsamer wird. Während große Center ohnehin gezwungen sind, annähernd den Gesamtmarkt anzusprechen, ist es gerade bei kleinen Centern ein Vorteil, sich deutlich als idealer, klar strukturierter Ort der Bedarfsdeckung zu positionieren^[138].

D. Strategisches Shopping-Center-Management

I. Strategisches Management

Die Zielsetzung für das Shopping-Center besteht aus Betreibersicht darin, das Shopping-Center räumlich und inhaltlich auf seine Käuferkunden auszurichten^[139]. Der Shopping-Center-Manager ist gegenüber den Eigentümern, aber auch gegenüber den Center-Mietern, für den Erfolg des Centers verantwortlich und hat demzufolge die Gunst der Kunden für das Shopping-Center aufrechtzuerhalten^[140]. Dabei ist ein Center als Agglomeration bezogen auf seine Fläche wesentlich leistungsfähiger, als ein einzelner Händler außerhalb des Shopping-Centers^[141]. Diese Leistungsfähigkeit muss aufrechterhalten werden, was zusätzlichen Druck zur Anpassung ausübt. Sein Ziel muss es sein, sowohl aus Kunden- als auch aus Mieter-Sicht ein wettbewerbsfähiges Shopping-Center aufzubauen und zu erhalten^[142].

Bereits in den 80er Jahren konnte damit das Anforderungsprofil an Shopping-Center-Manager untermauert werden, indem festgestellt wurde, dass unabhängig von der Center-Größe der

Erfolg des Shopping-Centers vom Management abhängig ist^[143]. Als Hauptbereiche des strategischen Managements von Shopping-Centern nennt Carlson die Definition des gewünschten Marktes in quantitativer und qualitativer Hinsicht, die Bestimmung des Branchenmixes sowie die Bestimmung der Umsetzungsmöglichkeiten, die das Shopping-Center in die gewünschte Marktposition versetzen^[144].

Umsetzung finden die strategischen Zielsetzungen vor allem in der Ausgestaltung des Center-Konzeptes, womit das Center-Management letztlich, ggfs. in Abstimmung mit dem Eigen­tümer, strategische Entscheidungen trifft. Mit dem Konzept werden die Rahmen bildenden Strukturen für die Ausgestaltung des Branchenbesatzes gelegt. Das Center-Management über­nimmt damit besonders die Verantwortung für das Funktionieren des Branchenmixes sowie für die Stärkung und Aufrechterhaltung der Center-Attraktivität^[145].

Besondere Bedeutung erfährt dabei auch, dass nach grundlegender Wahl und detaillierter Ausgestaltung des Konzeptes nur noch bedingte Eingriffsmöglichkeiten seitens des Managements bestehen. Während jeder einzelne Mieter seine Aktivitäten entsprechend veränderter Marktbedingungen kurzfristig anpassen kann, ist dies dem Center Management durch die erfolgten, meist langfristigen vertraglichen Bindungen nur schwer möglich^[146]. Ihm stehen damit für eigene Initiativen nur wenige Zeitpunkte zur Verfügung, um ein bestehendes Konzept zu überarbeiten, an Marktveränderungen anzupassen und daran anschließend den Mieterbesatz neu festzulegen. Der mittelfristige Mieterwechsel mag zwar möglich oder auch erforderlich sein, jedoch ist im Zuge der erfolgten Centerpositionierung bei der Neubelegung auf eine „Fit“ zum bestehenden Konzept zu achten. Allenfalls ist durch schrittweisen Mieterwechsel ein langsamer Konzeptwandel erreichbar. Mit der Ausgestaltung bzw. Bearbeitung des Konzeptes legt der Center-Manager also ein grundlegendes langfristiges Handlungsprogramm fest.

So lassen sich auch für das Center-Konzept problemlos die ein strategisches Entscheidungsproblem kennzeichnenden Merkmale finden^[147]:

- Sie sind für die langfristige Entwicklung des Unternehmens und die Erreichung der generellen Unternehmensziele von entscheidender Bedeutung.

Das Center-Konzept ist über einen längeren Zeitraum nur schwer zu verändern. Zugleich liefert es aber den Rahmen für den eigentlichen Zweck eines Shopping-Centers – die Verbesserung von Einzelhandelsstrukturen durch Bildung einer Agglomeration.

- Sie beziehen sich auf Phänomene in der Zukunft und erfordern ein proaktives antizipatives Handeln.

Das Konzept muss aufgrund seiner langfristigen Beständigkeit auch zukünftige Entwicklungen berücksichtigen. Entstehungsbezogene Marktzustände können daher nur die Ausgangsbasis für eine zukunftsorientierte Ausrichtung des Konzeptes darstellen.

- Sie weisen in ihrer Behandlung einen hohen Grad an Umwelt und Wettbewerbsbezogenheit auf.

Das Konzept leitet sich aus der Bestimmung des Marktumfeldes ab, es wird daraus entwickelt.

- Sie sind von besonderer Bedeutung für die Erfolgsentwicklung. In diesem Zusammenhang sei auf Martin und seine Arbeit über die Bedeutung des Branchenmix verwiesen^[148].
- Sie sind schlecht-strukturierte, komplexe Problemstellungen, die nach kreativen und innovativen Problemlösungen verlangen.

Center-Konzepte weisen eine Vielzahl an Einflussfaktoren auf, auf welche im Detail in Kapitel 2 eingegangen wird. Diese Faktoren gilt es auch im Zusammenhang mit der Langfristigkeit des Konzeptes zu berücksichtigen. Des Weiteren ergibt sich aus der großen Zahl möglicher Ausgestaltungsvarianten in der Tat eine komplexe Problemstellung. Martin hat versucht, zumindest die Ausgestaltungskomponente in seiner Arbeit zu untersuchen und Lösungsansätze zu entwickeln. Mit der Definition zweier grundlegender strategischer Zielrichtungen eines Centerkonzeptes ist der Komplexität entgegengewirkt worden. Bisher noch unberücksichtigt sind jedoch Einflüsse, die sich über den Zeitverlauf auf das Konzept auswirken können.

Der Center Manager nimmt also im Rahmen der Konzeptentwicklung eine strategische Entscheidung vor. Aufgrund der Tragweite derartiger Entscheidungen ist ein systematischer Entscheidungsprozess erforderlich, welcher mit zunehmender Komplexität umso mehr an Bedeutung gewinnt^[149].

Grundlage im Prozess der Entscheidungsfindung bildet daher eine grundlegende Analyse des Unternehmensumfeldes^[150]. Erst auf Basis der dadurch gewonnenen Informationen ist es möglich eine geeignete Strategie zu entwickeln und umzusetzen.

II. Strategische Analyse

Ziel der strategischen Analyse ist die Beurteilung der internen und externen Situation eines Unternehmens sowie die Prognose zukünftiger Entwicklungen^[151]. Sie bildet damit die Grundlage, im Rahmen des Planungsprozesses die Ausgestaltung des Centers zu bestimmen und im Anschluss an die Eröffnung kontinuierlich Entwicklungspotentiale aufzuzeigen^[152]. Insbesondere für bestehende Shopping-Center werden derartige Analysen relevant, wenn einige Zeit nach der Eröffnung gezielte Verbesserungen zur Effektivitätssteigerung notwendig werden^[153]. Shopping-Center unterliegen im Zeitverlauf Veränderungen des Marktes, welche weder Eigen­tümer noch Center-Manager verhindern können. Die demzufolge benötigte Anpassungsfähigkeit ist ein wesentliches Merkmal von Shopping-Centern^[154]. Aufgabe des Managements ist es somit, diese Veränderungen rechtzeitig zu erkennen und mit entsprechenden Maßnahmen zu begegnen^[155]. Gleichzeitig lassen sich auch bisher ungenutzte Potentiale am Markt evaluieren^[156].

Als externe Analyseobjekte sind hierbei das Unternehmensumfeld, als interne Analyseobjekte die Unternehmensbestandteile anzusehen. In der Verknüpfung dieser beiden Teilanalysen ergibt sich ein Profil, welches sowohl Chancen und Stärken, als auch Risiken und Schwächen der Unternehmung aufzeigen soll. Ziel ist es, strategisch relevante Informationen aufzubereiten und bereitzustellen, auf diese Weise ein Problembewusstsein für strategische Handlungsoptionen zu schaffen^[157] und nach Möglichkeit fehlerhafte Entscheidungen zu verhindern^[158].

Innerhalb dieses strategischen Handlungsspielraumes erfolgt später die Entwicklung des Center-Konzeptes, welches wiederum Rahmen gebend für den Branchenbesatz ist. Aus diesem Wirkungsgefüge wird deutlich, dass mit der strategischen Analyse die Voraussetzungen für den späteren Center-Erfolg geschaffen werden. Gelingt es nicht, die interne und externe Unternehmenssituation ausreichend zu bestimmen, wird sich dies in der Folge umgehend auf die getroffenen strategischen Entscheidungen und somit auf die Erfolgspotentiale auswirken.

Eine Übersicht der internen und externen Einflussfaktoren liefert Abbildung 1.13.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.13: Analysebereiche für Shopping-Center, Urban Land Institute, 1977, S. 23 in Anlehnung an Gladstone Associates

a) Externe Analyse

Die externe Umwelt ist durch eine Vielzahl von Einflussfaktoren gekennzeichnet, welche zudem in einem wechselseitigen Abhängigkeitsverhältnis stehen. „Sie zu verstehen, ist daher eine unabdingbare Voraussetzung, um das Unternehmen erfolgreich im Markt zu positionieren.“^[159] Zur Systematisierung und Reduktion dieser Einflussfaktoren wird unterschieden zwischen dem Makroumfeld, als dem branchenübergreifenden Einfluss und dem Branchenumfeld, welches auf das unternehmensspezifische Geschäftsfeld bezogen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.14: Externe Umwelt, Hungenberg, 2001, S. 75

Gerade die externe Umwelt unterliegt dabei in hohem Maße der Unsicherheit. Dies betrifft so­wohl Zusammenhänge einzelner Einflussgrößen als auch deren Prognose im zeitlichen Verlauf.

Das Makroumfeld gliedert sich im Wesentlichen in fünf Untersuchungsbereiche^[160]:

- Politisch-rechtliches Umfeld: Dies betrifft sowohl von staatlicher Seite vorgegebene Rahmenbedingungen für das wirtschaftliche Handeln von Unternehmen in Form von Gesetzen und Normen als auch die Handhabung dieser Grundsätze in der Rechtspraxis.
- Ökonomische Umwelt: Die ökonomische Umwelt wird gekennzeichnet durch die allgemeine volkswirtschaftliche Entwicklung, wobei eine Betrachtung auf verschiedenen Aggregationsebenen, von national bis standortspezifisch zu erfolgen hat^[161]. Welche Ebene im Einzelfall von Relevanz ist, hängt vom Untersuchungsziel sowie vom verfügbaren Datenmaterial ab.

- Technologische Umwelt: Technologische Veränderungen können sowohl zu veränderten Prozessabläufen als auch zu veränderten Marktbedingungen bis hin zum Trendwechsel führen. Die Analyse der technologischen Umwelt soll diese Veränderungen in ihren Konsequenzen für das Unternehmen bewertbar machen.
- Gesellschaftliche Umwelt: Gesellschaftliche Einflüsse manifestieren sich in Werten, Einstellungen und Verhaltensweisen der zur Gesellschaft gehörenden Individuen. Veränderungen, wie z. B. in jüngster Zeit in der Freizeitorientierung oder im Einkaufsverhalten generell, müssen im Shopping-Center antizipiert werden.
- Ökologische Umwelt: Die ökologische Umwelt betrifft vor allem Produktionsfaktoren und Standortkriterien im Sinne der natürlichen Lage. Für Shopping-Center wird dies bezüglich der Standortwahl und -auslastung sowie bei der Konstruktion interessant. Lösungen sind in enger Abstimmung mit dem politisch-rechtlichen sowie dem technologischen Umfeld zu suchen, sodass die ökologische Umwelt in ihren Auswirkungen auf das Center-Konzept nicht weiter betrachtet werden soll.

Mit der weiterführenden Analyse des Branchenumfeldes erfolgt eine Konzentration auf Einflussgrößen, welche speziell für das Tätigkeitsfeld des Unternehmens relevant sind. Im Gegensatz zur Makroumwelt besitzt das Unternehmen hinsichtlich seines Branchenumfeldes wesentlich größere Einflussmöglichkeiten. Innerhalb des Branchenumfeldes lassen sich dabei fünf Wettbewerbskräfte identifizieren^[162]:

- Branchenwettbewerb: Unternehmen stehen in ihrer Branche mit anderen Unternehmen im Wettbewerb. Art und Intensität des Wettbewerbs bestimmen dabei maßgeblich die Attraktivität des Branchenumfeldes – je geringer die Rivalität, umso höher die Attraktivität
- Potentielle Wettbewerber: Attraktive Märkte ziehen neue Wettbewerber an. Die Folge ist eine steigende Rivalität und somit, gemäß Branchenwettbewerb, eine sinkende Attraktivität.
- Lieferanten: Durch Ausübung von Marktmacht ist es Lieferanten möglich, das Gewinnpotential der Branchen negativ zu beeinflussen. Eine hohe Marktmacht schmälert also die Attraktivität. Im Shopping-Center betrifft dies in erster Linie die Einzelhandelsmieter, jedoch stellt ein dies betreffendes Gefährdungspotential auch ein Risiko für das Center-Konzept dar.
- Kunden: Ebenso wie die Lieferanten verfügen auch Kunden über Marktmacht, die bei Ausübung die Attraktivität der Branchen beeinflussen kann.
- Ersatzangebote^[163] : Ersatzangebote sind in der Lage, dem Kunden einen gleichen Nutzen zu stiften, wie das Branchenangebot. Allerdings ist diese potentielle Substitutionsbeziehung noch nicht zum Tragen gekommen und stellt somit lediglich ein Gefährdungspotential dar. Beispielhaft für solche Angebote im Shopping-Center-Umfeld wäre hier der Internethandel. Generell gilt, je geringer die Bedrohung durch Ersatzangebote, umso attraktiver die Branche.

Im Rahmen der Shopping-Center-Planung und später auch im Management des Centers lassen sich mit dem Branchenumfeld die aggregierten ökonomischen Rahmendaten für den eigentlichen Standort in seinen wirtschaftlichen Potentialen qualifizieren^[164]. Die hier erzielbaren Erkenntnisse geben neben der Eignung des Standortes generell auch Auskunft über den anzustrebenden, weil wettbewerbsfähigen, Branchenmix.

b) Interne Analyse

Mit der internen Analyse wird untersucht, inwieweit den sich aus der externen Analyse ergebenden Chancen und Risiken mit internen Stärken begegnet werden kann bzw. in welchen Bereichen Schwächen auszumachen sind. Obwohl im Allgemeinen finanzielle Größen zur Untersuchung herangezogen werden, lassen sich diese Stärken und Schwächen auf die Kompetenzen des Unternehmens zurückführen^[165]. Schäfers nennt in diesem Zusammenhang vier wesentliche Funktionen der internen Analyse^[166]:

- Zwang zur gezielten und systematischen Analyse und Bewertung der Unternehmenssituation.
- Aufzeigen unternehmensspezifischer Stärken und Ausrichtung auf entsprechende Chancenfelder.
- Identifikation ungenutzter Handlungsspielräume.
- Aufzeigen unternehmensspezifischer Schwächen und Behebung dieser.

Wichtig für die Unternehmung ist es, zur Stärken/Schwächen-Ermittlung diejenigen Beurteilungsaspekte einzubringen, die für den Unternehmenserfolg Relevanz aufweisen. Gleichermaßen wie in der externen Analyse sind also Erfolgsfaktoren zu ermitteln und zu analysieren, welche für das Tätigkeitsfeld von Bedeutung sind^[167].

E. Lebenszyklusbetrachtungen

Im vorangegangen Abschnitt wurden die strategischen Analysebereiche erläutert und auf die Berücksichtigung von Entwicklungspfaden der Einflussgrößen im Zeitverlauf hingewiesen. Nachfolgend soll dargestellt werden, inwiefern diese Prognosen in der Immobilienwirtschaft allgemein und für Shopping-Center im Besonderen Eingang in die Analysen finden.

I. Zur Bedeutung von Zyklen

Einleitend zu diesem Abschnitt sei kurz der Begriff „Zyklus“ definiert. Dies scheint an dieser Stelle sinnvoll, verdeutlicht sich auf diese Weise doch im Weiteren die Problematik, die diesem Verhalten innewohnt.

a) Wesen des Zyklus

Unter dem Begriff „Zyklus“ versteht man ein „periodisch ablaufendes Geschehen“ oder „sich im Kreisverlauf vollziehende, regelmäßig wiederkehrende“^[168] Ereignisse. Die Beschreibung bezieht sich dabei jedoch nicht auf die exakte Wiederkehr eines Ereignisses oder einer Ereignisfolge sondern vielmehr auf die Ähnlichkeit der Wiederholungen. Miller schreibt daher auch: „a cycle is a sequence of events that repeat“^[169]. Diese Ähnlichkeiten treten in den drei Parametern eines Zyklus, der Amplitude, der Länge und der Phase auf.

Die Amplitude ist die Differenz zwischen höchstem und niedrigstem Punkt eines Zyklus. Sie gibt somit an, wie stark der Zyklus um einen bestimmten Punkt schwankt. Die Länge gibt die Zeit zum Durchlaufen eines kompletten Zyklus’ an. Reiht man mehrere Zyklen aneinander und generiert auf diese Weise Wellen, so bemisst sich die Länge als Zeitabstand zwischen zwei Wellentälern. Die Messbasis „Wellental“ wird zugunsten einer besseren Genauigkeit gewählt, da Wellentäler üblicherweise klarer ausgeprägt sind als Wellenkämme^[170].

Der Vergleich zweier Zyklen erfolgt mittels der Phase. Sie gibt den Abstand zweier Wellentäler unterschiedlicher Zyklen an.

In der Betrachtung wissenschaftlicher Untersuchungen finden sich zahlreiche Zyklenansätze. Die Naturwissenschaften sehen Zyklen als „Normalfall“, sie sind Bestandteil des Kreislaufes des Lebens, überall auftretend und beständig.

Die Wirtschaftswissenschaften hingegen sehen Zyklen, trotz Akzeptanz ihres Auftretens und ihrer Einflüsse, als Abweichung von rational erklärbaren Verhaltensmustern, welchen es entgegenzuwirken gilt. Bekanntestes Beispiel wäre hier sicherlich die Bemühung, konjunkturelle Schwankungen zu dämpfen und einem stabilen Wachstumspfad anzunähern.^[171]

Die Betrachtung von Zyklen erfolgt unter verschiedensten Gesichtspunkten und schließt die Analyse zahlreicher Einflussfaktoren ein. Da dies leicht den gebotenen Rahmen sprengen würde, sei auf die Tabelle A1.1 nach Phyrr, mit einer beispielhaften Aufstellung immobilienwirtschaftlich relevanter Zyklen, im Anhang verwiesen.

Während zwischen 1949 und den 60er Jahren Wirtschafts- und Immobilienzyklen noch gleichmäßig verliefen, waren in den 70er Jahren unterschiedliche Zyklenverläufe zu verzeichnen^[172]. Abgesehen von wenigen Ausnahmen nahmen diese Abweichungen bis zum Ende der 90er Jahre zu. Festzuhalten bleibt zudem, dass sich kein einheitliches Muster ableiten ließ. Teilweise lief der Immobilienzyklus dem Wirtschaftszyklus hinterher, teilweise führte er ihn an.

Es besteht also weiterer Bedarf an der Analyse von Immobilienzyklen. Die Entwicklung einer Immobilie innerhalb ihres spezifischen Zyklus` hat denn auch für annähernd alle Interessensgruppen ökonomische Relevanz^[173]. So ermittelte eine amerikanische Studie unter „Real Estate Plan Sponsors“ den Forschungsbereich „Immobilienlebenszyklus und seine Vorhersehbarkeit“ als einen der drei wichtigsten Forschungsgebiete der Immobilienökonomie^[174].

b) Problematik der verzögerten Marktanpassung

„Eine der wichtigsten Charakterzüge des Reaktionsverhaltens von Immobilienmärkten sind zeitliche Verzögerungen, [...]“^[175]. D. h., dass nach Auftreten von Marktveränderungen ein gewisser Zeitraum verstreicht, bevor die Veränderungen antizipiert werden und Gegen- oder Anpassungsmaßnahmen ergriffen und umgesetzt wurden. Bekannt ist das Phänomen als „Schweinezyklus“ oder „Hopfenzyklus“. Sich am Markt ergebende Angebots- oder Nachfrage­veränderungen werden zuerst verspätet aufgenommen und dann mit Überreaktionen beantwortet. Ein der Veränderung entsprechendes Gleichgewicht stellt sich somit nicht sofort ein. Stattdessen schwankt das Angebot ständig zwischen Über- und Unterdeckung. Dieses Problem ist nicht immobilienspezifisch, sondern kann auch in anderen Bereichen der Volkswirtschaft beobachtet werden. Problematisch wird in der Immobilienwirtschaft jedoch die zeitliche Verzögerung, die auch bei rechtzeitiger Antizipation der Marktveränderung einträte.

Diese Verzögerung liegt in der Konstruktionszeit begründet. „Die bedeutendste Verzögerung [...] betrifft Neubauprojekte sowie Aus- und Umbauvorhaben.“^[176]. Planungs- und Konstruktionsphasen, bei Gewerbeimmobilien von über einem Jahr, müssen bei der Marktbeobachtung berücksichtigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.15: Angebots- und Nachfragephasen, Rottke / Wernecke: Immobilienlebenszyklus – Folge 5, 2002, S. 8

Abbildung 1.15 und Abbildung A1.1 (Anhang) zeigen, dass selbst das „rechtzeitige“ Erkennen von und das Reagieren auf Marktveränderungen bedeutet, dass das neue Konzept u. U. ein Jahr zu spät auf dem Markt auftritt. Dass der Wettbewerb derselben Problematik unterworfen ist, mag zuerst trösten, verhindert jedoch nicht die Aussage, dass hierdurch auch ohne Wettbewerbseinfluss Marktchancen vergeben werden.

So formulieren auch Phyrr, Roulac und Born: „Timing is the key element to successful investing. Investors must be willing to make significant changes in their portfolios to take advantage of constantly changing property and market conditions.”^[177] Auch wenn sich diese Aussage auf Immobilienportfolios bezieht, ist sie gleichwohl auf das „Einzelhandelsportfolio“ eines Shopping-Centers, welches ebenso diesen zyklischen Veränderungen unterliegt, anwendbar.

II. Immobilienzyklen

Während Wirtschaftszyklen im Allgemeinen eine hohe Aufmerksamkeit genießen weist die Untersuchung der Zusammenhänge von gesamtkonjunkturellen und immobilienspezifischen Zyklen noch Nachholbedarf auf. Arbeiten zu diesem Thema sind bisher vor allem in der amerikanischen Literatur zu finden^[178]. So beschreiben Phyrr, Roulac und Born Lebenszyklen als wichtige Determinanten für Erfolg oder Misserfolg einer Immobilieninvestition im Zeitverlauf, welche aufgrund ihrer ständigen und dynamischen Einflüsse weder ignoriert noch zu einfach dargestellt werden sollten^[179]. Allerdings merken sie an, dass die Betrachtung dieser Einflüsse in der Praxis noch höchst unbefriedigend erfolgt und präsentieren eine Reihe von Gründen, die diesen Umstand herbeiführen. Neben generellen Differenzen in der Auffassung von der Funktionsweise der Märkte und schlichtem Desinteresse scheinen vor allem die nachfolgenden Aussagen bedeutsam^[180]:

- Diversifikation eliminiert Zykleneffekte: Gerade im Portfoliomanagement wird durch Risikostreuung im Gesamtportfolio die ein Einzelobjekt/-objektgruppe betreffende zyklische Schwankung geglättet.
- Zyklen orientierte Strategien sind zu teuer: Die möglichen Vorteile, einer Zyklen orientierten Anlagestrategie werden durch erhöhten Analyseaufwand sowie die erhöhten Transaktionskosten eingeholt.
- Zu wenig Kenntnis von den Auswirkungen: Es besteht ein Mangel an wissenschaftlicher Kenntnis über die Auswirkungen von Zyklen auf wirtschaftliche Kenzahlen wie Mieten, Leerstandsraten, Nutzungs- und Kapitalkosten oder Kapitalisierungszinsen.
- Trendanalysen sind einfacher und billiger: Die traditionelle DCF-Methode mit konstanten Einnahmen und Ausgaben ist einfach zu nutzen, billig und hat sich zu einer Standardanalyse entwickelt.
- Keine Kristallkugel: Das Problem der Zyklenbetrachtung ist die Prognose. Derzeit basieren Prognosen zumeist auf historischen Daten, die sich leicht als Entscheidungsbegründung heranziehen lassen. Für Prognosen komplexer Variablenbeziehungen fehlen geeignete Instrumente. Das damit verbundene Risiko wird durch die Praktiker gern vermieden.

Im deutschsprachigen Raum ist erst vor kurzer Zeit ein ausführliches Werk von Wernecke und Rottke erschienen, welches sich dem Thema Zyklen intensiver widmet.^[181]

Neben dem Mangel an wissenschaftlichen Erkenntnissen über Immobilienzyklen ist ebenfalls festzustellen, dass sich die verfügbaren Arbeiten vorrangig mit Zyklenbetrachtungen auf Immobilien-Marktebene zur Vorbereitung von Investitionsentscheidungen beschäftigen. Zumeist handelt es sich um Langzeituntersuchungen von Mieten, Kaufpreisen oder Leerständen im Segment der Büroimmobilien im Kontext mit allgemeinen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Beispielsweise veröffentlicht Jones Lang LaSalle vierteljährig die so genannten Immobilienuhren^[182], mit einer entsprechend der Nutzungsart erfolgenden Abbildung verschiedener Regionalmärkte und ihrer Stellung im Lebenszyklus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.16: Immobilienuhr Einzelhandel, Kempers Jones Lang LaSalle, Retail Ticker Deutschland, 2008, S.3

Ansätze zur strategischen Steuerung von Immobilienkonzepten, wie sie bei Shopping-Centern erforderlich sind, existieren hingegen nicht. Somit sei zuerst auf die bestehenden Unter­suchungen zurückgegriffen.

Die Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) definiert Immobilienzyklen wie folgt: “The property cycle is taken as recurrent but irregular fluctuations in the rate of all-property total return, which are also apparent in many other indicators of property activity, but with varying leads and lags against the all-property cycle.”^[183]

Zwei Bestandteile dieser Definition sollen dabei hervorgehoben werden. Der Maßstab der Zyklenbeschreibung bzw. die Position eines Objektes innerhalb eines gegebenen Zyklus’

erfolgt anhand der Rendite, des „all-property total return“. Die Rendite eignet sich insofern als Performancemaßstab, als sie für jede Immobilie und für Investmentobjekte wie Shopping-Center im Besonderen, erhoben wird und auch als Vergleichszahl durch Verfügbarkeit eines Branchen-Pendant geeignet ist. Alle Managementaktivitäten müssen sich demzufolge anhand ihres Einflusses auf diese Kennzahl messen lassen.

Die durch den Zyklus dargestellten Schwankungen sind „apparent in many other indicators“^[184], sie spiegeln sich also in den Ausprägungen anderer Einflussgrößen, wenn auch Zeit versetzt, wieder. Die mit Hilfe der Rendite dargestellten Schwankungen fassen also die Schwankungen der meisten relevanten anderen Einflussgrößen zusammen und stellen diese in ihrem Zyklus mit dar. Auf die Unterscheidung von endogenen, im Immobilienmarkt befindlichen, und exogenen, also außerhalb des Immobilienmarktes zu suchenden Einflussgrößen sei an dieser Stelle nur hingewiesen^[185].

Mit diesem Ansatz ermittelt die RICS 1999 Zyklen von vier bis zwölf Jahren, bei einer mittleren Zyklendauer von acht Jahren. Zudem ergab die Untersuchung die Möglichkeit von zwei Unterzyklen von fünf und neun Jahren^[186]. Starke Korrelationen zu vielen anderen Wirtschaftszyklen konnten nachgewiesen werden. Pyhrr, Roulac und Born bemängeln jedoch, dass das zugrunde gelegte Modell die Möglichkeiten, individuelle Märkte oder zukünftige Entwicklungen zu prognostizieren, einschränkt^[187].

Wheaton untersuchte bereits 1987 Leerstandsraten und Neubauaktivitäten im Büroimmobiliensegment und ermittelte einen wiederkehrenden Zwölf-Jahreszyklus^[188]. Seine Untersuchung zeigte direkte Verbindungen zwischen Veränderungen in der Büroarbeit sowie Angebots- und Nachfragevariablen.

Zu einem anderen Ansatz kamen Björklund und Söderberg bei der Untersuchung von Spekulationsblasen auf dem schwedischen Immobilienmarkt^[189]. Das Verhältnis von Verkaufserlösen aus Immobilientransaktionen im Verhältnis zur, die jeweilige Immobilien betreffenden, Mieteinnahmen (Gross Income Multiplier^[190] ), stellte sich in der Untersuchung als geeignete Größe bei der Darstellung von Zyklen heraus. Für den Untersuchungszeitraum konnte ein zyklisches Verhalten des GIM nachgewiesen werden, ganz im Gegensatz zur Behauptung, in Wettbewerbsmärkten sei eine stabile Beziehung zwischen Kaufpreisen und Mieteinnahmen

[...]

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^[1] Trachtenberg, The Incorporation of America, 1982, S. 130.

^[2] Vgl. Brune, Stadtgalerie, 1996, S. 35–36.

^[3] Vgl. Trachtenberg, The Incorporation of America, 1982, S. 132.

^[4] Vgl. http://history.sandiego.edu/gen/filmnotes/shoppingcenter.html, 2003.

^[5] Vgl. Brune, Stadtgalerie, 1996, S. 40.

^[6] Vgl. o.V., Historic Places, http://www.nationalregisterofhistoricplaces.com, 2003.

^[7] Vgl. o.V., Shopping-Center, http://history.sandiego.edu/gen/filmnotes/shoppingcenter.html, 2003.

^[8] Vgl. Vance Jr., The Continuing City, 1990, S. 491, from a speech given by J.C. Nichols to his company associates in 1934; o.V., Downtown, http://www.emich.edu/public/geo/557book/a110.history.html, 2003.

^[9] Freeway = Autobahn, Schnellstraße.

^[10] Vgl. o.V., Downtown, http://www.emich.edu/public/geo/557book/a110.history.html, 2003.

^[11] Vgl. Peterson, The Future of U.S. Retailing, 1992, S. 57.

^[12] Vgl. Brune, Stadtgalerie, 1996, S. 45.

^[13] Vgl. LANGE, Patentrezept, in: Immobilienzeitung Nr. 4, 2004; EGGERT, Einzelhandelsstudie, in: Immobilienzeitung Nr. 12, 2002; BECKERS, Themenkonzepte, in: Immobilienzeitung Nr. 13, 2000; JOYE, Shopping-Center-Entwicklungen, 1998, S. 77; FALK, Shopping-Center, 1998, S. 34ff.

^[14] Vgl. Hess, Renovierung und Erweiterung, 1998, S. 223.

^[15] Vgl. Weinberg/Besemer, Shopping-Centers, 2002, S. 132.

^[16] Vgl. Falk, Shopping-Center, 2004, S. 14, S. 43-48.

^[17] Vgl. Sonnenschein, Einzelhandel 2007, in: Der Immobilienbrief Nr. 131, S. 11.

^[18] Vgl. Falk, Shopping-Center-Entwicklung, 2007, S.3.

^[19] Vgl. o.V. Frühjahrsgutachten 2007, in: Immobilienzeitung Nr. 4, 2007, S.11, Wrede, Investitions-Rekord­volumen, 2007, in: Der Immobilienbrief Nr. 131, 14, DEGI, Marktreport Deutschland, 2006, S. 32ff., Ciele­back, Shopping Center in Deutschland, in: Immobilien & Finanzierung 05-2006, S. 34 und Eurohypo, Shoppingcenter Deutschland, 2005, S. 1-3; beide unter Verweis auf die Studie des Urban Land Institute/
Price Waterhouse Cooper „Emerging Trend in Real Estate Europe 2005“.

^[20] Vgl. DEGI, Marktreport Deutschland, 2007, S. 38.

^[21] Vgl. o.V. PwC/ULI-Studie, in: Immobilienzeitung Nr. 7, 2007, S. 6.

^[22] Vgl. Falk, Branchen-Ergebnisse, 2004, S. 4–8, Falk, Vermiet-Management, 2004, S. 3, Wengler, Auswirkungen des Internet-Handels, 2005, S. 46, Hierbei ist allerdings anzumerken, dass der Zuwachs an Einzelhandelsflächen insgesamt geringer ausfällt, als bisher erwartet. Verantwortlich ist vor allem das langsamere Wachstum in den ostdeutschen Standorten. Jedoch, und dies ist besonders relevant, ist auch nach aktuellen Zahlen der Flächenzuwachs bei Shopping-Centern sehr hoch. vgl. DEGI, Marktreport Deutschland, 2005, S. 22–23 und Cieleback, Shopping Center in Deutschland, in: Immobilien & Finanzierung 05-2006, S. 34–35.

^[23] Ebenda, S. 13.

^[24] Assetis, Werbung zum Center Management, 2004.

^[25] Carpenter, Shopping Center Management, 1978, S. 27.

^[26] Vgl. Besemer, Shopping-Center, 2004, S. 4.

^[27] Carlson, Managing Retail Centers, 1996, in: White/Grey, Shopping Centers and Other Retail Properties, 1996, S. 305.

^[28] Vgl. Lange, Patentrezept, in: Immobilienzeitung Nr. 4, 2004 und Carpenter, Shopping Center Management, 1978, S. 27–28.

^[29] Vgl. Beckers, Themenkonzepte, in: Immobilienzeitung Nr. 13, 2000.

^[30] Vgl. Kraft, Shopping-Center-Entwicklungen, in: Immobilienzeitung Nr. 13, 2000; Cilia, Redevelopment, 2000, S. 20 und Kateley, Market Demand for Shopping Centers, 1996, in: White/Grey, Shopping Centers and Other Retail Properties, 1996, S. 115.

^[31] Vgl. Besemer, Shopping-Center, 2004, S. 95.

^[32] Vgl. Besemer, Shopping-Center, 2004, S. 362ff. und S. 318ff..

^[33] Vgl. Martin, Branchenmixpolitik, 2003, S. 25ff., Besemer, Shopping-Center, 2004, S. 326ff. und 461ff..

^[34] Vgl. Bulwien/Talkenberger, Immobilienstandort, 1994; Väth/Hoberg, Qualitative Analyse, 1998 und Schäfer/Conzen, Immobilien-Projektentwicklung, 2002.

^[35] Vgl. Heuer/Schiller, Spezialimmobilien, 1998.

^[36] Vgl. Fickel, Standortwahl, 1997, Knecht, Standortplanung, 1972 und Greipl, Einkaufszentren, 1972.

^[37] Vgl. u.a. Isenhöfer/Väth, Projektentwicklung, 1998, in: Schulte: Immobilienökonomie Band I, 1998; Schnermann, Projektentwicklung bei Shopping-Centern, 1998 und Falk, Research, 1998 beide in: Falk, Das Große Handbuch Shopping-Center, 1998; Muncke/Dziomba/Walther, Standort- und Marktanalysen, 2002, in: Schulte/Bone-Winkel: Handbuch Immobilien-Projektentwicklung, 2002.

^[38] Vgl. u. a. Zinke, Entwicklungstendenzen, 1996; Schnell, Urban Entertainment Center, 1999; Seyfarth, Konkurrenzanalyse, 2000; Vetter, Abgrenzung von Einzugsgebieten, 2002.

^[39] Vgl. Vielberth, Generationenwandel, 1998; Hess, Renovierung, 1998, Huth, Revitalisierung, 1998, alle in: Falk, Das Große Handbuch Shopping-Center, 1998; Bays, Revitalisierung, 2002, in: Schulte/Bone-Winkel: Handbuch Immobilien-Projektentwicklung, 2002.

^[40] Vgl. Herold, Revitalisierung, 2001; Ziercke, Revitalisierung von Shopping-Centern, 2004.

^[41] Vgl. Ansorg, Revitalisierung, 1998, S. 762, in: Falk, Das Große Handbuch Shopping-Center, 1998; Pfaffenhausen, Restrukturierung, 2004, in: Immobilienzeitung Nr. 1-2004.

^[42] Vgl. Besemer, Shopping-Center, 2004, S. 318.

^[43] Vgl. Besemer, Shopping-Center, 2004, S. 372.

^[44] Vgl. Falk, Kundenforschung, 1975; Bellenger/Robertson/Greenberg, Patronage Motives; Gentry/
Burns, Shopping Center Patronage, 1977; beide in: Journal of Retailing, 1977; Eckert, Einkaufszentrenplanung, 1978; Bühler, City-Center, 1990; Hartwig, Einkaufszentren, 1990; Bastian, Erfolgsfaktoren, 1999; Lausberg, Kundenpräferenzen für neue Angebotsformen, 2002; Hauer, Erfolgsfaktoren, 2003.

^[45] Vgl. Martin, Branchenmixpolitik, 2003.

^[46] Vgl. u.a. Heinritz/Sittenauer, Koppelungsverhalten, 1991; Lord/Bodkin, Cross-Shopping, 1996.

^[47] Vgl. Joye, Shopping-Center-Entwicklungen, 1998, in: Falk, Das Grosse Handbuch Shopping-Center, 1998; Schätzl, Strukturwandel, 2002; Siegemund, B2C E-Commerce, 2002; Wengler, Auswirkungen des Internet-Handels, 2005; Besemer, Shopping-Center, 2004.

^[48] Vgl. Peterson, U.S. Retailing, 1992; Prior, Retail-Entwicklung, 2000; Kraft, Shopping-Center-Entwick­lungen, 2000, beide in: in: Immobilienzeitung, 2000; Lange, Patentrezept, 2004, in: Immobilienzeitung Nr. 4, 2004.

^[49] Vgl. Besemer, Shopping-Center, 2004, S. 396 und 405.

^[50] Vgl. Urban Land Institute (Hrsg.), Development Handbook, 1977; Urban Land Institute (Hrsg.), Community, 1956, ICSC, Market Research, 2005; ICSC (Hrsg.), Shopping Center Renovation and Redevelopment, 2000.

^[51] Vgl. Gruen/Smith, Shopping Towns, 1960.

^[52] Vgl. White/Grey, Shopping Centers and Other Retail Properties, 1996; Alexander/Muhlebach, Shopping Center Management, 1992; Flynn, Shopping Center Management, 1984; Carpenter, Shopping Center Management, 1978.

^[53] Vgl. Vernor/Rabianski, Shopping Center Appraisal, 1993.

^[54] Vgl. Sturm, Erfolgsfaktoren, 2006, S. 134.

^[55] Für die weitere Arbeit wird keine Unterscheidung zwischen Shopping-Center und Einkaufszentrum geführt, die Begriffe werden synonym verstanden.

^[56] Vgl. u.a. Bastian, Erfolgsfaktoren, 1999, S. 18; Bühler, City-Center, 1990, S. 12; Martin, Branchenmixpolitik, 2001, S. 48; Besemer, Shopping-Center, 2004 S. 24; o.V., BauNVO, §11, 1977; Urban Land Institute, 1956, S. 121.

^[57] Falk, vertritt die Auffassung, dass sich diese in der Fachliteratur durchgesetzt haben. vgl. Falk, Shopping-Center, 1998, S. 15. Besemer führt zwar an, dass der Begriff „Shopping-Center“ aufgrund der Vielzahl in Literatur und Praxis auffindbaren Definitionen nicht einheitlich geklärt sei, bezogenen auf die hier dargestellten wesentlichen Kriterien kann dieser Auffassung jedoch nicht gefolgt werden. vgl. Besemer, Shopping-Center, 2004, S. 19.

^[58] Urban Land Institute, 1956, S. 121 und Urban Land Institute, Development Handbook, 1977, S. 21.

^[59] Vgl. Falk, Das Große Handbuch Shopping-Center, 1998, S. 15.

^[60] o.V., BauNVO, § 11, 1977.

^[61] Martin, Branchenmixpolitik, 2003, S. 100.

^[62] Striebich, ECE Projektmanagement GmbH & Co. KG: Retail Dialogue – Was macht Shopping-Center erfolgreich?, Diskussion auf der EXPO REAL am 11. Oktober 2006.

^[63] vgl. Bulwien, Gewerbeimmobilien, 2001, S. 241ff.

^[64] vgl. Gruen/Smith, Shopping Towns, 1960, S. 66.

^[65] Eine dritte beteiligte Partei wäre in den Investoren zu sehen. Deren Ziel ist es, aus den Erträgen des Shopping-Centers positive Renditen zu erzielen. Ausgangspunkt für diese Zielstellung ist jedoch wiederum der Konsument, ohne dessen Einzelhandelsumsätze besagte Renditen nicht möglich werden.

^[66] Alexander/Muhlebach, Shopping Center Management, 1992, S. 173 und Flynn, Shopping Center Management, 1984, S. 190.

^[67] Vgl. Falk, Shopping-Center, 2004, S. 7 und DEGI, Einzelhandelsimmobilienmärkte, 2007, S. 54.

^[68] Vgl. DEGI, Einzelhandelsimmobilienmärkte, 2007, S. 55.

^[69] Vgl. Falk, Shopping-Center, 2004, S. 8.

^[70] Vgl. DEGI, Einzelhandelsimmobilienmärkte, 2007, S. 54.

^[71] Vgl. Falk, Shopping-Center, 2004, S. 10–12.

^[72] Sowohl unterschiedliche Einkaufsgewohnheiten, Verbraucherverhalten bei Einkauf und Freizeit als auch die Beziehungsstrukturen von Produzent und Händler sind hierbei zu berücksichtigen.

^[73] Vgl. DEGI, Einzelhandelsimmobilienmärkte, 2007, S. 38-44.

^[74] Vgl. auch Falk, Fachlexikon, 2000, S. 698 und S. 666; Heinritz/Klein/Popp unterscheiden in „Generelle Umwelt“ und „Aufgabenumwelt“ als Exogene Bereiche I und II. Dem gegenüber steht ein weitere Endogener Bereich, welcher sich auf die interne Wirtschaftsumwelt des Einzelunternehmens bezieht. Da an dieser Stelle das Shopping-Center und nicht der singuläre Handelsbetrieb betrachtet wird, wird die oben dargestellte Variante der Exogenen und Endogenen Einflussfaktoren beibehalten. vgl. Heinritz/Klein/Popp, Handelsforschung, 2003, S. 46–48.

^[75] Vgl. Alexander/Muhlebach, Shopping Center Management, 1992, S. 90–91.

^[76] Vgl. Besemer, Shopping-Center, 2004, S. 166-167. Besemer unterteilt weiterhin in „instrumentelle“, „konsumtive“, „personelle“ und „soziale“ Motive.

^[77] Vgl. Seyfarth, Konkurrenzanalyse, 2000, S. 13.

^[78] Vgl. Urban Land Institute, Development Handbook, 2006, S. 142.

^[79] Vgl. Besemer, Shopping-Center, 2004, S. 328.

^[80] Vgl. Seyfarth, Konkurrenzanalyse, 2000, S. 13.

^[81] Vgl. Besemer, Shopping-Center, 2004, S. 166.

^[82] Vgl. Kreller, Einkaufsstättenwahl, 1999, S. 66.

^[83] Vgl. Heinritz/Klein/Popp, Handelsforschung, 2003, S. 47.

^[84] Vgl. Seyfarth, Konkurrenzanalyse, 2000, S. 12.

^[85] Vgl. Schulte, Immobilienökonomie, 1998, S. 110.

^[86] Alexander/Muhlebach nehmen an dieser Stelle eine Trennung zwischen Asset Manager, Shopping Center Manager und Marketing Director vor. Die strategischen Aufgaben obliegen in dieser Aufführung dem Asset Manager, während der Shopping Center Manager für die operativen Aufgaben Verantwortung trägt. vgl. Alexander/Muhlebach, Shopping Center Management, 1992, S. 90–91.

^[87] Vgl. Alexander/Muhlebach, Shopping Center Management, 1992, S. 180–181.

^[88] Vgl. Urban Land Institute, Development Handbook, 2006, S. 142.

^[89] Die Definition „Standort“ erfolgt hier abweichend von jener der Markt- und Standortanalyse, in welcher exogene Einflussfaktoren in die beiden Kategorien „Markt“ und Standort“ aufgeteilt werden. Im obigen Zusammenhang wird der Standort als Summe der exogenen Einflussfaktoren verstanden.

^[90] Vgl. Besemer, Shopping-.Center, 2004, S. 189.

^[91] Bisher existieren nur wenige umfangreiche Arbeiten zu dieser Center-Form, z. B. Falk, Factory-Outlet-Center, 2004 und Greulich, Factory Outlet Center, 2005.

^[92] Vgl. Bühler, Erfolgsfaktoren, 1990.

^[93] Vgl. Bastian, Erfolgsfaktoren, 1999.

^[94] Bühler, Erfolgsfaktoren, 1990, S. 219.

^[95] ebenda, S. 246 ff. und Flynn, Shopping Center Management, 1984, S. 60.

^[96] Vgl. Bastian, Erfolgsfaktoren, 1999, S. 35.

^[97] Vgl. ebenda, S. 32 ff.

^[98] Vgl. Bastian, Erfolgsfaktoren, 1999, S. 69 ff.

^[99] Vgl. ebenda, Erfolgsfaktoren, 1999, S. 96.

^[100] Vgl. ebenda, Erfolgsfaktoren, 1999, S. 133.

^[101] Vgl. Besemer, Shopping-Center, 2004, S. 371ff.

^[102] Vgl. Wengler, Auswirkungen des Internet-Handels, 2005, S. 131.

^[103] Besemer versteht unter konsumtiven Besuchsmotiven jene, die dem Kunden eine gefühlsbasierte Erfahrung des Shopping-Centers ermöglichen. Instrumentelle Motive beruhen hingegen auf den sachlichen Inhalten des Center-Konzeptes. vgl. Besemer, Shopping-Center, 2004, S. 372.

^[104] Abweichend von den von Bastian verwendeten Begriffen seien als Bezeichnung für „Erlebnis“ weiterhin „Entertainment“ und für „Versorgung“ „Mieter-“ bzw. „Angebotsmix“ verwendet.

^[105] Vgl. Kühn, Innerstädtische Einkaufszentren, 2006, S. 21.

^[106] Vgl. Alexander/Muhlebach, Shopping Center Management, 1992, S. 179.

^[107] Vgl. Martin, Handelsbesatz, in: Immobilien Zeitung Nr. 26, 2003, S. 9.

^[108] Urban Land Institute, Development Handbook, 1977, S. 68.

^[109] Vgl. Bühler, Erfolgsfaktoren, 1990, S.246.

^[110] Vgl. Besemer, Shopping-Center, 2004, S.158–159.

^[111] Vgl. Sturm, Revitalisierung, 2006, S. 178 und S. 210.

^[112] Vgl. Brune, Integriert oder nicht integriert, 2006, S. 62–63.

^[113] Vgl. knecht, Standortplanung, 1972, S. 89; Bulwien/Talkenberger, Immobilienstandort, 1994, S. 60, 65.

^[114] Vgl. Knecht, Standortplanung, 1972, S. 66.

^[115] Greipl, Einkaufszentren, 1972, S. 148–149.

^[116] Vgl. Alexander/Muhlebach, Shopping Center Management, 1992, S. 172.

^[117] Vgl. Carpenter, Shopping Center Management, 1978, S. 221.

^[118] Carpenter führt hier u.a. Mietkonditionen sowie Aversionen verschiedener Mieter auf. Auf dies soll an dieser Stelle aber nicht eingegangen werden. vgl. Carpenter, Shopping Center Management, 1978, S. 221.

^[119] Vgl. Martin, Branchenmixpolitik, 2003, S. 63–64, 100.

^[120] Vgl. Heinritz/Klein/Popp, Handelsforschung, 2003, S. 30 nach Nelson, 1958.

^[121] Vgl. Martin, Handelsbesatz, in: Immobilien Zeitung Nr. 26, 2003, S. 9.

^[122] Vgl. Martin, Vermietmanagement, 1998, in: Falk, Shopping Center, 1998, S. 699.

^[123] Vgl. Millar , Market Research, 2000, S. 2.

^[124] Vgl. Heinritz/Klein/Popp, Handelsforschung, 2003, S. 114–115.

^[125] Kutyla, 1998, nach: Martin, Branchenmixpolitik, 2003, S. 115.

^[126] Vgl. Lord/Bodkin, Cross-Shopping, in: Shopping Center Research, Nr.1, 1996, S. 32 ff.

^[127] Power-Center weisen im Vergleich zu traditionellen Shopping-Centern eine Flächendominanz der Magnetmieter auf. Ein Power-Center verfügt über einige wenige Magnetbetriebe, welche etwas 75 % der Gesamtfläche einnehmen. vgl. Falk, Shopping-Center, 1998, S. 18.

^[128] Vgl. Bühler, Erfolgsfaktoren, 1990, S. 246 ff.

^[129] Vgl. Anderson, Speciality Chain Stores, in: Darden/Monroe/Dillion, Research Methods and Causal Modelling in Marketing, 1983.

^[130] Vgl. Lord/Bodkin, Cross-Shopping, in: Shopping Center Research, Nr.1, 1996, S. 32 ff.

^[131] Vgl. Stillerman Jones, National Benchmark, 1997, S. 42.

^[132] Vgl. Heinritz/Sittenauer, Koppelungsverhalten, 1991, S. 169 ff.

^[133] Vgl. Martin, Branchenmixpolitik, 2003, S. 293.

^[134] Vgl. Yuo/Lizieri, Patterns of Tenant Mix Variety, 2006, S. 3.

^[135] Vgl. Bruwer, Ideal tenant mix, in: Property Management, 1997, S. 160.

^[136] Vgl. Martin, Branchenmixpolitik, 2003, S. 51.

^[137] Martin, Handelsbesatz, in: Immobilien Zeitung Nr. 26, 2003, S. 9.

^[138] Vgl. Martin, Branchenmixpolitik, 2003, S. 94–95.

^[139] Vgl. Besemer, Shopping-Center, 2004, S. 128, Besemer verwendet im Rahmen der Entscheidungskriterien bei Planung, Entwicklung und Gestaltung von Shopping-Centern auch den Begriff „Objektqualität“, welcher jedoch über den hier verwendeten Begriff „Konzept“ i. S. des Branchenbesatzes hinausgeht, vgl. Besemer, Shopping-Center, 2004, S. 130 ff.

^[140] Vgl. Flynn, Shopping Center Management, 1984, S. 54. Diese primär gegenüber dem Eigentümer bestehende Verantwortung lässt sich auch in Richtung Center-Mieter verfestigen. Unter den Aspekten „Pflicht zur Risikovorsorge“ und „Risiko im Rahmen einer Gesamtkonzeption“ diskutiert z.B. Joachim, inwieweit das Center-Management für Ertragsrisiken des Mieters verantwortlich gemacht werden könnte. vgl. Joachim, Risikoverteilung, in: Gewerbemiete und Teileigentum Nr. 6-7, 2005, S. 137–139.

^[141] Vgl Mohnheim, Chancen und Risiken, 2006, S. 250.

^[142] Vgl. Böning, Mietermix, in: Immobilien & Finanzierung, 05/06, 2007, S. 176; Wengler, Auswirkungen des Internet-Handels, 2005, S. 10 und S. 54; Muse/Carusi/Robbins, Redesigning, 2000, S. 77 ff.

^[143] Vgl. Carpenter, Shopping Center Management, 1978, S. 31.

^[144] Vgl. Carlson, Managing Retail Centers, 1996, in: White/Grey, Shopping Centers and Other Retail Properties, 1996, S. 299.

^[145] Vgl. Urban Land Institute, Development Handbook, 1977, S. 139.

^[146] Vgl. Martin, Branchenmixpolitik, 2003, S. 89.

^[147] Vgl. Schäfers, Strategisches Management, 2000, S. 33 und Hungenberg, Strategisches Management, 2001, S. 5.

^[148] Vgl. Martin, Branchenmixpolitik, 2003, S. 57 ff.

^[149] Vgl. Krimmling, Facility Management, 2005, S. 219.

^[150] Vgl. Hungenberg, Strategisches Management, 2001, S. 8, Baab, Immobilieninvestition und Marktzyklen, 2002, S. 19 und Schäfers, Strategisches Management, 2000, S. 34.

^[151] Vgl. Hungenberg, Strategisches Management, 2001, S. 72, Vernor/Rabianski, Shopping Center Appraisal, 1993, S. 86 und Kateley, Market Demand for Shopping Centers, 1996, in: White/Grey, Shopping Centers and Other Retail Properties, 1996, S. 107.

^[152] Vgl. Flynn, Shopping Center Management, 1984, S. 189.

^[153] Vgl. Carpenter, Shopping Center Management, 1978, S. 216.

^[154] Vgl. Ray, Specifics of Retail Markets, 1996, in: White/Grey, Shopping Centers and Other Retail Properties, 1996, S. 144.

^[155] Vgl. Urban Land Institute, Development Handbook, 1977, S. 140.

^[156] Vgl. Vernor/Rabianski, Shopping Center Appraisal, 1993, S. 78 und Hinrichs, Performance-Steuerung, 2006, S. 13.

^[157] Vgl. Schäfers, Strategisches Management, 2000, S. 94.

^[158] Vgl. Rufrano/Traum, Feasibility and Investment Analysis, 1996, in: White/Grey, Shopping Centers and Other Retail Properties, 1996, S. 152.

^[159] Hungenberg, Strategisches Management, 2001, S. 74.

^[160] Vgl. u.a. Hungenberg, Strategisches Management, 2001, S. 88–94 und Schäfers, Strategisches Management, 2000.

^[161] Vgl. Baab, Immobilieninvestition und Marktzyklen, 2002, S. 21, Interview mit Dr. Raymond Torto.

^[162] Vgl. Porter, Competitive Strategy, 1980, S. 47ff..

^[163] Originär wird der Begriff „Ersatzprodukt“ verwendet. Da das Shopping-Center im eigentlichen Sinne weder der Kategorie „Produkt“ noch „Dienstleistung“ zugeordnet werden soll, erfolgt die Bezeichnung „Ersatzangebot“. Damit wird auf das Shopping-Center als Angebotsform im Einzelhandel abgestellt.

^[164] Vgl. Gruen/Smith, Shopping Towns, 1960, S. 55 und Vernor/Rabianski, Shopping Center Appraisal, 1993, S. 44 und Kateley, Market Demand for Shopping Centers, 1996, in: White/Grey, Shopping Centers and Other Retail Properties, 1996, S. 106.

^[165] Vgl. Hungenberg, Strategisches Management, 2001, S. 108.

^[166] Vgl. Schäfers, Strategisches Management, 2000, S. 106.

^[167] Vgl. Hungenberg, Strategisches Management, 2001, S. 126.

^[168] Duden.

^[169] Miller, Cycles, 1997, S. 4.

^[170] Vgl. Rottke/Wernecke, Management im Immobilienlebenszyklus – Folge 2: Begriffe und Marktmodell, 2002, S. 2.

^[171] Vgl. Wagner, Makroökonomik, S. 206 ff.

^[172] Vgl. Grissom/DeLisle, Multiple Index, 1999, S. 106.

^[173] Vgl. Rottke/Wernecke, Management im Immobilienlebenszyklus – Folge 1: Vorstellung und Einordnung, 2002, S. 3.

^[174] Vgl. Pyhrr/Roulac/Born, Real Estate Cycles, 1999, S. 60.

^[175] Rottke/Wernecke, Management im Immobilienlebenszyklus – Folge 3: Endogene Mechanismen, 2002, S. 2.

^[176] Rottke/Wernecke, Management im Immobilienlebenszyklus – Folge 3: Endogene Mechanismen, 2002, S. 2.

^[177] Pyhrr/Roulac/Born, Real Estate Cycles, 1999, S. 37; dazu ebenfalls vgl. Rottke, Bedeutung von Immobilienzyklen, 2006, S. 447.

^[178] Vgl. Schäfer/Conzen, Immobilien-Projektentwicklung, 2002, S. 66.

^[179] Vgl. Pyhrr/Roulac/Born, Real Estate Cycles, 1999, S. 7.

^[180] Vgl. Pyhrr/Roulac/Born, Real Estate Cycles, 1999, S. 15.

^[181] Vgl. Rottke/Wernecke, Immobilienzyklen, 2006.

^[182] Vgl. Kempers/Jones Lang LaSalle, Retail Ticker Deutschland, 2008, S. 3.

^[183] RICS, Property Cycle, 1994, S. 9.

^[184] RICS, Property Cycle, 1994, S. 9.

^[185] Vgl. Becker, Immobilienzyklen, 2006, S. 52–53.

^[186] RICS, UK Property Cycle History, 1999, S. 57.

^[187] Vgl. Pyhrr/Roulac/Born, Real Estate Cycles, 1999, S. 17.

^[188] Vgl. Wheaton, Cyclical Behavior, in: Journal of the American real Estate and Urban Economics Association, 1987, S. 281–299.

^[189] Vgl. Björklund/Söderberg, Property Cycles, 1999, S. 151–174.

^[190] GIM = Value / Gross Income.