Der FMCG (Fast Moving Consumer Goods) Markt in Deutschland ist hart umkämpft. Die zunehmende Nachfragemacht des Handels und die doppelte Konkurrenzsituation durch andere Hersteller sowie Handelsmarken bedrohen den Erfolg der FMCG Hersteller.
Sie müssen darum konsequent ihre Vertriebsplanung und –strategie am Markt ausrichten und diese rechtzeitig an Chancen und Risiken aus Markt- und Umfeldveränderungen anpassen. Gelingt dies der Vertriebsleitung nicht, ist der Fortbestand des gesamten
Unternehmens langfristig in Gefahr. Als Ziel dieser Arbeit sollen aufgrund der oben benannten Marktsituation Methoden aufgezeigt werden, wie national tätige Hersteller von FMCGs relevante Markt-, Konjunktur- und Umfeldveränderungen aufspüren und diese sinnvoll in die Vertriebsplanung und –steuerung einfließen lassen können.
Zunächst werden die FMCG Branche kurz vorgestellt sowie die wesentlichen Bestandteile und Ziele des Vertriebsplanungsprozesses erläutert. Anschließend wird erläutert,
welche Bereiche ihres Umfelds und ihres Marktes Unternehmen der FMCG Branche auf Chancen und Risiken untersuchen sollten und welche Methoden speziell für FMCG Hersteller zur Marktanalyse zur Verfügung stehen. Da Informationen zur gesamtwirtschaftlichen
Lage durch eine Konjunkturanalyse sowohl in die Markt- als auch in die Umfeldanalyse eingehen, wird diese nicht als gesonderter Punkt behandelt werden. Auf der Markt- und Umfeldanalyse aufbauend wird die SWOT (Strength-Weaknesses-Opportunities- Threats) Analyse als Konzept zur strategischen Analyse und als Basis für eine marktorientierte Vertriebsstrategie vorgestellt. Außerdem werden die wichtigsten Kennzahlen zur Vertriebssteuerung und Frühwarnung eines FMCG Unternehmens dargestellt. Ein Fazit sowie ein Ausblick in die Zukunft schließen die Arbeit ab.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen des vertrieblichen Umfelds der FMCG Branche und der Vertriebsplanung
2.1 Deutscher Markt für FMCG Produkte
2.2 Aufgaben und Ziele der Vertriebsplanung und des Vertriebscontrollings
3. Markt- und Umfeldanalyse der FMCG Hersteller
3.1 Umfeldanalyse
3.1.1 Komponenten des Unternehmensumfelds
3.1.2 Bedeutung und Möglichkeiten zur Unternehmensanalyse
3.2 Marktanalyse in der FMCG Branche
3.2.1 Analyse der relevanten Marktteilnehmer
3.2.1.1 Marketing Viereck der FMCG Branche
3.2.1.2 Vertriebswegeanalyse
3.2.1.3 Wettbewerbsanalyse
3.2.1.4 Kundenanalyse
3.2.2 Ermittlung des Marktpotentials anhand der Kaufkraft
4. Konzepte zur Verwendung der Informationen aus der Markt- und Umfeldanalyse
4.1 SWOT Analyse als Konzept zur strategischen Analyse
4.2 Ausgewählte Kennzahlen und Frühwarnindikatoren
5. Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Typisches Absatzwege Modell eines FMCG Herstellers
Abbildung 2 Planungsprozess der Vertriebspolitik
Abbildung 3 Komponenten des Makroumfelds
Abbildung 4 Marketing Dreieck erweitert um den Handel
Abbildung 5 Struktur des Marktpotentials
Abbildung 6 SWOT Analyse
Abbildung 7 Umsatzanteile der FMCG-Vertriebsschienen 08
Abbildung 8 Consumer Index November 2009
Abbildung 9 Kaufkraft für Tiefkühlkost und Eis in Deutschland 2008
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 Standarddaten von Verbraucherpanels
Tabelle 2 GfK Kaufkraftdaten für Käse nach Gemeinden
Tabelle 3 Ausgewählte Kennzahlen aus der Umfeldanalyse
Tabelle 4 Wichtige Kennzahlen für den Vertrieb in der FMCG Branche aus der Marktanalyse
1. Einleitung
Der FMCG (Fast Moving Consumer Goods) Markt in Deutschland ist hart umkämpft. Die zunehmende Nachfragemacht des Handels und die doppelte Konkurrenzsituation durch andere Hersteller sowie Handelsmarken bedrohen den Erfolg der FMCG Hersteller.[1] Sie müssen darum konsequent ihre Vertriebsplanung und -strategie am Markt ausrichten und diese rechtzeitig an Chancen und Risiken aus Markt- und Umfeldveränderungen anpassen. Gelingt dies der Vertriebsleitung nicht, ist der Fortbestand des gesamten Unternehmens langfristig in Gefahr.[2]
Als Ziel dieser Arbeit sollen aufgrund der oben benannten Marktsituation Methoden aufgezeigt werden, wie national tätige Hersteller von FMCGs relevante Markt-, Konjunktur- und Umfeldveränderungen aufspüren und diese sinnvoll in die Vertriebsplanung und -steuerung einfließen lassen können.
Zunächst werden die FMCG Branche kurz vorgestellt sowie die wesentlichen Bestandteile und Ziele des Vertriebsplanungsprozesses erläutert. Anschließend wird erläutert, welche Bereiche ihres Umfelds und ihres Marktes Unternehmen der FMCG Branche auf Chancen und Risiken untersuchen sollten und welche Methoden speziell für FMCG Hersteller zur Marktanalyse zur Verfügung stehen. Da Informationen zur gesamtwirtschaftlichen Lage durch eine Konjunkturanalyse sowohl in die Markt- als auch in die Umfeldanalyse eingehen, wird diese nicht als gesonderter Punkt behandelt werden. Auf der Markt- und Umfeldanalyse aufbauend wird die SWOT ( Strength-Weaknesses- Opportunities- Threats) Analyse als Konzept zur strategischen Analyse und als Basis für eine marktorientierte Vertriebsstrategie vorgestellt. Außerdem werden die wichtigsten Kennzahlen zur Vertriebssteuerung und Frühwarnung eines FMCG Unternehmens dargestellt. Ein Fazit über die Arbeit sowie ein Ausblick in die Zukunft schließen die Arbeit ab.
2. Grundlagen des vertrieblichen Umfelds der FMCG Branche und der Vertriebsplanung
2.1 Deutscher Markt für FMCG Produkte
Bei FMCGs handelt es sich um „schnelllebige Konsumgüter des täglichen Bedarfs“.[3] Hierzu zählen Güter der Food Warenklassen also Lebensmittel und Getränke sowie Güter der Near Food Warenklassen wie z.B. Körperpflege- oder Waschmittel.[4] Das Marktvolumen für FMCGs in Deutschland belief sich im Jahr 2009 auf rund 150 Mrd Euro.[5]
Die FMCG Branche muss sich mit einer zunehmenden Marktmacht des Lebensmitteleinzelhandels auseinandersetzen. Die fünf mächtigsten Lebensmittelhändler haben zusammen einen Marktanteil von 90%.[6] Der Handel kann darum seine Interessen immer besser gegen die Hersteller durchsetzen.[7] Dazu kommt der erhöhte Druck auf die Markenhersteller durch die Handelsmarken. Sie erzielen bereits 37% des FMCG Umsatzes.[8]
Die FMCG Hersteller vertreiben ihre Produkte in einem indirekten Vertriebsmodell. Über den Absatzkanal Internet sowie über Direktvertrieb wird noch sehr wenig vertrieben. Doch werden in immer mehr Bereichen Wachstumsraten verzeichnet.[9] Um den mächtigen Einkaufszentralen entgegnen zu können, richten die Hersteller verstärkt ein Key Account Management ein. Dieses handelt in den Einkaufszentralen der großen Lebensmitteleinzelhändler Jahresverträge, Listungen oder Promotionsaktionen aus. Flächengroßhändler koordinieren die Distribution der Ware an die Outlets. Außendienstmitarbeiter der Hersteller betreuen im Regionalvertrieb diese Outlets verkäuferisch und pflegen die Regale.[10]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Eigene Darstellung in Anlehnung an: Winkelmann (2008), S.378
Abbildung 1: Typisches Absatzwege Modell eines FMCG Herstellers
2.2 Aufgaben und Ziele der Vertriebsplanung und des Vertriebscontrollings
Aufgabe der Vertriebsplanung ist es zu planen, „in welchen Kundensegmenten, in welchen Märkten, in welchen Vertriebskanälen, mit welchen Produkten, in welchen Mengen, mit welchen Ressourcen, mit welchen Erlösstrukturen, mit welchen Ergebnisbeiträgen und mit welchen Risiken, welche Ziele erreicht werden sollen.“[11] Vertriebspolitische Entscheidungen dienen darum der Absicherung des nachhaltigen Unternehmenserfolgs und machen einen systematischen Vertriebsplanungsprozess notwendig.[12]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bruhn (2004), S.247
Abbildung 2: Planungsprozess der Vertriebspolitik
[...]
[1] Vgl. Monsees (2009), S.35
[2] Vgl. Pufahl (2003), S.5; Vgl. Pufahl (2003), S.15
[3] Held (2009), S.37
[4] Vgl. Axel Springer AG (2009), S.84
[5] Vgl. Axel Springer AG (2009), S.4
[6] Vgl. Monsees (2009), S.35
[7] Vgl. Busch, Fuchs, Unger (2008), S.20f
[8] Vgl. Axel Springer AG (2009), S.4ff
[9] Vgl. Axel Springer (2009), S.29f; Busch, Fuchs, Unger (2008), S.20
[10] Vgl. Winkelmann (2008), S.46; Vgl. Winkelmann (2008), S.506
[11] Internationaler Controllerverein e.V. (2007), S.6
[12] Vgl. Bruhn (2004),S.247; Vgl. Hofbauer, Hellwig (2005), S.192
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