Erfolgsfaktor "Kundenzeitschrift"

Inhaltsverzeichnis

Inhalt im Uberblick

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

TEILI

2 Die Kundenzeitschrift in der Unternehmenskommunikation
2.1 PR und Marketing - Zur Problematik der funktionalen Einordnung
2.2 Beschreibung und funktionale Einordnung der Kundenzeitschrift
2.2.1 Definition der Kundenzeitschrift
2.2.2 Typen von Kundenzeitschriften
2.2.3 Einsatz, Verbreitung und Nutzung der Kundenzeitschrift
2.2.4 Allgemeine organisatorisch-funktionale Einordnung der Kundenzeitschrift in die Unternehmenskommunikation
2.2.5 Zusammenfassung

3 Zur Bewertung des Beitrags der Kundenzeitschrift zum Unternehmenserfolg
3.1 Der Beitrag von PR zum Unternehmenserfolg
3.1.1 Erfolgsdefinition, Unternehmensziele und Erfolgsfaktoren
3.1.2 PR als Erfolgsfaktor in der Kundenkommunikation
3.1.3 Zusammenfassung
3.2 Die Kundenzeitschrift als Instrument der Kundenbindung und PR
3.2.1 Mogliche Funktionen und Ziele der Kundenzeitschrift
3.2.2 Herausgabeziele in der Praxis
3.2.3 Theoretische Herausgabeziele in Bezug auf den Unternehmenserfolg
3.2.4 Gestaltungskriterien der PR-Kundenzeitschrift
3.2.5 Zusammenfassung
3.3 Die (PR-)Evaluation im Bereich Kundenzeitschrift
3.3.1 Zur allgemeinen Situation der Evaluation der Kundenzeitschrift in der Praxis
3.3.2 Einordnung der Kundenzeitschriften-Evaluation in die Evaluation der Unternehmenskommunikation/PR
3.3.3 Definition von Kundenzeitschriften-Erfolg und -Evaluation
3.3.4 Herausforderungen bei der Kundenzeitschriften-Evaluation
3.3.5 Methoden und bisherige Ergebnisse der Kundenzeitschriften-Evaluation
3.3.6 Fazit fur den empirischen Teil Zusammenfassung

TEILII

4 Die Untersuchung zur Kundenzeitschrift „WIR gemeinsam"
4.1 Auswahl des Untersuchungsgegenstands
4.1.1 Allgemeines zum Herausgeber SAGA GWG
4.1.2 Beschreibung der Kundenzeitschrift „WIR gemeinsam"
4.1.3 Ziele des Herausgebers
4.2 Die Leserbefragung
4.2.1 Zur Methode des Leitfadeninterviews
4.2.2 Forschungsfragen
4.2.3 Die Erstellung des Leitfadens
4.2.4 Die Auswahl der Befragten
4.2.5 Der Pretest
4.2.6 Die Durchfuhrung der Befragung
4.2.7 Die Auswertungsmethode

5 Die empirischen Ergebnisse
5.1 Nutzung der „WIR gemeinsam"
5.1.1 Allgemeine Haltung der Leser gegenuber Kundenzeitschriften
5.1.2 Informationsverhalten der Leser
5.1.3 Leseintensitat und Lesernutzen der WIR
5.1.4 Zusammenfassung und Fazit
5.2 Bewertung der „WIR gemeinsam"
5.2.1 Dialogkommunikation in der WIR
5.2.2 Glaubwurdigkeit der WIR
5.2.3 Zusammenfassung und Fazit
5.3 Konfliktpraventions- und -bewaltigungspotenzial der „WIR gemeinsam"
5.3.1 Einordnung der Redaktion durch die Leser
5.3.2 Aufgabe der WIR aus Lesersicht
5.3.3 Problemlosungskompetenz der WIR
5.3.4 Zusammenfassung und Fazit
5.4 Wirkung der „WIR gemeinsam"
5.4.1 Deutung des Titels „WIR gemeinsam"
5.4.2 Wichtigkeit der WIR aus Lesersicht
5.4.3 Quartier-Imagetransfer
5.4.4 Zusammenfassung und Fazit

6 Zusammenfassung und Schlussbetrachtung
6.1 Zusammenfassung und Bewertung der Untersuchungsergebnisse
6.2 Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang (inklusive Anhangsverzeichnis)

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zwei Moglichkeiten der Einordnung von PR in die funktionale Struktur eines (GroB-)Unternehmens

Abb. 2: Gedruckte und elektronische Kundenmedien

Abb. 3: Mogliche Anspruchsgruppen eines Unternehmens geordnet nach Subsystemen

Abb. 4: Funktionen von Kundenkommunikation - Marktkommunikation

Abb. 5: Funktionen von Kommunikation mit der Offentlichkeit - Gesellschaftsorientierte Kommunikation

Abb. 6: Die Bedeutung von PR, Werbung und VKF in der Kundenkommunikation

Abb. 7: Einflussfaktoren der Imagebildung

Abb. 8: Vereinfachter Wirkungsablauf der Kundenzeitschrift

Abb. 9: Zielsystem der Herausgabe einer Kundenzeitschrift

Abb. 10: Idealisierte Kundenzeitschriftentypen und Herausgabestrategien

Abb. 11: Mehrdimensionales Kommunikations-Controlling

Abb. 12: Perspektiven und Kundenzeitschriftenerfolg

Abb. 13: Kundenbindung als Kombination von Kaufverhalten und Kaufabsicht

Abb. 14: Funktionale Einordnung der Offentlichkeitsarbeit und der Kundenzeitschrift bei SAGA GWG

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

If there is no quantitative assessment of the value of the result it will be tough to develop a quantitative assessment of the value of public relations. ’ (CPRFj

,,Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts ". (Albert Einsteinj¹

1.1 Problemstellung

Die Kundenzeitschrift ist ein Klassiker der Unternehmenskommunikation. In den letzten Jahren sind im deutschsprachigen Raum so viele neue Titel erschienen, dass seit etwa Mitte der 1990er-Jahre bis heute von einem Boom die Rede ist.

Der anhaltende Trend zur Herausgabe einer hauseigenen Publikation, die in einigen Fallen sogar am Kiosk mit Publikumstiteln konkurriert, ist vermutlich zuruckzufuhren auf die veranderten Bedingungen, auf die Unternehmen aktuell reagieren mussen, um erfolgreich zu bleiben. Gemeint sind die offenkundig schwindende Loyalitat der Kunden und das damit erhohte Risiko ihres Abwanderns. In diesem Zusammenhang richten Unternehmen ihr Handeln gegenwartig starker auf den Kunden aus und bemuhen sich um dauerhafte Beziehungen zu ihnen, da dies erwiesenermaBen am profitabelsten ist. Mit der Kundenzeitschrift wird deshalb haufig das Ziel verfolgt, die Kundenbindung² zu unterstutzen.

Es ist zu beachten, dass sich in der Kundenkommunikation viel verandert hat, d.h. der Kunde kann sich umfassender informieren und ist in seiner Haltung gegenuber Unternehmen und ihren Marktleistungen kritischer. In der Ansprache der Kunden sind neue Kommunikationswege gefragt. Dies beinhaltet eine Chance fur PR, ihren generell unterschatzten Anteil am Unternehmenserfolg unter Beweis zu stellen. Es geht hier vor allem um die Frage, was PR zur Steigerung des Unternehmenswertes oder zur Erreichung strategischer Unternehmensziele beitragt. In diesem Fall spricht man von ihrer Wirkung auf Outflow-Ebene.

In dieser Arbeit wird von folgender Annahme ausgegangen: Weil PR vertrauens- und imagebildend bezogen auf das Unternehmen sowie einzelne Marktleistungen ist, tragt es im Bereich Kundenkommunikation - expliziert am Instrument Kundenzeitschrift - aktuell und zukunftig zum Erfolg des Unternehmens bei. PR wirkt sich am Ende durch ihren kundenbindenden Einfluss auf fi nanzieller Ebene aus.

Die strategisch angestrebte Kundenbindung lasst sich mit einer hauseigenen Publikation theoretisch am besten unterstutzen, wenn der Herausgeber seinen Kunden ein professionelles PR-Heft in die Hand gibt mit dem langfristigen Ziel, ihr Vertrauen und ihre Akzeptanz zu gewinnen. Konsumenten orientieren sich heute mehr an Images und weniger an Produkteigenschaften, die sich zunehmend ahneln. Eine Kundenzeitschrift, die das Anpreisen guter Produkteigenschaften in den Mittelpunkt stellt und daher nichts anderes als eine Produktbroschure mit entnommenen Preisen darstellt, ist vor allem wenig glaubwurdig und damit auch nicht wirksam. Die Zeitschrift sollte auf die nachhaltige Pflege einer guten Beziehung zum Kunden ausgerichtet sein. In der Kundenkommunikation kann sich PR aufgrund ihres kommunikativen Charakters, insbesondere gegenuber Werbung, profilieren.

In der PR-Evaluationsforschung ist es besonders aufgrund der Schwierigkeiten bei der Bewertung so genannter weicher Faktoren wie eine hohe Reputation und der Abgrenzung von anderen Einflussfaktoren wie Produktqualitat oder WerbemaBnahmen bisher nicht gelungen, den okonomischen Wert, den PR faktisch schafft, umfassend und objektiv nachzuweisen. Es gibt derzeit zwei grundsatzliche Ansatze, mit denen die Darstellung des Wertschopfungsbeitrags von Kommunikation ermoglicht werden soll: einmal uber Kennzahlen, zum Beispiel im Rahmen von ,,Balanced Scorecard"-Systemen³, und bilanziell im Rahmen der Markenwertermittlung oder ,,Communicational Due Diligence".⁴ Diese

Methoden beziehen sich jedoch auf Unternehmenskommunikation⁵ insgesamt. Der PR- Lehrstuhl der Universitat Leipzig stellte in einer Studie fest, dass bspw. fast alle derzeit bekannten Markenbewertungsmodelle die Bedeutung von Kommunikation nicht entsprechend abbilden, weil unter anderem Faktoren wie soziale Verantwortlichkeit des Unternehmens oder das Unternehmensimage - Images sind Teil von Marken - nicht stark genug einbezogen werden.⁶

Kunden-, Produkt- und Marken-PR sind Begriffe, die mittlerweile auch Einzug in die PR- Wissenschaft gehalten haben. Bisher ist die aktuelle und potenzielle Kundschaft als Anspruchsgruppe, ganz im Gegensatz zur Praxis, in der PR-Forschung eher umgangen worden, obwohl der Wert von PR fur Unternehmen hier vermutlich am besten dargestellt werden kann. Zum Beispiel in der Pressearbeit mit Hauptaugenmerk auf die Journalisten/Medien endet die Evaluation in der Regel bei der Darstellung des Outputs in Form von Clippings oder anhand der wissenschaftlich anspruchsvolleren Medienresonanzanalyse. Mit diesen Ergebnissen stellen sich Finanzverantwortliche jedoch weniger zufrieden. Die grobe Herausforderung fur PR im Allgemeinen liegt daher in der Darstellung ihres positiven Einflusses auf den Unternehmenswert.

Bei dem Versuch, uber die Kundenzeitschrift den Erfolgsbeitrag von PR nachzuweisen, besteht die Schwierigkeit, dass sie in der Realitat ein sehr heterogenes Medium ist und sich hier aufgrund ihrer Multifunktionalitat nicht klar und einheitlich als PR-Instrument definieren lasst. In der Regel werden mit dem Heft Ziele aus unterschiedlichen Bereichen der Unternehmenskommunikation gleichzeitig verfolgt, wobei sich auch Zieluberschneidungen ergeben. Die Gewichtung der Ziele und die Gestaltung der Zeitschrift hangen von herausgeberspezifischen Aspekten wie Art der Marktleistung und Stellung der Kundschaft ab.

Unter dem Angebot an Titeln herrschen zudem grobe Qualitatsunterschiede. Weil die Potenziale der Kundenzeitschrift wenig erforscht und von den Herausgebern kaum erkannt werden, ist es der Fall, dass bisher nur wenige Exemplare als professionelles Instrument der Offentlichkeitsarbeit publiziert werden. Da im Unternehmen aufgrund der erwerbswirtschaftlichen Denkweise von jeder Mabnahme - so auch von der Kundenzeitschrift - am Ende finanzielle Ertrage erwartet werden, wird das Heft vermutlich deshalb oft so gestaltet, dass es den Verkauf konkreter Marktleistungen unmittelbar unterstutzt, obwohl mit dem Heft nach den Angaben der Herausgeber an erster Stelle das Ziel der Kundenbindung verfolgt werden soll.

Im Bereich der Kundenzeitschriften-Evaluation kann bisher nur auf sehr wenige Nachweise zum Erfolg der Kundenzeitschrift zuruckgegriffen werden. Selten fuhren Herausgeber eine umfassende und systematische Erfolgskontrolle durch. Angetrieben wird die Evaluation in diesem Bereich eher durch die Dienstleister der Branche fur Corporate Publishing (CP)⁷, die sich in den letzten Jahren stark entwickelt hat und mit ihr die Bemuhungen, das Potenzial des Heftes zur Unterstutzung strategischer Unternehmensziele nachzuweisen. Der Versuch, einen methodischen Standard zu entwickeln, mit dem der Erfolg der Kundenzeitschrift glaubwurdig und umfassender, d.h. in mehreren Fallen belegt werden kann, ist bisher nur in Ansatzen gelungen. Ein grobes Problem stellen hierbei die uneinheitlichen Zielsetzungen der Herausgeber und demzufolge die Vielzahl spezifischer Erfolgskriterien dar. Oft werden kurzfristig messbare Kennzahlen wie unmittelbare Auswirkungen auf den Umsatz und weniger langfristige Auswirkungen der Kundenzeitschrift auf qualitativer Ebene wie Verbesserungen bezogen auf Image, Vertrauen bzw. Kundenloyalitat in den Fokus genommen.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, die PR-Evaluationsproblematik am Beispiel Kundenzeitschrift aufzugreifen und zu beschreiben, wie uber die Kundenkommunikation der unternehmerische Wertbeitrag von PR dargestelltwerden kann.

Im ersten Schritt sollen aus Sicht der PR die theoretischen Aspekte zur Bedeutung von PR im Unternehmen, zum Potenzial der Kundenzeitschrift und die Moglichkeiten der Bewertung des Publikationserfolgs erarbeitetwerden.

Danach soil an einem Beispiel gezeigt werden, welche Wirkungserfolge eine Kundenzeitschrift, die im Rahmen der Offentlichkeitsarbeit publiziert wird, erzielt. Diese Untersuchung kann im Rahmen der vorliegenden Arbeit allerdings nicht umfassend genug erfolgen. Sie hat einen explorativen Charakter. Ausgehend von den spezifischen Zielen und der Kommunikationsstrategie des gewahlten Herausgebers soll der Erfolg der entsprechenden Publikation in einer Leserbefragung anhand von Leitfadeninterviews ansatzweise evaluiert werden. Die Ergebnisse sollen am Ende eine Reflektion der theoretischen Ausfuhrungen ermoglichen und dem Herausgeber eventuell als Verbesserungsempfehlungen dienen. Die Analyse kann als Grundlage fur eine nachfolgende quantitative Studie mit Anspruch auf Reprasentativitat genutzt werden.

Die Idee ist, uber den Erfolg einer Kundenzeitschrift, die PR-Ziele verfolgt und daruber zur Starkung der Kundenloyalitat beitragt, ein Argument fur PR zu liefern, auch wenn nicht beweisbar ist, dass allein die Mabnahme „Kundenzeitschrift" dazu beigetragen hat.

1.3 Vorgehensweise

Die Kundenzeitschrift wird von Unternehmen als kommunikationspolitisches Instrument eingesetzt, um sowohl PR- als auch Marketingziele zu erreichen. Hinzu kommt, dass sie eine mediale Sonderstellung einnimmt, weil sie sich insbesondere als Instrument der PR auch an den Regeln des Journalismus orientiert und in ihrer heutigen Erscheinung und Aufmachung zunehmend einer unabhangigen, journalistischen Zeitschrift angleicht.⁸ In dieser Arbeit werden diese Aspekte berucksichtigt und es wird entsprechend interdisziplinar vorgegangen. Es flieben sowohl Kenntnisse aus dem Bereich PR sowie aus der Kommunikations- und Medienforschung als Teil der Publizistik- und Kommunikationswissenschaft als auch Kenntnisse aus der Wirtschaftswissenschaft, speziell aus dem Bereich Marketing, ein.

Die Arbeit teilt sich grob in den theoretischen Teil I (2. und 3. Kapitel) und den empirischen Teil II (4. und 5. Kapitel) auf.

Nach der Einleitung geht es im 2. Kapitel zunachst um die Kundenzeitschrift als solche. Hier wird fur den weiteren Verlauf der Arbeit festgehalten, was unter dem Begriff verstanden wird und wie sich das Instrument funktional in die Unternehmenskommunikation einordnen lasst. Weil sie i.d.R. mehrere Funktionen gleichzeitig erfullt, geht es hier vor allem um die Schwierigkeit, die Kundenzeitschrift eindeutig einem der beiden Bereiche - PR oder Marketing - zuzuordnen. Um die Problematik einer klaren Funktionsbestimmung nachvollziehbar zu machen, wird vorweg die Thematik der allgemeinen Einordnung von PR und Marketing ins Unternehmen erlautert. Hierbei wird auf marketing- und PR- wissenschaftliche Literatur sowie auf einen Fachbeitrag von Manfred Bruhn und Mareike Ah/ers, in dem wichtige empirische Studien zum Thema zusammengefasst wurden, zuruckgegriffen.

Bei der naheren Beschreibung der Kundenzeitschrift und der Benennung von Fakten zu Einsatz und Verbreitung, womit ihre fruhere und gegenwartige Bedeutung fur die Unternehmenskommunikation dargestellt werden soll, kann nur aus vereinzelten wissenschaftlichen Beitragen und Studien als Quellen geschopft werden. Obwohl das Medium seit Jahren boomt, gibt es nur sehr wenig wissenschaftliche Literatur zu diesem Thema. Die systematische Erforschung von aktueller Funktion, Leistung und Inhalt deutschsprachiger Kundenzeitschriften ist generell gesehen unbefriedigend.⁹ Immerhin liegen hier inzwischen ein paar grobere quantitative Studien, insbesondere aus der Schweiz, vor. Hier hatte im Auftrag des Forums Corporate Publishing (FCP)¹⁰ das Institut fur Publizistikwissenschaft und Medienforschung der Universitat Zurich (IPMZ) im Jahre 2002 unter Leitung von Ulrike Roiiger und Vinzenz Wyss die Top-400-Unternehmen der Deutschschweiz zu Instrumenten, Strategien und Perspektiven im Corporate Publishing befragt. Fast zeitgleich untersuchte Olivier Matter im Rahmen seiner Abschlussarbeit an der Universitat Lugano die CP-Praxis der Top-300-Unternehmen der Schweiz und kam dabei zu ahnlichen Ergebnissen.

Eine weitere empirische Untersuchung liegt von Frank Muller vor, der sie 1995 im Rahmen seiner Dissertation zur Kundenzeitschrift durchfuhrte. Die Studie, in der 400 Unternehmen in Deutschland und der Schweiz befragt wurden, ist die bisher grobte zu Funktionen, Wirkungen, Erfolg und Management von Kundenzeitschriften. Muller nimmt zum groben Teil die betriebswirtschaftliche Perspektive ein. Trotzdem liefert seine Untersuchung, die mittlerweile zehn Jahre zuruckliegt, genugend Informationen, die auch aus kommunikationswissenschaftlicher Sicht interessieren und fur diese Arbeit nutzlich sind.

Weitere Informationen, die fur diesen Teil der Arbeit benotigt wurden, stammen aus der Marktforschung des Medienburos MMM/Hamburg sowie aus Umfragen und Studien des FCPs. MMM/Hamburg lieferte bis 2003 die umfangreichsten, aktuelleren Daten zu deutschsprachigen Kundenzeitschriften und stellte diese in einer kostenlosen Datenbank zur Verfugung. Jedoch wurden hier die Untersuchungsdesigns und Vorgehensweisen der entsprechenden Analysen nicht vollstandig offen gelegt. Heute fuhrt das FCP in Zusammenarbeit zum Beispiel mit dem Marktforschungsinstitut TNS Emnid oder Wissenschaftlern im deutschsprachigen Raum Erhebungen zur Kundenzeitschrift durch und veroffentlichtviele Ergebnisse kostenlos im Internet.

Das 3. Kapitel thematisiert die (PR-)Evaluation der Kundenzeitschrift, d.h. den Nachweis des Wertes, der damit fur das Unternehmen geschaffen werden kann. Es bildet den Kern, um den sich diese Arbeit aufbaut. Hier sollen am Ende die Moglichkeiten diskutiert werden, inwieweit uber die Kundenzeitschriften-Evaluation der Erfolgsbeitrag von PR im Unternehmen belegt und welcher Beitrag hierzu im Rahmen dieser Arbeit erbracht werden kann.

Wenn von der Annahme ausgegangen wird, dass PR einen wichtigen Erfolgsbeitrag im Rahmen der Kundenkommunikation leistet und mit der Kundenzeitschrift PR-Ziele zu verfolgen sind, dann muss dieser Aspekt genauer beleuchtet werden. Dazu wird im ersten Teil des Kapitels auf Grundlage wissenschaftlicher Aussagen der Unternehmenserfolg bestimmt und PR als Einflussfaktor erlautert. Hierbei wird die Leistung, die PR im Rahmen der Kundenkommunikation theoretisch erbringen kann, herausgearbeitet. Klassischerweise wird die kundenbezogene Kommunikation dem Marketing (Werbung, Verkaufsforderung) zugesprochen. Mit Ruckgriff auf eine empirische Studie zur Unternehmenskommunikation aus demjahre 2003, die Claudia Mast et ai. an der Universitat Hohenheim durchfuhrten, soll die wachsende Bedeutung von PR in diesem Bereich untermauert werden. Bei den erwahnten Ausfuhrungen flieben neben kommunikationswissenschaftlichen Erkenntnissen auch solche aus der Wirtschaftswissenschaft ein.

Auf diesen Betrachtungen basierend soil dann die Kundenzeitschrift als Instrument der Kundenbindung und PR beschrieben werden. In diesem Teil der Arbeit werden im ersten Schritt die moglichen Funktionen und Ziele der Kundenzeitschrift herausgearbeitet und systematisiert dargestellt, was insbesondere hinsichtlich ihrer Multifunktionalitat relevant ist. Hier konnte nochmals auf die Befunde von Muller zuruckgegriffen werden. Anschliebend soll hergeleitet werden, weshalb mit der Herausgabe bezogen auf den Beitrag der Kundenzeitschrift zum Unternehmenserfolg PR-Ziele anzustreben sind. Daraus ergeben sich die Gestaltungskriterien, die theoretisch als Voraussetzung fur eine erfolgreiche Kundenzeitschrift gelten konnen und demnach fur die Evaluation eine Rolle spielen.

Im Abschnitt zur (PR)-Evaluation im Bereich Kundenzeitschrift wird beschrieben, wie der PR- Erfolg der Kundenzeitschrift zu bewerten ist und welche Methoden hierbei zur Anwendung kommen konnen. Es soll erklart werden, warum es sich hierbei um eine Problematik handelt, zu der bis heute nur Ansatze fur Losungen vorliegen. Dazu gehort unter anderem die kritische Betrachtung der Forderung, PR-Erfolg als monetaren Wertdarzustellen.

Zum Erfolgsnachweis von Kundenzeitschriften gibt es nur wenige wissenschaftliche Studien. Besonders der Rezipient ist in der Kundenzeitschriften-Forschung bislang kaum berucksichtigt worden. Es gibt demnach wenige Erkenntnisse daruber, ob und wie die Empfanger die Kundenzeitschrift nutzen, diese bewerten und welche Anforderungen sie daran stellen.¹¹ Entsprechende Arbeiten aus der Marketing- und PR-Forschung stammen aus den 1960er- und 1970er-Jahren und sind hinsichtlich der Leserzufriedenheit und Leser-Blatt- Bindung nicht empirisch ausgelegt.¹² Seit ein paar Jahren allerdings erforscht TNS Emnid Publikationen aus dem Bereich CP mit dem Ziel, einen zuverlassigen Standard fur die Erfolgskontrolle zu entwickeln, der sowohl die Nutzung und Bewertung aus Lesersicht als auch das Erreichen kommunikativer Zielsetzungen seitens der Herausgeber berucksichtigt. Im Abschnitt zur Evaluation werden neben einzelnen Fachbeitragen auch die Aussagen befragter CP-Experten zu Hilfe genommen.

Das 4. Kapitel leitet den empirischen Teil II der Arbeit ein. Es beschaftigt sich mit der Leserbefragung, die zum Thema durchgefuhrt wurde. Auf Basis einer Befragung des Herausgebers undder Durchsichtder entsprechenden Kundenzeitschrift werden zunachst das ausgewahlte Unternehmen, dessen Publikation und - mit Blick auf den Wirkungserfolg - die spezifischen Herausgabeziele beschrieben. Alle drei Komponenten haben die Auswahl des Untersuchungsgegenstands beeinflusst.

Weiter wird die Methode der Datenerhebung erlautert und darauf folgend in verschiedenen Abschnitten auf die Erstellung des Leitfadens, die Auswahl der Befragten und die Durchfuhrung der Interviews eingegangen. Nachdem am Ende des 4. Kapitels die Schritte der Datenauswertung dargelegt wurden, folgt im 5. Kapitel die Presentation der empirischen Ergebnisse der Untersuchung.

Im abschliebenden 6. Kapitel werden die wichtigsten Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst und bewertet. Die Reflektion beinhaltet auch praxisrelevante Empfehlungen und einen Ausblick fur die weitere PR-Evaluationsforschung in diesem Bereich.

2 Die Kundenzeitschrift in der Unternehmenskommunikation

2.1 PR und Marketing - Zur Problematik der funktionalen Einordnung

Wo in der Unternehmenskommunikation hat die Kundenzeitschrift ihren Platz? 1st sie ein Instrument des Marketings oder der PR?

Die Bezeichnung Kundenzeitschrift lasst vermuten, dass hauptsachlich Kunden angesprochen und unmittelbar okonomische Ziele wie bspw. kurzfristig hohere Absatze verfolgt werden. Damit ist sie eindeutig ein Instrument des Marketings bzw. der Marketingkommunikation. Aus PR-wissenschaftlicher Sicht birgt die Kundenzeitschrift ein anderes Potenzial, namlich Kommunikationsziele wie zum Beispiel die Schaffung von Vertrauen und Sympathie uber den Absatzmarkt hinaus zu erreichen. In diesem Fall stellt die Kundenzeitschrift ein PR-Instrument dar. Ihre Bestimmung als PR- oder Marketinginstrument hangt mit davon ab, welcher Stellenwert beiden Disziplinen im Unternehmen zugebilligt wird. Um die Einordnungsfrage zu beantworten, und auch als Grundlage fur Kapitel 3, ist vorweg ein Blick auf die immer wiederkehrende Diskussion um folgenden Konflikt sinnvoll:

Auf dem Wege der jeweiligen Professionalisierung des Marketings und der PR haben sich unter Praktikern und Wissenschaftlern die Auseinandersetzungen verstarkt, in denen es grobtenteils um die hierarchische Stellung und Akzeptanz beider Disziplinen im Unternehmen geht. Der Konflikt konkretisiert sich im Rahmen der Kommunikationspolitik der Unternehmen. Mit Marketing ist in diesem Zusammenhang daher oft speziell nur eines der Marketinginstrumente im so genannten Marketing-Mix gemeint: die Marketingkommunikation.¹³

Die Frage lautet, ob PR neben Werbung und Verkaufsforderung ein Bestandteil der Marketingkommunikation und damit eine Unterfunktion des Marketings oder wegen ihrer spezifischen Aufgaben und Ziele eine eigenstandige strategische Funktion auf Managementebene ist.

Das Ansehen eines Kommunikationsinstruments hangt damit zusammen, ob es strategisch mit langfristigem oder taktisch und operativ mit mittel- bis kurzfristigem Zeitbezug eingesetzt werden kann.¹⁴ Wahrend wirtschaftswissenschaftlich nahezu unbestritten ist, dass Marketing zu den strategischen Unternehmensfunktionen zahlt, gehen die Meinungen zu PR auseinander. Viele wissenschaftliche Vertreter aus dem Forschungsbereich Offentlichkeitsarbeit, zum Beispiel Grunig, schreiben PR als ,,Management der Kommunikation zwischen einer Organisation und ihren Teiloffentlichkeiten" eine strategische Bedeutung innerhalb des Unternehmens zu.¹⁵ In den meisten

Managementtheorien zahlt PR jedoch nicht zu den strategischen Erfolgsfaktoren. Wie bspw. von Becker oder Kotler/Bliemel wird sie haufig als taktische Funktion neben Werbung und Verkaufsforderung gesehen.¹⁶ Nur selten beschreiben Marketingwissenschaftlerwie Haedrich PR als strategische Managementfunktion.¹⁷ In Abbildung 1 sind die beiden Moglichkeiten der funktionalen Einordnung von PR dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zwei Moglichkeiten der Einordnung von PR in die funktionale Struktur eines (GroB-)Untemehmens (eigene Darstellung)

Bruhn und Ahlers haben aus der Perspektive der integrierten Kommunikation die Problematik unter Beschreibung theoretischer Modelle und empirischer Befunde aus den USA und dem deutschsprachigen Raum zusammengefasst.¹⁸

Im Vergleich von managementorientierten Marketingmodellen der integrierten Kommunikation mit gesellschaftsorientierten PR-Modellen zeigtsich, dass beiden Disziplinen theoretisch eine unterschiedliche Bedeutung zugesprochen wird. Marketingmodelle stellen die Kommunikation der Marke und die Zielgruppe Kunden in den Mittelpunkt. PR-Modelle betonen die Bedeutung der Kommunikation des Unternehmens mit samtlichen relevanten Teiloffentlichkeiten und die Abstimmung derverschiedenen Interessen.

Aus den Ergebnissen von insgesamt sechs empirischen Studien, die im deutschsprachigen Raum¹⁹ und in den USA durchgefuhrtworden sind, geht hervor, dass

(1) sowohl Marketing²⁰ als auch PR trotz unterschiedlicher Gewichtungen haufig als strategisch gleichbedeutend fur den Unternehmenserfolg angesehen werden,
(2) die Bedeutung nicht auf die Ressourcenzuteilung schlieben lasst, denn Marketing erhalt in der Regel grobere Budgets und mehr Personal,
(3) die Aufgabenbereiche und Ziele von Marketing und PR sich wesentlich unterscheiden, woraus sich jedoch per se keine jeweilige Vorrangstellung ableiten lasst,
(4) beide Disziplinen organisatorisch zumeist in separaten Abteilungen strukturiert sind und sich eine klare Rangordnung weder aus ihrer hierarchischen Ansiedelung noch aus den Berichtswegen ableiten lasst und
(5) Verbesserungspotenziale vornehmlich in der interdisziplinaren Kooperation und Koordination bestehen.²¹

Insgesamt geht aus allen Studien hervor, dass der Konflikt zwischen Marketing und PR von den Praxisvertretern als weniger gravierend wahrgenommen wird, als es in der Literatur dargestellt ist. Am Ende ihrer Zusammenfassung machen Bruhn und Ahlers relativierend darauf aufmerksam, dass zwischen der Praxis und den empirischen Studien eine starke Diskrepanz herrscht, weil die Studien meistens einen wunschenswerten Idealzustand

wiedergeben. Zwischen Marketing und PR handle es sich aber keinesfalls nur um ein "Scheingefecht", wie aus den Ergebnissen gedeutet werden konnte. Tatsachlich existieren Interessenkonflikte, die auf sachlicher und personaler Ebene ausgetragen werden, und deren Hauptgrund in der unterschiedlichen Herkunft bzw. Ausbildung und daraus resultierend in den verschiedenen Denkweisen der Fachvertreter gesehen wird.

Auf Grundlage dieser Ergebnisse lasst sich nicht klar sagen, inwieweit PR und Marketing allgemein tatsachlich separate und gleichberechtigte Funktionen sind. Mit Hinblick auf die Zuordnung der Kundenzeitschrift soll an dieser Stelle gezeigt werden, dass es teilweise funktionale Uberschneidungen gibt, demzufolge die Einordnung von PR ins Unternehmen, wie sie in der Abbildung 1 veranschaulicht ist, zwar im Grunde substitutiv, aber in Teilen auch komplementarverstanden werden kann.

Gemeint ist vor allem der Teilbereich Produkt-PR. Mit Hilfe von PR konnen neben medienwirksamer Prasentation von Personen ebenfalls die Marktleistungen eines Unternehmens bewusst in Szene gesetzt werden. Diese Platzierung, bspw. im redaktionellen Teil einer Zeitschrift oder eines anderen Massenmediums, muss ohne Gegenleistung erfolgen.²² Fur diese Art der marktbezogenen Offentlichkeitsarbeit - die zunehmend auch mittels Kundenzeitschrift praktiziert wird - hat sich in der Praxis die Bezeichnung "Produkt-PR" durchgesetzt.

Obwohl Produkt-PR eine oft angewendete PR-Aktivitat ist - vielleicht auch, weil hier ein Nutzen unmittelbar erkennbar scheint - findet man in Handbuchern kaum eine Erlauterung.²³ In der Literatur herrscht wenig Klarheit daruber, welche kommunikationspolitische Funktion sie hat. Nicht zuletzt vor dem Hintergrund, dass klassische Werbung in der Praxis zunehmend als zu teuer und uneffektiv betrachtet wird, hat sich die Vorstellung verbreitet, eine ehrliche und glaubwurdige Produkt-PR gelte als die bessere, da kaschierte Werbung (Schleichwerbung). Von Werbung, vor allem dem ,,Product Placement" (engl. fur Produktplatzierung) als eine spezifische Form der Werbung, ist sie jedoch klar abzugrenzen. Im Unterschied zu Produkt-PR werden hier die Produkte eines Unternehmens bewusst und gegen Entgelt oder sonstige Gegenleistung in eine mediale Handlung, wie zum Beispiel in Filmen, einbezogen.²⁴

Szyszka definiert Produkt-PR „als den Teil der Kommunikationsarbeit eines Unternehmens, der sich mit dessen Produkten und deren zentralen oder relevanten Leistungsmerkmalen beschaftigt, um diese im potenziellen Absatzmarkt und dessen marktlichem Umfeld bekannt zu machen, moglichst eigenstandig und positiv besetzt zu profilieren und zu positionieren."²⁵ Er weist darauf hin, dass Produkt-PR uber den Absatzmarkt hinaus in das marktliche und damit auch ins gesellschaftliche Umfeld eines Unternehmens reicht und sie deshalb mit unternehmensbezogener PR-Arbeit koordiniert werden muss.²⁶ Die Ziele und Anspruchsgruppen der Produkt-PR entsprechen denen der Marketingkommunikation. Mit der Ansprache der aktuellen und potenziellen Kundschaft soll erreicht werden, uber einen gezielten Einfluss auf deren Kaufverhalten zum wirtschaftlichen Unternehmenserfolg beizutragen. Eingeordnet zwischen Werbung und Verkaufsforderung soll sie eine Informationslucke schlieben: Die Werbung animiert den Kunden, vor Ort bietet die Verkaufsforderung eine unmittelbare Hilfe und dazwischen - aber auch noch nach dem Kauf - sichert der Kunde uber Produkt-PR seine endgultige Kaufentscheidung ab. Fur die funktionale Einordnung schlussfolgert Szyszka: ,,Produkt-PR ist funktional im Marketing angesiedelt; sie ist dennoch ein Feld von PR."²⁷

2.2 Zur Definition und funktionalen Einordnung der Kundenzeitschrift

lm Folgenden wird nun versucht zu klaren, welchem Kommunikationsfunktionsbereich die Kundenzeitschrift angehort, d.h. speziell, ob sie ein Instrument der PR oder des Marketings ist. Vorher wird beschrieben, was genau der Begriff Kundenzeitschrift beinhaltet und in welchem Umfang das Instrumenteingesetztwird.

2.2.1 Definition der Kundenzeitschrift

Die Kundenzeitschrift ist in ihrer Gesamtheit ein Mediensegment, das - genauso wie die Herausgeber- und Leserschaft - auberst vielgestaltig und heterogen ist, was bereits die auberliche Erscheinung erkennen lasst.

Grundsatzlich unterscheidet man die branchenbezogene (klassische) Kundenzeitschrift²⁸, die von einem unabhangigen Verlag herausgegeben und bspw. an Handelsfirmen, Apotheken und Drogerien verkauft wird, von der unfernehmens- bzw.

organisationsbezogenen Kundenzeitschrift, deren Herausgeber ein einzelnes Unternehmen bzw. eine andere Organisation ist.²⁹

Beispiele fur branchenbezogene Exemplare, die i.d.R. im Ladengeschaft ausliegen, sind „Apotheken Umschau", „Backerblume", „Neue Gesundheit" und „Haushaltsjournal". Insbesondere zu den zahlreichen unternehmensbezogenen Kundenzeitschriften, die grobtenteils per Postversand an die aktuelle Kundschaft versendet werden, zahlen unter anderem die Automobilzeitschriften („BMW Magazin", „Volkswagen Magazin", „Audi Magazin"), die Publikationen der Krankenkassen („AOK Care", „Barmer"), der Reiseunternehmen („DB mobil", „Lufthansa Magazin") oder der Finanzunternehmen („Berliner Akzent", „HVB Values").

Diese Arbeit bezieht sich auf die Variante, die einzelne Unternehmen im Bereich ihrer Kundenkommunikation einsetzen. Im Gegensatz zu branchenbezogenen Titeln fungieren Unternehmenspublikationen nicht an erster Stelle als Werbetrager, sondern verfolgen spezifische Ziele im Rahmen der Unternehmenskommunikation.

Mittels einer Zweiteilung des Begriffs lasst sich die Kundenzeitschrift im Wesentlichen gut beschreiben:

Der erste Bestandteil ,, Kunden weist darauf hin, dass das Instrument vornehmlich, aber nicht ausschlieblich, an potenzielle und aktuelle Kunden adressiert ist. Sie richtet sich dann entweder hauptsachlich an Kunden, die selbst Unternehmen sind, oder an Endkunden, d.h. (private) Einzelpersonen. Die CP-Praxis unterscheidet dementsprechend in B-to-B- und B-to-C- Titel³⁰.

Im Umfang je nach Konzept werden uber die Kundschaft hinaus auch andere Personen, Personengruppen oder Institutionen angesprochen, die in irgendeiner Weise vom Handeln des Unternehmens betroffen sind bzw. sein konnten, legitimer Weise Anspruche an dieses richten und dadurch das Unternehmen bei der Erreichung von Zielen beeinflussen. Zu diesen so genannten Stakeholdern³¹ gehoren zum Beispiel Geschaftspartner, Investoren und politische Entscheider. Als Instrument der Offentlichkeitsarbeit erweitert sich der Leserkreis indirekt auch auf Journalisten, d.h. auf Vertreter unabhangiger Medien, die das Heft als Informationsquelle fur ihre Berichterstattung nutzen. Demnach ist die Bezeichnung „Kundenzeitschrift" nicht ganz einwandfrei.

Der zweite Bestandteil „Zeitschrift‘ sagt aus, dass es sich hierbei im Normalfall um ein Printmedium handelt, das wie eine Zeitschrift gestaltet ist. Als solche erscheint sie periodisch. Es gibt wenige Ausnahmen, bei denen das Format einer Zeitung gewahlt wird, zum Beispiel bei ,,Bahnzeit" - eine Kundenpublikation der Deutschen Bahn AG.

Die publizistische Einordnung ist in Anbetracht der allgemeinen Heterogenitat der Mediengattung Zeitschrift schwierig. Weil samtliche Inhalte immer einen Bezug zum editierenden Unternehmen haben, stellt sie einerseits eine eigene Zeitschriftenform neben Publikums- und Fachzeitschriften dar. Andererseits kann die Kundenzeitschrift gegebenenfalls auch als diesen Arten zugehorig angesehen werden.³² Heute gibt es eine nicht geringe Anzahl an Heften, die sich formal und inhaltlich stark an unabhangige Kaufzeitschriften angenahert haben und wie diese zum Teil ebenfalls am Kiosk erworben werden konnen.³³ Eine Kundenzeitschrift wie ,,McK Wissen" der Unternehmensberatung McKinsey & Company ist fur den Leser kaum noch von einem freien Wirtschaftsmagazin zu unterscheiden.

Sowohl zusammenfassend als auch erganzend³⁴ kann zur Definition der unternehmensbezogenen Kundenzeitschrift festgehalten werden:

(1) Herausgeber ist ein Unternehmen, deren Hauptzweck nicht im Verlagswesen liegt.
(2) Die hauptsachliche Leserschaft ist i.d.R. die aktuelle und potenzielle Kundschaft.
(3) Der Inhalt hat einen (mehr oder weniger starken) Bezug zum Herausgeber und dessen Marktleistung.
(4) Die Gestaltung entspricht normalerweise der Mediengattung Zeitschrift.
(5) Die Erscheinungsweise ist periodisch.
(6) Der Vertrieb erfolgt entweder direkt (personliche Zustellung) oder indirekt (am Kiosk) sowie gegen Entgelt oder ohne.

2.2.2 Typen von Kundenzeitschriften

Muller hat in seiner Dissertation den Versuch unternommen, die heterogene Menge an deutschsprachigen Kundenpublikationen im Rahmen seiner Voruntersuchung basierend auf der jeweils verfolgten Kommunikationsstrategie in vier Typen zu unterteilen, die in der Unternehmensrealitat nachweislich anzutreffen sind:

(1) die ,,thematische Kundenzeitschrift",
(2) die ,,allgemeine Kundenzeitschrift",
(3) die „Prospekt-Zeitschrift" und
(4) die „Firmen-Zeitschrift".³⁵

Die Unterscheidung beruht auf der Menge unternehmensbezogener und allgemeiner Themen (Ausmab der Eigenberichterstattung), der Menge kritischer Substanz (Selbstkritik), der Qualitat des Layouts und der Diktion (Grad der Sachlichkeit bei der stilistischen Umsetzung) sowie der Dialogbereitschaft (Offenheit der Kommunikation).³⁶

Der inhaltliche Schwerpunkt der „thematischen Kundenzeitschriff liegt beim Verhaltnis Leser - Herausgeber im weiteren Sinn. Die Themen haben Bezug auf Chancen und Risiken der Zusammenarbeit, auf Produkte und allgemeine Marktentwicklungen. Typischerweise strebt der Herausgeber einen Dialog mit dem Leser an und nimmt dabei eine selbstkritische Haltung ein. Alle anderen Typen vermeiden bzw. entziehen sich einer kritischen Auseinandersetzung. Die ,,allgemeine Kundenzeitschriff tut dies indirekt, indem sie weitgehend auf unternehmensrelevante Themen im Heft verzichtet. Sie bietet in erster Linie einen hohen Lesernutzen, indem sie bspw. interessante Fachbeitrage freier Medien selektiert und fur den Leser zusammenstellt. Hinsichtlich der Informationsqualitat der Hefte orientieren sich die beiden eben genannten Kundenzeitschriftentypen an professionellen, journalistischen Standards.

In der Praxis uberwogen zur Zeit der Untersuchung tendenziell die „Prospekt-Zeitschriff und die Firmen-Zeitschriff. Die „Prospekt-Zeiischriff liefert dem Leser zum grobten Teil Informationen zum Unternehmen und dessen Produkten. Prinzipiell ahnelt der Inhalt des Heftes einem klassischen Prospekt, das gestalterisch anders aufbereitet ist. Ahnlich wie dieser Typ thematisiert auch die „Firmen-Zeitschriffl das Unternehmen, jedoch wird dieser inhaltliche Schwerpunkt durch Themen mit wettbewerbsneutralem Bezug und den Lesernutzen steigernde Zusatzinhalte wie unterhaltende Gewinnspiele oder allgemeine Tipps erweitert.³⁷

Dem letztgenannten Typ Kundenzeitschrift ordnet Muller auch die so genannte „klassische" PR-Kundenzeitschrift zu, die dadurch charakterisiert ist, dass sie mit einer eher zuruckhaltenden Prasentation der Produkte in einem unverfanglichen Umfeld und folglich positiven Produktimages zwar nicht unmittelbar, aber dennoch indirekt und langfristig den Absatz fordern soll. Als Beispiel dafur nennt er die Hochglanzmagazine der Automobilhersteller.

Diese Auffassung von der ,,klassischen" PR-Kundenzeitschrift spiegelt das Verstandnis von PR als vornehmlich marktbezogene Kommunikationsarbeit wider, wie es in der Wirtschaftswissenschaft und -praxis verbreitet ist. In Anbetracht der Ziele, die daruber hinaus im Allgemeinen mit PR verfolgt werden, sowie der ausgewahlten Kommunikationsstrategie, die zur Erreichung dieser Ziele aus Sicht der PR-Wissenschaft am ehesten geeignet scheint, kann unter diesen Aspekten auch die ,,thematische Kundenzeitschrift" als PR-Kundenzeitschrift gelten.

Die Kommunikationsstrategien, die diesen vier Kundenzeitschrifttypen im Einzelnen zu Grunde liegen, werden spater im Abschnitt 3.2.4 im Bezug auf die Ziele der Herausgabe noch naher erlautert.

2.2.3 Einsafz, Verbreitung und Nutzung der Kundenzeitschrift

Die Kundenzeitschrift ist eines der altesten Instrumente der Unternehmenskommunikation. Direkte Vorlaufer tauchten bereits Mitte des 19. Jahrhunderts im Versicherungs- und Bankengeschaft auf. In den 1920ern wurden sie erstmals in grobem Mabe publiziert - hier allerdings als Einzelhandels-Kundenzeitschriften und im Sinne eines Hausfrauenmagazins. Unter Hitler wurde die Kundenpresse ab 1941 verboten. Mit der Aufhebung des Verbots im Jahre 1949 stieg die Titelanzahl kontinuierlich.³⁸ Ein echter Boom setzte Mitte der 1990er ein. In den letzten Jahren verzeichnet die Statistik - im Gegensatz zur Publikumspresse - enorme Auflagen und Auflagensteigerungen bei Kundenzeitschriften. Zuletzt, im April 2002, zahlte das MMM/Hamburg im deutschsprachigen Raum erstmals uber 4.000 Publikationen. Unter den Top-500-Unternehmen in Deutschland, Osterreich und der Schweiz verfugten 2002/2003 fast die Halfte uber ein oder sogar mehrere solcher Hefte. Sie werden von Unternehmen jeder Umsatzgrobe und den verschiedensten Branchen angeboten, vor allem im Handel.³⁹

Nur wenige Titel werden nach einmal begonnener Herausgabe wieder aufgegeben. Laut einer Umfrage des FCPs, durchgefuhrt bei 38 CP-Dienstleistern imjahre 2004, werden in den Branchen Pharma/Gesundheit und Banken/Finanzdienstleistungen zukunftig die grobten Wachstumspotenziale erwartet.

Die Kundenzeitschrift ist nur eines unter vielen Medien, die dem Unternehmen neben der personlichen Kommunikation mit dem Kunden zur Verfugung stehen (Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Gedruckte und elektronische Kundenmedien (Guller, 2003, S. 24)

Mit Bezug auf das Mediennutzungsverhalten und die Bedurfnisse der Kunden wird versucht, den passenden Kommunikationsweg zu finden. Wie eine Befragung unter den Top-500-Unternehmen⁴⁰ ergeben hat, ist zwar das Internet derzeit und auch zukunftig das bedeutendste Medium in der Kundenkommunikation, jedoch wird es den Klassiker Kundenzeitschrift nicht ersetzen.⁴¹ Eine Onlineplattform bietet dem Kunden in erster Linie einen zusatzlichen Mehrwert. Hier werden knappe, schnelle und aktuelle Informationen mit dem Vorteil der Interaktivitat und hoheren Personalisierung angeboten. Die Kundenzeitschrift als Printmedium steht daneben fur eine ,,vertiefende Hintergrundberichterstattung".⁴² Sie entwickelt sich in der Kundenansprache zum gedruckten Leitmedium, das mit der Onlinekommunikation vernetzt wird.⁴³

Die Kundenzeitschrift gehort heute in Deutschland neben dem Internet zu den dynamischsten Mediengattungen. Sie behalt unabhangig von den neuen Technologien und der gesteigerten Bedeutung der Onlinemedien einen festen Platz in der Unternehmenskommunikation.⁴⁴

Dass die Kundenzeitschrift auch aus Empfangersicht eine Bedeutung hat, wurde in einigen Untersuchungen aktuell nachgewiesen. Sie beziehen sich grobtenteils auf B-to-C-Titel. Subjektiv eingeschatzt konnte man behaupten, die Kundenzeitschrift hatte ein Imageproblem, d.h. in den Augen der Empfanger scheint sie generell wenig nutzlich und daher uberflussig zu sein. Es wird oft die Meinung vertreten, dass sie - wenn uberhaupt - nur von alten Leuten mit geringem Einkommen und von Hausfrauen gelesen wird. Dieser Ansicht stehen bspw. die Ergebnisse der Pilotstudie⁴⁵ Allensbacher Relation-Media-Analyse (ARMAda) entgegen, in der das Institut fur Demoskopie Allensbach 1999/2000 2239 Personen aus der Bevolkerung „face-to-face" befragte. Sie zeigen, dass die Kundenzeitschrift⁴⁶ allgemein wahrgenommen, akzeptiert und als nutzlich empfunden wird. Etwa 80 Prozent der Befragten erklarten, dass sie eine oder mehrere solcher Hefte kennen und ab und zu auch lesen. Etwa 40 Prozent lesen sie sogar mit "grobem Interesse", insbesondere Titel aus den Bereichen "Kino und Video" und ,,Musik". Mehr als 40 Prozent der Leser solcher Zeitschriften loben ihren Nutzwert, weil sie darin Tipps und Informationen vorfinden. Nur 16 Prozentsind derMeinung, dass die Hefte uberflussig seien.⁴⁷ Weiter bestatigt das Institut fur Demoskopie Allensbach, dass fur solche Titel, die in der Allensbacher Markt- und Werbetrageranalyse (AWA) enthalten sind, speziell im Vergleich zu Publikums- und Special-Interest-Zeitschriften ahnlich gute Nutzwerte erreichtwerden.⁴⁸ Auch TNS Emnid konnte 2004 fur etwa 14 Titel bestatigen, dass diese intensiv genutzt und allgemein gut bewertet werden, obwohl ihr konkreter Nutzwert (Tipps und Anregungen) eher kritisch betrachtet wird.⁴⁹

2.2.4 AHgemeine organisaforisch-funkfionale Einordnung der Kundenzeitschrift in die Unternehmenskommunikation

Der Versuch, die Printpublikation mif Fokus Kundschaft in die Kommunikationspolitik des Unfernehmens einzuordnen, wird mit Bezug auf die beschriebene Problematik im Abschnitt

Der Versuch, die Printpublikation mif Fokus Kundschaft in die Kommunikationspolitik des Unfernehmens einzuordnen, wird mit Bezug auf die beschriebene Problematik im Abschnitt 2.1 und mit Hinblick auf die Systematisierung der Herausgabeziele vollzogen. Die Einordnung betrifft schwerpunktmabig die funktionale und die damit eng verbundene organisatorische Ebene.

Bei einer Einordnung, die auf die Empfanger bezogen ist, steht zunachst fest, dass es sich bei der Kundenzeitschrift um ein Instrument der externen Unternehmenskommunikation handelt, weil sie sich in Ihrer Ansprache vor allem an externe Teiloffentlichkeiten richtet. Sie unterscheidet sich somit von einer klassischen Mitarbeiterzeitschrift, deren Hauptzielgruppe die Mitarbeiter im Unternehmen sind.⁵⁰

Im Gegensatz zur empfangerbezogenen Einordnung kann die funktional-organisatorische Einteilung nicht so einheitlich vollzogen werden. Selbst wenn allgemein feststehen wurde, dass Marketing und PR separate, gleichwertige Funktionen sind, besteht weiter das Problem, wie das Instrument Kundenzeitschrift den beiden Disziplinen klar zugeordnet werden kann, wie einige empirische Studien zeigen. So ergibt die Studie von Matter zu CP-Medien in der Deutschschweiz, dass fur das Heft in 43 Prozent der Unternehmen die Marketingleitung, in 30 Prozent die Leitung der Unternehmenskommunikation⁵¹ und in 10 Prozent die Leitung der PR-Abteilung verantwortlich sind und entweder Absatzforderung oder Unternehmensimagepflege etwa zu gleichen Teilen das zentrale Herausgabeziel sind.⁵² Weiter stellt die Studie heraus, dass die Herausgeber jedoch nicht klar bestimmen konnen, welches Ziel sie erreichen wollen und welchem Bereich sie die Kundenzeitschrift organisatorisch zuteilen. So wird in jedem zweiten Unternehmen, in dem die Marketingleitung fur die Kundenzeitschriftverantwortlich ist, die Koordination des Inhalts der Leitung der Unternehmenskommunikation ubertragen.

Auch in der Studie von Muller wird die Problematik deutlich. In seinen Ausfuhrungen beschreibt er die Kundenzeitschrift als Instrument, das von den Unternehmen zwar i.d.R. entweder dem Marketing oder dem Bereich der PR unterstellt wird, sie aber aufgrund der funktionalen Vielseitigkeit keiner Organisationseinheit grundsatzlich zuzuordnen ist.⁵³ Die empirischen Ergebnisse seiner Untersuchung zeigen, dass das Heft in der Unternehmensrealitat oftmals zwei Zielbereiche in sich vereint, die zum Einen fur PR und zum Anderen fur Marketing stehen. Organisatorisch sind zu 53,7 Prozent Redaktionsteams fur das Konzept verantwortlich, zu dessen Mitgliedern Vertreter aus den verschiedensten Bereichen gehoren. Schwerpunktmabig sind dies allerdings marktorientierte Funktionare wie die Marketingleitung, die Vertriebsleitung oder das Produktmanagement. Bei mindestens einem Drittel der Redaktionsteams sind zudem die PR-Leitung, ein Redakteur oder die Pressestelle konzeptionell beteiligt.⁵⁴

2.2.5 Zusammenfassung

Zusammenfassend lasst sich an dieser Stelle uber die Kundenzeitschrift sagen, dass sie viel und meist als multifunktionales Instrument (als Instrument der integrierten Unternehmenskommunikation) eingesetzt wird und demzufolge keinem Bereich in der Praxis - weder Marketing noch PR - eindeutig zugeordnet werden kann. Zudem schlieben sich die Zielsysteme beider Funktionen nicht unbedingt aus, wie das Beispiel Produkt-PR im Abschnitt 2.1 verdeutlicht. Die organisatorisch-funktionale Einordnung im Einzelnen hangt wesentlich von den spezifischen Zielen, die mit der Herausgabe verbunden werden, zusammen. Diese werden im Abschnitt 3.2.1 genauer thematisiert.

Aufgrund der Unklarheiten bei der Begriffsdefinition und der publizistischen Abgrenzung sowie der groben Heterogenitat bei der Gestaltung sind eine einheitliche Klassifizierung und Systematisierung der Kundenzeitschrift nur schwer moglich. Das ist ein generelles Problem bei der Analyse von Kundenzeitschriften.⁵⁵

3 Zur Bewertung des Beitrags der Kundenzeitschrift zum Unternehmenserfolg

3.1 Der Beitrag von PR zum Unternehmenserfolg

3.1.1 Erfolgsdefinition, Unfernehmenszie/e und Erfolgsfaktoren

Aus systemtheoretischer Perspektive sind Unternehmen erwerbswirtschaftliche Organisationen, die im institutionellen Sinn ein auf Dauer angelegtes, soziales Gebilde darstellen, das langfristig ein bzw. mehrere spezifische Ziele verfolgt.⁵⁶ Betriebswirtschaftlich gesehen ist ein Unternehmen erfolgreich, wenn es mit seiner wirtschaftlichen Tatigkeit einen monetaren Gewinn erzielt. Hier stellt dann ein Erfolgsbeitrag einen Wert dar, der durch die betriebliche Erfolgsrechnung ermittelt, quantitativ messbar und direktausweisbar ist und einen Anteil am bilanziellen Gewinn hat.⁵⁷ Diese Definition von Unternehmenserfolg ist jedoch zu beschrankt, denn hier bleiben die nicht-finanziellen Ergebnisse auben vor, obwohl in der heutigen Betriebswirtschaftslehre von einem herrschenden Zielpluralismus die Rede ist. Demzufolge werden neben okonomischen auch soziale und okologische - also sowohl monetare als auch nicht-monetare Ziele - verfolgt, die die Unternehmen entsprechend ihrer Prioritaten⁵⁸ festlegen. Der langfristige Erfolg des Unternehmens ist an Art und Umfang der unternehmensspezifischen Zielsetzung gebunden. Deshalb ist es weitaus sinnvoller, den Unternehmenserfolg am Status Quo seiner Entwicklung abzulesen bzw. dadurch zu bestimmen, inwieweit unterschiedliche Zielsetzungen bislang erreichtworden sind.

Die Basis fur die Unternehmensfuhrung, welche mit ihren Entscheidungen und daraus abgeleiteten Mabnahmen den dauerhaften Unternehmenserfolg sicherstellen soll, bilden die strategischen Unternehmensziele, die die festgelegten Endpunkte einer langfristig geplanten Entwicklung sind. Im „Balanced Scorecard"-Konzept von Kaplan und Norton⁵⁹, das sich seit der Erstveroffentlichung imjahr 1992 als Instrument des strategischen Managements zur erfolgreichen Planung und Umsetzung einer gewahlten Unternehmensstrategie international stark verbreitet hat⁶⁰, wird auf der Basis unterschiedlicher Perspektiven im Unternehmen eine Zielhierarchie konstatiert, wonach die finanzielle Perspektive mit monetaren Kennzahlen wie Unternehmenswert und Eigenkapitalrendite das ,,End- bzw. Oberziel" bildet.⁶¹ Dieses soll durch die ,,Subziele" Kundenperspektive (z.B. hohe Kundenzufriedenheit und Kundenloyalitat), interne Geschaftsprozessperspektive (z.B. hohe Prozessqualitat) und Lern- und Entwicklungsperspektive (z.B. hohe Mitarbeiterzufriedenheit) erreichtwerden, womitdemnach auch nicht-monetare Kennzahlen Berucksichtigung finden. Der Unternehmenswert wird von materiellen (tangible) und immateriellen (intangible) Basisressourcen sowie dem Personal bestimmt. Miteinander kombiniert, generiert das Unternehmen damit seine Fahigkeiten, mit denen es sich von anderen Wettbewerbern im Markt unterscheidet und die wiederum die strategischen Moglichkeiten bestimmen, mit denen die Wettbewerbsposition, die Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorteils und letztlich der Unternehmenswert erreicht werden konnen.⁶² Weil jedes Unternehmen heutzutage als Teil der offentlichen Arena betrachtet werden kann, in der sich die Menschen mit Autoritaten von Marken als auch mit dem Ruf von Produkten und dem offentlichen Erscheinungsbild des dazugehorigen Unternehmens auseinandersetzen⁶³, spielt die Reputation des Unternehmens und seiner Produkte als eine der wichtigsten immateriellen Basisressourcen bei der Erhohung des Unternehmenswerts eine wesentliche Rolle.⁶⁴ Die Bedeutung immaterieller Werte hat zweifelsohne immer mehr zugenommen⁶⁵, denn im Unterschied zu den materiellen Vermogensgegenstanden konnen diese vom Wettbewerb kaum nachgeahmt werden, was sie zu einer starken Quelle fur nachhaltige Wettbewerbsvorteile macht.⁶⁶ Seit ein paarjahren schatzen die Unternehmen verstarkt den Wert eines guten Rufes.⁶⁷ Nach einer Reprasentativbefragung im Jahre 2003 unter den 1.200 umsatzstarksten deutschen Unternehmen gilt das Unternehmensimage als zentraler Werttreiber. Im Zielsystem der Unternehmen ist es nach Jangfristigem Gewinn", „Sicherung der Wettbewerbsfahigkeit" und ,,Kosteneinsparungen" mittlerweile genauso wichtig wie der „Umsatz".⁶⁸ Es ist bereits ausreichend belegt worden, dass der Erfolg eines Unternehmens mit seinen Images bzw. seiner Reputation⁶⁹ zusammenhangt. So erklart bspw. Schwalbach, der langjahrig erhobene Umfragedaten zweier Wirtschaftsmagazine⁷⁰ zur Reputation deutscher und globaler Unternehmen ausgewertet hat, dass die Reputation den Unternehmenswert erwiesenermaBen positiv beeinflusst. Hohes Ansehen versetzt ein Unternehmen unter anderem in die Lage, hohere Produktpreise, niedrigere Beschaffungskosten, die Gewinnung hoher qualifizierter Arbeitskrafte sowie mehr Kundenloyalitat zu erzielen. Umgekehrt wirkt ein Reputationsverlust, der im Gegensatz zum Aufbau sehr kurzfristig eintreten kann, als Vernichter des Unternehmenswertes.⁷¹

Die Tatsache, dass sich das wirtschaftliche Handeln zu einer offentlichen Angelegenheit entwickelt hat, mit der Folge, dass sich heutige Unternehmen legitimieren und mit verschiedenen Bedurfnissen samtlicher Gesellschaftsgruppen auseinandersetzen mussen, wird in der Lehre vom strategischen Management mit dem so genannten Stakeholderansatz berucksichtigt. Auf eine gegenwartige Bedeutung des Ansatzes verweist zum Beispiel Liebl anhand des "Corporate Citizenship"-Konzepts, in dem es um die Thematisierung des Gemeinwohlmotivs als notwendigem Bestandteil zukunftiger Geschaftsstrategien geht.⁷²

Beim Stakeholderansatz werden Unternehmen als interessenpluralistische Gebilde betrachtet, deren Management alle moglichen Anspruchsgruppen beachten muss, die von den Zielen der Organisation betroffen sind bzw. sein konnten und darum ein legitimes Interesse an ihr bzw. an deren Zielbestimmung und -verfolgung haben.⁷³ Diese Stakeholder uben in unterschiedlichen Beziehungen Einfluss auf die Unternehmensziele bzw. Bedingungen aus, die zur Zielerreichung notwendig sind. Abbildung 3 zeigt die moglichen Anspruchsgruppen unterteilt nach internem, marktlichem und gesellschaftlichem Subsystem⁷⁴. Der Unternehmenserfolg hangt demnach von der Integration und strategischen Handhabung der verschiedenen Interessen ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Mogliche Anspruchsgruppen eines Unternehmens geordnet nach Subsystemen (Jeschke, 1993,s.74)

Im Stakeholderansatz wird unterstellt, dass die Reputation fur das Unternehmen ein Erfolgsfaktor ist, der zwar wesentlich, aber dennoch nicht allein uber Markte geregelt werden kann. Jede der aufgefuhrten Anspruchsgruppen bewertet das Unternehmen aus einer anderen Perspektive und zieht somit unterschiedliche Imagefacetten als Grundlage fur das eigene Verhalten heran. Wird das Unternehmensimage aus der Perspektive der internen, marktlichen und gesellschaftlichen Perspektive betrachtet, ergeben sich diverse Subimages: Arbeitgeber-, Markt-, und Gesellschaftsimage.⁷⁵ Systematischer Aufbau und kontinuierliche Pflege des Unternehmensimages heibt, dass die einzelnen Imagefacetten mit den spezifischen und teilweise konfligierenden Anspruchshaltungen der Stakeholder in Einklang gebracht werden.⁷⁶ Werden die Images bei den einzelnen Anspruchsgruppen akzeptiert, so kann die Unternehmensfuhrung mit hohen Unterstutzungspotenzialen rechnen, die ihrzu einem angemessenen Handlungsspielraum verhelfen.⁷⁷

Der Erfolg eines Unternehmens hangt stark vom Verhalten seiner Kunden ab. Als Engpassfaktor legen sie fest, inwieweit die erstellten Marktleistungen tatsachlich abgesetzt werden konnen bzw. wie viel „Cash-Flow" am Ende generiert wird.⁷⁸ Deshalb betrachten Unternehmen ihre Kunden insgesamt⁷⁹ und auch in der Kommunikationsarbeit⁸⁰ bzw. bei der Imagebildung⁸¹ durchschnittlich als die wichtigste Bezugsgruppe im Zusammenhang mit der Sicherung ihres erfolgreichen Fortbestehens.

Diese Sonderstellung der Kunden spiegelt sich in dem Wandel von der Produkt- zur Kundenorientierung wider, der seit einigenjahren zu verzeichnen ist. Als neuer Ansatz einer kundenorientierten Unternehmensfuhrung wird seitdem das in der Wirtschaftswissenschaft viel beschriebene Konzept des Customer Relationship Managements (CRM; engl. fur Kundenbeziehungsmanagement) propagiert, das den Kunden in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns ruckt und wo vor allem die Kundenbindung, d.h. der Aufbau und die Pflege langfristiger Kundenbeziehungen, angestrebt wird.⁸² Auch im ,,Balanced Scorecard"-Konzept wirkt die Treue des Kunden direkt auf das Endziel finanzieller Erfolg, denn ihre Erfolgsauswirkung zeigt sich unter anderem in Gewinnen durch Umsatzwachstum, Kosteneinsparungen und Weiterempfehlungen.⁸³ Langfristige Kundenbeziehungen zahlen somitzu den immer wichtiger werdenden intangiblen Werten. Mit der verstarkten Ausrichtung auf den Kunden wird auf die neuen Markt- bzw. Kommunikationsbedingungen reagiert, bei denen Kunden schneller bereit sind, eine eingegangene Geschaftsbeziehung aufzulosen.⁸⁴ Der moderne Kunde ist selbstbewusster, besser informiert, anspruchsvoller und fordernder.⁸⁵ Weil Kundenneu- und Ruckgewinnung hohere Kosten verursachen⁸⁶, muss dem Risiko des Abwanderns der Kunden entgegengesteuert werden. Es ist ausreichend empirisch belegt worden, dass Langzeitkunden profitabler sind bzw. eine erhohte Kundenbindung positiv mit steigendem Unternehmenserfolg korreliert.⁸⁷

Hinzu kommt, dass sich die Kunden auf gesattigten Markten, wo sich die Produkte immer mehr angleichen, nicht mehr nur an bestimmten Produktmerkmalen, sondern eher an den Images, d.h. Unternehmens-, Produkt- und Markenimages, orientieren. Kaufentscheidend ist neben dem eigentlichen Nutzwert von Produkten und Dienstleistungen zunehmend deren Erlebniswert. Das subjektive Bild, das ein Kunde vom Unternehmen hat, beeinflusst seine Kaufentscheidungen erheblich mit.⁸⁸

Images vereinfachen die Kommunikation und fungieren in einer Zeit des Informationsuberflusses grundsatzlich als Orientierungs- und Entscheidungshilfe⁸⁹ - so auch im Fall der Kaufentscheidung. Wenn das Unternehmen positiv eingeschatzt wird, wirkt sich das gunstig auf dessen Produkte aus. Speziell die Produktimages sollen zudem Bedurfnisbefriedigung signalisieren und konkrete Kaufhandlungen auslosen. Im Unterschied zum Unternehmensimage sind diese jedoch fur Kunden jederzeit uberprufbar, d.h. wenn Image und Produkt aus irgendwelchen Grunden nicht ubereinstimmen, wird der Kauf unterlassen.⁹⁰ Daher liegt es im Interesse der Unternehmen, fur moglichst positive Images zu sorgen, um bei den Kunden im Fall einer Kaufentscheidung berucksichtigtzu werden.

Die neueren Ansatze der Unternehmensfuhrung unterstutzen die Position, dass PR im Allgemeinen ein Erfolgsfaktor ist, der dabei hilft, strategische Unternehmensziele zu erreichen. ,,Unternehmerische Realitat hat der PR langst ihre eigenstandige Rolle zugewiesen. Im Rahmen eines ubergeordneten, ganzheitlichen Kommunikationskonzeptes ist sie zum gleichberechtigten Partner neben dem Marketing aufgestiegen."⁹¹ Weil die Kernaufgabe der PR ist, die Kommunikationsprozesse mit alien relevanten Bezugsgruppen zu planen und zu steuern⁹², konnen mit ihr die Anspruche diverser Stakeholder gehandhabt werden. Das ubergeordnete Ziel unternehmerischer Offentlichkeitsarbeit ist, gegenseitiges Vertrauen, Verstandnis sowie Akzeptanz aufzubauen und zu sichern.⁹³ Es gilt, das Image des Unternehmens und seiner Leistungen im Urteil der Offentlichkeit so positiv wie moglich zu gestalten und damit eine hohe Reputation zu schaffen.⁹⁴ Unternehmensreputation kann somit als Ergebnis kommunikativen Handelns gesehen werden, d.h. als Summe von gewonnenem Vertrauen und sich erganzenden Vorstellungsbildern (Images).⁹⁵

Wie auch Schwalbach feststellt, hangt die Reputation deutscher Unternehmen neben Medienprasenz (sowie Unternehmensgrobe und Produktwerbung/-qualitat) zum grobten Teil von deren Innovations- und Kommunikationsfahigkeit ab.⁹⁶ Werden insbesondere konfligierende Interessen der Anspruchsgruppen nicht professionell gemanagt, ist das Unternehmensimage in Gefahr. Offentliche Akzeptanz wird sich erst durch einen Prozess des Interessenausgleichs einstellen.⁹⁷ PR als Schnittstelle⁹⁸ zwischen dem Unternehmen und seinen Bezugsgruppen kommt hierbei eine grobe Bedeutung zu. Als wertorientiertes Kommunikationsmanagement⁹⁹ ist sie als Investition in den Unternehmenswert zu sehen, denn sie kann Reputation aufbauen und im Krisenfall wieder herstellen, Probleme antizipieren, Marken bekannt machen, aufladen und profilieren sowie Kundenbeziehungen ebenso wie die Beziehungen zu anderen relevanten Stakeholdern starken. All dies sind Stellgroben, die nachweislich Einfluss auf den Wertdes Unternehmens haben.¹⁰⁰

[...]

---

¹ Dieses Zitat zum Spannungsfeld zwischen Kontrolle und Kreativitat wurde entnommen aus ZerfaB, 2005, S. 37.

² Kundenbindung kann frei- und unfreiwillig erfolgen (siehe dazu Abschnitt 3.1.2). Von einigen Autoren wird deshalb begrifflich zwischen Kundenbindung und Kundenloyalitat unterschieden, wobei Kundenloyalitat die freiwillige Bindung bezeichnet. In dieser Arbeit wird Kundenbindung vornehmlich als freiwillige Bindung verstanden und daher begrifflich mit Kundenloyalitat gleichgesetzt.

³ Hierzu gehoren die aktuell und viel diskutierten Ansatze der Corporate Communications Scorecard"von ZerfaB (vgl. ZerfaB, 2004b), Schuppener (2004), Fuchs (2003) und Fleisher/Mahaffy (1997). Sie ist eine Adaption des in der Wirtschaftswissenschaft bewahrten BSC-Konzepts von Kaplan/Norton (siehe Abschnitt 3.1.1) und somit ein Vorschlag zur strategischen Steuerung der Kommunikation auf verschiedenen Ebenen (vgl. ZerfaB, 2005, S. 15 f.).

⁴ Vgl. Pfannenberg, 2004, S. 2.

⁵ Unternehmenskommunikation ist die Gesamtheit oiler Kommunikationsprozesse zur internen und externen Handlungskoordination und Interessenklarung zwischen Unternehmen und ihren Bezugsgruppen (vgl. Zerfab, 2005, S. 20) (siehe dazu Abschnitt 3.3.2).

⁶ Vgl. Bentele/Buchele/Hoepfner/Liebert, 2003.

⁷ Der Begriff Corporate Publishing (CP) beinhaltet verschiedene Instrumente bzw. Medien, uber die eine Organisation auf sich bezogene Inhalte veroffentlicht. Dies passiert hauptsachlich uber Prinfmedien (z.B. die Kunden- oder Mitarbeiterzeitschrift) sowie uber Onlinemedien (Inter- und Intranet) und das (Business-) Fernsehen (vgl. Matter, 2001, S. 16).

⁸ Vgl. Rottger, 2002, S. 123.

⁹ Ebd. S. 112.

¹⁰ Das Forum Corporate Publishing (FCP) e.V. wurde 1999 gegrundet. Es ist Europas grobte Vereinigung von Corporate Publishing-Dienstleistern aus Deutschland, Osterreich und der Schweiz. Zentrales Ziel des Verbandes ist die wirtschaftliche, berufliche und politische Forderung seiner ca. 50 Mitglieder.

¹¹ Vgl. Rottger, 2002, S. 112.

¹² 12 Vgl. Muller, 1998, S. 148.

¹³ Vgl. Bruhn/Ahlers, 2004, S. 73.

¹⁴ In Anbetracht des Zeitrahmens, der zur Umsetzung von Zielen gesteckt wird, konnen diese als strategische (ca. 10Jahre), taktische (ca. 5Jahre) und operationale Ziele (ca. 1 Jahr oder situativ) bestimmt werden (vgl. Bogner, 1999, S. 70).

¹⁵ Vgl. Grunig/Grunig, 1998, S. 141-162 und Grunig/Hunt, 1984.

¹⁶ Vgl. Becker, 2001, S. 600 und Kotler/Bliemel, 1999, S. 926.

¹⁷ Vgl. Haedrich, 1992, S. 267.

¹⁸ Vgl. Bruhn/Ahlers, 2004, S. 74-78.

¹⁹ Drei Studien stammen aus dem deutschsprachigen Raum: eine Befragung von Marketing- und PR- Verantwortlichen der 388 grobten deutschen Unternehmen (Rolke, 2002), eine Studie zum Stand der integrierten Kommunikation in 62 deutschen Unternehmen (Bruhn und Boenigk, 1997) und eine Studie zur Situation der PR in 322 deutschen Unternehmen (Haedrich et al.,1993).

²⁰ Bruhn und Ahlers fokussieren in ihren Ausfuhrungen mit dem Begriff Marketing ebenfalls speziell die Marketingkommunikation.

²¹ Vgl. Bruhn/Ahlers, 2004, S. 78.

²² Vgl. Avenarius, 2000, S. 350.

²³ Vgl. Szyszka, 2004, S. 67.

²⁴ Vgl. Auer/Dietrichs, 1993, S. 29.

²⁵ Szyszka, 2004, S. 69.

²⁶ Vgl. ebd.

²⁷ 22 Ebd.

²⁸ Die branchenbezogene Kundenzeitschrift ist auch unter der Bezeichnung Fachhandeiszeifschriit bekannt.

²⁹ Vgl. Rottger, 2002, S. 113 f.

³⁰ B-fo-B und B-to-Csind in der Wirtschaftspraxis gebrauchliche Abkurzungen fur Business-to-Business bzw. Business-to-Customer.

³¹ Im Engl. steht „stake" fur Anteil, Beteiligung und „holder" fur Halter. In dieser Arbeit werden die Begriffe Stakeholder, Teiloffenflichkeif, Anspruchs-, Ziek und Bezugsgruppe synonym verwendet.

³² Vgl. Muller, 1998, S. 27.

³³ Laut MMM/Hamburg wurden 2003 etwa 200 Titel am Kiosk angeboten.

³⁴ Die Erganzungen sind in Anlehnung an Muller, 1998, S. 25 vorgenommen worden.

³⁵ Vgl. Muller, 1998, S. 67 ff.

³⁶ Die Analyse von insgesamt 1 00 Heften bestand darin, den einzelnen Kriterien jeweils eine Zahl von 1 (= sehr viel/hoch) bis 5 zuzuordnen. Die Untersuchung hat keinen Anspruch auf Objektivitat und Reprasentativitat und ist im Wesentlichen durchgefuhrt worden, um Tendenzaussagen machen zu konnen.

³⁷ Vgl. Muller, 1998, S. 68 ff.

³⁸ Vgl. Kerlikowsky, 1969, S. 555.

³⁹ Vgl. Forum Corporate Publishing e.V., 2002b.

⁴⁰ Die Studie wird im Abschnitt 3.1.2 genauer erwahnt.

⁴¹ Laut einer TNS Emnid-Umfrage unter 150 CP-Verantwortlichen in Unternehmen im Marz/April 2004 ist die Kundenzeitschrift die wichtigste MaBnahme in der Kundenkommunikation. Die Studie wurde beauftragt durch das Magazin Heichlingers (im Internet: www.heichlingers.com).

⁴² Vgl. Guller, 2003, S. 30 ff.

⁴³ Vgl. Mast, 2003b, S. 80.

⁴⁴ Vgl. Rottger, 2001 und Mast, 2003b, S. 81.

⁴⁵ In einer Pilofsfudiewirid bei einer vergleichsweise geringen Anzahl an Probanden zunachst einmal die Methode der geplanten Vollerhebung uberpruft.

⁴⁶ Mit Kundenzeitschrift sind hierbei sowohl unternehmens- als auch branchenbezogene Hefte (Fachhandelszeitschriften) gemeint.

⁴⁷ Vgl. Rottger, 2002, S. 122 und Institut fur Demoskopie Allensbach, 2004, S. 2 f.

⁴⁸ Die statistische Erfassung der Kundenzeitschrift ist kritisch zu betrachten. So werden bspw. aufgrund definitorischer Unscharfen bei der Klassifizierung einige Titel falschlicherweise als Fachzeitschriften erfasst (vgl. Rottger, 2002, S. 113).

⁴⁹ Vgl. TNS Emnid, 2004, S. 2.

⁵⁰ Mischformen von Kunden- und Mitarbeiterzeitschriften bilden eine Ausnahme (vgl. Muller, 1 998, S. 46).

⁵¹ Laut einer Studie des IPMZ imjahre 2002 gibt es bei etwa der Halfte der ca. 270 analysierten Schweizer Unternehmen die Integrierte Unternehmenskommunikation als organisatorisches Dach fur alle kommunikativen Aktivitaten.

⁵² Vgl. Matter, 2001, S. 83.

⁵³ Vgl. Muller, 1998, S. 30 f.

⁵⁴ Ebd. S. 88 ff.

⁵⁵ Vgl. Rottger, 2001.

⁵⁶ Vgl. Schreyogg, 1999, S. 4 ff.

⁵⁷ Vgl. Wohe, 1996, S. 47.

⁵⁸ Nach Achleitner und Ansoff (1983) ist das unternehmerische Handeln von zwei Wertedimensionen geleitet, vom Streben nach Effizienz(okonomisch) und nach Legifimifat (sozial). Beide Dimensionen sind nicht als substitutiv, sondern vielmehr komplementar zu sehen (vgl. Haedrich/Jeschke, 1995, S. 208).

⁵⁹ Kaplan/Norton, 1992.

⁶⁰ Mittelweile setzt der GroBteil der DAX-Unternehmen, aber auch der Mittelstand die BSC ein.

⁶¹ Laut einer wissenchaftlichen Befragung von 151 westdeutschen Unternehmen, die bereits 1991 durchgefuhrt wurde, wird der Unternehmenserfolg zu etwa zwei Dritteln durch effizienzgerichtete Uberlegungen bestimmt (vgl. Haedrich/Jeschke, 1995, S. 209).

⁶² Vgl. Schwalbach, 2001, S. 4.

⁶³ Vgl. BuB/Fink-Heuberger, 2000, S. 11.

⁶⁴ Vgl. Schwalbach, 2001, S. 4.

⁶⁵ Dies zeigt sich auch in der bilanziellen Berucksichtigung immaterieller Werte in den ab diesemjahr geltenden International Accounting Standards (IAS) und den International Financial Reporting Standards (IFRS) (vgl. DPRG, 2004, S. 3).

⁶⁶ Vgl. Pfannenberg, 2004, S. 1.

⁶⁷ Vgl. Hasenbeck, 2002, S. 48.

⁶⁸ Vgl. Rolke, 2004a, S. 2.

⁶⁹ Reputation und Image werden falschlicherweise oft gleichgesetzt. Unter Reputation versteht man das von anderen wahrgenommene Ansehen. Das Image reflektiert die Identitat und somit das Selbstverstandnis des Unternehmens, das auf oberster Ebene gleich nach dem Unternehmenszweck festgelegt wird. Die Reputation ist ein Feedback darauf und zeigt, inwiefern das angestrebte Image erreicht wurde (vgl. Schwalbach, 2001, S. 3).

⁷⁰ Die ausgewerteten Datensatze zur Unternehmensreputation stammen vom deutschen Manager Magazin"und dem amerikanischen Fortune Magazin . Seit 1987 fuhrt das „Manager Magazin" Umfragen zur Einschatzung der Reputation der 100 groBten deutschen Unternehmen durch (vgl. Schwalbach, 2001, S. 4).

⁷¹ Vgl. Schwalbach, 2001, S. 2.

⁷² Vgl. Liebl, 2002, S. 2.

⁷³ Vgl. Schreyogg/Braun, 2001, S. 709.

⁷⁴ Der Begriff Subsystem beruht auf der Betrachtung des Unternehmens als Open System, auf die sich Jeschke in seinen Ausfuhrungen bezieht (vgl.Jeschke, 1993, S. 73).

⁷⁵ Vgl. Haedrich/Jeschke, 1995, S. 202.

⁷⁶ Ebd. S. 207.

⁷⁷ Ebd. S. 214.

⁷⁸ Vgl. Guller, 2008, S. 12.

⁷⁹ Vgl.Jeschke, 1998, S. 75 und Haedrich/Jeschke, 1995, S. 209.

⁸⁰ Vgl. Huck, 2008, S. 89.

⁸¹ Vgl. Rolke, 2004a, S. 2 und Haedrich/Jeschke, 1995, S. 209.

⁸² Vgl. Hippner/Wilde, 2008, S. 8. und Homburg/Bruhn, 2000, S. 8.

⁸³ Vgl. Reichheld, 1997, S. 54.

⁸⁴ 45 Prozent der Unternehmen rechnen mit einer weiteren Abnahme der Kundenloyalitat (vgl. Rolke, 2003, S. 10).

⁸⁵ Vgl. Guller, 2003, S. 11.

⁸⁶ Vgl. Kotler/Bliemel, 1999, S. 28.

⁸⁷ Die Senkung der Abwanderungsrate um 5 Prozent lasst die Gewinne um 25 bis 85 Prozent steigen (vgl. Reichheld/Sasser, 2000).

⁸⁸ Vgl. Kotler/Bliemel, 1999, S. 494.

⁸⁹ Vgl. Landsch, 1995, S. 232.

⁹⁰ Ebd. S. 233.

⁹¹ Daub, 2002.

⁹² Vgl. Grunig/Hunt, 1984, S. 8.

⁹³ 92 Vgl. Dorrbecker/Fissenwert-Gossmann, 2001, S. 59.

⁹⁴ Reputation ist als Ruf der Vertrauenswurdigkeit und PR wesentlich als Reputationspflege bzw. -management zu verstehen (vgl. Eisenegger/Imhof, 2004, S. 244 f.).

⁹⁵ Vgl. Zerfab, 2004a, S. 296 f.

⁹⁶ Vgl. Schwalbach, 2001, S. 12-14.

⁹⁷ Vgl. Haedrich/Jeschke, 1995, S. 214.

⁹⁸ Nach dem neueren leitwertorientierten PR-Modell (Zweiseitiges situatives Modell) von Grunig et. al wird mit PR versucht, die Interessen beider Seiten, d.h. der Organisation und der Anspruchsgruppe, durchzusetzen - sowohl mittels asymmetrischer als auch symmetrischer Vorgehensweisen, bei der jedoch PR insgesamt einem symmetrischen Leitbild unterstellt wird (vgl. Grunig/Grunig/Dozier, 1996).

⁹⁹ Vgl. Mast, 2002a, S. 8.

¹⁰⁰ Vgl. Reinert, 2002, S. 1.