Certificazione del Credit Management

Indice

1. Introduzione

2. Situazione del Credit Management in Italia

3. Le basi del Credit Management nell’azienda

4. Definizione di Credit Management

5. Regolamento a maglie larghe come parametro di riferimento

6. La trasparenza per ridurre al minimo i rischi

7. Una certificazione in sei fasi

8. I contenuti dell’ audit

9. Previsioni

10. Riquadro

11. Riepilogo dei fattori chiave

12. Executive Summary

Bibliografia

1. Introduzione

DHL Supply Chain e la prima azienda italiana ad ottenere la TUV Certifi­cation for Credit Management. DHL Supply Chain Italia ottiene un ricono- scimento di qualita per la capacita gestionale ed organizzativa del credito aziendale. E la prima azienda italiana a sottoporsi a tale certificazione che le ha consentito di raggiungere piu elevati livelli di efficacia ed efficienza operativa e gestionale dal punto di vista economico finanziario.

In dettaglio, significa che DHL Supply Chain ha adottato tutti gli strumenti (tecnologici, di skill, di processi e flussi di gestione, ecc.) per gestire le scadenze, i tempi ed i modi di recupero, l’aspetto reddituale e finanziario del credito aziendale. La certificazione rilasciata da TUV Rheinland, rico- nosce a DHL Supply Chain Italia la capacita e la qualita nelle operazioni di controllo della situazione creditoria globale e analitica della societa, nei processi di valutazione dell’applicazione delle forme di copertura del rischio, nel coordinamento e gestione delle operazioni di recupero crediti limitando al massimo eventuali difficolta organizzative. La certificazione e relativa al controllo di tutti i documenti economico-finanziari della societa ed ha una validita di tre anni (il secondo e terzo anno verranno comunque verificate le condizioni che hanno portato a tale riconoscimento l’azienda attraverso degli audit specifici).

DHL e il leader mondiale di mercato nei servizi di corriere espresso inter- nazionale e di soluzioni logistiche specializzato nel fornire soluzioni inno­vative e a misura del cliente.

DHL e specializzata nella gestione di spedizioni espresso, nella movimen- tazione di merci via aerea e via mare, nel trasporto terrestre (su gomma, ferrovia e intermodale), nella contract logistics e nei servizi postali inter- nazionali, e unisce una copertura globale a una profonda conoscenza dei mercati locali. Il network internazionale DHL collega oltre 220 Paesi in tut- to il mondo. 300.000 specialisti sono a disposizione per fornire un servizio veloce e affidabile.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Fig.1: Struttura del Gruppo Deutsche Post DHL al 12/03/09

DHL si articola in quattro divisioni specializzate: - DHL Express DHL Express e il fornitore leader a livello mondiale per i servizi espres­so via gomma, ferrovia e aerea, destinati sia ad aziende sia a privati.

- DHL Global Forwarding, Freight

Questa divisione gestisce servizi di movimentazione cargo via aerea e via mare in tutto il mondo e servizi di trasporto intra-europeo via strada, ferrovia e intermodale.

DHL Global Forwarding e il fornitore leader di mercato nel mondo per i servizi di trasporto aereo e marittimo.

DHL Freight e uno dei principali fornitori di servizi di trasporto terre- stre in Europa.

- Supply Chain, Corporate Information Solutions

Questa divisione include i servizi di contract logistics e corporate information solutions (Williams Lea). L’obiettivo di entrambe le busi­ness units e di creare soluzioni ritagliate a misura del cliente.

In particolare la business unit Supply Chain fornisce servizi di ware­housing e distribuzione ed offre specifiche soluzioni a ValoreAggiun- to lungo l’intera supply chain con una profonda specializzazione che permette di soddisfare i bisogni di clienti che operano in differenti settori: Automotive&Industrial, Consumer, Healthcare&Life Science, Retail&Fashion, Technology e Service Parts Logistics (SPL).

- Mail

Global Mail offre servizi postali e di comunicazione a livello globale, grazie a collegamenti diretti con oltre 220 Paesi in tutto il mondo. Fornisce inoltre soluzioni integrate di Corporate Communication.

La posizione di DHL nel mercato della Logistica mondiale e di assoluta rilevanza sia in termini quantitativi che qualitativi.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Fig.2: DHL Ripensare la logistica nel 21mo Secolo

Secondo le principali societa di rating internazionali (Moody’s e Standard & Poors), Deutsche Post DHL:

1. e la piu solida societa mondiale nel settore logistica;
2. puo contare su capacita finanziarie e risorse in grado di far fronte ai propri impegni finanziari sia nel breve che nel lungo;
3. ha un rischio del credito minimo.

Dal piu grande specialista al mondo della logistica potreste aspettarvi la piu ampia gamma di servizi offerti. In verita DHL va anche oltre e mira a portare valore ed un supporto di altissima qualita ai propri clienti, di qual- siasi dimensione e a qualunque settori essi appartengano.

Grazie alla grande esperienza miriamo ad essere la First Choice per i clienti. Le logistics operations comprendono tre valori chiave: forte coper- tura locale e globale, soluzioni proattive e impegno personale. Il nostro obiettivo e trasformare nndustria di logistica ed andare oltre le aspettative dei nostri clienti, in ogni momento o luogo lo necessitino, offrendo loro la gamma piu completa di servizi per divenire cos! un fornitore unico di solu- zioni logistiche, a livello globale.

Riportiamo qui di seguito alcuni esempi di iniziative di successo imple- mentati nel Gruppo DHL.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Fig.3: Iniziative di Successo del Gruppo Deutsche Post DHL

Il Programma First Choice comprende un pacchetto di misure a medio- lungo termine disegnato per incontrare i bisogni del clienti in tutti i settori. First Choice migliora il modo in cui Deutsche Post DHL comunica con i propri clienti, rafforza la loro fedelta dei clienti ed accresce la qualita dei servizi e dei processi tra tutte le Business Units.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Fig.4: Project Management & First Choice, Programma First Choice

Una Supply Chain e un flusso di beni, informazioni e finanza. Comincia tipicamente dalle materie prime di sourcing o dalle merci semi-finite, che sono trasportate nelle fabbriche per essere trasformate in prodotti finiti. Queste poi passano attraverso i magazzini, o i centri di distribuzione, e vengono trasportate ai rivenditori o ai grossisti verso le sedi dei consuma- tori o i centri di affari. Infine, le attivita di aftermarket coinvolgono la manu- tenzione e la riparazione, o il ritorno ed il riciclaggio, dei prodotti giunti al termine del loro ciclo di vita. La pianificazione della supply chain ottimizza i fussi e gli inventari tenendo un equilibrio tra le risorse e la richiesta, du­rante ogni singola fase.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Fig.5: DHL Supply Chain, Servizi Offerti

2. Situazione del Credit Management in Italia

In Europa i giorni medi di ritardo sono aumentati, nel complesso, di circa il 20% rispetto a quanto registrato nel 2007, passando da 12,3 a 14,8. L’analisi dei singoli Paesi permette di comprendere che ogni realta nazio- nale ha seguito un percorso caratteristico, profondamente relazionato con la cultura imprenditoriale della realta oggetto d’analisi.

- Il Regno Unito prosegue sul trend in rapido peggioramento registra­to nel 2007 e conclude il 2008 con 17,2 giorni medi di ritardo.
- Il Belgio non smentisce l’estrema volatilita del proprio scenario pa- gamenti, registrando un nuovo peggioramento delle condizioni.
- La Spagna, pur non mostrando un peggioramento rispetto al 2007, resta su livelli di ritardo elevati e poco costanti.
- La Germania, da sempre esempio di estremo equilibrio sul fronte della regolazione dei rapporti commerciali, ha registrato i primi segnali di instabilita, che potrebbero tradursi nel breve periodo a un forte au- mento della dilazione media di pagamento.
- Francia e Olanda mantengono una buona performance dei loro pa- gamenti, senza mostrare alcun incremento dei giorni medi di ritardo

La situazione dei pagamenti italiani e sintetizzabile in pochi, ma fonda- mentali, numeri:

- 20,9 giorni medi di ritardo a fine 2008, ossia un aumento superiore al 50% rispetto all’anno precedente;
- circa il 17% di imprese pagano i propri fornitori con piu di 30 giorni di ritardo;
- aumento della dilazione media in tutti i principali comparti dell’econo- mia, in particolare in quello delle costruzioni dove si registra una dila­zione media di 23 giorni, contro gli 11 del 2007.

Tuttavia, i dati del IQ09 indicano nell’ Italia il solo Paese che inizia a mo- strare una prima timida inversione di tendenza che vede una riduzione dei giorni di ritardo di 5,7 punti (rimanendo tuttavia superiore ai circa 13 giorni del 2007).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Fig.6: Giorni medi di ritardo nei pagamenti in Italia e in Europa

D&B 2009 - Le performance di pagamento delle aziende italiane: dinamiche e confronto con i principali paesi europei

II seguente grafico evidenzia le abitudini di pagamento in Italia e in Euro- pa per classi di ritardo. L’Italia mostra il valore piu elevato per la classe di ritardo oltre i 60 giorni.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Fig.7: Abitudini di pagamento in Italia e Europa per classi di ritardo

II grafico seguente segnala un peggioramento dei ritardi di pagamento superiori ai 30 giorni per le aziende italiane.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Fig.8: Percentuali di aziende europee con ritardi di pagamento superiori ai 30 giorni

D&B 2009 - Le performance di pagamento delle aziende italiane: dinamiche e confronto con i principali paesi europei

3. LE BASI DEL CREDIT MANAGEMENT NELL’ AZIENDA

Massimo Rossi e un magazziniere che lavora presso DHL Supply Chain Italia.

Il suo compito e gestire I'entrata e I'uscita dal magazzino di prodotti ap- partenenti all’elettronica di consumo, i cosiddetti "Fast Moving Consumer Goods" (FMCG). Il linguaggio della logistica e chiaro: si tratta di merci che richiedono una rapida movimentazione e, nonostante i tempi ristretti, il cliente finale si aspetta la massima scrupolosita. Il lavoro del nostro ma­gazziniere e dei suoi colleghi e impegnativo, ma in compenso genera un reale valore aggiunto: il cliente paga ogni presa dallo scaffale e ogni pallet preparato e spedito. Ovviamente, si potrebbe dire, “se” paga.

Tutti collaboratori della societa protesterebbero energicamente, avendo anche tutte le ragioni per farlo, se a causa di omissioni nella gestione del credito il cliente pagasse in ritardo o l'azienda corresse il rischio di perdite economiche che li costringerebbero a un ulteriore sforzo per colmare il disavanzo.

Cambio di scena: dal magazzino saliamo negli uffici dove sono gestiti gli aspetti finanziari di un'azienda. Il piano e diverso, ma gli interessi riman- gono gli stessi: evitare gli insoluti e ridurre al minimo i costi di capitale.

Queste due esigenze sono diventate ancor piu pressanti nell'attuale sce­nario di difficolta che attraversa l'economia mondiale. Dinnanzi alla crisi basterebbe in molti casi offrire al Cliente prodotti di qualita attraverso una rete di vendita capillare e rigidamente organizzata, supportata da un ser- vizio affidabile.

Tuttavia appare evidente come sia necessario che il processo legato al credito e agli incassi funzioni in modo ineccepibile e che lo stesso sia alli- neato agli obiettivi aziendali di massimizzazione del profitto. Se in passato il Credit Management aveva spesso il ruolo di un processo collaterale scarsamente considerato, ai nostri giorni il suo peso e sempre maggio- re. Tra l’altro, gli investitori istituzionali, le banche, le assicurazioni e le agenzie di rating si aspettano che le aziende abbiano saldamente sotto controllo le loro fnanze.

Dai debitori, ad esempio, ci si attende la conformita agli obiettivi DSO (Days Sales Outstanding), ovvero a uno degli indicatori piu importanti per valutare l'efficacia della riscossione dei crediti; dai creditori, invece, la ga- ranzia di non diventare insolventi, con il conseguente rischio di perdere gli anticipi e compromettere i rapporti instaurati con i fornitori.

In caso contrario le aziende si espongono a perdite tutt'altro che irrilevan- ti. Un altro aspetto che interessa la gestione dei crediti e la proliferazione di normative nazionali applicabili e regolamenti di borsa. Le aziende de- vono assicurare una sempre maggiore trasparenza: molti processi - tra i quali anche lo stesso Credit Management - sono sotto la lente di ingran- dimento dei soci, di partner esterni, di investitori istituzionali ma anche di specifci organismi di controllo.

[...]