Der in zunehmendem Maße internationalisierte Wettbewerb stellt für Unternehmen immer neue Herausforderungen dar. Verschärfter Konkurrenzdruck im globalisierten Umfeld und die wachsende Dynamik internationaler Märkte erfordern unternehmerischen Weitblick und Innovationsfreudigkeit, um ein Unternehmen im Markt zu positionieren, zu etablieren und nachhaltig zu behaupten. Die Grundlage für dauerhaften Erfolg liegt dabei in der Fähigkeit, zukünftige Markt- und Unternehmensentwicklungen hinreichend gut prognostizieren zu können und die Wettbewerbsstrategie dementsprechend auszurichten.
Im Rahmen dieser Seminararbeit soll gezielt auf die unternehmensbezogene Ausgangssituation eingegangen und dabei Instrumente und Methoden der strategischen Situationsanalyse beleuchtet und kritisch hinterfragt werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Einordnung der Situationsanalyse
2.1 Umweltanalyse
2.1.1 Analyse der Mikroumwelt
2.1.2 Analyse der Makroumwelt
2.2 Unternehmensanalyse
3 Instrumente der Unternehmensanalyse
3.1 Analyse der Wertschöpfungskette
3.2 Benchmarking
3.3 Konsistenzmatrix der Wettbewerbsvorteile
3.4 SWOT-Analyse
4 Fallbeispiele
4.1 Benchmarking
4.2 SWOT-Analyse
5 Zusammenfassung
Literatur
1 Einleitung
Der in zunehmendem Maße internationalisierte Wettbewerb stellt für Unternehmen immer neue Herausforderungen dar. Verschärfter Konkurrenzdruck im globalisierten Umfeld und die wachsende Dynamik internationaler Märkte erfordern unternehmerischen Weitblick und Innovationsfreudigkeit, um ein Unternehmen im Markt zu positionieren, zu etablieren und nachhaltig zu behaupten. Die Grundlage für dauerhaften Erfolg liegt dabei in der Fähigkeit, zukünftige Markt- und Unternehmensentwicklungen hinreichend gut prognostizieren zu können und die Wettbewerbsstrategie dementsprechend auszurichten.
Diese Umstände bekräftigen die Notwendigkeit einer gründlichen strategischen Marketing-Planung, um die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sicherzustellen. Hierfür liefern die Marketing- und Management-Forschung bereits seit einigen Jahrzehnten wichtige theoretische Grundlagen sowie zahlreiche praxisorientierte Handlungsempfehlungen für jedes Stadium der Marketing-Planung.
Am Anfang jedes strategischen Planungsprozesses steht zunächst die Analyse des Status Quo und dessen Entwicklungsmöglichkeiten. Je besser ein Unternehmen sich und seine Umwelt kennt und einschätzen kann, desto wirkungsvollere Maßnahmen wird es in der Regel ergreifen können, um seine angestrebten Ziele zu verwirklichen. Daher kommt der Analyse der strategischen Ausgangsposition als Vorlauf der eigentlichen Strategieplanung eine entscheidende Bedeutung zu.
Im Rahmen dieser Seminararbeit soll gezielt auf die unternehmensbezogene Ausgangssituation eingegangen und dabei Instrumente und Methoden der strategischen Situationsanalyse beleuchtet und kritisch hinterfragt werden.
2 Einordnung der Situationsanalyse
2.1 Umweltanalyse
2.1.1 Analyse der Mikroumwelt
Die Situationsanalyse ist als Instrument zur strategischen Planungsvorbereitung am Anfang eines jeden Planungsprozesses anzusiedeln und stellt dessen erste Phase dar (vgl. Steinmann und Schreyögg, 2005, S. 176). Sie kann als Bausatz verschiedenster Methoden und Instrumente angesehen werden, mittels derer u.a. zur Analyse der Mikroumwelt Informationen zur allgemeinen Nachfrage (market-based view) bzw. zum Angebot (competence-based view) verarbeitet werden können, um Handlungsempfehlungen für die strategische Marketing- und Management-Planung abzuleiten (vgl. Meffert et al., 2008, S. 230). Hierbei dienen die Erkenntnisse der strategischen Situationsanalyse sowie ihrer Prognosen zur Festlegung der Marketingziele. Dem zu Grunde liegt ein kontinuierlicher Prozess der interdependenten Informationsverdichtung aus Umwelt- sowie Unternehmensanalyse, der letztlich durch die Verzahnung der beiden Analysefelder in einem konzeptionellen Kristallisationspunkt mündet, der den Ausgangspunkt der Zielplanung darstellt (vgl. Becker, 2001, S. 92 f.).
Bei der Analyse der Mikroumwelt spielen vor allem kundenbezogene Aspekte eine entscheidende Rolle. Dabei ist strikt zwischen Kunden des Unternehmens und allen anderen Kunden im Markt zu separieren (vgl. Homburg und Krohmer, 2009, S. 452). Die Marktforschung und -analyse nehmen hierbei eine zentrale Rolle ein. Von Interesse sind insbesondere Marktelemente (z.B. Kunden, Kundengruppen), die von Wettbewerbern noch nicht abgedeckt sind (vgl. Kreikebaum, 1997, S. 123). Dies geschieht vor dem Hintergrund eines dynamischen Wettbewerbs, in dem sowohl das Wissen um die eigenen Stärken und Schwächen sowie die der Konkurrenten, als auch die Vorbereitung auf sich bietende Chancen und Risiken ausschlaggebende
Faktoren für eine vorteilhafte Wettbewerbspositionierung sind (vgl. Porter, 2008, S. 88).
2.1.2 Analyse der Makroumwelt
Im Rahmen der ungleich komplexeren Makroumwelt-Analyse wird nicht mehr nur der Markt als unmittelbare Unternehmensumwelt betrachtet. Der Fokus erstreckt sich nunmehr u.a. auch auf allgemeine makroskopische Entwicklungen, die mittels der PEST-Analyse erfasst werden. Hierbei werden politische und rechtliche (political), gesamtwirtschaftliche (economic), gesellschaftliche (social) und technologische (technological) Entwicklungen berücksichtigt, die ein Unternehmen nur bedingt, z.B. durch gezielten Lobbyismus, beeinflussen kann (vgl. Homburg und Krohmer, 2009, S. 453 ff.).
Ziel ist es, jegliche externe Umwelteinflüsse zu erfassen, die für die strategische Planung von Bedeutung sein könnten. Dabei ist insbesondere auf strategische Diskontinuitäten zu achten, d.h. unvorhergesehene Zwischenfälle, die sowohl Chancen als auch Risiken darstellen können (vgl. Benken- stein und Uhrich, 2009, S. 49 f.). Dies bekräftigt die Notwendigkeit geeigneter Frühwarnsysteme und -aufklärungssysteme (environmental scanning bzw. monitoring) zur Erkennung potenzieller Bedrohungen, aber auch neuer Chancen (vgl. Welge und Al-Laham, 2008, 432 f.). Je effektiver dabei ein Frühaufklärungssystem arbeitet, desto eher können sich bietende Chancen identifiziert und entsprechende Marketingstrategien entwickelt werden, um ihnen zu begegnen (vgl. Homburg und Krohmer, 2009, S. 456).
Neben diesen eher allgemein agierenden Analyseverfahren wird sich zudem prognistischer Methoden bedient, um konkretere Zukunftsszenarien zu erstellen. Ein geeignetes Instrument hierfür ist z.B. die Delphi-Methode (Sander, 2004, S. 295). Dabei handelt es sich um ein mehrstufiges Verfahren, in dem Experten schriftlich bezüglich ihrer Einschätzung zu bestimmten Umweltentwicklungen befragt werden. Nach Bekanntgabe des Gesamtergebnisses wiederholt sich der Prozess einige Male. So soll ein möglichst homogenes Ergebnis erzielt werden, in dem idealerweise eine Gruppenmeinung erkennbar wird (vgl. Homburg und Krohmer, 2009, S. 456).
2.2 Unternehmensanalyse
Die Analyse der internen Umwelt, also des Unternehmens per se, ist im wesentlichen eine Analyse der internen Ressourcensituation (vgl. Steinmann und Schreyögg, 2005, S. 173). Der Begriff Ressource ist dabei in einem breiten Spektrum zu sehen und umfasst vor allem Unternehmenskapazitäten, finanzielle Mittel sowie betriebswirtschaftliches und technologisches Knowhow (vgl. Becker, 2001, S. 99). Diese machen u.a. die Stärken und Schwächen eines Unternehmens aus.
Es hat sich bei der Durchführung einer Ressourcenanalyse eine dreigliedrige Vorgehensweise etabliert, wobei zunächst ein Ressourcenprofil erstellt wird. Im Anschluss daran erfolgt eine Ermittlung der eigenen Stärken und Schwächen. Abschließend werden spezifische Kompetenzen identifiziert (vgl. Meffert et al., 2008, S. 234). Eine besondere Rolle dabei nehmen im Markt einzigartige oder herausragende Ressourcen ein, die gezielt zu Kernkompetenzen entwickelt werden können, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu generieren (vgl. Nieschlag et al., 2002, S. 73). Dafür müssen diese jedoch einen signifikanten Beitrag zum Kundennutzen leisten können sowie ausbaufähig und transferierbar sein (vgl. Hamel und Prahalad, 1996, S. 224 f.).
Eine Systematik zur Identifizierung von Kernkompetenzen liefert das VRIO-Schema von Barney (vgl. Barney, 1997, S. 386 ff.). Die einzelnen Elemente dieses Schemas hinterfragen den strategischen Wert einer Kompetenz (value), deren Einzigartigkeit (rareness), die Eigenschaft, schwer kopierbar zu sein (imitability) sowie das Vorhandensein geeigneter Organisationsstrukturen und Managementsysteme (organization). Dieses Verfahren erlaubt eine erste Einschätzung, ob es sich bei den jeweiligen Kompetenzen um echte Kernkompetenzen handelt oder um Basiskompetenzen, über die auch andere Wettbewerber verfügen.
3 Instrumente der Unternehmensanalyse
3.1 Analyse der Wertschöpfungskette
Das Modell der Wertkette geht auf das Beratungsunternehmen McKinsey zurück und ist zunächst sehr geradlinig angelegt. Es umfasst die sechs Unternehmensaktivitäten Technologie bzw. Forschung und Entwicklung, Produktentwicklung, Produktion, Marketing, Vertrieb und Service. Porter greift dieses Modell 1985 auf und erweitert es grundlegend. Dabei nimmt er eine entscheidende Unterteilung der Unternehmensaktivitäten in Primäraktivitäten (primary activities) und unterstützende Aktivitäten (supporting activities) vor und fügt außerdem die sich aus den Wertaktivtäten ergebende Gewinnspanne ein (vgl. Porter, 1998, S. 36 f.). Porters Modell hat zum Ziel, die Quellen von potenziellen Wettbewerbsvorteilen (Kosten- oder Differenzierungsvorteile) aufzuzeigen (vgl. Welge und Al-Laham, 2008, S. 362).
Die fünf primären Aktivitäten unterscheidet Porter in Eingangslogistik, Operationen (Produktion), Marketing & Vertrieb, Ausgangslogistik sowie den Kundendienst. Es handelt sich hierbei also um Aktivitäten, die direkt mit der Wertschöpfung in Verbindung stehen und sich mit der physischen Herstellung des Produkts bzw. der Dienstleistung und der Versorgung des Marktes befassen (vgl. Welge und Al-Laham, 2008, S. 363).
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