Instrumente der strategischen Situationsanalyse zur Bestimmung der unternehmensbezogenen Ausgangssituation

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Einordnung der Situationsanalyse
2.1 Umweltanalyse
2.1.1 Analyse der Mikroumwelt
2.1.2 Analyse der Makroumwelt
2.2 Unternehmensanalyse

3 Instrumente der Unternehmensanalyse
3.1 Analyse der Wertschöpfungskette
3.2 Benchmarking
3.3 Konsistenzmatrix der Wettbewerbsvorteile
3.4 SWOT-Analyse

4 Fallbeispiele
4.1 Benchmarking
4.2 SWOT-Analyse

5 Zusammenfassung

Literatur

1 Einleitung

Der in zunehmendem Maße internationalisierte Wettbewerb stellt für Un­ternehmen immer neue Herausforderungen dar. Verschärfter Konkurrenz­druck im globalisierten Umfeld und die wachsende Dynamik internationaler Märkte erfordern unternehmerischen Weitblick und Innovationsfreudigkeit, um ein Unternehmen im Markt zu positionieren, zu etablieren und nachhal­tig zu behaupten. Die Grundlage für dauerhaften Erfolg liegt dabei in der Fähigkeit, zukünftige Markt- und Unternehmensentwicklungen hinreichend gut prognostizieren zu können und die Wettbewerbsstrategie dementspre­chend auszurichten.

Diese Umstände bekräftigen die Notwendigkeit einer gründlichen stra­tegischen Marketing-Planung, um die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit ei­nes Unternehmens sicherzustellen. Hierfür liefern die Marketing- und Ma­nagement-Forschung bereits seit einigen Jahrzehnten wichtige theoretische Grundlagen sowie zahlreiche praxisorientierte Handlungsempfehlungen für jedes Stadium der Marketing-Planung.

Am Anfang jedes strategischen Planungsprozesses steht zunächst die Analyse des Status Quo und dessen Entwicklungsmöglichkeiten. Je besser ein Unternehmen sich und seine Umwelt kennt und einschätzen kann, desto wirkungsvollere Maßnahmen wird es in der Regel ergreifen können, um seine angestrebten Ziele zu verwirklichen. Daher kommt der Analyse der strate­gischen Ausgangsposition als Vorlauf der eigentlichen Strategieplanung eine entscheidende Bedeutung zu.

Im Rahmen dieser Seminararbeit soll gezielt auf die unternehmensbezo­gene Ausgangssituation eingegangen und dabei Instrumente und Methoden der strategischen Situationsanalyse beleuchtet und kritisch hinterfragt wer­den.

2 Einordnung der Situationsanalyse

2.1 Umweltanalyse

2.1.1 Analyse der Mikroumwelt

Die Situationsanalyse ist als Instrument zur strategischen Planungsvorberei­tung am Anfang eines jeden Planungsprozesses anzusiedeln und stellt dessen erste Phase dar (vgl. Steinmann und Schreyögg, 2005, S. 176). Sie kann als Bausatz verschiedenster Methoden und Instrumente angesehen werden, mit­tels derer u.a. zur Analyse der Mikroumwelt Informationen zur allgemeinen Nachfrage (market-based view) bzw. zum Angebot (competence-based view) verarbeitet werden können, um Handlungsempfehlungen für die strategische Marketing- und Management-Planung abzuleiten (vgl. Meffert et al., 2008, S. 230). Hierbei dienen die Erkenntnisse der strategischen Situationsanalyse sowie ihrer Prognosen zur Festlegung der Marketingziele. Dem zu Grun­de liegt ein kontinuierlicher Prozess der interdependenten Informationsver­dichtung aus Umwelt- sowie Unternehmensanalyse, der letztlich durch die Verzahnung der beiden Analysefelder in einem konzeptionellen Kristallisa­tionspunkt mündet, der den Ausgangspunkt der Zielplanung darstellt (vgl. Becker, 2001, S. 92 f.).

Bei der Analyse der Mikroumwelt spielen vor allem kundenbezogene Aspekte eine entscheidende Rolle. Dabei ist strikt zwischen Kunden des Un­ternehmens und allen anderen Kunden im Markt zu separieren (vgl. Hom­burg und Krohmer, 2009, S. 452). Die Marktforschung und -analyse nehmen hierbei eine zentrale Rolle ein. Von Interesse sind insbesondere Marktele­mente (z.B. Kunden, Kundengruppen), die von Wettbewerbern noch nicht abgedeckt sind (vgl. Kreikebaum, 1997, S. 123). Dies geschieht vor dem Hin­tergrund eines dynamischen Wettbewerbs, in dem sowohl das Wissen um die eigenen Stärken und Schwächen sowie die der Konkurrenten, als auch die Vorbereitung auf sich bietende Chancen und Risiken ausschlaggebende

Faktoren für eine vorteilhafte Wettbewerbspositionierung sind (vgl. Porter, 2008, S. 88).

2.1.2 Analyse der Makroumwelt

Im Rahmen der ungleich komplexeren Makroumwelt-Analyse wird nicht mehr nur der Markt als unmittelbare Unternehmensumwelt betrachtet. Der Fokus erstreckt sich nunmehr u.a. auch auf allgemeine makroskopische Ent­wicklungen, die mittels der PEST-Analyse erfasst werden. Hierbei werden politische und rechtliche (political), gesamtwirtschaftliche (economic), ge­sellschaftliche (social) und technologische (technological) Entwicklungen be­rücksichtigt, die ein Unternehmen nur bedingt, z.B. durch gezielten Lobby­ismus, beeinflussen kann (vgl. Homburg und Krohmer, 2009, S. 453 ff.).

Ziel ist es, jegliche externe Umwelteinflüsse zu erfassen, die für die stra­tegische Planung von Bedeutung sein könnten. Dabei ist insbesondere auf strategische Diskontinuitäten zu achten, d.h. unvorhergesehene Zwischen­fälle, die sowohl Chancen als auch Risiken darstellen können (vgl. Benken- stein und Uhrich, 2009, S. 49 f.). Dies bekräftigt die Notwendigkeit geeig­neter Frühwarnsysteme und -aufklärungssysteme (environmental scanning bzw. monitoring) zur Erkennung potenzieller Bedrohungen, aber auch neuer Chancen (vgl. Welge und Al-Laham, 2008, 432 f.). Je effektiver dabei ein Frühaufklärungssystem arbeitet, desto eher können sich bietende Chancen identifiziert und entsprechende Marketingstrategien entwickelt werden, um ihnen zu begegnen (vgl. Homburg und Krohmer, 2009, S. 456).

Neben diesen eher allgemein agierenden Analyseverfahren wird sich zu­dem prognistischer Methoden bedient, um konkretere Zukunftsszenarien zu erstellen. Ein geeignetes Instrument hierfür ist z.B. die Delphi-Methode (Sander, 2004, S. 295). Dabei handelt es sich um ein mehrstufiges Verfah­ren, in dem Experten schriftlich bezüglich ihrer Einschätzung zu bestimmten Umweltentwicklungen befragt werden. Nach Bekanntgabe des Gesamtergeb­nisses wiederholt sich der Prozess einige Male. So soll ein möglichst homo­genes Ergebnis erzielt werden, in dem idealerweise eine Gruppenmeinung erkennbar wird (vgl. Homburg und Krohmer, 2009, S. 456).

2.2 Unternehmensanalyse

Die Analyse der internen Umwelt, also des Unternehmens per se, ist im we­sentlichen eine Analyse der internen Ressourcensituation (vgl. Steinmann und Schreyögg, 2005, S. 173). Der Begriff Ressource ist dabei in einem brei­ten Spektrum zu sehen und umfasst vor allem Unternehmenskapazitäten, finanzielle Mittel sowie betriebswirtschaftliches und technologisches Know­how (vgl. Becker, 2001, S. 99). Diese machen u.a. die Stärken und Schwächen eines Unternehmens aus.

Es hat sich bei der Durchführung einer Ressourcenanalyse eine dreiglied­rige Vorgehensweise etabliert, wobei zunächst ein Ressourcenprofil erstellt wird. Im Anschluss daran erfolgt eine Ermittlung der eigenen Stärken und Schwächen. Abschließend werden spezifische Kompetenzen identifiziert (vgl. Meffert et al., 2008, S. 234). Eine besondere Rolle dabei nehmen im Markt einzigartige oder herausragende Ressourcen ein, die gezielt zu Kernkompe­tenzen entwickelt werden können, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvor­teil zu generieren (vgl. Nieschlag et al., 2002, S. 73). Dafür müssen diese jedoch einen signifikanten Beitrag zum Kundennutzen leisten können sowie ausbaufähig und transferierbar sein (vgl. Hamel und Prahalad, 1996, S. 224 f.).

Eine Systematik zur Identifizierung von Kernkompetenzen liefert das VRIO-Schema von Barney (vgl. Barney, 1997, S. 386 ff.). Die einzelnen Elemente dieses Schemas hinterfragen den strategischen Wert einer Kom­petenz (value), deren Einzigartigkeit (rareness), die Eigenschaft, schwer ko­pierbar zu sein (imitability) sowie das Vorhandensein geeigneter Organisa­tionsstrukturen und Managementsysteme (organization). Dieses Verfahren erlaubt eine erste Einschätzung, ob es sich bei den jeweiligen Kompetenzen um echte Kernkompetenzen handelt oder um Basiskompetenzen, über die auch andere Wettbewerber verfügen.

3 Instrumente der Unternehmensanalyse

3.1 Analyse der Wertschöpfungskette

Das Modell der Wertkette geht auf das Beratungsunternehmen McKinsey zurück und ist zunächst sehr geradlinig angelegt. Es umfasst die sechs Un­ternehmensaktivitäten Technologie bzw. Forschung und Entwicklung, Pro­duktentwicklung, Produktion, Marketing, Vertrieb und Service. Porter greift dieses Modell 1985 auf und erweitert es grundlegend. Dabei nimmt er ei­ne entscheidende Unterteilung der Unternehmensaktivitäten in Primärak­tivitäten (primary activities) und unterstützende Aktivitäten (supporting activities) vor und fügt außerdem die sich aus den Wertaktivtäten erge­bende Gewinnspanne ein (vgl. Porter, 1998, S. 36 f.). Porters Modell hat zum Ziel, die Quellen von potenziellen Wettbewerbsvorteilen (Kosten- oder Differenzierungsvorteile) aufzuzeigen (vgl. Welge und Al-Laham, 2008, S. 362).

Die fünf primären Aktivitäten unterscheidet Porter in Eingangslogistik, Operationen (Produktion), Marketing & Vertrieb, Ausgangslogistik sowie den Kundendienst. Es handelt sich hierbei also um Aktivitäten, die direkt mit der Wertschöpfung in Verbindung stehen und sich mit der physischen Herstellung des Produkts bzw. der Dienstleistung und der Versorgung des Marktes befassen (vgl. Welge und Al-Laham, 2008, S. 363).

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