Preispolitische Entscheidungen für eine neue industrielle Serviceleistung

Dargestellt am Beispiel des Sartorius Servicezentrums


Examensarbeit, 2005
62 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der Preispolitik, Problemstellung

3 Sartorius AG
3.1 Die Sparte Mechatronik – Service
3.2 Preispolitik im Service
3.3 Neue Serviceleistung

4 Strategische Einordnung der neuen Serviceleistung

5 Grundsätzliche Ausrichtungsmöglichkeit der Preisfestsetzung

6 Festlegung eines Orientierungsrahmens zur Preisbildung
6.1 Berücksichtigung unternehmensinterner Einflussgrößen
6.2 Berücksichtigung unternehmensexterner Einflussgrößen
6.2.1 Orientierung an Konkurrenzpreisen
6.2.2 Ermittlung des Kundennutzens
6.2.2.1 Wirtschaftlichkeitsschätzung
6.2.2.2 Ermittlung der Zahlungsbereitschaft

7 Zwischenbetrachtung

8 Strategische Preisentscheidungen
8.1 Preisstrukturen
8.2 Bündelungsstrategien von Produkt- und Serviceleistungspreisen
8.3 Preisdifferenzierung
8.4 Preisstrategien bei der Einführung neuer Serviceleistungen

9 Maßnahmen zur Umsetzung von Preisen
9.1 Transparenz und Kommunikation der Leistungspreise
9.2 Zahlungsbedingungen
9.3 Einsetzung von Attraktionsmerkmalen
9.4 Zeitaspekt der Verrechnung
9.5 Kosten-Nutzen-Prüfung

10 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang: Expertenbefragung

Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Organisationsstruktur

Abbildung 2: Dokumente des Equipment Qualification Ordners

Abbildung 3: Einfluss des Innovationsgrades auf den preispolitischen Spielraum in der Einführungsphase

Abbildung 4: Bestimmung einer Preisabsatzfunktion auf der Basis einer Expertenschätzung

Abbildung 5: Preisabsatzfunktion einer möglichen direkten Kundenbefragung für den EQ Ordner

Abbildung 6: Überblick der Bündelungsarten

Abbildung 7: Preispolitische Normstrategien

1 Einleitung

Dem Service einer Unternehmung kommt heutzutage eine ganz besondere Bedeutung zu. Leistungen, die der Kunde vom Service erwartet und benötigt, werden immer anspruchsvoller, umfangreicher und wichtiger.

Aus diesem Grund wird es für produzierende Unternehmen zunehmend wichtig, als kompletter Problemlöser für die Kunden aufzutreten.[1] Das gilt insbesondere für alle Themen zur Verfügbarkeit und Qualitätssicherung, da es hierbei zunehmend striktere und komplexere Vorschriften und Auflagen gibt. Ein zentrales Element auf dem Weg zu einer solchen Kompetenz ist die ständige Erweiterung des Portfolios um neue produktbegleitende Service-leistungen, um so die erhöhte Nachfrage nach hochwertigen Premium-Service-Leistungen nachzukommen.[2] Neue Leistungen stellen die Unternehmen wiederum vor die Aufgabe über neue Preisforderungen zu entscheiden.

Die vorliegende Arbeit soll dem Leser Einblicke in die Möglichkeiten der Preisbildung und Verrechnung für neue industrielle Serviceleistungen verschaffen. Dazu werden aktuelle Methoden, Ansätze und Instrumente theoretisch erläutert, sowie am Beispiel einer neuen industriellen Service- leistung der Firma Sartorius AG dargestellt. Hierbei handelt es sich um den kürzlich entwickelten „Equipment Qualification Ordner“, in welchem alle zum Kernprodukt gehörenden Informationen gesammelt werden. Im Abschnitt 3.3 wird die neue Leistung des Servicezentrums der Sparte Mechatronik näher erläutert.

In der Praxis ist die Preisfestsetzung ein zentrales Problem, da sich Preise unmittelbar über die Absatzchancen auf die Gewinnsituation des Unternehmens auswirken. Es würde den Rahmen dieser Arbeit bei weitem überschreiten, wenn das gesamte Preismanagement dargestellt würde. Aus diesem Grund wurden die Bereiche der Preisbildung und –durchsetzung für Serviceleistungen gewählt, die nach Darstellung einiger Grundelemente der Preispolitik erläutert werden. Beiden kommt im Rahmen der preispolitischen Entscheidungen neuer Leistungen eine große strategische Bedeutung zu, welche die Marketingpolitik eines Unternehmens entscheidend mitbestimmt.

Eine generelle Auseinandersetzung mit dem Thema Preispolitik scheint in Anbetracht der heutigen wirtschaftlichen Lage dringend notwendig. Die Ertragssituation deutscher Unternehmen ist außergewöhnlich unbefriedigend,[3] da ein Großteil der Kostensenkungs- und Mengensteigerungsmaßnahmen an ihre Grenzen gestoßen sind. Der Preis, als dritte beeinflussbare Determinante des Gewinns, rückt vielerorts immer mehr in den Mittelpunkt.

Es muss gelingen die Aufgaben, welche die Preispolitik mit der Preisbildung und -durchsetzung erfüllt, besser zu realisieren als die Konkurrenz. Dabei geht es nicht nur um die Bestimmung der optimalen Preishöhe für eine neue Serviceleistung, sondern auch um die Wahl von strategischen Entscheidungen, wie die zwischen linearen oder nichtlinearen Preis, Preisbündelung, Preisdifferenzierung etc.

Natürlich befasst sich auch das Servicezentrum der Sartorius AG mit diesen Themen der Preispolitik. In der folgenden Arbeit soll, nach einer kurzen Firmenpräsentation der Sartorius AG, am Beispiel der neuen industriellen Serviceleistung auf die preispolitischen Entscheidungen eingegangen werden.

2 Grundlagen der Preispolitik, Problemstellung

Die Preispolitik selbst ist eines der wichtigsten absatzpolitischen Instrumente eines Unternehmens. Sie beinhaltet alle Entscheidungen und Maßnahmen zur ziel- und marktgerechten Gestaltung des Preises einer Serviceleistung.

Gerade neue Leistungen stellen die Unternehmen vor die Aufgabe über neue Preisforderungen zu entscheiden, gewöhnlich im Kontext einer mehrjährigen Preisstrategie. Die besondere Schwierigkeit dieser Aufgabe liegt vor allem darin begründet, dass gerade neue industrielle Serviceleistungen mit hohem Innovationsgrad selten auf bisherige (Preis-) Erfahrungen zurückgreifen können.

Dementsprechend muss man den bestehenden Zusammenhang zwischen Preis und der subjektiven Nutzenstiftung kennen und berücksichtigen.[4] Denn jeder industrielle Abnehmer erwirbt Leistungen nur, wenn ihm der dadurch entstehende Nutzen überzeugt.[5] Kann ein Nachfrager zwischen mehreren Alternativen wählen, vergleicht er stets das Verhältnis zwischen Nutzen und Preis, den sog. Nettonutzen (Nettonutzen = Nutzen – Preis).[6]

Um im heutigen Wettbewerb erfolgreich zu sein, können Anbieter eine in Bezug auf die Konkurrenten vergleichbare Leistung zu einem niedrigeren Preis oder eine bessere Leistung zum gleichen Preis anbieten.[7] Somit bildet der Preis ein zentrales Element in der Wettbewerbsstrategie.[8] Ziel der Preispolitik ist demnach die Bestimmung der optimalen, d.h. im Regelfall der gewinn-maximalen Preisforderung einer Serviceleistung an Hand der Marktsituation.[9]

Des Weiteren müssen sich die Ziele, die ein Unternehmen durch seine Preispolitik verfolgt, wie die Ziele aller übrigen Marketinginstrumente an den übergeordneten Unternehmens- und Marketingzielen ausrichten. Bei der Festlegung des optimalen Preises einer Serviceleistung sollte auch die Auswirkung auf Absatz und Gewinn des Sachgutes berücksichtigt werden. Dies erfordert neben den üblichen Nutzen- und Kostenüberlegungen weitergehende Analysen zur Preisstruktur und deren Durchsetzung am Markt.

So ist zu entscheiden, ob für eine Serviceleistung und für ein Produkt getrennte Preise gefordert werden, oder diese als sog. “Bündel“ oder “Paket“ verkauft werden.[10] Industrielle Serviceleistungen bieten darüber hinaus viel versprechende Ansatzpunkte für anspruchsvolle Preistechniken wie Conjoint Analyse, nichtlineare Preisbildung oder Preisbündelung an.

Detaillierte Informationen über das Kundenverhalten und deren Nutzen bilden die Basis für jede fundierte Preisentscheidung, welche sich heute durch komplexe Methoden zuverlässig absichern lassen.[11]

Zwischen zwei grundlegenden Situationen unterscheidet jedes Unternehmen bei Ihren Preisentscheidungen:

- Erstmalige Preisfestsetzung einer neuen Dienstleistung des Unternehmens oder für bestehende Leistungen beim Eintritt in neue Märkte.
- Änderung der Preisfestsetzung für bestehende Dienstleistungen aufgrund von Kosten- oder Nachfrageänderungen, bzw. Änderungen der Marketingmaßnahmen der Konkurrenten.[12]

Zur Durchsetzung analytisch richtiger Preisentscheidungen müssen jedoch notwendige organisatorische und verhaltensmäßige Voraussetzungen geschaffen werden.

3 Sartorius AG

Der Sartorius Konzern ist ein weltweit führender Labor- und Prozess-technologieanbieter mit den Segmenten Biotechnologie und Mechatronik. Der Technologiekonzern erzielte im Jahr 2004 einen Umsatz von 467,6 Millionen Euro.[13] Das 1870 gegründete Göttinger Unternehmen beschäftigt zurzeit rund 3.757 Mitarbeiter.[14]

Das Segment Biotechnologie umfasst die Arbeitsschwerpunkte Filtrations- und Separationsprodukte, Bioreaktoren sowie Proteomics.

Im Segment Mechatronik werden insbesondere Geräte und Systeme der Wäge-, Mess- und Automationstechnik für Labor- und Industrieanwendungen sowie Gleitlager hergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Organisationsstruktur[15]

Sartorius verfügt in Europa, Asien und Amerika über eigene Produktions-stätten sowie über Vertriebsniederlassungen und örtliche Handelsvertretungen in mehr als 110 Ländern.

In nahezu allen Ländern mit eigenen Vertriebsniederlassungen besteht auch eine eigene Service Organisation mit einem Serviceleiter, dem Service Außendienst und einem eigenen Reparatur Center.

Die Leitung aller weltweiten lokalen Service Organisationen erfolgt aber zentral von Göttingen, so dass klare Strukturen und Richtlinien festgelegt werden können, die weltweit gelten.

3.1 Die Sparte Mechatronik – Service

Die Sartorius AG produziert seit 1870 Waagen in sehr hoher Präzision und Genauigkeit. Die Sparte Mechatronik bietet ihren Kunden wäge- und mess-technische Produkte und Systeme für den Einsatz im Labor und in der Produktion.[16] Sie finden die Waagen in allen Bereichen der Wirtschaft.

Im Laborbereich von namhaften Krankenhäusern, Apotheken, Pharmafirmen, Universitäten, usw. und natürlich auch in der Produktion, Konstruktion, Überwachung, Qualitätskontrolle, Inventur, usw., von Industriebetrieben.

Die Produktpalette des Sartorius Konzerns umfasst Waagen mit einer Belast-barkeit von mehreren hundert Tonnen bis zu einer Ablesbarkeit von 0,1 µg und erschließt so den kaum vorstellbaren Bereich von rund 15 Zehner-potenzen.[17]

Seit den Akquisitionen Boekels (1998) und GWT (1999) setzt die Sartorius AG verstärkt auf Komplett-Systemlösungen, denn mit dem erweiterten Produktportfolio können die Kunden vom Maßstab für die Forschung & Entwicklung bis hin zum Prozessmaßstab bedient werden.

Im Jahr 2001 wurde der Konzern reorganisiert und aus der Sparte Wäge-technik entstand die Sparte Mechatronik, welche sich aus den vier Geschäfts-bereichen Labor-Mechatronik, Industrie-Mechatronik, Service und Gleitlager zusammensetzt.[18]

Diese vier Teilbereiche sind als unabhängige Profitcenter organisiert, nutzen jedoch ihre Expertise und ihr Produktportfolio gemeinsam. Die Positionierung des Services innerhalb des Sartorius Konzerns spielt hierbei eine erhebliche Rolle. Der Sartorius Service ist ganzheitlich definiert, d.h. es gibt eine zentrale Serviceabteilung. Diese ist für alle Marken und Produkte der Sartorius Mechatronik und der Biotechnologie zuständig. Ein weiterer Bereich beinhaltet sämtliche Fremdfabrikate, wobei das Spektrum durch die Betreuung nicht-wägetechnischer Produkte abgerundet wird. Aus Sicht der Anwender decken die Serviceangebote den gesamten Produktlebenszyklus des installierten Equipments ab und zwar in allen Bereichen der Labortechnik und den anderen Produktionsstätten.

Die wichtigsten Kunden der Sparte Mechatronik stammen aus der Pharmazeutischen-, Chemischen- sowie der Lebensmittel- und Getränke-industrie und aus zahlreichen Forschungs- und Bildungseinrichtungen des öffentlichen Sektors.

Sartorius verfügt über eine effektive Organisation, die überall im In- und Ausland Kunden mit Service, Reparatur und fachlicher Beratung unterstützt. Daher verfügt der Sartorius Service Deutschland über 100 erfahrene Service-mitarbeiter. Weltweit stehen mehr als 400 qualifizierte Fachleute zur Verfügung, die in den eigenen Niederlassungen beschäftigt sind.

Um die Ansprüche und Wünsche der Kunden voll und ganz zu erfüllen, bietet der Sartorius Service eine Vielzahl an Leistungen. Neben dem klassischen Spektrum bietet der Service auch ganz individuelle Leistungen an, welche sich nach den spezifischen Kundenanforderungen richten.

Eine enge Zusammenarbeit mit dem Vertrieb macht es möglich, dass der Service nicht erst nach dem Verkauf, sondern schon in der Vorphase, der Kaufentscheidung, beginnt. Bei der Inbetriebnahme und während der gesamten Laufzeit des Gerätes ist eine komplexe Beratung ein wesentlicher Bestandteil. Auf diese Weise können Probleme frühzeitig erkannt werden oder im besten Fall gar nicht erst entstehen.

Grundsätzlich kann ein Trend mit steigender Bedeutung für den Service festgestellt werden. Aufgrund zunehmend strikterer und komplexerer Vorschriften und Auflagen gibt es eine erhöhte Nachfrage nach hochwertigen Premium-Serviceleistungen aus den Bereichen Verfügbarkeit und Qualitätssicherung. Damit verbunden ist eine zwangsläufige regelmäßige Überprüfung der eingesetzten Waagen. Technologisch bedingt sinkt die Fehlerrate der Produkte, Reparaturen gehen zurück, höherwertige Serviceleistungen wie Kalibrierung und Gerätequalifizierung treten in den Vordergrund.

Das bestimmt die strategische Ausrichtung der vom Sartorius angebotenen Serviceleistungen, aber auch die Differenzierung zum Wettbewerb.

Der Service bei Sartorius hat sich insbesondere in den letzten Jahren erheblich weiterentwickelt. Früher waren solide produktorientierte Leistungen, Reparaturen und eine eher reaktive Vermarktung die zentralen Themen. Heute erarbeitet sich der Sartorius Service seine Produkte und Märkte methodisch und strukturiert. Die Konzentration gilt daher dem Aus- und Aufbau verschiedener Serviceleistungen. Dazu wird das heutige Leistungs-angebot überarbeitet und erweitert, so dass wir uns weiterhin mit vielen Serviceleistungen am Markt darstellen:

- Der Vor-Ort-Service (Neuaufstellungen, Inspektionen oder Inbetriebnahme),
- Reparaturen,
- der Verkauf von Ersatzteilen und
- verschiedene Trainingsangebote für die Kunden stehen nach wie vor auf der Liste der zu erfüllenden Dienstleistungen.
Aufgrund der Entwicklung am Markt konzentriert sich Sartorius auch auf:
- Qualifizierung mit Themen wie IQ OQ, DKD oder Eichung,
- Projektierungen,
- Modernisierungen (z.B. Updates) oder
- den Einsatz von Leih- und Austauschgeräten spielt eine immer bedeutendere Rolle.
- der bei den Kunden stark nachgefragte technische Support wird zukünftig weiter ausgebaut und verbessert werden.

3.2 Preispolitik im Service

Die Sparte Mechatronik verfügt über ein großes Produktportfolio, nicht zuletzt aufgrund der bereits erwähnten Firmenakquisitionen. Die industriellen Serviceleistungen stehen hierbei in einem mehr oder weniger engen Zusammenhang zum Kerngeschäft. Somit reicht auch das Leistungsspektrum des Service von der Beratung oder Planung über die klassische Kalibrierung bis hin zur umfangreichen Gerätequalifizierung.

Aus diesem Grund sind die preispolitischen Entscheidungen auch sehr unterschiedlich und nicht im Rahmen dieser Arbeit darzustellen.

Obwohl dem Preis als dritter Determinante des Gewinns (neben Kosten und Absatzmenge) eine erhebliche Bedeutung zukommt, findet sie nicht immer die ihr gebührende Aufmerksamkeit. Häufig werden Preisentscheidungen nur auf der Basis von Kostendaten und der Positionierung im Wettbewerb getroffen. Andere Ankerpunkte der Preisfestlegung, wie die Kundennutzenorientierung und die Zahlungsbereitschaft der Kunden werden kaum ausgeleuchtet.

Neben den betrieblichen Gegebenheiten hängt der Preis einer Absatzleistung auch von der Marktkonstellation ab.[19] Bei den Leistungen des Sartorius Service handelt es sich um ein „Angebots-Oligopol“, d.h. wenige, wichtige Anbieter (Hersteller) stehen vielen Nachfragern gegenüber. Sartorius verfügt somit über eine gewisse Marktmacht, weshalb auch die betriebliche, kostenorientierte Sichtweise bei der Preisgestaltung dominiert.

Während bei der Preisbestimmung im Monopol lediglich die Reaktionen der Kunden zu berücksichtigen sind, hat ein Anbieter im Oligopol zusätzlich auch das Verhalten der Konkurrenten einzubeziehen.[20] Hierbei vermeidet es Sartorius über den Preis intensiv mit Wettbewerbern zu konkurrieren. Vielmehr sollen mit preispolitischen Entscheidungen die wichtigsten eigenen Ziele realisiert werden. Natürlich gibt es auch ab und zu Maßnahmen im Rahmen der Preispolitik, mit denen gezielt versucht wird, Marktanteile der Konkurrenten zu gewinnen. Es wird jedoch auch verhindert das daraus Preiskriege folgen. Oligopolisten legen eher ein stillschweigendes Koalitions-verhalten an den Tag statt eines sinnlosen Preiswettbewerbs oder bedienen sich anderer absatzpolitischer Maßnahmen, wie der Produktpolitik oder der Werbung, um sich eine bevorzugte Marktposition zu verschaffen.[21]

Die folgende, neue Serviceleistung des Sartorius Service soll beispielhaft die Komplexität und die Schwierigkeit der erfolgreichen Bestimmung des optimalen Angebotspreises veranschaulichen und Lösungsmöglichkeiten aufzeigen.

3.3 Neue Serviceleistung

Bei der neuen industriellen Serviceleistung handelt es sich um den Equipment Qualification Ordner (im Folgenden: EQ Ordner), welcher nach einer kurzen Beschreibung zur Gerätequalifizierung noch detaillierter beschrieben wird.

Werden Prüfmittel in einem Qualitätsmanagementsystem eingesetzt, so ist eine detaillierte Beschreibung und Dokumentation der Mess- und Bestätigungs-ergebnisse erforderlich. Standardabläufe und Prozesse müssen nachvollziehbar dokumentiert und archiviert werden. Die Durchführung dieser Bestimmungen leitet sich aus vielen führenden QM-Systemen wie z.B. GLP/GMP/GAMP, ISO 9000ff., EN 45000ff. ab.[22]

Soweit eine Gerätequalifizierung heute nicht bereits gesetzlich vorgeschrieben ist, kommt ihr zumindest in naher Zukunft vor allem in der Pharma-, aber auch der Lebensmittel- und Kosmetikbranche eine überragende Bedeutung zu. Wobei die Verantwortung für die Gerätequalifizierung beim Kunden liegt.

Die Gerätequalifizierung unterteilt sich in fünf Punkte:

- Design Qualification (DQ) Dokumentierter Nachweis, dass das gekaufte Produkt den Kundenanforderungen entspricht.
- Installation Qualification (IQ) Dokumentierter Nachweis der planungs- und funktionsgerechten Aufstellung des Gerätes.
- Operation Qualification (OQ) Dokumentierter Nachweis der vereinbarten Funktionsfähigkeit durch Inbetriebnahme.
- Performance Qualification (PQ) Dokumentierter Nachweis der Funktion unter Betriebsbedingungen.
- Maintenance Qualification (MQ) Dokumentierter Nachweis regelmäßiger Wartungen und Instandsetzungen. [23]

Die hohe Bedeutung der Geräte-Qualifizierungsunterlagen spiegelt sich bereits in den immer zahlreicher werdenden Anfragen von Kunden aus dem Pharma-Bereich wieder, die ihre Produktion in allen ergebnisrelevanten Belangen qualifizieren müssen. Um diesen Anfragen besser gerecht werden zu können, wurde die Serviceleistung „Equipment Qualification Ordner“ entwickelt.

Er stellt die Summe aller im Zusammenhang mit der Gerätequalifizierung anfallenden Dokumente dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Dokumente des Equipment Qualification Ordners

Die Serviceleistung besteht darin, dem Kunden Unterlagen aus den Bereichen DQ, IQ, OQ, PQ und MQ zusammenzustellen, welche er zu seinem Produkt benötigt. Gemeinsam mit dem Kunden wird erarbeitet, welche Dokumente hierzu im Einzelfall in Betracht kommen und welche schließlich in den Ordner eingehen um den entsprechenden gesetzlichen Regelungen (GLP/GMP, etc.) nachzukommen. Mit dieser Unterstützung von Sartorius wird sichergestellt, dass der Kunde besser und einfacher den gesetzlichen Bestimmungen nachkommt und dass das entsprechende Gerät bestimmungs-gemäß funktioniert.

Darüber hinaus führt eine sorgfältige Gerätequalifizierung auch zu einem reibungslosen Einsatz des Prüfmittels im Betrieb des Kunden. Der EQ Ordner liefert die umfangreiche Dokumentation aller Maßnahmen für eine erfolgreiche Aufstellung, Inbetriebnahme und fortwährende Nutzung des zugrunde liegenden Gerätes und stellt somit in besonderem Maße eine Absicherung des Kunden dar.

Durch die Bereitstellung der erforderlichen Unterlagen kann Sartorius in Form des EQ Ordners jeden einzelnen Kunden entlasten. Der Ordner gibt ihm Informationen zur Hand, die er ansonsten zeit- und kostenaufwändig selber ermitteln müsste.

Da viele Serviceleistungen (z.B. Kalibrierprotokolle) zu Dokumenten führen, die später Bestandteil des EQ Ordners werden, wird dieser vom Service zusammengestellt.

Auf Wunsch werden auch weiterhin die dazugehörigen Serviceleistungen für den EQ Ordner übernommen. Qualifizierte Servicemitarbeiter leisten die gewohnte fachgerechte Beratung, Installation, Einweisung und Schulung seiner Mitarbeiter sowie Reparatur-, Wartungs- und Requalifizierungsarbeiten.

Durch diese neue Serviceleistung bietet Sartorius dem Kunden insbesondere die folgenden Vorteile:

- Konformität mit den relevanten Gesetzen und Regelungen
- Unterstützung seines Qualitätsmanagements
- Sicherstellung einer erfolgreichen Integration des Gerätes in sein Produktionssystem
- Fehlerminimierung beim Einsatz in seinem Betrieb
- Optimiertes Verständnis des Gerätes
- Übersichtliche und dauerhafte Dokumentation zu seinem Gerät

Letztlich liefert der EQ Ordner dem Kunden also alle Informationen, die er für eine bestmögliche Nutzung des zugrunde liegenden Produkts benötigt.

In der folgenden Arbeit sollen zahlreiche methodische und konzeptionelle Ansätze näher betrachtet werden, auf welche im Preisfindungs- und Preisdurchsetzungsprozess für neue industrielle Serviceleistungen zurückgegriffen werden könnte. Für den neuen EQ Ordner der Firma Sartorius AG kommen dabei allerdings nicht alle Entscheidungshilfen in Betracht.

4 Strategische Einordnung der neuen Serviceleistung

In diesem Abschnitt geht es zunächst um die strategische Einordnung der Serviceleistung in das Unternehmen, bevor im Abschnitt 5 die grundsätzlichen Ausrichtungsmöglichkeiten für industrielle Serviceleistungen vorgestellt werden.

Unter einer Preisstrategie für neue industrielle Serviceleistungen werden Entscheidungsregeln im Hinblick auf die Preisfestsetzung und Preisdurch-setzung verstanden. Dabei werden auch zukünftige Zeitperioden berück-sichtigt.[24]

Als Ausgangspunkt bei preispolitischen Entscheidungen industrieller Service-leistungen sollte stets die Frage des Stellenwertes im Zielsetzungssystem des Unternehmens geklärt werden.

Einem Unternehmen stehen hierzu grundsätzlich drei preispolitische Ziel-setzungen zur Auswahl:

- Absatzförderung des Kernproduktes

Die produktbegleitende Serviceleistung wird in diesem Fall kostenlos angeboten. Der Anbieter erhofft sich dadurch einen immateriellen Nutzen (z.B. Kundenbindung, usw.), welcher auch Goodwill genannt wird. Ob sich eine kostenlose Leistungserbringung durch zeitlich versetzte Folgeaufträge rückvergütet ist schwer nachweisbar und fraglich. Der Kunde empfindet diese jedoch als ein Entgegenkommen. Andernfalls bringt der Goodwill nicht nur keine Gewinne, sondern senkt auch die langfristige Zahlungsbereitschaft für produktbegleitende Dienstleistungen.

- Kostendeckung der industriellen Serviceleistung

Grundsätzlich kann im Preisfindungsprozess, z.B. durch eine Misch-kalkulation, eine Kostendeckung aller erbrachten Serviceleistungen angestrebt werden. Vorausgesetzt alle entstehenden Kosten der Dienstleistungserbringung können transparent abgebildet werden.

- Gewinnerzielung durch die industrielle Serviceleistung

Mittelfristig wird durch produktbegleitende Dienstleistungen oftmals ein eigenständiger Gewinn angestrebt. Dazu sollten die Selbstkosten die Preisuntergrenze überschreiten und der gewinnoptimale Preis markt-orientiert festgelegt werden.[25]

Im Sartorius Servicezentrum wird aufgrund der Verrechnungszielsetzungen des EQ Ordners und der zu Grunde liegenden Problemstellung neben der Absatzförderung der Geräte und der Kostenamortisation eine Gewinn-erzielung der Serviceleistung als preispolitische Zielsetzung gefordert.

Um diese Zielsetzung zu erreichen ist zum einen der gewinnmaximale Preis der industriellen Serviceleistung festzulegen und zum anderen muss die Durchsetzung am Markt geregelt werden. Dabei darf sich nicht allein auf die industrielle Serviceleistung beschränkt werden. Der Absatz und Gewinn des Kernproduktes ist auch zu beachten.[26]

Bei Sartorius kommt hier auch eine interne Subventionierung zwischen Kernprodukt und Serviceleistung in Betracht. Allerdings muss auch für eine interne Subventionierung ein Basispreis ermittelt werden, um das Ausmaß beurteilen zu können.

Darüber hinaus beeinflusst die Preisfestsetzung die Preisdurchsetzung und damit die Zielerfüllung stark. Ein Preis kann sich am Markt nicht durchsetzen, wenn dieser zu hoch bestimmt ist. Trotz dieser gegenseitigen Verknüpfungen wird im Folgenden die grundsätzliche Preisfestsetzung zur Überschaubarkeit getrennt betrachtet.

5 Grundsätzliche Ausrichtungsmöglichkeit der Preisfestsetzung

Sieht man einmal von diversen Rahmenfaktoren ab lassen sich zur Preis-festsetzung für industrielle Serviceleistungen durch die Unternehmen folgende drei Ausrichtungsmöglichkeiten unterscheiden:

- Kostenorientierte Preisausrichtung:

Das Verfahren ist bei Produkten relativ einfach. Es werden die Kosten eines Produkts oder einer Serviceleistung ermittelt und dann mit einem gewissen Gewinn verkauft. Da industrielle Serviceleistungen einen hohen Fixkostenanteil mit Gemeinkostencharakter an den Gesamtkosten haben, erweist sich die kostenorientierte Preisausrichtung als ungeeignet. Hier gestaltet sich die Festlegung der Kostenverteilung, um eine geeignete Kalkulationsgrundlage zu erlangen, als besonders schwierig.[27]

- Konkurrenzorientierte Preisausrichtung:

Das Unternehmen orientiert sich hier am sog. Leitpreis, d.h. dem Preis des Marktführers oder dem Durchschnittspreis der Branche und setzt den eigenen Preis relativ zu diesem fest. Das Verfahren orientiert sich jedoch weder an der Kostensituation, noch an der Nachfrage und ist somit für eine aktive Preisbestimmung ebenfalls nicht geeignet. Auch ist bei Serviceleistungen die Vergleichbarkeit oft nicht gegeben.

- Nachfrageorientierte Preisausrichtung:

Hier wird versucht den Preis für eine bestimmte Serviceleistung zu ermitteln, den ein Kunde an Hand des wahrgenommenen Wertes, bereit ist zu zahlen. Die Schwierigkeit hierbei besteht darin, die Preis-bereitschaft für eine einzelne Serviceleistung zu finden. Denn häufig treten diese im Verbund mit dem Kernprodukt und weiteren Serviceleistungen auf.[28]

In weiterer Literatur wird die konkurrenz- und nachfrageorientierte Preis-bestimmung bisweilen auch zur marktorientierten Preisfestsetzung zusammen-gefasst, so auch bei Meffert/Bruhn.[29]

Im Abschnitt 6 wird anfangs ein Orientierungsrahmen zur „statischen“ Preis-bildung festgelegt, wobei zunächst die dynamische Problematik ausgeblendet wird. Des Weiteren werden relevante Einflussfaktoren zur Preisbildung für neue Serviceleistungen zusammengefasst, sowie verschiedene wettbewerbs- und kundenorientierte Bezugsgrößen in die Betrachtung einbezogen.

6 Festlegung eines Orientierungsrahmens zur Preisbildung

Obwohl die Unternehmensstrategie die Wahl der drei grundsätzlichen Zielsetzungen maßgeblich beeinflusst, sollte sie nicht als einziger Entscheidungsparameter fungieren. Deshalb soll bei der Bestimmung der Zielsetzungen auch die mit Serviceleistungen erzielbare Umsatz- und Gewinnhöhe einbezogen werden. So sind relevante unternehmensinterne und unternehmensexterne Bezugsgrößen zu berücksichtigen, die es erlauben, eine fundierende Entscheidung über das Ertragspotenzial einzelner industrieller Serviceleistungen zu treffen.

Unternehmensintern sind dazu vor allem preisbildungsrelevante Einfluss-faktoren der neuen industriellen Serviceleistung zu analysieren. Diese werden im folgenden Abschnitt ausführlich beschrieben.

Im Abschnitt 6.2 wird auf den unternehmensexternen Preisbestimmungs-vorgang eingegangen wo alle Bezugsgrößen, die einen direkten Einfluss auf den Absatzpreis industrieller Serviceleistungen haben, einbezogen werden.

Aus marktwirtschaftlichen Gesichtspunkten wird die Preisfestsetzung an Hand der „Selbstkosten“ als keine angebrachte Vorgehensweise betrachtet, da sie Forderungen einer marktorientierten Preisbildung nicht nachkommt. Ein optimales Preisergebnis kann so kaum erreicht werden, da alle Kunden über einen Kamm geschert werden und individuelle Dienstleistungspräferenzen und Zahlungsbereitschaften nicht beachtet werden. Daher wird in diesem Zusammenhang die Größe Selbstkosten nicht separat als eine unternehmens-interne Bezugsgröße für die Preisfestlegung industrieller Serviceleistungen diskutiert.[30]

6.1 Berücksichtigung unternehmensinterner Einflussgrößen

Transparenz von Leistungen und Preisen

Im Vergleich zum Kernprodukt gestaltet sich die Leistungs- und damit Preistransparenz bei produktbegleitenden Serviceleistungen als grundsätzlich schwieriger, da es sich in den seltensten Fällen um standardisierte Leistungen handelt.[31]

Durch die Immaterialität von Serviceleistungen können diese erst nach dem Kauf und Inanspruchnahme auf deren Qualität beurteilt werden.

Bei Unzufriedenheit kann eine Serviceleistung auch nicht zurückgegeben werden.[32] Aufgrund dieser Unsicherheit des Abnehmers über die tatsächliche Qualität der Leistung spielen häufig das Vertrauen in den Anbieter, Image, Referenzen und auch der Preis eine gewichtige Rolle.[33] Eine andere mögliche Konsequenz besteht in der Erklärungsbedürftigkeit des Nutzens einer Serviceleistung.[34]

Gerade für neue industrielle Serviceleistungen erweist es sich als schwierig, die Preisbereitschaft aus Sicht der Nachfrager zu erfassen, da die Nutzenstiftung und somit die Preisbereitschaft einer innovativen Serviceleistung nur schwer vermittelt werden kann.[35] Demzufolge wird auch die Durchsetzung eines bestimmten Preises erschwert. Aufgrund der geringen Qualitätstransparenz wird jedoch eher ein hoher Preis akzeptiert, da der Nachfrager das Preis-Leistungsverhältnis nur schwer beurteilen und vergleichen kann. Des Weiteren besteht laut Verhaltensforschung bei Serviceleistungen eine geringere Preistransparenz als bei Produkten.

Diese Überlegungen lassen vermuten, dass industrielle Serviceleistungen eine geringe Preiselastizität haben und sich tendenziell größere Preisspielräume ergeben als für industrielle Produkte.[36]

In der Konsequenz für den EQ Ordner könnte ein hoher Preis im Hinblick auf klassische Leistungen, wie z.B. Inbetriebnahme, als Qualitätsindikator dienen. Oft besteht auch ein verhältnismäßig geringes Preisinteresse der Nachfrager von hochwertigen, individuellen Serviceleistungen der Sartorius AG. Das liegt wahrscheinlich zum einen in der geringen Preistransparenz der Leistungen, aber auch in den teilweisen geringen Beträgen im Verhältnis zum Kernprodukt.

Der Bedarf einer Kapazitätsanpassung bzw. -auslastung

Die Nichtlager- und Transportfähigkeit bildet einen weiteren Einflussfaktor auf die Preisfestsetzung von industriellen Serviceleistungen. Sie bedingt, dass Leistungserstellung und –konsum zeitgleich erfolgt.[37] Des Weiteren besteht ein enger räumlicher und personeller Transaktionsverbund.

Eine Vorratsproduktion ist also nicht möglich[38], so dass die Kapazitäten ent-sprechend dem zeitlichen Spitzenbedarf angepasst werden müssen. Bei der Preispolitik gewinnt die Steuerung der Kapazitätsauslastung somit eine große Bedeutung.[39] Da Serviceleistungen nicht lager- und transportfähig sind, besteht eine weitere Konsequenz darin, dass eine zeitliche und regionale Arbitrage nicht möglich ist. Das macht eine zeitliche und räumliche Preisdifferenzierung bei Serviceleistungen durchsetzbar.[40] Kunden haben häufig keine Möglichkeit die Differenzierung zu umgehen.[41]

Auch der EQ Ordner wird individuell für den Kunden erstellt und ist deshalb von Fall zu Fall unterschiedlich. Eine „Vor“-Produktion der Serviceleistung ist also nicht möglich. Somit ist der EQ Ordner auch nicht inspizierbar und rückgabefähig. Durch die Individualisierung wird eine Preisdifferenzierung möglich, welche im Abschnitt 8.3 näher erläutert wird.

[...]


[1] vgl. Kinkel, St./Jung Erceg, P./Lay, G. (2003): Controlling produktbegleitender Dienstleistungen – Herausforderung und Lösungsansätze. In: Service Today, Heft 6/03, S. 19

[2] vgl. Kinkel, St./Jung Erceg, P./Lay, G. (2003): a.a.O., S. 19

[3] Simon, H. (2004): Ertragssteigerung durch effektivere Pricing-Prozesse. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), Heft 11/04, S. 1083-1102

[4] vgl. Voigt, K.-I. (2003): Preisbildung für neue Produkte und Dienstleistungen.

In: Diller, H./Herrmann, A. (Hrsg.): Handbuch Preispolitik, Wiesbaden, S. 693-695

[5] vgl. Scharf, A./Schubert B. (2001): Marketing – Einführung in Theorie und Praxis, Stuttgart, S. 133

[6] vgl. Simon, H. (1992):Preismanagement: Analyse, Strategie, Umsetzung, Wiesbaden, S. 3

[7] vgl. Scharf, A./Schubert B. (2001): a.a.O., S. 134

[8] vgl. Simon, H. (1992): a.a.O., S. 3

[9] vgl. Scharf, A./Schubert B. (2001): a.a.O., S. 138

[10] vgl. Simon, H./Damian, A. (1999): Preispolitik für industrielle Dienstleistungen. In: Corsten, H./Schneider, H. (Hrsg.): Wettbewerbsfaktor Dienstleistung, München, S. 159

[11] vgl. Simon, H./Damian, A. (1999): a.a.O., S.159

[12] vgl. Scharf, A./Schubert B. (2001): a.a.O., S. 139/140

[13] o.V. (2004a): Geschäftbericht Sartorius Konzern, Göttingen, S. 8

[14] o.V. (2004a): a.a.O., S. 38

[15] o.V. (2003): Geschäftsbericht Sartorius Konzern, Göttingen, S. 37

[16] vgl. o.V. (2003): a.a.O. , S. 49

[17] vgl. o.V. (2001): Die Entwicklung des Unternehmens: In: Sartorius Konzern – Einblicke, Göttingen, S. 41

[18] vgl. o.V. (2003): a.a.O. , S. 37

[19] vgl. Woratschek, H. (1998): Preisbestimmung von Dienstleistungen, Markt- und nutzenorientierte Ansätze im Vergleich, Frankfurt am Main, S. 54

[20] vgl. Homburg, Ch./Krohmer, H. (2003): Marketingmanagement, Strategien – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung, Wiesbaden, S. 560/561

[21] vgl. Wöhe, G./Döring, U. (2000): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München, S. 557

[22] vgl. o.V. (2004b): Handbuch wägetechnische Applikationen, Die Waage als Prüfmittel im Qualitäts-Management-System, Göttingen, S. 6

[23] vgl. o.V. (2004b): a.a.O., S. 6

[24] vgl. Simon, H. (1992): Preismanagement: Analyse – Strategie – Umsetzung, Wiesbaden,

S. 291

[25] vgl. Kinkel, St./Jung Erceg, P./Lay, G. (2003): Controlling produktbegleitender Dienstleistungen, Heidelberg, S. 60-62

[26] vgl. Simon, H./Damian, A. (1999): a.a.O., S. 159

[27] vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2003): Dienstleistungsmarketing, Grundlagen – Konzepte – Methoden, Wiesbaden, S. 525

[28] vgl. Trachsler, St. (1996): Verrechenbarkeit industrieller Dienstleistungen,

St. Gallen: Univ. St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften, Diss., 1996, S. 134/135

[29] vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2003): a.a.O., S. 524

[30] vgl. Kinkel, St./Jung Erceg, P./Lay, G. (2003): a.a.O., S. 62

[31] vgl. Kinkel, St./Jung Erceg, P./Lay, G. (2003): a.a.O., S. 62/63

[32] vgl. Simon, H. (1993): Working Paper: Preispolitik für industrielle Dienstleistungen, Mainz, S. 5

[33] vgl. Trachsler, St. (1996): a.a.O., S. 135

[34] vgl. Scharf, A./Schubert B. (2001): a.a.O., S. 61

[35] vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2003): a.a.O., S. 519

[36] vgl. Simon, H. (1993): a.a.O., S. 5

[37] vgl. Simon, H. (1992): a.a.O., S. 567

[38] vgl. Scharf, A./Schubert B. (2001): a.a.O., S. 61

[39] vgl. Voigt, K.-I. (2003): a.a.O., S. 714

[40] vgl. Simon, H. (1993): a.a.O., S. 6

[41] vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2003): a.a.O., S. 519

Ende der Leseprobe aus 62 Seiten

Details

Titel
Preispolitische Entscheidungen für eine neue industrielle Serviceleistung
Untertitel
Dargestellt am Beispiel des Sartorius Servicezentrums
Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Göttingen
Note
1,7
Autor
Jahr
2005
Seiten
62
Katalognummer
V149853
ISBN (eBook)
9783640607921
ISBN (Buch)
9783640607556
Dateigröße
856 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Preispolitische Entscheidungen, industrielle, Serviceleistungen, Grundlagen, Preispolitik, Problemstellung, Einordnung, Ausrichtungsmöglichkeit, Preisfestsetzung, Festlegung, Orientierungsrahmen, Preisbildung, unternehmensinterner, unternehmensexterner, Einflussgrößen, Orientierung, Konkurrenzpreise, Ermittlung, Kundennutzen, Wirtschaftlichkeitsschätzung, Zahlungsbereitschaft, Strategische, Preisentscheidungen, Preisstrukturen, Bündelungsstrategien, Produkt- und Serviceleistungspreise, Preisstrategien, Einführung, Maßnahmen, Umsetzung, Preisen, Transparenz, Kommunikation, Leistungspreise, Zahlungsbedingungen, Attraktionsmerkmalen, Zeitaspekt, Verrechnung, Kosten-Nutzen-Prüfung, Einführungsphase, preispolitischen Spielraum, Preisabsatzfunktion, Bündelungsarten, Preispolitische Normstrategien, Service, technischer Kundendienst, Portfolio, produktbegleitende Service-leistungen, Nachfrage, Preisforderungen, Leistungen, Preismanagement, Marketingpolitik, Preishöhe, linearer oder nichtlinearer Preis, Preisdifferenzierung, Beispiel, preispolitischen Entscheidungen, Michael Hagemann, Michael, Hagemann, VWA, Expertenbefragung
Arbeit zitieren
Michael Hagemann (Autor), 2005, Preispolitische Entscheidungen für eine neue industrielle Serviceleistung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/149853

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