Lernende Organisation im Mittelstand

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definitionen
2.1 Lernen
2.2 Wissensmanagement
2.3 Mittelstand
2.3.1 Definition
2.3.2 Bedeutung des Mittelstandes in Deutschland

3 Organisationales Lernen
3.1 Definition von lernenden Organisationen
3.2 Organisationales Lernen nach Argyris & Schön
3.3 Vier Phasen im Prozess des organisationalen Lernen: Der Lernkreislauf
3.4 Fünf Disziplinen der lernenden Organisation
3.4.1 Das Zusammenspiel
3.4.2 Personal Mastery
3.4.3 Mentale Modelle
3.4.4 Entwicklung einer gemeinsamen Vision
3.4.5 Team-Lernen
3.4.6 Systemdenken
3.5 Voraussetzungen der lernenden Organisation
3.6 Anwendbarkeit im Mittelstand

4 Chancen und Grenzen

5 Quellenverzeichnis

1 Einleitung

Die Bedeutung der Ressource Wissen wird in Unternehmen immer wichtiger, denn wir befinden uns in einer Phase des ständigen Wandels und auf dem Weg in eine Wissensgesellschaft. Um den neuen Anforderungen des Wissenszeitalters gerecht zu werden, müssen Unternehmen strukturell flexibel sein und die entscheidenden Informationen zur richtigen Zeit finden. Professionelles Wissensmanagement soll bei der Identifikation, Entwicklung und Anwendbarkeit von erfolgsrelevantem Wissen beitragen. Ebenso ist es für Unternehmen von hoher Bedeutung, um überleben zu können, sich an das stetig veränderte Arbeitsumfeld anzupassen. Durch Organisatorischen Lernen ist es Systemen, also Organisationen bzw. Unternehmen, möglich relevante Veränderungen ihres Umfelds umzusetzen.^[1] Somit können Unternehmen auch nie „fertige“ Organisationen werden und organisationales Lernen ist Bestandteil des alltäglichen Arbeitsablaufs in Organisationen. Auch für mittelständische Unternehmen muss es also möglich sein sich an die Veränderungen der Umwelt anzupassen. In der folgenden Arbeit stellt sich die Frage, ob organisationales Lernen auch auf den Mittelstand anwendbar ist.

In der nachfolgenden Ausarbeitung werden die Hauptaspekte und die Problemfelder einer lernenden Organisation aufgezeigt. Zuerst werden Grundlagen und verschiedenen Definitionen dargestellt. Anschließend wird der Ablauf von organisationalen Lernen, wie auch die Voraussetzungen, aufgezeigt. Zuletzt wird die Anwendbarkeit auf den Mittelstand überprüft und die Chancen und Grenzen aufgewiesen.

2 Definitionen

Im nachfolgenden Kapitel werden verschiedene Begriffe definiert, um eine gemeinsame Wissensbasis zu schaffen. Diese soll dazu beitragen, den Einstieg in die Thematik zu erleichtern.

2.1 Lernen

Unter dem Begriff Lernen versteht Bertels die Fähigkeit zu haben, bestehende Handlungsmuster zu revidieren, neue Muster anzunehmen und sich an Veränderungen anzupassen.^[2] Mudra hingegen bezeichnet Lernen als eine absichtliche, mit Anstrengung verbundene Aneignung von Wissen, die zu einer Leistungssteigerung des Lernenden führt. Wobei in der Lernpsychologie unter dem Begriff Lernen, jede relativ überdauernde Verhaltensänderung, die aufgrund der Auseinandersetzung mit der Umwelt, also durch Übung und Beobachtung entstanden oder ermöglicht ist. Somit sind Verhaltensänderungen auf Erfahrungen zurückzuführen und nicht auf angeborene Reaktionsweisen, Reifungsprozesse oder vorübergehende Zustände.^[3] Um Lern- und Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten, ist es erforderlich, verschiedene Entscheidungsformen des Lernens zu unterscheiden. Denn lernen ist nicht immer mit einer positiv zu wertende Anpassung an Veränderungen gleichzustellen, sondern sollte wertfrei betrachtet werden, da Lernprozesse sowohl positive als auch negative Effekte haben können. Ein erheblicher Teil unterschiedlicher Entscheidungsformen des Lernens, läuft automatisch ohne konkrete Ausrichtung auf ein Ziel ab und ist dem Lernenden völlig unbewusst. Somit geht Lernen weit über das Erfassen rational nachvollziehbarer Daten und Zusammenhänge hinaus, es umfasst ebenso eine Vielzahl emotionaler Komponenten, die entscheidend mitbestimmen, ob ein bestimmtes Verhalten wirklich handlungsrelevant wird. Das heißt also, dass das Lernen nebenbei und meist ohne es wirklich zu bemerken, nahezu pausenlos und unvermeidbar, abläuft. Die meisten Verhaltensmuster sind in der nicht sichtbaren Tiefenstruktur, der unbewussten Basis von Werten, Einstellungen und stillschweigenden Annahmen, verankert. Über diese Tiefenstruktur verfügen nicht nur Individuen, sondern auch Organisationen.^[4] (siehe Abbildung 1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Eisbergmodell

(Quelle: Bertels (2008), S. 53)

2.2 Wissensmanagement

Unter dem Begriff Wissensmanagement kann ein komplexes Unterführungskonzept verstanden werden, dass das erfolgskritische Wissen der Mitarbeiter und der Organisation gezielt, systematisch und ganzheitlich, zum Zweck einer nachhaltigen Verbesserung von Geschäftsprozessen und –ergebnissen, generiert, gestaltet und nutzbar macht. Beim Wissensmanagement geht es zum einen darum, Lernprozesse zu fördern und zum anderen die geeigneten Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die Wissensprozesse im Unternehmen kontinuierlich und zielorientiert durchgeführt werden können.^[5] Um dies zu erreichen, ist es wichtig, dass alle relevanten Unternehmensfelder einbezogen werden, die Aktivitäten des Managens von Wissen aufeinander abgestimmt und miteinander verknüpft sind, sowie Wechselwirkungen berücksichtigt werden. Folglich setzt Wissensmanagement ein ganzheitliches und integratives Konzept voraus. Wissensmanagement ist kein Selbstzweck, sondern ein systematischer Weg, um das Wissen der Mitarbeiter für die Umsetzung der Unternehmensvision sowie der Unternehmensziele und – strategien zu nutzen. Wissensmanagementziele orientieren sich an den Unternehmensziele und sind Grundlage der Wissensmanagementstrategien, welche den Aktivitäten des Wissensmanagement eine Richtung und einen Rahmen geben.^[6]

2.3 Mittelstand

2.3.1 Definition

Bisher gibt es keine eindeutige Definition für den Mittelstand in Deutschland. Die unterschiedlichen Definitionen versuchen durch eine Aufteilung in quantitative und qualitative Kennzahlen eine Gliederung herzustellen. Die Gliederung nach qualitativen Merkmalen erfolgt nach Bilanzsumme, Umsatz und Beschäftigtenzahl. Die qualitativen Merkmale sind Ausprägungen, welche von der Bedeutung her den „Familienunternehmen“ sehr nahe kommen. Inhalt dieser Aspekte ist die Leitungs- und Organisationskultur. Geprägt sind diese besonders durch den Eigentümer und seine Ziele der Sicherung sowie Erweiterung des Geschäftes. In Deutschland gibt das Institut für Mittelstandforschung (IfM) eine Definition heraus, in welcher der Mittelstand durch die Beschäftigtenzahl zwischen 10 – 499 Mitarbeitern eingegrenzt wird.^[7]

Der Indikator Umsatz kann ebenso betrachtet werden, jedoch ist dann die Branche zu betrachten. Dies ist notwendig, da die Branchen mit unterschiedlichen Margen umzugehen haben. So gibt des IfM folgende Gliederung zwischen den Branchen heraus. Unternehmen aus den Branchen Energie, Wasserversorgung, Bergbau, Baugewerbe und Großhandel sowie verarbeitendes Gewerbe werden als Mittelstand definiert bei einem Jahresumsatz von 50 Mio. Euro. Die Obergrenze von 12,5 Mio. Euro gilt für die Bereiche Einzelhandel, Dienstleistungen und Verkehr.^[8] Weiterhin gibt die EU eine Gliederung heraus, diese definiert die den Mittelstand bei Unternehmen mit bis zu 250 Mitarbeitern und einen Umsatz pro Jahr von bis zu 50 Mio. Euro.^[9]

2.3.2 Bedeutung des Mittelstandes in Deutschland

Für die Wirtschaft in Deutschland ist der Mittelstand das Fundament. In der Zeit der Globalisierung sowie der stetig steigender Anzahl von weltweit agierenden Konzernen ist der Unternehmer im Mittelstand ein „Allrounder“. Auf der einen Seite bildet er einen festen Anker und ist dennoch flexibel um auf veränderte Rahmenbedingungen im Umfeld zu reagieren. Dies liegt daran, dass im Mittelstand die meisten Unternehmen Familienunternehmen sind. Der Mittelstand ist somit geprägt von Eigentum und Leitung. Der Eigentümer oder ein Mitglied der Eigentümerfamilie übernimmt die Rolle der Geschäftsführung. Managemententscheidungen als auch Eigentümerentscheidungen sind daher nicht getrennt zu betrachten, sondern liegen nur in einer Hand. Lange Kommunikationswege sind daher nicht nötig und bieten dem Unternehmer eine sehr große Flexibilität. Die Kongruenz zwischen Management und Eigentümer wird hier als Vorteil gesehen. Jedoch ist auch die Konstellation möglich, dass der Eigentümer nicht die Managementfunktion übernimmt, wenn z.B. die Eigentümerfamilie keinen geeigneten Nachfolger gefunden hat und nun folglich die Unternehmensleitung einen angestellten Manager vergeben hat. In der Praxis ist diese Form im Mittelstand auch erprobt und erfolgreich.^[10]

[...]

^[1] Vgl. Bertels (2008), S. 54

^[2] Vgl. Bertels (2008), S. 51

^[3] Vgl. Mudra (2004), S. 29

^[4] Vgl. Bertels (2008), S. 51 f.

^[5] Vgl. Rump / Lau-Villinger (2001), S. 14f.

^[6] Vgl. Rump (a), (o.J.), S. 70f.

^[7] Vgl. Kirn (2002), S. 19f.

^[8] Vgl. Kirn (2002), S. 20f.

^[9] Vgl. Kirn (2002), S. 19f.

^[10] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2007)