Die Arbeit analysiert die unterschiedlichen Kompetenzen, die Projektleitende in klassischen und agilen Projektmanagementansätzen benötigen. In einem zunehmend komplexen und unsicheren wirtschaftlichen Umfeld sind die Anforderungen an Projektleitende gestiegen. Die Arbeit beleuchtet die Unterschiede zwischen klassischem und agilem Projektmanagement und stellt die spezifischen Herausforderungen agiler Methoden dar. Sie betont, dass neben Fachwissen und Prozesserfahrung vor allem unternehmerische Kompetenz, Führungskompetenz und Methodenkompetenz essenziell sind. Abschließend wird argumentiert, dass klassische Projektleitende durch das Erlernen eines agilen Mindsets und der entsprechenden Methoden erfolgreich auch agile Projekte leiten können.
Inhaltsverzeichnis
- Abbildungsverzeichnis
- 1 Einleitung und Problemstellung
- 2 Theoretische Grundlagen
- 2.1 Definition des klassischen Projektmanagements
- 2.2 Definition des agilen Projektmanagements
- 3 Die Rolle des Projektleitenden
- 3.1 Unternehmerische Kompetenz
- 3.2 Fach- und Prozesskompetenz
- 3.3 Führungskompetenz
- 3.4 Methodenkompetenz
- 4 Herausforderungen in agilen Projekten
- 5 Fazit
- Literaturverzeichnis
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, die Anforderungen und die Relevanz von Projektleitenden zu verdeutlichen und aufzuzeigen, welche Kompetenzen in dynamischen und komplexen Projekten für einen erfolgreichen Abschluss benötigt werden. Dabei wird die Forschungsfrage verfolgt, ob Projektmanager, die traditionell geschult sind, auch agile Projekte effektiv leiten können.
- Vergleich von klassischem und agilem Projektmanagement.
- Definition und Analyse der Rolle des Projektleitenden.
- Identifikation relevanter Kompetenzfelder wie unternehmerische, Fach-, Prozess-, Führungs- und Methodenkompetenz.
- Untersuchung der Herausforderungen in agilen Projekten.
- Bewertung der Übertragbarkeit von Kompetenzen aus klassischen auf agile Projektmanagementansätze.
- Bedeutung des agilen Mindsets und von Powerskills für den Projekterfolg.
Auszug aus dem Buch
2.1 Definition des klassischen Projektmanagements
Bezeichnend für das klassische Projektmanagement ist das Vorgehen nach stark standardisierten Vorgehensmodellen, starren Projektphasen und Meilensteinen, die den Ablauf des Projektes definieren. Änderungen an im Vorfeld definierten Strukturen, werden wenn möglich vermieden, da Anpassungen nur mit großem Aufwand implementiert werden können. Zu den fixen Strukturen gehören die zu erledigen Aufgaben in sachlicher und zeitlicher Reihenfolge, einzuhaltende Termine, personelle und sachliche Ressourcen und strikte Budgets. Daraus lässt sich bereits ableiten, dass klassische Projektmanagementmethoden erfolgreich sind, wenn Anforderungen und Ziele, Aufgaben, verfügbare Ressourcen und zeitliche Anforderungen bekannt und definiert sind oder sich klar erarbeiten lassen.6
Zu den traditionellen Vorgehensmodellen des klassischen Projektmanagement gehört u.a. die Wasserfallmethode oder die Methode des kritischen Pfades. Beides sind sequenzielle Modelle, bei denen Aufgaben erledigt werden müssen, damit weitere beginnen können. Bei der Methode des kritischen Pfades werden die Zeiten aller Vorgänge addiert, die nach einander erfolgen. Dabei bedingen sich die Start- und Endzeiten der Vorgänge jeweils gegenseitig. Je nach Größe des Projektes kann es mehrere Pfade geben, die parallel verlaufen. Die Dauer des längsten Pfades bestimmt somit den kritischen Pfad und gibt der Methode ihren Namen, denn eine Verzögerung auf diesem Pfad zieht automatisch eine Verlängerung des gesamten Projektes nach sich. Pfade, die kürzer sind als der kritische Pfad haben jeweils so viel Puffer, bis sie die Dauer des kritischen Pfades erreichen.7 Darstellbar ist der kritische Pfad in Netzplänen oder Gantt-Diagrammen, letzteres wird in der folgenden Abbildung dargestellt.
Aus der grafischen Darstellung im Gantt-Diagramm lassen sich die Vor- und Nachteile der sequenziellen Methoden ablesen: Sie ermöglichen eine realistische und genaue zeitliche Planung der Projekte und zeigen die Mindestdauer des Projektes an. Die Auswirkungen von Verzögerungen bei einzelnen Projektschritten werden direkt ersichtlich und die Auswirkungen berechenbar. Die Ressourcenplanung kann sehr genau und effizient erfolgen, da ersichtlich wird, zu welchem Zeitpunkt welche personelle oder materielle Ressource benötigt wird und eine Priorisierung möglich ist.
Der Nachteil dieser Methoden liegt allerdings auch genau in der starren sequenziellen Abfolge: mögliche Ausfälle oder Engpässe bei Ressourcen oder Verzögerungen werden nicht automatisch eingeplant. Unterschiedliche subjektive Auffassungen des Projektablaufs und der Zeitaufwände können ebenfalls zu Problemen führen. Die Komplexität in großen Projekten, entstehend durch viele Abhängigkeiten und unterschiedlichste Bestandteile, erschwert eine detaillierte Planung im Vorfeld des Projektes und die Planung von Pufferzeiten ist essentiell.9
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung und Problemstellung: Dieses Kapitel führt in das Thema ein, beleuchtet das von VUCA geprägte wirtschaftliche Umfeld und skizziert die Entwicklung des Projektmanagements bis hin zu agilen Methoden, während es zugleich das Problem des Projektscheiterns thematisiert und die Ziele der Arbeit definiert.
2 Theoretische Grundlagen: Hier werden die Kernkonzepte des klassischen und agilen Projektmanagements definiert und ihre jeweiligen Besonderheiten herausgearbeitet, inklusive traditioneller Vorgehensmodelle wie der Wasserfallmethode und agiler Frameworks wie Scrum.
3 Die Rolle des Projektleitenden: Das Kapitel analysiert die zentrale Rolle des Projektleitenden in verschiedenen Projektmanagement-Ansätzen und beschreibt die entscheidenden Kompetenzfelder wie unternehmerische, Fach-, Prozess-, Führungs- und Methodenkompetenz.
4 Herausforderungen in agilen Projekten: Dieser Abschnitt beleuchtet die spezifischen Herausforderungen, die sich aus dem Vergleich klassischer und agiler Methoden ergeben, und diskutiert die unterschiedlichen Anforderungen an Projektleitende in Bezug auf Komplexität, Teamführung und die Notwendigkeit eines agilen Mindsets.
5 Fazit: Das Fazit fasst die Unterschiede zwischen klassischem und agilem Projektmanagement zusammen und betont die Bedeutung der richtigen Methodenauswahl sowie die Notwendigkeit, dass klassische Projektmanager ihre Kompetenzen durch einen stärkeren Fokus auf Powerskills und ein agiles Mindset erweitern.
Schlüsselwörter
Projektmanagement, agiles Projektmanagement, klassisches Projektmanagement, Projektleiter, Kompetenzen, Anforderungen, VUCA, Scrum, Product Owner, Scrum Master, Führungskompetenz, Methodenkompetenz, unternehmerische Kompetenz, Flexibilität, Servant Leadership
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die Anforderungen und Kompetenzen, die ein Projektleiter im Kontext des agilen Projektmanagements benötigt, und vergleicht diese mit den Erfordernissen im klassischen Projektmanagement.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themenfelder sind die Definition und der Vergleich von klassischem und agilem Projektmanagement, die Analyse der verschiedenen Kompetenzen eines Projektleiters (unternehmerisch, fachlich, prozessual, methodisch, Führung) und die Herausforderungen in agilen Projekten.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist es, die Anforderungen und die Relevanz von Projektleitenden zu verdeutlichen und aufzuzeigen, welche Kompetenzen in dynamischen und komplexen Projekten benötigt werden, um diese mit Erfolg abzuschließen, und ob Projektmanager der alten Schule auch agile Projekte leiten können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Analyse und dem Vergleich von Konzepten des Projektmanagements, wobei Literaturrecherchen und Studien zur Definition und Ableitung von Kompetenzen und Herausforderungen genutzt werden.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt die theoretischen Grundlagen des klassischen und agilen Projektmanagements, die detaillierte Beschreibung der Rolle und der benötigten Kompetenzen des Projektleitenden sowie die spezifischen Herausforderungen, die in agilen Projekten auftreten.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Projektmanagement, agil, klassisch, Projektleiter, Kompetenzen, Scrum, VUCA, Führung, Methoden, Herausforderungen.
Was sind die wesentlichen Unterschiede zwischen komplizierten und komplexen Aufgaben in Projekten?
Komplizierte Aufgaben sind berechenbar und erfordern Fach- und Prozesskompetenzen, eignen sich für klassisches PM. Komplexe Aufgaben haben sich ständig ändernde Parameter und erfordern eine starke Methodenkompetenz sowie iterative Ansätze, typisch für agiles PM.
Welche Bedeutung hat "Servant Leadership" im Kontext der Arbeit?
Servant Leadership wird im Fazit als wichtiger Schulungsbereich für Projektmanager hervorgehoben. Es beschreibt eine dienende Führung, die dem Team Raum zur Entfaltung und Produktivität bietet und innovative Ergebnisse in gleichberechtigten Teams fördert, indem Hierarchiestufen weniger Gewicht beigemessen werden.
Warum ist die Methodenkompetenz in agilen Projekten so wichtig?
Die Methodenkompetenz ist essentiell, da agile Projekte von schnell ändernden Situationen geprägt sind und Projektleiter die Fähigkeit besitzen müssen, Probleme nicht als Fehler zu sehen, sondern mit Veränderungsbereitschaft Lösungen zu entwickeln und Methoden flexibel anzupassen.
Wie werden Rollen und Verantwortlichkeiten in agilen Scrum Teams verteilt?
In agilen Scrum Teams ist die Rolle des klassischen Projektleitenden auf den Product Owner (fachliche Gesamtverantwortung) und den Scrum Master (Einhaltung der Scrum-Regeln und Prozessoptimierung) aufgeteilt. Das Team organisiert sich weitgehend selbst und die Developer sind für die Realisierung der Anforderungen zuständig.
- Citar trabajo
- Atessa-Lena Wächter (Autor), 2023, Untersuchung der Anforderungen und Kompetenzen an einen Projektleiter im Kontext eines agilen Projektmanagements, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1502591
