Global Sourcing und Konzern-Logistik

Theorie und Praxis


Studienarbeit, 2009
28 Seiten, Note: 1

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Kostenfaktor Einkauf

2. Was versteht man unter „Global Sourcing“?

3. Chancen und Risiken der globalen Beschaffung

4. Globale Beschaffungs- und Produktionsmöglichkeiten

5. Der Global Sourcing Prozess am Beispiel direkter Import
5.1 Beschaffungsvorbereitung
Spezifikation des Beschaffungsbedarfs:
- Nutzwertanalyse
- Kaufteile-Portfolio
- ABC-Analyse
5.2 Beschaffungsanbahnung
- Lieferantensuche: Portfolioanalyse
- Angebotseinholung
- Angebotsanalyse: Total Cost of Ownership Ansatz (TCO)
- Lieferantenaudit und -wahl
5.3 Beschaffungsabschluss
Vertragsverhandlungen und -abschluss
5.4 Beschaffungsrealistation

6. e-Procurement

7. Konzern-Logistik
7.1 Entwicklungen der Logistik und Herausforderungen beim Global Sourcing
7.2 Lieferbedingungen: Incoterms
7.3 Lagerwirtschaft
- VMI
- Cross-Docking
- Konsignationslager
7.4 RFID als Lösung in der Logistik
7.5 Externalisierung von Logistikaufgaben

Fazit

Anhänge

Literaturverzeichnis

1. Kostenfaktor Einkauf

Der Einkauf wird oft in seiner Gewinnbringung im Unternehmen unterschätzt. Jedoch sieht die Realität ganz anders aus, denn Jederim Einkauf gesparte Euro, ist ein zusätzlicher Euro Gewinn.“[1] Der Einkauf kann vergleichsweise schnell und deutlich Hilfe leisten, um die Kosten zu senken, was allemal gegenüber dem völligen Zurückziehen aus (Absatz-) Märkten, Entlassungen oder gar Werksschließungen zu präferieren ist.

Auf Grund verschiedener Herausforderungen wie etwa einer krisenbedingten angespannten Absatz- und Finanzsituation, wird oft die Internationalisierung als Lösung angestrebt. Nach den notwendigen Restrukturierungs- und Kosten­senkungsmaßnahmen sind Einsparungen bis zu 40% realisierbar, wie eine Studie des Supply Management Institutes belegt.[2] Insbesondere bei Unternehmen, die bereits Restrukturierungs- und Kostensenkungsmaßnahmen hinter sich haben, stellen Beschaffungskosten einen der größten Kostenfaktoren dar. Vor allem durch die verstärkte Öffnung der Weltmärkte und dem Eintritt Chinas entwickelte sich ein verschärfter globaler Wettbewerb und somit ein Kostendruck von neuem Ausmaß.

2. Was versteht man unter „Global Sourcing“?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Global“ - das Trendwort der heutigen Zeit, einer Zeit geprägt von Internationalisierung und Globalisierung. Nun auch der Begriff „Global Sourcing“. Bei Global Sourcing denkt vielleicht der ein oder andere direkt an China oder generell an Kostensenkungen. Global Sourcing geht jedoch über die reine Kostenbetrachtung hinaus und fasst nicht nur den Markt Asien bzw. China ins Auge. Global Sourcing wird in der Literatur oft rein mit dem Kostenfaktor in Verbindung gebracht und auch dementsprechend als „Low Cost Sourcing“ definiert. In der Literatur wird oft eine Grenze zur internationalen Beschaffung gezogen. Global Sourcing geht über eine reine (oft zufällige) internationale Beschaffung hinaus, in dem es bestimmte strategische Erfolgspotentiale verfolgt. Da es keine offiziele Definition für Global Sourcing gibt, habe ich folgende gewählt:

„Global Sourcing ist als eine Beschaffungsstrategie zu verstehen, bei derunter Berücksichtigung sämtlicher global verfügbarer Lieferanten der für jeden Produktionsstandort optimale Lieferant hinsichtlich Kosten, Qualität und Lieferzeit herangezogen wird.“[3]

Sourcing bedeutet im Deutschen nichts anderes als Beschaffung. Es kann somit zwischen verschiedenen Beschaffungstrategien unterschieden werden:[4]

- nach Beschaffungsquellen:

Single Sourcing: Ein-Quellen-Bezug

Sole Sourcing: Ein-Quellen-Bezug bedingt durch Monopolsituation

Double Sourcing: Zwei-Quellen-Bezug

Multiple Sourcing: mehrere Beschaffungsquellen

- nach Produkten:

Modular Sourcing: vormontierte Teile System Sourcing: fertigmontierte Teile

- nach Märkten:

Local Sourcing: regionale und nationale Lieferanten Global Sourcing: internationale Beschaffungsquellen Ich werde im Rahmen dieser Arbeit auf wichtige Faktoren der globalen Beschaffung eingehen und am Beispiel des direkten Imports verschiedene Instrumente und Methoden vorstellen.

3. Chancen und Risiken der globalen Beschaffung

Nach der Make-or-Buy-Frage stellt sich die Frage ob man auf lokalen Märkten einkaufen oder die Beschaffungsmöglichkeit globaler Märkte ausschöpfen soll.

Wie bereits oben erwähnt, stellt der Kostenfaktor durch den zunehmenden globalen Wettbewerb ein Grund zur Überlegung zu Global Sourcing dar.

Darüber hinaus kann die lokale Beschaffungsquelle nahezu ausgeschöpft und die Herstellungskosten in Hochlohnländern meist nicht mehr konkurrenzfähig sein. Steuerentlastungen können ein weiteres Motiv sein, was jedoch den Unternehmen eher unwichtig zu sein scheint. Mit einer globalen Beschaffungsstrategie können auch Konjunktur- und Wachstumsunterschiede ausgenutzt werden, sowie geringere Materialkosten. In Ländern mit hoher Fachkräftebasis kann sich somit auch ein Know­how Vorteil ergeben. Der Abbau der Abhängigkeit von einem Beschaffungsmarkt (Risikostreuung), eine größere Auswahl, die Ausschöpfung von Integrationsvorteilen, Flexibilität, die Verteilung von Standortrisiken und das länderübergreifende Niveau des Beschaffungs-Know-hows stellen weitere Gründe dar sich für eine globale Beschaffung zu entscheiden.[1]

All diese Faktoren sind jedoch von der Art und der Kostenzusammensetzung des Produktes abhängig. Der Hersteller eines arbeitskostenarmen Produktes sollte daher nicht allein auf Grund von Kostensenkungen aus einem Niedriglohnland beziehen.

Der Trend geht bereits deutlich zum Global Sourcing. Einer Studie des DIHK zufolge planten 2005 42% der befragten Unternehmen höhere und 50% gleich hohe Auslandsinvestitionen, was eine deutliche Steigerung gegenüber den Werten aus dem Vorjahr bedeutet. Zielländer waren die EU-Beitrittsländer mit 46%, China mit 41%, die „alte“ EU mit 29% und Ost- und Südosteuropa mit 27%. MOE (Mittel- und Osteuropa) steht damit insgesamt klar im Fokus deutscher Unternehmen. Das bestätigt auch die BDO Deutsche Warentreuhand. 45% der Unternehmen, die bisher nicht in diesen Ländern engagiert waren, wollten nunmehr dort investieren.[2]

Auch eine Studie der Unternehmensberatung Accenture zeigt, dass MOE von größerer Bedeutung für deutsche Unternehmen ist, was auf Grund der logistischen Nähe zurückzuführen sein könnte. China ist eher bei der Produktionsverlagerung, auch Offshoring genannt, attraktiver für deutsche Unternehmen.[3]

Mehr zu diesem Thema in der Studienarbeit „Welt am Abgrund: Wo soll man noch investieren?“ und „Winning the Emerging Markets“.

Einer der größten Fehler der Unternehmen, die beim Global Sourcing scheitern, ist die reine Fixierung auf den Kostenpunkt. Es liegt wie bereits erwähnt auf der Hand, dass sich durch eine globale Beschaffungspolitik in der Regel Kosten kürzen lassen. Das Problem besteht jedoch darin, dass in diesem Zuge andere Aspekte darunter leiden und somit deutlich verschlechtert werden. Wie bereits in der Definition des Global Sourcing festgelegt, handelt es sich nicht nur um eine reine Kostentheorie. Faktoren wie Qualität, Liefertreue und in aktuellen Krisenzeiten auch Lieferfähigkeit müssen auf jeden Fall mit einbezogen werden. Neben diesen gibt es eine Reihe weiterer Risiken auf Auslandsmärkten, die auf jeden Fall in Betracht gezogen werden sollten:[1]

- Mangel an Fachkompetenz und Bildungsniveau
- Einflüsse durch höhere Gewalten
- Politische Unruhen, Kriege und Aufstände
- Streiks und andere bedingte Arbeitsausfälle
- Wechselkurse
- Schlechte Transportinfrastruktur
- Lokale Wirtschaft und Inflation
- Sprachbarrieren
- Räumliche Trennung
- Kultur- und Religionsunterschiede
- Rechtliche Regelungen z. B. Zölle
- Wettbewerb für Ressourcen vor allem in Emerging Markets
- Unterschiedliche Geschäftskultur und Prozesse
- Unklares Verständnis vom Vertragsgegenstand
- Gefahr unerlaubter Kopien von Produkten
- Inflexibilität hinsichtlich Menge und Qualität
- Niedrige Innovationskraft
- Mangelnde Transparenz der Produktions- und Qualitätsssicherungsprozesse u.

Allgemein sollten makroökonomische Faktoren in mikroökonomische Kosten uminterpretiert werden wie z.B. ein hoher Ölpreis führt zu hohen Transportkosten.

Über diese Risiken hinaus muss man sich auf jeden Fall bewusst sein, dass dieser globale Einkauf auch längere Durchlaufzeiten, Flexibiliätsverluste und höhere Sicherheitsbestände nach sich zieht.[2]

Eine große Falle stellt auch die Kostentheorie dar. Beim Ziel der Kostensenkungen werden oft nur die reinen Materialkosten betrachtet und verglichen. Allerdings ändern sich bestimmte Größen und es kommen zusätzliche Kosten hinzu. Ein gutes Beispiel hierfür sind höhere Logistikkosten. Eine effektive Methode die verschiedenen Kostenpunkte abzuwägen wird weiter unten im Kapitel 5.2 behandelt.

4. Globale Beschaffunqs- und Produktionsmöqlichkeiten

Die verschiedenen internationalen Beschaffungsmöglichkeiten sind groß. In der nachfolgenden Abbildung sollen verschiedene Formen, eingeteilt nach Kapitalbeteiligungsintensität, aufgezeigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auf eine genauere Erläuterung verzichte ich bewusst, da dies in der Studienarbeit „Innovative Wertschöpfung durch neue Formen der globalen Zusammenarbeit“ bei Prof. Dr. Schuster bereits geschieht.

Im nächsten Kapitel wird nun eine Form der globalen Beschaffung, der direkte Import, genauer erläutert. Der Import kann auch in Form von indirektem Import (Beschaffung von inländischen Einfuhrhändlern) oder anhand Importgemeinschaften auftreten (was heute meist über e-Procurement abgewickelt wird, siehe dazu Kapitel 6).

5. Der Global Sourcing Prozess am Beispiel des direkten Imports:

5.1 Beschaffungsvorbereitung

Bei der Implementierung einer Global Sourcing Strategie müssen sich die Unternehmen der damit verbundenen Herausforderungen bewusst sein. Die Bereitstellung von Ressourcen mit ausreichenden Kapazitäten, das Mitarbeitercommitment und notwendige Fortbildungen sind unabdingbar. Darauf folgt die Umstrukturierung der Geschäftsprozesse, da das Global Sourcing der lokalen Beschaffungsstrategie hinsichtlich der Vorgänge nicht gleichzusetzen ist. Daraus sollen transparente Vorgehensweisen mit eindeutigen Aufgabenverteilungen hervorgehen. Für eine erfolgreiche globale Beschaffung ist die Bildung von cross­funktionalen Teams (mit Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen) Voraussetzung.[1]

Somit wird über fachübergreifendes Fachwissen verfügt und schließt technisches Wissen, Produktions- und Lieferantenaspekte, Verhandlungsbeteiligte, Qualitätsmanager und Logistikspezialisten mit ein. Idealerweise verfügt man über einen Mitarbeiter, der die Sprache des Beschaffungslandes beherrscht und mit dessen kulturellen Gegebenheiten vertraut ist. Die Aufmerksamkeit des Managements muss somit bei all diesen Transformationsaktivitäten gegeben sein.

Einen weiteren Entscheidungspunkt stellt der Beschaffungsmarkteintrittszeitpunkt dar. Hierbei muss entschieden werden ob eine gleichzeitige Erschließung der Ziel­Beschaffungsmärkte („Sprinkler-Strategie), eine sukzessive Erschließung („Wasserfall-Strategie“) oder eine Kombination aus beiden angestrebt wird.[2]

Der komplette strategische Prozess wird in der nachstehenden Abbildung veranschaulicht. Die einzelnen Schritte werden nun kurz erläutert in dem Risikofaktoren angesprochen werden bzw. geeignete Methoden und Instrumente zur Durchführung aufgezeigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Der cross-funktionale Global Sourcing Prozess, (Quelle: Strozek, ZWF)

Spezifikation des Beschaffungsbedarfs:

Global Sourcing beginnt bei der Bauteilidentifikation (vgl. Abb. 1). Die zur Herstellung benötigten Kompenenten eines Produkts, die entweder ein zu hohes Volumen, eine zu hohe Änderungshäufigkeit bzw. ein zu geringes Anfragevolumen aufweisen, könnten bereits aus der weiteren Betrachtung ausscheiden. Es ist von großem Vorteil bereits Produktions- und Logistikprozesse mit zu berücksichtigen und die Komponenten der im Jahre 1970 von C. Zangemeister erstmals vorgestellten Nutzwertanalyse (NWA) zu unterziehen um das Global Sourcing Potential festzulegen. Dies soll am Beispiel eines Automobilherstellers im Anhang I veranschaulicht werden. Anhand der Bewertungsziele Logistik, Qualität, Technologie und Wirtschaftlichkeit wird dort die Tauglichkeit der Materialien bestimmt.

Vor dem Hintergrund, dass viele Unternehmen auch aufgrund des ausländischen Know-hows international einkaufen, erscheint es in manchen Fällen angebrachter, eine alternative Methode anzuwenden. Das Kaufteile-Portfolio[1] kann mit der allgemeinen Beschreibung einer Portfolio-Darstellung hilfreich erscheinen.

Das unten abgebildete Portfolio ist auf Erfolgspotential und Technologieattraktivität ausgerichtet. Je höher die Technologieattraktivität, desto höher das Erfolgspotential. Das Portfolio kann selbstverständlich je nach Motiven individuell angepasst werden und somit bei Technologieattraktivität z.B. durch Versorgungsrisiko ersetzt werden.[2]

[...]


[1] Vgl. Bogaschewsky, (Quality Sourcing), 2009

[2] Vgl. Supply Management Institute,2005

[3] Vgl. Strozek, 2009, S.518-522

[4] Vgl. in Anlehnung an Piontek, 1997

[1] Vgl. Wildemann, (Global Sourcing), 2008

[2] Vgl. Bogaschewsky, (Standortwahl), 2005

[3] a.a.O.

[1] in Anlehnung an Zentes, 2004, S.322

[2] Seifert, 2009

[1] Vgl Strozek, (Kostenreduzierung durch Global Sourcing), 2009

[2] Vgl Piontek, 1997

[1] Vgl. Wildemann, (Logistik), 2009, S.81-85

[2] a.a.O. S. 175

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Global Sourcing und Konzern-Logistik
Untertitel
Theorie und Praxis
Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Landshut, ehem. Fachhochschule Landshut
Note
1
Autor
Jahr
2009
Seiten
28
Katalognummer
V150641
ISBN (eBook)
9783640619085
ISBN (Buch)
9783640620982
Dateigröße
992 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Globalisierung, Materialwirtschaft, Beschaffung, Einkauf, Supply Chain Management, Outsourcing, China, Beschaffungsmarkt, RFID, Lieferantenwahl, Lieferantensuche, Lieferantenaudit, Vendor Managed Inventory, VMI, Cross-Dock, Kaufteile-Portfolio, Incoterms, ABC-Analyse, XYZ-Analyse, Lagerwirtschaft, Konsignationslager, Total Cost of Ownership, TCO-Ansatz, Nutzwertanalyse, Global Sourcing, Sourcing, Logistik, Konzern, Internationalisierung
Arbeit zitieren
Katrin Sturm (Autor), 2009, Global Sourcing und Konzern-Logistik, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/150641

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