Im Zuge der Globalisierung sehen sich die Unternehmungen einem zusehends wachsenden internationalen Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Insbesondere für Massenproduzenten hat sich die Situation durch das vermehrte Auftreten schlanker Hersteller auf den Märkten von Grund auf verändert. Aufgrund ihrer hohen Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit sind diese Unternehmen in der Lage, ihr Produktangebot in kürzester Zeit an wechselnde Marktbedingungen anzupassen. Diese Fähigkeit hat dazu geführt, dass es kaum noch möglich ist, sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten und diese zu halten. Vor diesem Hintergrund haben zahlreiche bisher bewährte Grundsätze und Konzepte traditioneller Wettbewerbstheorien ihre Geltung verloren.
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Auch die grundlegende Notwendigkeit zur zielorientierten Gestaltung der Kosten findet mittlerweile in hohem Maße Beachtung. Das Einbeziehen der Abnehmer und Lieferanten zur gemeinsamen Erschließung von Einsparungspotenzialen ist bisher jedoch nur schwach verbreitet, so dass umfangreiche Synergien aus einem unternehmungsübergreifenden Kostenmanagement häufig ungenutzt bleiben. Auch in der Literatur ist dieser Bereich bislang nur unzureichend behandelt worden.
Daher besteht die Zielsetzung des vorliegenden Beitrages darin zu zeigen, wie ein Kostenmanagement-System für die Zwecke der Konfrontationsstrategie zu gestalten ist, wobei der Ansatz zur unternehmungsübergreifenden Kostensteuerung eine besondere Beachtung findet. Diese Themenstellung lässt sich in folgende Teilfragen zerlegen, die den Leitfaden für diese Arbeit bilden:
Welchen Beitrag leistet das Kostenmanagement zur Umsetzung einer Konfrontationsstrategie?
Welche Anforderungen stellt die Konfrontationsstrategie an das Kostenmanagement?
Mit Hilfe welcher Ansätze lässt sich ein auf die Zwecke der Konfrontationsstrategie abgestimmtes Kostenmanagement-System gestalten und wie lässt es sich auf die Wertschöpfungskette erweitern?
Welche Rahmenbedingungen müssen Abnehmer und Lieferant schaffen, um ein unternehmungsübergreifendes Kostenmanagement betreiben zu können?
Inhaltsverzeichnis
- A. Problemstellung
- B. Grundlagen zum konfrontationsorientierten Strategieansatz
- I. Abgrenzung zwischen der Konfrontationsstrategie und den generischen Strategietypen
- II. Kennzeichnung des Lean-Management als Entstehungsgrund des Konfrontationswettbewerbs
- 1. Merkmale schlanker Unternehmungen
- 2. Ursachen des hohen Technologietransfers zwischen schlanken Konkurrenten
- III. Qualitäts-, Funktionalitäts- und Kostenmanagement als zentrale Aufgaben bei der Strategieumsetzung
- 1. Darstellung des Erfolgsdreiecks als unterstützendes Konzept zur Operationalisierung des Konfrontationswettbewerbs
- 2. Notwendigkeit integrierter Managementsysteme
- C. Gestaltung eines internen Kostenmanagement-Systems zur Umsetzung einer Konfrontationsstrategie
- I. Kennzeichnung des Target-Costing als Ansatz zur Steuerung der Kosten in der Produktentwicklungsphase
- 1. Abgrenzung des Target-Costing.
- 2. Prozess des Target-Costing
- a) Marktorientierte Planung der zulässigen Produktkosten
- b) Bestimmung und Umsetzung der produktbezogenen Zielkostenvorgabe
- c) Einsatz der Wertanalyse zur Realisation des Kostensenkungsziels
- d) Zielkostenspaltung zur Ermittlung der komponentenbezogenen Kostenanteile
- II. Kennzeichnung des Kaizen-Costing als Ansatz zur Steuerung der Kosten in der Produktionsphase
- 1. Abgrenzung des Kaizen-Costing
- 2. Typen des Kaizen-Costing
- III. Motivation der Mitarbeiter als kritischer Erfolgsfaktor des Kostenmanagement
- I. Kennzeichnung des Target-Costing als Ansatz zur Steuerung der Kosten in der Produktentwicklungsphase
- D. Kostenmanagement in der Supply-Chain zur Umsetzung einer Konfrontationsstrategie
- I. Nutzenwirkungen durch Betreibung eines unternehmungsübergreifenden Kostenmanagement
- II. Gestaltung eines unternehmungsübergreifenden Target-Costing-Systems
- 1. Festlegung der Kostenvorgaben für die Zulieferer der Produktkomponenten
- 2. Chained-Target-Costing zur Kostensteuerung in der Wertschöpfungskette
- III. Gestaltung eines unternehmungsübergreifenden Kaizen-Costing-Systems
- IV. Voraussetzungen eines erfolgreichen unternehmungsübergreifenden Kostenmanagement
- 1. Geringe Lieferantenzahl zur Minimierung des Koordinationsaufwands
- 2. Vertrauen als Basis einer kostenorientierten Kooperation
- 3. Maßnahmen zur Erhöhung der Schnittstelleneffizienz
- E. Schlussbetrachtung
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Gestaltung eines Kostenmanagement-Systems zur Umsetzung einer Konfrontationsstrategie. Im Fokus steht dabei die unternehmensübergreifende Kostensteuerung.
- Die Arbeit beleuchtet die Abgrenzung der Konfrontationsstrategie von klassischen Wettbewerbsstrategien.
- Sie untersucht die Bedeutung von Lean-Management als Entstehungsgrund des Konfrontationswettbewerbs.
- Die Arbeit analysiert die Rolle von Qualitäts-, Funktionalitäts- und Kostenmanagement bei der Strategieumsetzung.
- Sie stellt verschiedene Ansätze zur Gestaltung eines internen und unternehmensübergreifenden Kostenmanagement-Systems vor.
- Die Arbeit untersucht die Voraussetzungen für ein erfolgreiches unternehmensübergreifendes Kostenmanagement.
Zusammenfassung der Kapitel
Das erste Kapitel behandelt die Problemstellung der Arbeit und stellt die Konfrontationsstrategie im Kontext des zunehmenden internationalen Wettbewerbsdrucks vor. Kapitel B befasst sich mit den Grundlagen des konfrontationsorientierten Strategieansatzes und grenzt ihn von klassischen Wettbewerbsstrategien ab. Kapitel C analysiert die Gestaltung eines internen Kostenmanagement-Systems zur Umsetzung einer Konfrontationsstrategie. Kapitel D widmet sich dem Kostenmanagement in der Supply-Chain und zeigt Möglichkeiten zur unternehmensübergreifenden Kostensteuerung auf.
Schlüsselwörter
Konfrontationsstrategie, Lean-Management, Kostenmanagement, Target-Costing, Kaizen-Costing, Supply-Chain Management, unternehmensübergreifende Kostensteuerung.
- Arbeit zitieren
- Manuel Koch (Autor:in), 2004, Umsetzung einer Konfrontationsstrategie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/150974
