Im Zuge der Globalisierung sehen sich die Unternehmungen einem zusehends wachsenden internationalen Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Insbesondere für Massenproduzenten hat sich die Situation durch das vermehrte Auftreten schlanker Hersteller auf den Märkten von Grund auf verändert. Aufgrund ihrer hohen Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit sind diese Unternehmen in der Lage, ihr Produktangebot in kürzester Zeit an wechselnde Marktbedingungen anzupassen. Diese Fähigkeit hat dazu geführt, dass es kaum noch möglich ist, sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten und diese zu halten. Vor diesem Hintergrund haben zahlreiche bisher bewährte Grundsätze und Konzepte traditioneller Wettbewerbstheorien ihre Geltung verloren.
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Auch die grundlegende Notwendigkeit zur zielorientierten Gestaltung der Kosten findet mittlerweile in hohem Maße Beachtung. Das Einbeziehen der Abnehmer und Lieferanten zur gemeinsamen Erschließung von Einsparungspotenzialen ist bisher jedoch nur schwach verbreitet, so dass umfangreiche Synergien aus einem unternehmungsübergreifenden Kostenmanagement häufig ungenutzt bleiben. Auch in der Literatur ist dieser Bereich bislang nur unzureichend behandelt worden.
Daher besteht die Zielsetzung des vorliegenden Beitrages darin zu zeigen, wie ein Kostenmanagement-System für die Zwecke der Konfrontationsstrategie zu gestalten ist, wobei der Ansatz zur unternehmungsübergreifenden Kostensteuerung eine besondere Beachtung findet. Diese Themenstellung lässt sich in folgende Teilfragen zerlegen, die den Leitfaden für diese Arbeit bilden:
Welchen Beitrag leistet das Kostenmanagement zur Umsetzung einer Konfrontationsstrategie?
Welche Anforderungen stellt die Konfrontationsstrategie an das Kostenmanagement?
Mit Hilfe welcher Ansätze lässt sich ein auf die Zwecke der Konfrontationsstrategie abgestimmtes Kostenmanagement-System gestalten und wie lässt es sich auf die Wertschöpfungskette erweitern?
Welche Rahmenbedingungen müssen Abnehmer und Lieferant schaffen, um ein unternehmungsübergreifendes Kostenmanagement betreiben zu können?
Inhaltsverzeichnis
A. Problemstellung
B. Grundlagen zum konfrontationsorientierten Strategieansatz
I. Abgrenzung zwischen der Konfrontationsstrategie und den generischen Strategietypen
II. Kennzeichnung des Lean-Management als Entstehungsgrund des Konfrontationswettbewerbs
1. Merkmale schlanker Unternehmungen
2. Ursachen des hohen Technologietransfers zwischen schlanken Konkurrenten
III. Qualitäts-, Funktionalitäts- und Kostenmanagement als zentrale Aufgaben bei der Strategieumsetzung
1. Darstellung des Erfolgsdreiecks als unterstützendes Konzept zur Operationalisierung des Konfrontationswettbewerbs
2. Notwendigkeit integrierter Managementsysteme
C. Gestaltung eines internen Kostenmanagement-Systems zur Umsetzung einer Konfrontationsstrategie
I. Kennzeichnung des Target-Costing als Ansatz zur Steuerung der Kosten in der Produktentwicklungsphase
1. Abgrenzung des Target-Costing
2. Prozess des Target-Costing
a) Marktorientierte Planung der zulässigen Produktkosten
b) Bestimmung und Umsetzung der produktbezogenen Zielkostenvorgabe
c) Einsatz der Wertanalyse zur Realisation des Kostensenkungsziels
d) Zielkostenspaltung zur Ermittlung der komponentenbezogenen Kostenanteile
II. Kennzeichnung des Kaizen-Costing als Ansatz zur Steuerung der Kosten in der Produktionsphase
1. Abgrenzung des Kaizen-Costing
2. Typen des Kaizen-Costing
III. Motivation der Mitarbeiter als kritischer Erfolgsfaktor des Kostenmanagement
D. Kostenmanagement in der Supply-Chain zur Umsetzung einer Konfrontationsstrategie
I. Nutzenwirkungen durch Betreibung eines unternehmungsübergreifenden Kostenmanagement
II. Gestaltung eines unternehmungsübergreifenden Target-Costing-Systems
1. Festlegung der Kostenvorgaben für die Zulieferer der Produktkomponenten
2. Chained-Target-Costing zur Kostensteuerung in der Wertschöpfungskette
III. Gestaltung eines unternehmungsübergreifenden Kaizen-Costing-Systems
IV. Voraussetzungen eines erfolgreichen unternehmungsübergreifenden Kostenmanagement
1. Geringe Lieferantenzahl zur Minimierung des Koordinationsaufwands
2. Vertrauen als Basis einer kostenorientierten Kooperation
3. Maßnahmen zur Erhöhung der Schnittstelleneffizienz
E. Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Gestaltung eines Kostenmanagement-Systems zur Umsetzung einer Konfrontationsstrategie, mit besonderem Fokus auf die unternehmungsübergreifende Kostensteuerung innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette. Ziel ist es aufzuzeigen, wie Unternehmen im harten Wettbewerbsumfeld durch gezielte Kostenführung und Prozessoptimierung langfristig bestehen können.
- Lean-Management als Grundlage des Konfrontationswettbewerbs
- Target-Costing zur Kostensteuerung in der Produktentwicklungsphase
- Kaizen-Costing zur kontinuierlichen Kostenoptimierung in der Produktionsphase
- Aufbau eines unternehmungsübergreifenden Kostenmanagements in der Supply-Chain
- Die Rolle der Mitarbeitermotivation und Vertrauensbasis für den Unternehmenserfolg
Auszug aus dem Buch
1. Abgrenzung des Target-Costing
Das Target-Costing ist ein Managementinstrument zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Stückkosten, die ein Produkt mit definierter Qualität und Funktionalität in seinem Lebenszyklus höchstens verursachen darf, um die strategischen Gewinnziele der Unternehmung bei einem antizipierten Absatzpreis zu erreichen. Das Target-Costing – auch als Zielkostenmanagement bezeichnet – wird vorwiegend in der Produktentwicklungsphase angewendet, da in diesem Abschnitt der größte Anteil der Kosten festgelegt wird und sich ein großer Spielraum bezüglich des Kosteneinsparungspotenzials ergibt. Es werden Entscheidungen getroffen, die das äußere Erscheinungsbild des Produktes sowie die Fertigungsverfahren bestimmen.
Die Funktionen, die Art der Komponenten, die Zeit zur Erstellung einer Produkteinheit, die zu verwendenden Materialarten sowie Abläufe und Projektstrukturen werden u.a. in dieser Phase bestimmt. Nach empirischen Ergebnissen werden zwar weniger als 5% der Lebenszykluskosten während der Konzeption und Entwicklung des Produktes verursacht; 80 bis 90% der Kosten werden jedoch bereits in dieser Phase festgelegt.
Zusammenfassung der Kapitel
A. Problemstellung: Erläutert den wachsenden Wettbewerbsdruck durch Globalisierung und die Notwendigkeit einer Konfrontationsstrategie für Massenproduzenten.
B. Grundlagen zum konfrontationsorientierten Strategieansatz: Analysiert Lean-Management als Basis und die zentrale Bedeutung von Kosten, Qualität und Funktionalität.
C. Gestaltung eines internen Kostenmanagement-Systems zur Umsetzung einer Konfrontationsstrategie: Detailliert die Instrumente Target-Costing und Kaizen-Costing sowie die Wichtigkeit der Mitarbeitermotivation.
D. Kostenmanagement in der Supply-Chain zur Umsetzung einer Konfrontationsstrategie: Beschreibt die Erweiterung der Kostensteuerung auf Lieferantennetzwerke und die erforderlichen Rahmenbedingungen für Kooperation.
E. Schlussbetrachtung: Führt die wesentlichen Erkenntnisse zusammen und unterstreicht die Notwendigkeit, den Kostensenkungsprozess über den gesamten Lebenszyklus und die Supply-Chain zu integrieren.
Schlüsselwörter
Konfrontationsstrategie, Kostenmanagement, Target-Costing, Kaizen-Costing, Supply-Chain, Lean-Management, Wettbewerbsvorteile, Wertanalyse, Profit-Center, Prozesskosten, Kostensenkung, Kundenzufriedenheit, Prozessverbesserung, Produktlebenszyklus, Kooperation.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die strategische Ausrichtung von Unternehmen auf den sogenannten Konfrontationswettbewerb und zeigt auf, welche Kostenmanagement-Systeme notwendig sind, um in diesem umkämpften Marktumfeld langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.
Welche sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf dem Target-Costing während der Produktentwicklung, dem Kaizen-Costing in der Produktionsphase sowie der unternehmungsübergreifenden Kostensteuerung in Lieferketten.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist die Erarbeitung eines Kostenmanagement-Leitfadens für Unternehmen, die eine Konfrontationsstrategie verfolgen, um sowohl intern als auch innerhalb der Supply-Chain effizient Kosten zu senken.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender Managementkonzepte und -modelle, welche im Kontext der Konfrontationsstrategie synthetisiert und auf ihre Anwendung hin geprüft werden.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die interne Gestaltung des Kostenmanagements (Target- und Kaizen-Costing) und die Erweiterung dieser Konzepte auf externe Partner (Supply-Chain), ergänzt durch die Aspekte der Führung und Motivation.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Konfrontationsstrategie, Kostenmanagement, Target-Costing, Kaizen-Costing sowie die Kooperation entlang der gesamten Wertschöpfungskette.
Warum ist das Target-Costing besonders wichtig für die Produktentwicklung?
Weil in der Entwicklungsphase ca. 80-90% der Lebenszykluskosten durch Design-Entscheidungen festgelegt werden, bietet dieser Zeitraum den größten Hebel zur Kostenoptimierung, bevor die Serienfertigung beginnt.
Was unterscheidet das Kaizen-Costing vom klassischen Kostenmanagement?
Im Gegensatz zu Ansätzen, die kurzfristige Sprünge anstreben, fokussiert sich das Kaizen-Costing auf eine kontinuierliche, schrittweise Verbesserung durch die Belegschaft, um im gesamten Marktzyklus Ineffizienzen zu minimieren.
Warum wird Vertrauen als Basis für die Supply-Chain-Kooperation gesehen?
Da eine enge Zusammenarbeit den intensiven Austausch interner, teils sensibler Daten erfordert, ist Vertrauen eine notwendige Voraussetzung, um Stabilität zu gewährleisten und die gegenseitige Abhängigkeit positiv für beide Parteien zu nutzen.
- Quote paper
- Manuel Koch (Author), 2004, Umsetzung einer Konfrontationsstrategie, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/150974
