Ein komparativer Vergleich von Unternehmens- vs. Branchenkrisen und Länder- vs. Weltkrisen als Determinanten des Wettbewerbsverhaltens unter besonderer Berücksichtigung des Pricing

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Begriffliche und thematische Grundlagen
2.1 Definitionen der Krise
2.2 Wettbewerb und Wettbewerbsverhalten
2.3 Pricing

3. Unternehmens- vs. Branchenkrisen
3.1 Wettbewerbsverhalten in Unternehmenskrisen
3.2 Wettbewerbsverhalten in Branchenkrisen
3.3 Vergleich

4. Länder- vs. Weltkrisen
4.1 Wettbewerbsverhalten in Länderkrisen
4.2 Wettbewerbsverhalten in Weltkrisen
4.3 Vergleich

5. Schlussbemerkung

Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb.2.1 : Die unterschiedlichen Krisenarten

Abb.2.2 : Die fünf Triebkräfte des Wettbewerbs

Abb.2.3 : Wettbewerbsstrategien nach Porter

1. Einleitung

1.1 Hinführung zum Thema

In der Wirtschaftsgeschichte lassen sich häufig Problemsituationen feststellen, die als Krise bezeichnet werden können. Selbst mustergültige Unternehmen oder Branchen geraten gelegentlich in Schwierigkeiten, die zu einer Krise führen. Jeder wirtschaftlich Interessierte erinnert sich noch gut an den Boom der IT- und Multimedia-Industrie vor einigen Jahren, dem ein jähes Ende beschert war. Die Aktienkurse der Unternehmen sind massiv eingebrochen, etliche Insolvenzen waren zu verzeichnen, Verluste wurden geschrieben. Eine solche Branchenkrise kann plötzlich entstehen und ruft dann sofortigen Handlungsbedarf hervor. Doch nicht nur ganze Branchen geraten in Krisen, meist trifft es einzelne Unternehmen. Durch Managementfehler oder plötzliche Probleme - als Beispiel seien hier die Todesfälle durch das Medikament Lipobay der Firma Bayer genannt, durch die das Produkt vom Markt genommen werden musste – treten wirtschaftliche Krisen auf, durch die der Gewinn sinken oder gar das Unternehmen in seiner Existenz bedroht sein kann.

Auch Länder geraten in Krisen, meist durch die politische Lage bedingt. Kriege beispielsweise haben großen Einfluss auf die Wirtschaftslage eines Landes. Global bedeutende Ereignisse lösen Weltkrisen aus, die Unternehmen auf der ganzen Welt betreffen. So sorgte der Zusammenbruch der New Yorker Börse im Oktober 1929 für die Weltwirtschaftskrise, die Firmenzusammenbrüche und Massenarbeitslosigkeit zur Folge hatte. Auf solche Krisen müssen Unternehmen schnell reagieren. Reaktionen erfolgen neben der hier nicht betrachteten Finanzpolitik auch im Bereich des Marketings. Die Maßnahmen erstrecken sich auf den gesamten Marketing-Mix. Produkte, Preissetzung, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik müssen überprüft und überdacht werden. Das Unternehmen steht dabei in ständigen Wettbewerb mit den Konkurrenten. Dieses Wettbewerbsverhalten im Krisenfall wird im Folgenden näher beleuchtet, wobei das Hauptaugenmerk auf die Preispolitik als besonders interessantem Teil des Marketing-Mix gerichtet ist.

1.2 Aufbau der Arbeit

Für das Verständnis dieser Arbeit ist es erforderlich, über Hintergrundwissen in mehreren Bereichen zu verfügen. Daher stelle ich im Kapitel 2 zunächst die begrifflichen und thematischen Grundlagen vor. Neben den unterschiedlichen Krisenarten gehe ich relativ umfangreich auf die Punkte Wettbewerbsverhalten und Pricing ein, da dies die zentralen Bereiche dieser Arbeit sind. Hierzu werden hauptsächlich Standardwerke als Quellen verwendet. Die zentrale Fragestellung dieser Arbeit wird dann ab Kapitel 3 beantwortet. Dort werden Unternehmens- und Branchenkrisen miteinander verglichen, bevor ich im Kapitel 4 zu den Länder- und Weltkrisen komme. Das Thema verstehe ich dabei nicht im Sinne eines Vergleichs auf Basis einer empirischen Untersuchung, sondern als theoretische Arbeit basierend auf aktueller Fachliteratur zum Krisenmanagement, Wettbewerbsverhalten und Preismanagement. Kapitel 5 bildet schließlich die Zusammenfassung und Schlussfolgerung.

2. Begriffliche und thematische Grundlagen

2.1 Definitionen der Krise

Zum weiteren Verständnis dieser Arbeit ist es zunächst erforderlich, den Begriff Krise zu definieren. Krise ist ein Begriff der Umgangssprache, der vom altgriechischen Wort Krisis abgeleitet ist, was Entscheidung oder Wendepunkt bedeutet (Brockhaus 1990, S. 517). Mit dem Begriff Krise wird also eine Situation beschrieben, die Handlungsbedarf hervorruft. Die Ursachen einer Krise können sowohl endogen als auch exogen sein, in diesem Falle kann die Krise also entweder durch das Unternehmen selbst oder durch äußere Einflüsse wie Konkurrenten oder politische Einflüsse hervorgerufen. Des Weiteren wird zwischen latenten und akuten Krisen unterschieden, wobei hier eher die akuten Krisen relevant sind.

In dieser Arbeit werden vier unterschiedliche Arten von Krisen betrachtet (s.Anh. Abb. 2.1). Die erste Art ist die Unternehmenskrise. „Ein Unternehmen gerät in eine Krise, wenn Wandlungsbedarf besteht, d.h. der Wandlungsdruck das bestehende Wandlungsvermögen übersteigt.“ (Engberding 1998, S. 60). Enger gefasst liegt eine Unternehmenskrise dann vor, wenn „konkret die Gefahr besteht, für den Fortbestand der Unternehmung (…) wichtige Ziele nicht zu erreichen“ (Müller 1986, S. 33). Eine Unternehmenskrise kann nicht nur betriebswirtschaftlich aus Sicht des Marketing, der Steuerlehre oder der Finanzwirtschaft gesehen werden, sondern betrifft in großem Maße auch den juristischen Bereich, z.B. das Insolvenzrecht. Betriebswirtschaftlich lässt sich eine Unternehmenskrise nach Müller (1986, S. 53 ff.) in vier Arten unterteilen, die aufeinander aufbauen: Strategische Krise, Erfolgskrise, Liquiditätskrise und schließlich Insolvenz. Unternehmenskrisen werden meines Erachtens meist durch endogene Ursachen hervorgerufen, die sich häufig auf schlechtes Management zurückführen lassen. Dies betrifft nicht nur die Marketingpolitik, sondern auch Fehlinvestitionen und problembehaftete Firmenübernahmen.

Eine Branchenkrise betrifft nicht nur ein einzelnes Unternehmen, sondern eine gesamte Branche und damit auch die Konkurrenten. Was ist unter einer Branche zu verstehen? „Eine Branche besteht aus der Gruppe von Unternehmen, die Produkte oder Produktkategorien anbieten, die untereinander in einer engen Beziehung stehen“ (Kotler 2001, S. 658). Eine schnelle und richtige Reaktion in einer Branchenkrise sichert nach Simon den späteren Erfolg: „Krisen sind Selektionsphasen in der Wettbewerbsevolution. Und wie in der Evolution wird derjenige überleben, der sich auf neue Anforderungen am schnellsten und besten einstellt“ (Simon 2002, o.S.). Als Ursachen für eine Branchenkrise kommen exogene Faktoren in Betracht. Ein aktuelles Beispiel für eine Branchenkrise ist der Gesundheitssektor. Das Beitragssicherungsgesetz vom 23.12.2002 zwingt den Apotheken hohe Rabatte gegenüber den Krankenkassen auf. Durch die Abhängigkeit von den Krankenkassen auf der Absatzseite müssen die Apotheken dadurch massive Gewinneinbußen hinnehmen, die laut der Bundesvereinigung Deutscher Apothekerverbände ABDA bereits zu ersten Insolvenzen geführt haben (o.V. 2003b, o.S.)

Länder- und Weltkrisen beziehen sich nicht auf Branchen oder einzelne Märkte, sondern auf geografische Regionen. Sie wirken damit branchen- und unternehmensübergreifend. Eine Länderkrise betrifft einen einzelnen Staat, während eine Weltkrise global wirkt. Ursache für eine Länderkrise kann politische Instabilität sein, die auch die Wirtschaft betrifft. Im Extremfall bricht das Wirtschaftssystem komplett zusammen, wie es aktuell durch den Krieg im Irak zu beobachten ist. Ein anderer häufiger Grund für Länderkrisen sind Währungsschwankungen. Abwertung der heimischen Währung und hohe Inflation gefährden die Wirtschaft. Eine bekannte Währungskrise ist die Asienkrise vom Juli 1997, die sich laut Ang (2001, S. 263) zu einer Weltkrise entwickelte: durch die anfangs regionale Rezession sank die Weltnachfrage. Dies führte zu einem sinkenden Preisniveau, wodurch wiederum Wachstum und Gewinne in den „emerging economies“ zurückgingen (Czinkota 2001, S. 157).

Weltkrisen sind globale Krisen, die glücklicherweise im Vergleich zu den anderen Krisenarten relativ selten auftreten. Als Beispiel hierfür ist die Weltwirtschaftskrise zu nennen, die sich aus dem Zusammenbruch der New Yorker Börse im Oktober 1929, dem berühmten „black friday“ entwickelte. Auswirkungen davon waren Firmenzusammenbrüche, Bankenschließungen und Massenarbeitslosigkeit. In Deutschland stieg die Arbeitslosenzahl im Zeitraum 1929-1933 von 1,3 Millionen auf über 6 Millionen (o.V. 2003a, WWW). Auch die aktuelle globale Situation könnte sich meiner Meinung nach zu einer Krise ausweiten. Der Irak-Konflikt ist noch nicht beendet, und weitere Konflikte wie z.B. mit Nordkorea drohen. Diese Umstände werden vermutlich für die seit mehreren Jahren lahmende Weltkonjunktur nicht positiv sein, so dass es bis zu einem Aufschwung noch längere Zeit dauern könnte.

2.2 Wettbewerb und Wettbewerbsverhalten

Wettbewerb beschreibt den Zusammenhang eines Unternehmens mit seinem Umfeld. Dabei gibt es die grobe Unterscheidung in drei Marktformen: Monopol, Oligopol (Wettbewerb unter wenigen Anbietern) und vollkommener Wettbewerb (Kotler 2001, S. 660 f.). Da ein Monopolist nicht im Wettbewerb mit direkten Konkurrenzunternehmen steht, ist das Monopol für diese Arbeit nicht relevant. Untersucht werden soll das Wettbewerbsverhalten von Unternehmen des Oligopols und des vollkommenen Wettbewerbs. In der Literatur wird außer nach Marktformen auch zwischen horizontaler und vertikaler Konkurrenz unterschieden. Wettbewerber auf der gleichen Wertschöpfungsstufe, wie beispielsweise Opel und Volkswagen als Automobilhersteller, unterliegen dem horizontalen Wettbewerb. Daneben unterliegen die Unternehmen auch einem vertikalen Wettbewerb. Dieser besteht darin, dass Unternehmen der vor- und nachgelagerten Wertbeitragsstufe um ihren Anteil an der Gesamtwertschöpfung konkurrieren. (Kotler 2001, S. 664 f.). Je mehr Leistung der Automobilzulieferer erbringt, indem er einbaufertige Module liefert, desto weniger Wertschöpfung verbleibt beim Autohersteller, der nur noch die Endmontage übernimmt.

Triebkräfte des Wettbewerbs, die bekannten „five forces“ nach Porter, sind Lieferanten und Abnehmer mit ihrer Verhandlungsstärke, Ersatzprodukte und neue Konkurrenten als Bedrohung, und die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen der Branche (Porter 1989, S. 23). An diesem Modell (s.Anh. Abb. 2.2) ist zu kritisieren, dass es Kooperationsstrategien nicht berücksichtigt. Diese Triebkräfte nach Porter werden in einem modifizierten Modell nach Day umgeben von staatlichen Maßnahmen, technologischen Veränderungen und Wachstum und Sprunghaftigkeit der Nachfrage (Day 1998, S. 51). Aus den Triebkräften des Wettbewerbs leiten sich drei Typen von erfolgsversprechenden abnehmergerichteten Strategien ab, die in der Grafik veranschaulicht sind (s.Anh. Abb. 2.3): Umfassende Kostenführerschaft, Differenzierung oder Konzentration auf Schwerpunkte (Porter 1983, S. 62). Die Kostenführerschaft steht in Zusammenhang mit dem Pricing und ermöglich eine Niedrigpreisstrategie, die selbst in Zeiten von hartem Preiswettbewerb noch Gewinne abwerfen kann. Differenzierung zielt dagegen darauf ab, für die Abnehmer wertvoll und einmalig zu sein (Porter 1989, S. 164). Durch höheren Nutzen des Premium-Produktes soll so ein höherer Preis möglich sein. Die Konzentration auf Schwerpunkte bedeutet die Beschränkung des Angebots auf ein Segment. So entwickelt sich das Unternehmen zum Spezialanbieter und damit möglichen Marktführer im entsprechenden Segment.

Hat ein Unternehmen eine starke und erfolgreiche Strategie gewählt, hat diese Einfluss auf das Verhalten im Wettbewerb. So kann z.B. ein Unternehmen mit dauerhaftem Kostenvorteil seine Konkurrenten mit Niedrigpreisen angreifen. Ein solcher Angriff ist eine spezielle Wettbewerbsmaßnahme. Wettbewerbsmaßnahmen können laut Porter (1983, S. 130 ff.) zum einen kooperativer, nicht-aggressiver Art sein. Hierbei wird versucht, die eigene Position zu verbessern, ohne die Ziele der Konkurrenten zu gefährden. Aggressive Maßnahmen dagegen bedrohen den Konkurrenten, wie das oben angeführte Beispiel der Niedrigpreise. Das Unternehmen muss in diesem Fall mit Vergeltungsmaßnahmen rechnen. Auf Angriffe können Manager mit defensiven, also verteidigenden Maßnahmen reagieren (Porter 1983, S. 130 ff.). Besonders vorteilhaft ist die Reaktion mit einem anderen als dem vom Angreifer eingesetzten Element des Marketing-Mix, denn diese wird vom Angreifer oft gar nicht als direkte Verteidigung gesehen und vermeidet so ein Kopf-an-Kopf-Rennen (Gatignon und Reibstein 1998, S. 283).

2.3 Pricing

Unter dem Preis versteht man allgemein gesehen das Verhältnis von Qualität zum Wert (Hanna 1995, S. 7). Laut Meffert „beinhaltet die Preispolitik die Definition und den Vergleich von alternativen Preisforderungen gegenüber potentiellen Abnehmern und deren Durchsetzung unter Ausschöpfung des durch unternehmensinterne und –externe Faktoren beschränkten Entscheidungsspielraums“ (Meffert 2000, S. 484). Die Preis-setzung ist die wichtigste aller Managemententscheidungen, da sie direkten Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens im Markt und die gesamte Profitabilität hat (Hanna 1995, S. 1). In Krisen kommt ihr darüber hinaus eine ungeheure Bedeutung zu, denn bei einer durchschnittlichen Umsatzrendite der deutschen Kapitalgesellschaften von nur 2,1% bringt eine Preissteigerung um 1% ceteris paribus eine Ergebnisverbesserung von 47,6% (Simon 2002, o.S.).

Man unterscheidet im Rahmen der Preispolitik vier verschiedene Preisbestimmungs-prinzipien: Kosten-, nachfrage-, konkurrenz- oder nutzenorientierte Preisbestimmung (Meffert 1998, S. 506). Zu den kostenorientierten Verfahren gehören das Arbeiten mit Preisuntergrenzen und die Kosten-plus-Preisbildung, die von 70% der Unternehmen als Richtgröße für die Preisbildung genutzt wird (Simon 1995, S.15 ff.). Auch die Zielrenditen-Preisbildung gehört nach Simon zu den kostenorientierten Verfahren, da sie sich „substantiell nicht von der Kosten-plus-Preisbildung auf Vollkostenbasis unterscheidet“ (Simon 1995, S. 17). Nachfrageorientierte Preisbildung geschieht mit Hilfe der Preis-Absatz-Funktion. Diese „beschreibt die Abhängigkeit der Absatzmenge vom eigenen Preis und den Konkurrenzpreisen“ (Simon 1995, S. 24). Konkurrenzorientierte Preisbestimmungsprinzipien werden oft im Oligopol angewendet, beispielsweise die Orientierung an Leitpreisen. Meffert unterscheidet hier darüber hinaus zwischen friedlichem Verhalten, Kampfverhalten und Koalitionsverhalten (Meffert 2000, S. 532). Zur nutzenorientierten Preisfindung wird im Allgemeinen die Methode des Conjoint Measurement benutzt. Wie in realen Kaufsituationen ist der Kunde hierbei gezwungen, Preise und wahrgenommenen Nutzen bei konkreten Angeboten abzuwägen und zu vergleichen. Wird die Analyse korrekt durchgeführt, ergibt das Conjoint Measurement sehr gute Aufschlüsse über Kosten-Nutzen-Relationen und die Preis-Absatz-Funktion (Simon 1995, S. 40 ff.).

Als Determinanten des Preises lassen sich vier Gruppen benennen: Ergebnisse der Vorperioden, Erwartungen für die Zukunft, Produktcharakteristika und Marktumgebung wie Wettbewerbsverhalten oder Krisen. (Diamantopoulos 1995, S. 64). Empirische Untersuchungen zeigen, dass die wichtigste Determinante der Preisbestimmung die Preise der Wettbewerber sind (Diamantopoulos 1995, S. 66). Senkt also ein Unternehmen seine Preise, so ist es sehr wahrscheinlich, dass die Konkurrenzunternehmen sich daran orientieren und nachziehen werden.

Eine wichtige Anmerkung ist, dass der Fokus dieser Arbeit nicht auf der erstmaligen Preisfindung durch das Unternehmen liegt, sondern auf der dynamischen Anpassung des Preises nach Änderung der Rahmenbedingungen wie dem Eintritt einer Krise. Doch auch im Rahmen der Preismodifikation sind die gleichen strategischen Überlegungen anzustellen wie bei der erstmaligen Preisfindung.

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