WAP, Wertstrom als Projektgrundlage. Eine prozessorientierte ERP-Einführung (Enterprise Resource Planning Systems)

Aus der Praxis für die Praxis


Fachbuch, 2010
52 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort von Prof. Dr. Rainer Kämpf

Vorwort der Autoren

1. Einleitung

2. Wertstromanalyse – Ursprung und Anwendung
2.1 „Wertstromanalyse“ – Ursprung
2.2 „Wertstromanalyse“ – Warum?
2.3 „Wertstromanalyse“ – zur Problem Lösung
2.4 „Wertstromanalyse“ – im Detail
2.4.1 Wirkungsraum
2.4.2 Ziele
2.4.3 Grundregeln
2.4.4 Merkmale

3. Werstrom als Projektgrundlage – Vorgehensweise
3.1 Das Gesamtkonzept im Überblick
3.2 Das Vorgehen im Detail
3.2.1 Aufnahme der Anforderungen aus der Geschäftsleitung
3.2.2 Definieren der charakteristischen Produkte
3.2.3 „Ist – Wertstrom“ aufnehmen
3.2.4 „Soll – Wertstrom“ ableiten
3.2.5 Prozesskosten rechnen (optionaler Schritt)
3.2.6 Wertstromkonzept und Themenliste erstellen
3.2.7 Projektplan festlegen
3.2.8 Realisierungsphase

4. Erstellen der Wertstromzeichnung
4.1 Wertstromsymbole – Übersicht
4.1.1 Materialfluss
4.1.2 Informationsfluss
4.1.3 Sonstige
4.1.4 Beispiel

5. Wertstromkonzept – Erstellung
5.1 Einleitung
5.2 Erklärung Wertstromanalyse
5.3 Übersicht der „Charakteristischen Produkte“
5.4 Gesamt-Wertströme der „Charakteristischen Produkte“
5.5 Hauptprozesse
5.5.1 Darstellung Wertstrom
5.5.2 Erläuterungen

6. Wertstromkonzept – praktische Umsetzung
6.1 Themenliste – Übersicht
6.1.1 Aufbau im Detail
6.2 Themenliste – To Do

7. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Über die Autoren

Vorwort von Prof. Dr. Rainer Kämpf

Die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens hängt heute zunehmend von der Fähigkeit ab, auf Marktanforderungen schnell und flexibel reagieren zu können. Das erfordert Spitzenleistungen in Organisation und Abläufen sowie den Einsatz neuester Informationstechniken- und -systeme. Zum Einsatz kommen so genannte ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning Systems), die alle Abläufe im Unternehmen, aber auch zu den Kunden und Lieferanten zuverlässig abbilden, planen, steuern und kontrollieren können. Es liegt eigentlich auf der Hand, dass diese IT-Systeme prozessorientiert eingeführt werden müssen. Man benötigt die Gesamtsicht über alle Funktionen, die von den Prozessen tangiert werden. Doch genau an dieser Stelle fehlen pragmatische Ansätze. Entweder werden aufwendige und sehr theoretische Beschreibungsmethoden verwendet, um diese Prozesse in ihrer Vielfalt und Interaktion abzubilden. Oder man vertieft sich in den Details funktionsbezogener Module und verliert dabei völlig die Gesamtschau einer Supply Chain. Das man in dieser Phase einer ERP-Einführung die Mitarbeiter, die später mit dem System arbeiten müssen, in die Planung integrieren sollte, ist zwar in der Literatur gängige Meinung, wird aber oft in der Praxis durch das Fehlen einer allgemein verständlichen Kommunikationsbasis verhindert.

Hier setzen die Autoren dieses Beitrags mit ihrem WAP-Konzept (Wertstrom als Projektgrundlage) an. Auf der Basis einer sinnvoll erweiterten Beschreibungs-methode für Wertströme können klare und einfach zu verstehende Abbilder der Material- und Informationsflüsse, aber auch der dazu notwendigen Steuerungs-mechanismen erstellt werden. Ergänzt wird dies durch Komponenten, die eine Prozesskostenbetrachtung ermöglichen, Integrationsszenarien für die Einführungs-phase aufrufbar machen und das gesamte Projektmanagement durch verlinkte To-Do-Listen, Formulare für Abnahmeprotokolle und eine mitlaufende Visualisierung des aktuellen Projektstatus standardisieren und vereinfachen. Dadurch wird der Einführungsprozess eines ERP-Systems nicht mehr zur „Geheimnis-umwitterten“ Generierung eines „Zaubersystems“ für einige wenige Spezialisten, sondern zur gemeinsamen Definition und Umsetzung eines allgemein verständlichen und in der Praxis erprobten Arbeitsmittels für alle Mitarbeiter im Unternehmen.

Stuttgart, 23. März 2010

Prof. Dr. Rainer Kämpf

Vorwort der Autoren

Ein Großteil unserer täglichen Arbeit ist die Einführung von ERP-Systemen und die Optimierung von Prozessen in produzierenden Unternehmen. Hierbei treffen wir häufig bereits in der „Presales“-Phase auf Interessenten, die ihre Anforderungen in Pflichtenheften zusammengefasst haben. Meistens handelt es sich hierbei um Aufgabenbeschreibungen die von den einzelnen Bereichen getrennt voneinander erstellt und in ein gemeinsames Dokument zusammenkopiert wurden und hier beginnt dann auch schon die große Herausforderung. Aus den einzelnen separat beschriebenen Aufgaben ist nicht eindeutig zu erkennen ob es Schnittstellen zu anderen Bereichen gibt und falls ja wie diese aussehen. So definiert z.B. ein Controller die Kennzahl „OEE“ (Overall Equipment Efficency) ohne mit dem Produktionsverantwortlichen abzustimmen, welche Information in der Fertigung hierzu erfasst werden müssen.

Diese Problematik nahmen wir uns zum Anlass nach einer Möglichkeit zu suchen, wie auf einfache Art und Weise ein prozessorientiertes Pflichtenheft erstellt werden kann, aus dem bereichsübergreifende Zusammenhänge klar ersichtlich sind. Zunächst haben wir uns in der Welt der „Prozessmodellierungswerkzeuge“ umgeschaut. Wir haben viele hoch wissenschaftlicher Prozessmodellierungs-Tools gefunden, die so komplex und unverständlich dargestellt wurden, dass uns bereits nach kürzester Zeit die Lust verging diesen abstrakten Ausführungen weiter zu folgen - vielleicht haben Sie diese Erfahrungen ja bereits auch schon hinter sich. Nach langem Suchen wurden wir dann in dem „Toyota Produktionssystem“ schließlich doch noch fündig. Bei dieser Methodik wird zur Visualisierung der Prozesse das so genannte Wertstromdesign[1] verwendet. Das Wertstromdesign zeichnet sich nicht nur durch seine Klarheit, sondern auch durch seine Einfachheit, aus. Diese Methodik wurde in Ihrer Darstellung gezielt einfach gehalten, frei nach dem Motto:

„Wir brauchen ein Kommunikationsmedium – und zwar vom Pförtner bis zum Vorstand!“

Die Methode der Wertstromanalyse haben wir zur Basis unseren Projekte gemacht und im Laufe der Jahre praxisgerecht weiterentwickelt. Das Ergebnis haben Sie in Form dieses Buches vor sich liegen. Wir hoffen dass Ihnen unsere „WAP-Methode“ in Ihrer täglichen Arbeit hilfreich sein wird, ganz egal ob Sie sich gerade in der Auswahl eines neues ERP-Systems befinden oder ob Sie bereits bestehende Prozesse optimieren möchten.

Waldenbuch, 23. März 2010

Arno Holzwarth

Dietmar Lohr

1. Einleitung

Oft versprechen die Einführungspartner von ERP-Software, dass sie eine prozessorientierte Einführung bevorzugen und auch durchführen. Doch in der Praxis bleibt davon nicht all zu viel übrig – zumindest in den Projekten, in denen wir Einblick haben.

Das Problem sind die Teiloptima

Der Markt bietet viele gute Fachexperten, die sich in einzelnen ERP-Modulen auskennen. Modulübergreifendes Wissen oder gar integriertes Wissen über die Rechnungswesen- und Logistikmodule findet man selten. In der Praxis kann man dann solche oder ähnliche Aussagen hören:

- „Alles funktioniert, nur nicht zusammen“
- „Abteilungsziel erreicht – Unternehmensziel verfehlt“

Gerade wenn man eine ERP-Software einführen möchte steht die Integration im Vordergrund und diese wird nicht automatisch gelöst, sondern muss im ERP-System eingestellt werden. Dazu muss man immer die Gesamtabläufe im Blick haben, ansonsten sind die Auswirkungen einer Systemeingabe nicht transparent!

Die prozessorientierte Einführung hat Vorteile

Bei dem Start unserer Projekte stellen wir immer wieder fest, dass die ganzheitliche Sicht auf die Abläufe im Unternehmen fehlt. Dies gibt uns Anlass zu folgenden Fragestellungen.

Können ohne eine ganzheitliche Sicht …

… Produktivitätssteigerungen durch ein neues ERP-System erreicht werden?

… Verschwendungen in den Prozessabläufen erkannt und eliminiert werden?

… die Gesamtziele für eine ERP-Einführung erkannt werden?

Ohne ganzheitliche Sicht ist die Antwort auf alle diese Fragen „NEIN“! Es ist unabdingbar, die Konzeption und die daraus resultierenden ERP-Einstellungen aus der Gesamtsicht heraus zu betrachten. Genau das hat uns zu unserer nächsten Frage gebracht.

Wenn eine ganzheitliche Prozess-Sicht benötigt wird, wie kann dies verständlich abgebildet werden?

Zunächst haben wir uns in der Welt der „Prozessmodellierungswerkzeuge“ umgeschaut. Wir haben viele hoch wissenschaftlicher Prozessmodellierungs-Tools gefunden, die so komplex und unverständlich dargestellt wurden, dass uns bereits nach kürzester Zeit die Lust verging diesen abstrakten Ausführungen weiter zu folgen - vielleicht haben Sie diese Erfahrungen ja bereits auch schon hinter sich. Wir wollten fast schon aufgeben, als wir in dem „Toyota Produktionssystem“ schließlich doch noch fündig wurden.

Bei dieser Methodik wird zur Visualisierung der Prozesse das so genannte Wertstromdesign[2] verwendet. Das Wertstromdesign zeichnet sich nicht nur durch seine Klarheit, sondern auch durch seine Einfachheit, aus. Diese Methodik wurde in Ihrer Darstellung gezielt einfach gehalten, da vor der Einführung dieser Prozessmodellierung von der Toyota-Geschäftsleitung folgende Vorgabe gemacht wurde:

„Wir brauchen ein Kommunikationsmedium – und zwar vom Pförtner bis zum Vorstand!“

Und genau das haben wir gesucht! Eine einfache Visualisierungsmethode, die alle Projektteilnehmer ohne große Schulung verstehen und anwenden können. Dass diese Methode so deutlich auf die Schwachpunkte in den Abläufen und der Organisation eines Unternehmens hinweist war uns zuerst nicht bewusst – spätestens nach den ersten Projekten jedoch sonneklar, denn …

… eine ERP-Einführung macht nur Sinn, wenn man die bestehenden Prozesse hinterfragt!

Wie soll ansonsten des ausgegebenen Kapital je wieder eingespielt werden?

In den nächsten Kapiteln werden wir zunächst kurz auf die Entstehung der Wertstrommethode eingehen. Anschließend wird die von uns definierte Methode des W ertstroms a ls P rojektgrundlage (WAP -Methode) erläutert, wobei diese eine praxisorientierte Weiterentwicklung der klassischen Wertstromanalyse ist. Wir werden den kleinen aber feinen Unterschied zu klassischen ERP-Projekten herausarbeiten und schließlich eine detaillierte Umsetzung der „WAP-Methode“ aufzeigen.

2. Wertstromanalyse – Ursprung und Anwendung

2.1 „Wertstromanalyse“ – Ursprung

In den 50er Jahren legte die japanische Regierung fest, dass neben anderen Unternehmen auch die Toyota Motor Company ihren Mitarbeitern die Arbeitsplätze auf Lebenszeit garantieren muss und dass der Markt in Zukunft für ausländische Unternehmen geöffnet werden soll.

In dieser Zeit war jedoch der japanische Fahrzeugmarkt geprägt durch die Fertigung kleiner Stückzahlen in den unterschiedlichsten Ausführungen und Toyota hatte seine Produktionsphilosophie gezielt auf diese Anforderung ausgerichtet. Die Öffnung des Marktes für ausländische Unternehmen, die durch ihre bereits vorhanden Massen-produktion kostengünstiger fertigen konnten, stellte deshalb für Toyota eine große Gefahr dar, schon bald nicht mehr wettbewerbsfähig zu sein. Aus diesem Grund war die Geschäftsführung von Toyota gezwungen, eine neue Produktionsstrategie zu finden, um am Markt bestehen zu können. Herr Toyoda und Herr Ohno machten sich daraufhin auf den Weg in die USA um sich dort die Produktionsphilosophien der Amerikaner anzuschauen.

Nach einiger Zeit in den Vereinigten Staaten kamen sie zu der Überzeugung, dass nicht die plangesteuerte Produktionsmethode des Automobilbauers Ford für Toyota in Frage kommt, vielmehr inspirierte die Herren aus Japan das verbrauchsgesteuerte Versorgungsprinzip der Einzelhandelsketten. Nach ihrer Rückkehr begannen sie mit der Restrukturierung bei der Toyota Motor Company und übertrugen dabei die Philosophie der Supermärkte auf ihre Produktionsstätten. In den folgenden Jahren wurde das „Toyota Produktion System (TPS)“ entwickelt, das ein integrierter Produktionsansatz darstellt, der es ermöglicht unter Nutzung von bestehenden Einrichtungen, Materialien und Arbeitskräften so effizient und effektiv wie möglich zu arbeiten. Mit dieser Methode ist es möglich aus ganzheitlicher Sicht heraus die Prozesse über das ganze Unternehmen hinweg auf einfachste Weise zu erfassen. Durch diese übergreifende Sichtweise werden Teil-Optimas vermieden und das Gesamtoptimum wird angestrebt.

Schon bald zeigten sich die ersten Erfolge und es kam in kürzester Zeit zu einer enormen Steigerung der Effizienz und Effektivität im ganzen Konzern. Somit war für Toyota der Grundstein gelegt, sich in den nächsten Jahren als feste Größe in der Weltwirtschaft zu etablieren.

2.2 „Wertstromanalyse“ – Warum?

Viele unternehmensspezifisch gewachsene Strukturen, wie z.B. das Bilden von Produktionsabteilungen nach Fertigungsstufen, haben heute dazu geführt, dass die integrierte Betrachtung eines kompletten Produktionsprozesses entweder nicht mehr stattfindet oder aber nie stattgefunden hat. Dies führt häufig dazu, dass zwischen diesen Abteilungen gelagert wird – nur warum?

Häufig werden abgegrenzte Arbeitsschritte oder Prozesse gemäß „Kaizen“, „Kanban“ oder ähnlichen Methoden (Sub-)optimiert, ohne die vorgelagerten oder nachfol-genden Prozesse zu berücksichtigen. In solchen Fällen hört man dann von den einzelnen Verantwortlichen „stolze“ Kommentare wie z.B.

„… ja aber MEINE Maschine ist immer komplett ausgelastet …“.

Dass diese „tolle“ Auslastung jedoch für die nachfolgenden Produktionsstufen eventuell ein lager- und/oder transporttechnisches Chaos bedeutet, interessiert bei dieser Betrachtung wenig bis gar nicht. Hier hilft nur der Gesamtüberblick!

2.3 „Wertstromanalyse“ – zur Problem Lösung

Um einen Prozess über alle Stufen hinweg transparent darzustellen hat es sich bewährt, mittels eines Material- und Informationsflusses, die Produktion ganzheitlich zu visualisieren. Dieses Vorgehen wird auch „Wertstromanalyse“ genannt. Die Grundlagen basieren auf den Erkenntnissen der Eingangs erwähnten Herren Toyoda und Ohno, welche der Wertstromanalyse - im Rahmen des „Toyota Produktions System“ - eine zentrale Funktion gegeben haben.

Dass sich diese Produktionsweise nicht nur in Japan, sondern auch in den westlichen Ländern effektiv einsetzen lässt, hat der Porsche-Konzern eindrucksvoll bewiesen. Porsche, in den 90er Jahren am Rande des Ruins, hat sich die Grundsätze dieser Philosophie zu eigen gemacht, ein Porsche Produktionssystem entwickelt und konzequent umgesetzt, was entscheidend zum Überleben des Konzerns beigetragen hat.

2.4 „Wertstromanalyse“ – im Detail

Die Wertstromanalyse – ein Baustein des Toyota Produktionssystems – ist eine

- einfache Visualisierungsmethode, um die aktuellen Arbeitsabläufe in einem Unternehmen, über alle Abteilungen hinweg zu erfassen, zu verstehen und neu zu gestalten.

- Methode zur Umsetzung von „Just in Time”-Zielen, d.h. es soll nur das produziert werden, was der Verbraucher benötigt und zwar dann wann er es benötigt.

2.4.1 Wirkungsraum

Mit der Wertstromanalyse erfolgt die Prozessanalyse nicht isoliert für eine Abteilung (Funktionales Management) sondern es wird der gesamte Prozess, - über alle Abteilungen hinweg - betrachtet (Wertstrommanagement).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Wirkungsraum des Wertstrommanagements

2.4.2 Ziele

Die Ziele, die mit der „Wertstromanalyse verfolgt werden, lassen sich in Stichworten wie folgt zusammenfassen:

- MUDA - Eliminierung von Verschwendung wie …

- Überproduktion
- Wartezeiten
- unnötige Transporte
- Lager- und Pufferbestände
- Produktionsfehler
- nicht optimierte Arbeitsprozesse

- MURA - Eliminierung von ungleichmäßiger Produktionsauslastung
- JIDOKA - Erhöhung von Qualität und Produktivität („zero defect“)
- MURI - Eliminierung von Überbeanspruchung
- Reduzierung von Setup- und Durchlaufzeiten („continous flow“ und „leveled production“)
- Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit (multi-skilling, Eigenverantwortung)

2.4.3 Grundregeln

Um die in Kapitel 2.4.2 beschrieben Ziele zu erreichen, sind folgende Grundregeln zu beachten:

Abnehmerorientierte Produktion

Es wird nur das erarbeitet, was benötigt wird und zwar zu dem Zeitpunkt, wann es benötigt wird. Das gilt für die Menge, für die Organisation und für die Produkteigenschaften. Alles andere ist Verschwendung.

Fehlerfreie Produktion

Jeder auftretenden Fehler hat höchste Priorität. Es werden die Ursachen gesucht und Lösungen erarbeitet, den Fehler zu beseitigen.

Optimale Produktion

Alle Mitarbeiter und auch die externen Zulieferer sollen die Produkte und Prozesse
(Verfahren) ständig verbessern. Im Idealfall partizipieren sie am Betriebsergebnis.

2.4.4 Merkmale

Die Merkmale der Wertstromanalyse lassen sich wie folgt zusammenfassen:

- Die Visualisierung erfolgt mit einfachen Mitteln (Papier, Bleistift, Radiergummi, Whiteboard).
- Übersichtliche, ablauforientierte Darstellung aller Prozesse im Wertstrom (Material- und Informationsflüsse) mittels anschaulicher Symbole zur Analyse von Verschwendungsquellen und zur Verringerung von Durchlaufzeiten, Fehler und Ausschuss.

Durch die ganzheitliche Prozessdarstellung können partielle Teiloptimierungen vermieden werden und es kann somit eine Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette erfolgen.
- Verständlich auch ohne besondere Vorkenntnisse.
ð Ein Kommunikationsmedium „vom Vorstand bis zum Pförtner“
- Die Optimierung der Prozesse erfolgt anhand von 7 Wertstrom-Leitlinien in Anlehnung an JIT-Prinzipien (siehe Kapitel 3).

3. Werstrom als Projektgrundlage – Vorgehensweise

Bevor auf die einzelnen Schritte des WAP-Vorgehensmodells detailliert eingegangen wird, erfolgt an dieser Stelle die Erläuterung des Gesamtkonzeptes.

3.1 Das Gesamtkonzept im Überblick

Die Ziele der WAP-Vorgehensweise sind:

- Erfassung der gesamten Prozesskette im Unternehmen

Das ERP-System soll die Wertströme ganzheitlich unterstützen – nicht an einzelnen Abteilungsgrenzen stoppen.

- Die erfasste Prozesskette muss so optimiert werden, dass die Verschwendung aus den Abläufen eliminiert wird.
- Der entstehende Wertstrom muss sich an den Anforderungen aus der Geschäfts-leitung und dem Rechnungswesen orientieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Gesamtprozess der WAP-Vorgehensweise:

Anforderungen aus der Geschäftsleitung

Ein sehr wichtiger Punkt im Rahmen der WAP-Vorgehensweise, ist die Aufnahme der Anforderungen aus der Geschäftsleitung und dem Rechnungswesen bzw. der Kostenrechnung (siehe 3.2.1). Nur mit diesen Angaben können die richtigen Indikatoren für die Finanzbuchhaltung und das Controlling in die Prozesse und das ERP-System integriert werden. Wichtig ist dies zum Beispiel im Hinblick auf die Kennzahlen, denn: Wie will man einen OEE (overall equipment efficency) rechnen, wenn die Rückmeldung in der Produktion falsch aufgebaut ist?

Die Aufnahme der Anforderungen aus der Geschäftsleitung ist also deshalb so wichtig, da benötigte Kennzahlen direkten Einfluss auf den Fertigungsprozess haben könnten.

Charakteristische Produkte

Bevor mit der Erstellung von Wertströmen begonnen wird, benötigt man so genannte charakteristische Produkte oder Projekte, denn jede Leistung, die in einem Unternehmen der Serienfertigung erbracht wird, dient dem Produkt oder – im Entstehungsprozess des Produkts – dem Projekt (siehe „3.2.2 Definieren der Charakteristischen Produkte)).

Charakteristische Produkte oder Projekte spiegeln die unterschiedlichen Verfahrens-weisen im Unternehmen wieder, deshalb können sie beispielsweise nach Produkt-gruppen ausgewählt werden. Die Erfahrung zeigt, dass je nach Unternehmensgröße und Produktdifferenzierung bei der Einführung oder Ablösung eines ERP-Systems zwischen fünf und zehn charakteristische Produkte benötigt werden.

Ist- / Soll-Zustand

Wurden die charakteristischen Produkte ausgewählt, so begleiten diese das weitere ERP-Einführungsprojekt. In einem ersten Schritt wird mit der Wertstrommethode der momentane Ist-Ablauf des Prozesses aufgenommen (siehe 3.2.3). Anschließend wird anhand der „7 Wertstromleitlinien“ der Soll-Ablauf abgeleitet (siehe 3.2.4). Hierbei ist das oberste Ziel, die Abwicklung des Prozesses, ausschließlich mit „wertschöpfenden“ Schritten.

Prozesskosten

Bei der Findung des richtigen Prozessablaufs kann auch eine einfache Prozess-kostenrechnung helfen. Diese sollte sich auf die Prozesskapitalbindung, die Betriebskosten und das Umlaufvermögen der Vorräte konzentrieren(siehe 3.2.5)

Wertstromkonzept und Themenliste

Die aus den zuvor genannten Punkten gewonnenen Erkenntnisse werden in das so genannte Wertstromkonzept und die Themenliste überführt (siehe 3.2.6).

Das Wertstromkonzept ist das prozessorientierte Anforderungsprofil an das ERP-System, in dem betriebswirtschaftlich die Prozessabläufe definiert sind.

Die Themenliste ist der Anforderungskatalog mit den einzelnen Prozessschritten, die während der ERP-Einführung im System realisiert werden sollen.

3.2 Das Vorgehen im Detail

Die einzelnen Vorgehensschritte des WAP-Vorgehensmodells leiten sich aus dem Gesamtkonzept (siehe 3.1) ab. Sie sind hier – wie auf einem Pfad – in eine Reihe gebracht, müssen aber nicht zwangsläufig hintereinander ausgeführt werden. Teilweise ist auch eine parallele Bearbeitung möglich. Selbst eine iterative Bearbeitung der Schritte macht häufig Sinn.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Überblick der WAP-Vorgehensweise

[...]


[1] Wertstromdesign: „Sehen Lernen“ von Mike Rother, John Shook ISBN 3-932298-11-X

[2] Wertstromdesign: „Sehen Lernen“ von Mike Rother, John Shook ISBN 3-932298-11-X

Ende der Leseprobe aus 52 Seiten

Details

Titel
WAP, Wertstrom als Projektgrundlage. Eine prozessorientierte ERP-Einführung (Enterprise Resource Planning Systems)
Untertitel
Aus der Praxis für die Praxis
Autoren
Jahr
2010
Seiten
52
Katalognummer
V151324
ISBN (eBook)
9783640632206
ISBN (Buch)
9783640632589
Dateigröße
1335 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wertstrom, Wertstromanalyse, Prozessoptimierung, ERP-Einführung
Arbeit zitieren
Arno Holzwarth (Autor)Dietmar Lohr (Autor), 2010, WAP, Wertstrom als Projektgrundlage. Eine prozessorientierte ERP-Einführung (Enterprise Resource Planning Systems), München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/151324

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