Wie bereits Firestone vor einigen Jahrzehnten erwähnte ist „growth and development the highest calling for the management.” Und in heutigen Zeiten der Unsicherheit, in denen eine Finanzkrise ungeahnte Ausmaße annimmt, fühlt man sich gezwungen abzusichern. Gleichzeitig befindet man sich „…in einer auf Zuwachs programmierten Welt, in der zurückfällt wer stehen bleibt. Es ist so, als ob man eine Rolltreppe, die nach unten geht, hinaufläuft. Wer dort bleiben will, wo er ist, muss mindestens so schnell sein wie die Rolltreppe. Wer vorankommen will, muss schneller sein.“
Somit muss man sich um so mehr mit den Wachstumsstrategien in stagnierenden und schrumpfenden Märkten auseinander setzen, da diese in den nächsten Jahren in einem Großteil der westlichen Märkte an Relevanz noch mehr zunehmen werden. „Über drei Viertel aller Branchen in Westeuropa, Japan und den USA wachsen kaum oder gar nicht mehr.“ Diese Erkenntnis aus einer Studie der späten 90er Jahre mag veraltet sein, jedoch wird sich an dieser Situation wenn nur unerheblich etwas geändert haben. Weltweit betrachtet wird die Krise an den Finanzmärkten nach Schätzungen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) bis Ende kommenden Jahres weltweit 20 Millionen Arbeitsplätze vernichten, wobei das Bauwesen, der Immobilien- und der Finanzsektor sowie die Automobilindustrie besonders betroffen seien. Diese Situation wird den privaten Konsum erheblich minimieren, auch wenn er von dem zurückliegenden Beschäftigungsaufbau und dem allmählichen Rückgang der Inflation ein wenig gestärkt wird. Bezogen auf den deutschen Markt könnte bei einem Einbruch der Weltwirtschaft und einer dauerhaften Finanzkrise die Wirtschaftsleistung 2009 im Jahresschnitt sogar um 0,8 Prozent schrumpfen. Damit geriete Deutschland in eine ausgeprägte Rezession, wie sie nach den Ölpreisschocks in den 1970er Jahren und zu Beginn der 1980er Jahre zu beobachten war. Daher dürfte im nächsten Jahr die schwächere Weltwirtschaft gerade den Exportweltmeister Deutschland treffen.
Um einen Weg aus dieser Krise zu finden und einen strategischen Weg für unternehmerisches Wachstum finden zu können, beschäftigt sich diese Arbeit mit Strategien für Wachstum in stagnierenden und schrumpfenden Märkten, oder wie sie von Hinder et. al. genannt werden: die „zweite industrielle Herausforderung“.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung in das Thema
2 Definitionen
2.1 Wachstum
2.2 Strategische Planung
2.3 Strategische Geschäftseinheit als Planungseinheit
2.4 Stagnation und Schrumpfung
2.5 Wettbewerb
3 Klassische strategische Planungskonzepte
3.1 Die GAP-Analyse
3.2 Die Portfolio-Analyse
3.3 Das Lebenszykluskonzept
3.4 Wettbewerbsstrategien nach Porter
4 Wachstumsstrategiealternativen
4.1 Strategien auf Ebene der SGE
4.1.1 Produkt-/Marktstrategien
4.1.2 Wettbewerbsstrategien
4.2 Strategien auf Ebene des Gesamtunternehmens
4.2.1 Strategien gegenüber den Geschäftsfeldern
4.2.2 Strategien gegenüber den Geschäftseinheiten
5 Konzeption und Beispiele für erfolgreiche Wachstumsstrategien in stagnierenden Märkten
5.1 LEICA – die Verlagerung vom Ort des Wettbewerbs
5.2 Boing/Honeywell – Umstrukturierung der Wettschöpfungskette
6 Zusammenfassende Herausforderungen an das Management
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit befasst sich mit der Identifikation und Analyse von Strategien, die es Unternehmen ermöglichen, in wirtschaftlich schwierigen, stagnierenden oder schrumpfenden Märkten nachhaltiges Wachstum zu generieren. Dabei wird der Fokus auf den Vergleich klassischer Planungskonzepte mit alternativen strategischen Ansätzen auf Geschäftsfeld- und Unternehmensebene gelegt, um den Unternehmen in der sogenannten „zweiten industriellen Herausforderung“ Orientierung zu bieten.
- Analyse klassischer strategischer Instrumente (GAP-Analyse, Portfolio-Analyse, Lebenszykluskonzept)
- Untersuchung von Wachstumsstrategien auf Ebene der Strategischen Geschäftseinheit (SGE)
- Betrachtung von Gesamtunternehmensstrategien inklusive Diversifikationsmöglichkeiten
- Praxisbeispiele für erfolgreiche Neuausrichtungen in gesättigten Märkten
Auszug aus dem Buch
5.1 LEICA – die Verlagerung vom Ort des Wettbewerbs
LEICA, ein bekannter Hersteller von Fotoausrüstungen hat sich mit einer fokussierten Differenzierung erfolgreich aus einer Krise befreit. Ein Markt, der über die Jahre stagnierte und 1994 weltweit noch auf rund 30 Millionen Stück (Vergleich 2007 = 138 Mio. Stück) geschätzt wurde, wurde Mitte der 80er Jahre von japanischen High-Tech-Kameras mit Billigangeboten überschwemmt. Diese Billigangebote trieben viele traditionelle Anbieter aus dem Geschäft und auch Leica an den Rand des Konkurses. Angesichts dieser Situation sah sich Leica gezwungen seine Wettbewerbsstrategie fundamental zu ändern. Der Ort des Wettbewerbs wurde verlagert. Man zog sich in das Segment der hochqualitativen Kameras zurück und konzipierte einen neuen Marktauftritt. Die Vertriebspartner wurden extrem zusammengerafft und ausgewählt, so dass nur noch 450 Händler die Geräte vertreiben durften. Außerdem wurde der Preis um 20% angehoben und die Bekanntheit durch das verweisen auf fotografische Kunstwerke gesteigert. Zur Rechtfertigung zog man die lange Tradition und die allgemein anerkannte hohe Qualität der Geräte heran. Als Prunkstück des Produktportfolios wurde gleichzeitig der Leica-Klassiker M6 platziert und entwickelte sich mit der Zeit, durch die Verkörperung der Tradition, Individualität und des Purismus, zu einer Cash Cow des Unternehmens. Auch wenn diese fokussierte Strategie riskant war, führte sie das Unternehmen aus der Krise. Der Erfolg von Leica macht sich im stetig steigenden Umsatz seit diesem Zeitpunkt bemerkbar und lag in 2007 über 156 Mio. €.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung in das Thema: Das Kapitel beleuchtet den unternehmerischen Druck in stagnierenden Märkten vor dem Hintergrund aktueller Krisenszenarien und definiert die Problemstellung der Arbeit.
2 Definitionen: Hier werden zentrale Begriffe wie Wachstum, strategische Planung, Stagnation und Wettbewerb theoretisch eingeordnet, um eine gemeinsame Basis für die weiteren Ausführungen zu schaffen.
3 Klassische strategische Planungskonzepte: Es erfolgt eine kritische Vorstellung und Bewertung klassischer Instrumente wie der GAP-Analyse, der Portfolio-Analyse und des Lebenszykluskonzepts hinsichtlich ihrer Eignung für reife Märkte.
4 Wachstumsstrategiealternativen: Dieses Kapitel erörtert detailliert Strategieoptionen sowohl auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheit (SGE) als auch auf Ebene des Gesamtunternehmens.
5 Konzeption und Beispiele für erfolgreiche Wachstumsstrategien in stagnierenden Märkten: Anhand konkreter Fallbeispiele von LEICA und Boing/Honeywell werden erfolgreiche praktische Lösungsansätze zur Marktwachstumssicherung aufgezeigt.
6 Zusammenfassende Herausforderungen an das Management: Das Fazit fasst die Notwendigkeit einer kontinuierlichen strategischen Neuerfindung und Flexibilität in dynamischen Märkten zusammen.
Schlüsselwörter
Wachstumsstrategien, stagnierende Märkte, strategische Planung, Wettbewerbsvorteil, SGE, Differenzierung, Kostenführerschaft, Diversifikation, Portfolio-Analyse, Lebenszykluskonzept, Krisenmanagement, Unternehmensstrategie, Wertschöpfungskette, Marktpositionierung, Marktwachstum.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser wissenschaftlichen Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert, wie Unternehmen in Märkten, die nicht mehr natürlich wachsen, dennoch durch strategische Neuausrichtungen Wachstum generieren und Wettbewerbsvorteile sichern können.
Welche sind die zentralen Themenfelder der Untersuchung?
Im Zentrum stehen strategische Planungskonzepte, Wettbewerbsstrategien nach Porter, Produkt-Markt-Strategien sowie Strategien der Diversifikation und Wertschöpfungsanpassung.
Was ist die zentrale Forschungsfrage des Dokuments?
Die Arbeit untersucht, welche spezifischen Strategien und Managementansätze für Unternehmen effektiv sind, um in stagnierenden oder schrumpfenden Branchen der sogenannten „zweiten industriellen Herausforderung“ erfolgreich zu begegnen.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden angewandt?
Die Arbeit stützt sich auf eine Literaturanalyse klassischer strategischer Managementtheorien sowie auf den Vergleich dieser Konzepte mit Fallbeispielen aus der Wirtschaftspraxis.
Was wird im umfangreichen Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Aufarbeitung klassischer Planungskonzepte (GAP, Portfolio, Lebenszyklus) und die anschließende Herleitung von konkreten Wachstumsalternativen auf SGE- und Unternehmensebene.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren diese Arbeit?
Die zentralen Begriffe umfassen Wachstumsstrategien, SGE (Strategische Geschäftseinheit), Portfolio-Analyse, Wettbewerbsvorteile und die Umstrukturierung von Wertschöpfungsketten.
Warum ist das Beispiel Leica für die Arbeit so relevant?
Leica dient als Praxisbeispiel für eine erfolgreiche Fokusstrategie, bei der durch eine radikale Verlagerung des Wettbewerbsorts und eine Rückbesinnung auf Qualität ein Unternehmen aus einer Existenzkrise geführt wurde.
Wie unterscheidet sich die Strategie von Boing/Honeywell von anderen Ansätzen?
Boing setzte auf eine Desintegration der Wertschöpfungskette und eine langfristige strategische Bindung von Zulieferern, um Kosten durch Innovationspartnerschaften statt durch reinen Preiswettbewerb zu senken.
Gibt es ein Patentrezept für Wachstum in stagnierenden Märkten?
Nein, die Arbeit kommt zu dem Schluss, dass es keine „Jakobsleiter zum Erfolg“ gibt, sondern dass Unternehmen in der heutigen dynamischen Wirtschaft ihre Strategien individuell und kontinuierlich neu erfinden müssen.
- Citation du texte
- Diplom Wirtschaftswissenschatler Patrick Schledz (Auteur), 2009, Wachstumsstrategien in stagnierenden Märkten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/151496
