Verhältnis von virtuellen Unternehmen und Unternehmensnetzwerken


Vordiplomarbeit, 2000

42 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Unternehmensnetzwerke
2.1 Ziele
2.2 Voraussetzungen
2.2.1 Kernkompetenzen
2.2.2 IuK-Technologie
2.2.3 Vertrauen
2.3 Ausprägungsformen
2.3.1 Strategische Netzwerke
2.3.2 Projektnetzwerke
2.3.3 Regionale Netzwerke
2.3.4 Zusammenfassung

3 Virtuelle Unternehmen
3.1 Konzept
3.1.1 Kompetenzpool
3.1.2 Aktive Netze
3.2 Voraussetzungen
3.2.1 Vertrauen
3.2.2 IuK-Technologie
3.2.3 Kernkompetenzen
3.3 Ziele
3.4 Probleme

4 Verhältnis
4.1 Vergleich strategische Netzwerke und virtuelle Unternehmen
4.2 Vergleich Projektnetzwerke und virtuelle Unternehmen
4.3 Zusammenführung

5 Zusammenfassung, Beispiele und Ausblick
5.1 Beispiele aus der Praxis
5.1.1 Die virtuelle Fabrik Rhein-Ruhr
5.1.2 Der Verbund innovativer Automobilzulieferer – VIA
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Eine Unternehmensnetzwerktypologie

Abbildung 2: Das Konzept des virtuellen Unternehmens

Abbildung 3: Eine erweiterte Unternehmensnetzwerktypologie

Abbildung 4: Einordnung virtueller Unternehmen

1 Einleitung

Nicht zuletzt durch die Erschließung neuer Märkte und den härter gewordenen Wettbewerb am globalen Markt findet ein Paradigmenwechsel in der Strukturierung von Unternehmen statt.1 Eine zunehmend praktizierte Organisationsform ist die Vernetzung. Diese Form der Zusammenarbeit ist besonders bei kleinen und mittleren Unternehmen verbreitet, bedingt durch stetig steigende Anforderungen. Auf der einen Seite fordern die Kunden einen umfas- senden Produktmix mit persönlichem Service, wobei immer höhere Qualitätsstandards be- rücksichtigt werden müssen.2 Auf der anderen Seite ist eine permanente Optimierung der Be- triebsabläufe mit dem Ziel der Kostenreduktion erforderlich. Um diese Marktbedingungen erfüllen zu können, wäre eine Spezialisierung auf alle Produktionsabläufe entlang der Wert- schöpfungskette von Nöten. Da dies besonders für mittelständische Unternehmen aus finan- zieller und organisatorischer Sicht nicht realisierbar ist, erfolgt eine Rückbesinnung auf die Kernkompetenzen.

In der vorliegenden Arbeit werden die Zusammenhänge und Unterschiede von Unterneh- mensnetzwerken und virtuellen Unternehmen herausgearbeitet. Der folgende Teil beleuchtet die Unternehmensnetzwerke. Im Gegensatz zur Vorgehensweise des dritten Teils wird zuerst auf die Ziele eingegangen, um hervorzuheben, aus welchem Grund überhaupt Unternehmen eine Netzwerkorganisation eingehen sollten. Nachfolgend werden die benötigten Vorausset- zungen und die möglichen Ausprägungsformen erläutert. Anschließend wird im dritten Teil auf virtuelle Unternehmen näher eingegangen. Die Behandlung der Voraussetzungen in die- sem Teil steht im Gegensatz zu der Vorgehensweise bei den Unternehmensnetzwerken. Hier- durch wird den besonderen Prioritäten virtueller Unternehmen Rechnung getragen. Der vierte Teil geht auf das Verhältnis von virtuellen Unternehmen und Unternehmensnetzwerken ein. Anschließend folgt im fünften Teil eine kurze Zusammenfassung der Kernaussagen, unter- mauert von zwei Beispielen aus der Praxis. Danach wird auf die Frage eingegangen, ob und inwieweit das virtuelle Unternehmen heute als das Unternehmensnetzwerk verstanden werden kann. Den Abschluß bildet ein kurzer Ausblick auf die Zukunft der virtuellen Unternehmen.

Diese Ausführungen erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit; der begrenzte Rahmen läßt lediglich das Vorstellen einiger weniger Aspekte zu, so daß diese Arbeit mehr als Anre- gung zum Studium der vertiefenden Literatur betrachtet werden soll und weniger eine genaue Analyse des komplexen Themas sein kann.

2 Unternehmensnetzwerke

Der Begriff des „Netzwerkes“ ist in der heutigen Zeit – bedingt durch die fortschreitende Ein- bindung der Informatik in alle Lebensbereiche – allgegenwärtig. Netzwerke gibt es allerdings verschiedenster Art. So z.B. außer den EDV-gestützten Rechnernetzwerken noch soziale Netzwerke und Unternehmensnetzwerke. Unter einem „sozialen Netzwerk“ versteht man - nach der Definition der Brockhaus Enzyklopädie - das Geflecht zwischenmenschlicher Bezie- hungen innerhalb eines gesellschaftlichen Systems3. Diese Definition läßt sich auf den Begriff des Unternehmensnetzwerkes ausdehnen. Unternehmensnetzwerke sind also Geflechte unter- nehmerischer Beziehungen am Markt. Ein Netz hat per Definition mehr als zwei Knoten/ Teilnehmer.4 Im folgenden wird veranschaulicht, welches die gemeinsamen Ziele sich zu- sammenschließender Unternehmen sind, welche Voraussetzungen sie zu diesem Zwecke er- füllen müssen und wie sich dies in unterschiedlichen Ausprägungsformen von Netzwerk- strukturen äußert.

2.1 Ziele

Unternehmensnetzwerke sind die Konsequenz aus den globalisierten Beschaffungs- und Ab- satzmärkten.5 Sie bedeuten einen Verbund von Unternehmen, die in Form einer Kooperation gemeinsam am Markt auftreten und einen "collaborative advantage"6 zu realisieren. Zumeist kleine und mittlere Unternehmen7 wählen die Organisation in Netzwerken für ihre Unterneh-

men, weil sie zu klein sind, um allen Anforderungen, die an ein global operierendes Unter- nehmen gestellt werden, gerecht zu werden; so wie dies im Idealfall ein Großunternehmen kann. Trotzdem ist die Entscheidung, ein Netzwerk zu bilden nicht nur geprägt von der Chan- ce, neue Märkte zu betreten8, sondern auch von der Notwendigkeit, in bekannten Märkten zu überleben9. Das allgemeine Ziel der Gewinnmaximierung tritt dabei aber nicht in den Hinter-

grund. Vielmehr hat die Überzeugung an Stärke gewonnen, daß ein vereintes Vorgehen effi- zienter sein kann, als der ressourcenverschwendende Wettbewerb der Einzelnen untereinan-

der.10 Die Dauer der Partnerschaft hängt von den zu erreichenden Zielen ab und kann von der Gestaltung eines Projektes, einer also eher kurzfristigen bis hin zu einer dauerhaften Zusam- menarbeit und einer scheinbar wirtschaftlichen Verschmelzung führen.

2.2 Voraussetzungen

Damit gemeinsame Ziele gefaßt und umgesetzt werden können, müssen jedoch einige Vor- aussetzungen erfüllt sein. Wirtschaftlich sinnlose und undurchführbare Kooperationen müssen von vornherein ausgeschlossen werden. Auf Einhaltung dieser Bedingungen hin sind auch die Unternehmen zu prüfen, die an einem neuen oder bereits bestehenden Netzwerk teilnehmen wollen, damit sich nicht im nachhinein herausstellt, daß die Voraussetzungen für eine Koope- ration nicht gegeben waren und die Erreichung der angestrebten Ziele nicht möglich gewesen wäre. Die Gefahr eines schlecht geplanten und/ oder umgesetzten Netzwerkes liegt nicht nur

in den investierten Reorganisationskosten11, den Kosten, die für Planung und Durchführung

aufgewendet werden, sondern auch in einem schwer schätzbaren Imageverlust für die betei- ligten Unternehmen. Verhindert werden muß, daß Unternehmen, die keine herausragenden Fähigkeiten haben in das Netzwerk aufgenommen werden. Sie würden den Erfolg der Koope- ration gefährden, da sie die geforderte Leistung entweder gar nicht oder nicht in benötigter Qualität, Quantität oder Zeit erbringen können. Netzwerke stellen aber eine Beziehung von Geben und Nehmen dar. Folgende Voraussetzungen müssen daher für eine ökonomisch sinn- volle und erfolgreiche Zusammenarbeit gegeben sein:

2.2.1 Kernkompetenzen

Jedes beteiligte Unternehmen muß eine Fähigkeit aufweisen und beherrschen, die den Wett- bewerbsvorteil dieser Unternehmung darstellt12. Diese Qualifikation wird als Kernkompetenz bezeichnet. Ott nennt sie auch „„Best of class“-Prozesse“.13 Sie kann eine Schlüsseltechnolo- gie14 oder besonderes Wissen15 sein, welches den anderen Unternehmen fehlt und dadurch eine Partnerschaft für sie attraktiv macht. Nach Prahalad und Hamel gibt es drei Möglichkei-

ten, ein Unternehmen auf Kernkompetenzen zu überprüfen: "First, a core competence provi-

des potential access to a wide variety of markets. [...] Second, a core competence should make a significant contribution to the perceived customer benefits of the end product. [...] Finally, a core competence should be difficult for competitors to imitate".16 Wenn dies auf Fähigkeiten zutrifft, die ein Unternehmen hat, so spricht man von den Kernkompetenzen eines Unterneh- mens.17 Die Kombination der Kernkompetenzen einzelner Unternehmen ist vergleichbar mit dem Einsetzen qualifizierter Mitarbeiter an entsprechenden Arbeitsplätzen zur Erreichung des Unternehmensziels. Um Kernkompetenzen zu realisieren und effektiv einsetzen zu können gibt es verschiedene Managementmethoden. Diese gestalten nicht nur die Nutzung von Kern- kompetenzen an sich, sondern auch deren Umfeld. Diese Methoden sollen hier aus Platzgrün- den nur kurz genannt aber nicht näher erläutert werden: Downsizing, Reorganisation, Lean Management, Business Reengineering und TQM (Total Quality Management).18

Gerade bei der Erschließung neuer Märkte ist es oft sehr wichtig und vorteilhaft, Zugriff auf das Wissen Anderer zu haben. So läßt sich auch aus deren Fehlern lernen. Unterschiedliche oder unbekannte Kulturen erfordern oft ein besonderes Maß an Sensibilität, damit es zu Ver- tragsabschlüssen und später zu festen Geschäftsbeziehungen kommen kann. Ebenso förderlich ist es, auf bereits bestehende Geschäftsbeziehungen von Partnern zurückzugreifen, oder be- reits bestehende Kontakte zu nutzen. Im Gegenzug dafür stellt ein anderes Unternehmen ent- sprechend seiner Fähigkeiten beispielsweise bestimmte Vorprodukte zur Verfügung, ein wei-

teres Unternehmen steuert technologisches Know-how zur Endverarbeitung bei.19 Die "Kom-

petenzen [...] müssen sich gegenseitig effektiv ergänzen"20, damit eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten entstehen kann. Damit alle Partner durch die von ihnen eingebrachten Lei- stungen gemeinsam das gewünschte Ziel erreichen, kommt zu den Unternehmenstalenten eine zusätzliche Komponente hinzu, die einen störungsfreien Informationsaustausch über alle Un- ternehmens- und Landesgrenzen hinweg ermöglichen soll.

2.2.2 IuK-Technologie

Im sich herauskristallisierenden Informationszeitalter hat sowohl die Kommunikation der Unternehmen untereinander als auch die Vernetzung mit dem Konsumenten an Bedeutung gewonnen21. Alle Beteiligten müssen in der Lage sein, Informationen schnell und sicher22 zu

erhalten und weiterzugeben. Die Geschwindigkeit des Datentransfers ist in jeder Hinsicht von hoher Wichtigkeit, denn Zeitvorteile gegenüber der Konkurrenz sind letzten Endes Wettbe- werbsvorteile. Um der Gefahr von Datenspionage und –manipulation entgegenwirken zu kön- nen, muß zusätzlich zu den üblichen Sicherheitsvorkehrungen eines Unternehmens (wie z.B. Pförtner, Sicherheitsausweise für sensible Bereiche, usw.) ein Schutz für die EDV-Anlagen

geschaffen werden, der einen unberechtigten Zugriff von außen verhindert (z.B. durch Antivi- ren-Software, Firewalls, usw.).23 Zusätzlich sollten die Anwendungsprogramme der beteilig- ten Abteilungen kompatibel sein.24 Über die seit Jahren bestehenden Standards wie Postweg, Telefon (ISDN) und Telefax hinaus erscheinen neue Kommunikationsmöglichkeiten im Un- ternehmensalltag. So sichern Mobilfunktelefone die nahezu unbeschränkte Erreichbarkeit von wichtigen Mitarbeitern, und Internetdienste, wie z.B. E-mail und FTP, die sofortige Zustel-

lung von Texten und sonstigen Dateien. Eine persönlichere Beziehung zu Geschäftspartnern und Kollegen an nahezu jeden Ort der Welt durch zusätzlichen Sichtkontakt ermöglichen Vi- deokonferenzen.25 Durch diese technischen Möglichkeiten können alle Netzteilnehmer in Echtzeit über alle wichtigen Abläufe und eventuelle Änderungen informiert und neue Ab- stimmungen getroffen werden. Damit schließlich die Geschwindigkeitsvorteile bestehender Techniken genutzt werden können, müssen bei den beteiligten Mitgliedern die gleichen Tech- nikstandards vorhanden sein, was allerdings hohe Investitionen voraussetzt.26 Für die Fälle, in denen ein Informationsaustausch aus z.B. technischen Gründen nicht möglich ist, sollte die dritte Voraussetzung greifen.

2.2.3 Vertrauen

Nicht alle Eventualitäten einer Zusammenarbeit können vertraglich geregelt werden27 und immer wieder stehen Entscheidungen zur Disposition. Eine Abstimmung untereinander - trotz gemeinsamer IuK-Technologie - ist aber nicht immer möglich , so ergeben sich zwangsläufig gewisse Spielräume in der Erfüllung der gemeinsamen Ziele. Im Idealfall füllen sich diese mit Vertrauen28. Wenn das Vertrauen gepflegt und ausgebaut wird, kann es sowohl die Zusam- menarbeit dereglementieren und dadurch erleichtern29, als auch Grundlage für weitere oder

gar zusätzliche30 Geschäftsbeziehungen sein, denn "zwischen Kooperation und Konkurrenz [muß] kein unauflöslicher Widerspruch"31 bestehen. Nalebuff und Brandenburger sprechen auch von "coopetition"32. Vertrauen bedeutet, nicht nur eigene Ziele um jeden Preis zu verfol- gen, sondern ebenfalls die Ziele der Kooperationspartner zu berücksichtigen. Denn nur wenn alle miteinander agieren und keiner durch egoistisches und "opportunistisches Verhal- ten[...]"33 versucht den anderen zu übervorteilen, entfaltet sich die volle Stärke des Netzwer- kes gegenüber der Konkurrenz.

2.3 Ausprägungsformen

Unternehmensnetzwerke lassen sich nach verschiedenen Kriterien unterscheiden.34 So ist eine Differenzierung nach lokaler Ausdehnung, Verhältnis und zeitlicher Befristung35 - auf die hier besonders eingegangen werden soll - möglich.36 Unter der lokalen Ausdehnung versteht man die regionale, nationale, internationale und globale Verbreitung der Unternehmen, die mitein- ander in Beziehung stehen. Das Verhältnis der Unternehmen zueinander wird unterteilt in die intra organisatorische und die inter organisatorische Vernetzung.37 Unter intraorganisatori- schen Unternehmensnetzwerken versteht man die Verbünde einzelner Unternehmen eines Konzerns; sie beschreiben also das Verhältnis von Standorten einer Unternehmung.38 Weiter wird hier auf diese zwei Arten der Vernetzung nicht eingegangen, da sie für das weitere Ver- ständnis des Themas nur von untergeordneter Bedeutung ist.

Unter Beachtung der Thematik soll hier insbesondere die zeitliche Befristung von Unterneh- mensvernetzungen erläutert werden. Hierbei sind zwei wesentlich: die strategische und die projektorientierte Auslegung von Netzwerken. Zusätzlich zu einer verschieden starken Ge- wichtung der oben genannten Voraussetzungen differieren diese zwei Netzwerkarten nicht nur hinsichtlich ihrer Beziehungsdauer, die sich durch die angestrebten Ziele definiert. Auch ihre Partnerschaftsbasis und ihr strukturelles Verhältnis unterscheiden sich. Anschließend er- folgt eine kurze Zusammenfassung der wesentlichen Merkmale.

2.3.1 Strategische Netzwerke

Strategische Netzwerke sind die Verbünde von rechtlich unabhängigen aber zumeist wirt- schaftlich abhängigen Partnern mit der Absicht, durch diese Organisationsstruktur Wettbe- werbsvorteile zu erzielen39. Häufig findet sich in diesen Formen der Netzwerke eine Kapital-

verflechtung der beteiligten Unternehmen.40 Diese Formen der Partnerschaft sind durch eine

strenge Hierarchieausübung durch den wirtschaftlich Stärksten geprägt;41 trotzdem sind sie

„eher kooperativ denn kompetitiv“.42 Fixiert wird dies durch ein strenges Vertragswerk, wel- ches bei Nichterfüllung hohe Konventionalstrafen vorsehen kann. Diese Strenge ist das Er- gebnis der sich aus der Langfristigkeit der zu erreichenden Ziele ergebenden Abhängigkeits- verhältnisse. Denn ein unachtsamer oder gar egoistischer Partner gefährdet die Erreichung der Kooperationsziele. Diese Partnerschaft kann kurzfristig keine Gewinne erzielen, da viel Ka- pital investiert werden muß, um die einzelnen Produkte aufeinander abzustimmen. Dies sind die sogenannten Transaktionskosten43. Hierfür erfolgt eine oft umfangreiche und finanziell belastende Forschungs- und Entwicklungsarbeit. Zusätzliche Kosten entstehen anschließend bei der Realisierung der Entwicklungsergebnisse in der Produktion und in anderen Abteilun- gen. Diese Aufwendungen machen den Ausstieg eines Unternehmens besonders problema- tisch und kostenintensiv: es muß schnellstmöglich Ersatz gefunden werden, und zwar unter

Beachtung der zuvor genannten Prämissen für die Aufnahme eines Partners. Zusätzlich muß erneut investiert werden, um die Produkte aufeinander abzustimmen. Dieser Kapital- und Zeitverlust kann das Erreichen der Ziele verhindern. Sobald die Partner die Vernetzung ein-

gegangen sind, ist ein Beenden der Kooperation – ohne Schaden für die Mitglieder zu verur- sachen – nicht möglich.44 Die Form der strategischen Netzwerke wird meist gewählt, wenn die Erfüllung der Ziele kurz- oder mittelfristig nicht zu erreichen ist. Die strategische Vernet- zung bindet die Partner längerfristig aneinander, weshalb einer der Partner die anderen durch strikte Machtausübung leitet und zusammenhält.

Vorteil dieser Struktur ist eine klare Aufgabenverteilung. Jeder Partner ist für seine Kernkom- petenz verantwortlich, aufgrund eines komplexen Vertrags- und Regelwerkes kommt es nicht zu Mißverständnissen. Hinzu kommt die Risikominderung der zu leistenden Investitionen, da jeder Partner, bedingt durch die Langfristigkeit der Partnerschaft, die Gewißheit der Amorti-

sation seines finanziellen Beitrages hat. Durch Know-how-Transfer untereinander kann an- hand entstehender Preisvorteile eine Beeinflussung des Wettbewerbs zum Vorteil aller Betei- ligten entstehen. Die technische Abstimmung aufeinander in der Wahl und Anwendung der Kommunikationswege ist zwar in der Erstanschaffung – falls noch nicht vorhanden – kosten- intensiv, aufgrund des langfristigen Charakters der Zusammenarbeit jedoch nur einmalig. Zu- sätzliche Kosten entstehen dann nur noch bei Erweiterung, Reparatur und regelmäßigen Up- dates der Software. Diese sind unabhängig von der Netzwerkstruktur und entstehen in allen Unternehmen.

Der Nachteil dieser Organisationsform liegt in der Ungleichwertigkeit der Partner. Diese Partnerschaft wird nicht durch Vertrauen, sondern durch die Machtausübung des Stärkeren getragen.45 Renz spricht hierbei auch von "Machtstrategie".46 Hinzu kommt ein großer organi- satorischer Aufwand, die zum Teil unterschiedlichen Unternehmen auf eine Handlungsebene zu bringen. Dies ist sowohl bei differierenden Unternehmensstrukturen, als auch besonders

bei Unternehmen aus unterschiedlichen Kulturkreisen der Fall (z. B. USA und Ostasien). Dar- aus können sich Probleme bei der Suche nach einem geeigneten Partner ergeben.

Ausprägungsformen von strategischen Netzwerken sind unter anderem Joint Ventures und strategische Allianzen. Ein Joint Venture wird z. B. dann gebildet, wenn ein ausländisches Unternehmen staatlichen Markteintrittsbarrieren gegenübersteht, die es nur in Kooperation mit einem inländischen Unternehmen überwinden kann. Eine strategische Allianz liegt dann vor, wenn sich verschiedene Unternehmen – unabhängig von ihrer Nationalität – zwecks eines gemeinsamen Zieles verbünden. Dies geschieht u.a. in der Automobilindustrie. Dort schließen sich z. B. verschiedene Automobilhersteller zur Entwicklung gemeinsamer Plattformen zu- sammen, um die Entwicklungskosten zu minimieren.

[...]


1 Vgl. auch Bleicher (1996), S. 10.

2 Vgl. Weber (1995), S. 106.

3 Vgl. Brockhaus (1991).

4 Vgl. Boucke (1997), S. 33.

5 Vgl. Weber (1995), S. 106.

6 Vgl. Kanter (1994).

7 Vgl. Picot (1998), S. 169f.

8 Vgl. auch Hirn (1998), S. 138.

9 Vgl. auch Boucke (1997), S. 32.

10 Vgl. auch Weber (1995), S. 108.

11 Vgl. auch Picot (1999), S. 391-395.

12 Vgl. auch Sydow (1992), S. 109; vgl. Krüger (1997), S. 27.

13 Ott (1996), S. 15.

14 Vgl. auch Picot (1998), S. 218.

15 Vgl. Krüger (1997), S. 221.

16 Prahalad (1990), S. 83f.

17 Vgl. auch Krüger (1998), S. 529.

18 Vgl. Krystek (1997), S. 346ff.; vgl. auch Scholz (1997), S. 157-166.

19 Vgl. auch Heck (2000), S. 24.

20 Heck (2000), S. 24.

21 Vgl. Sydow (1992), S. 226; vgl. Scholz (1997), S. 116 und S. 372.

22 Vgl. auch Wörner (1996), S. 18.

23 Vgl. auch Picot (1998), S. 300.

24 Vgl. Picot (1998), S. 304.

25 Vgl. Picot (1998), S. 296.

26 Vgl. auch Hess (2000), S. 83.

27 Vgl. auch Sydow (1992), S. 104.

28 Vgl. Picot (1999), S. 23; vgl. aber Schreyögg (1999), S. 435.

29 Vgl. auch Picot (1998), S. 272.

30 Vgl. auch Scholz (1997), S. 372.

31 Picot (1998), S. 103.

32 Vgl. Nalebuff (1996).

33 Picot (1996), S. 273.

34 Vgl. Schreyögg (1999), S. 387.

35 Vgl. Scholz (1994), http://www.orga.uni-sb./bibliothek/artikel/allgvo.html; vgl. Wüthrich (1998), S. 39.

36 Vgl. Sydow (1998), S. 16f.

37 Vgl. auch Wüthrich (1998), S. 39.

38 Vgl. Weber (1995), S. 106.

39 Vgl. Sydow (1991), S. 239.

40 Vgl. Sydow (1991), S. 239.

41 Vgl. Sydow (1996), S. 198.

42 Vgl. Sydow (1991), S. 239.

43 Vgl. auch Sydow (1992), S. 151ff.

44 Vgl. auch Hippe (1996), S. 214.

Ende der Leseprobe aus 42 Seiten

Details

Titel
Verhältnis von virtuellen Unternehmen und Unternehmensnetzwerken
Hochschule
Bergische Universität Wuppertal  (Integrierter Studiengang Wirtschaftswissenschaft)
Veranstaltung
BWL - Interdiziplinäre Veranstaltung
Note
1,0
Autoren
Jahr
2000
Seiten
42
Katalognummer
V1520
ISBN (eBook)
9783638109475
ISBN (Buch)
9783638637275
Dateigröße
755 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Hausarbeit für die Diplomvorprüfung.
Schlagworte
Verhältnis, Unternehmen, Unternehmensnetzwerken, Interdiziplinäre, Veranstaltung
Arbeit zitieren
Diplom Kaufmann Sebastian Stock (Autor)Markus Wende (Autor), 2000, Verhältnis von virtuellen Unternehmen und Unternehmensnetzwerken, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1520

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Verhältnis von virtuellen Unternehmen und Unternehmensnetzwerken



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden