Extrait
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen - Eine Einführung
2.1 KMU - Der Motor der Wirtschaft
2.1.1 Definition von KMU
2.1.1.1 Quantitative Kriterien
2.1.1.2 Qualitative Kriterien
2.1.2 Stärken und Schwächen von KMU
2.2 Internationales Management
2.2.1 Internationalisierung - Ein Phänomen der Zeit
2.2.1.1 Motive und Ziele der Internationalisierung
2.2.1.2 Formen der Internationalisierung
2.2.1.3 Timing-Strategie
2.2.1.4 Probleme der Internationalisierung
2.2.2 Management
2.2.3 Internationales Management
2.2.4 Interkulturelles Management
2.3 Kultur - Landeskultur - Unternehmenskultur
2.3.1 Der Kulturbegriff
2.3.2 Dimensionen nationaler Kulturen
2.3.2.1 Kulturdimensionen nach Hofstede
2.3.2.2 Kulturdimensionen nach Hall
2.3.2.3 Kulturdimensionen nach Trompenaars
2.3.3. Landeskultur und Unternehmenskultur
3 Kulturelle Herausforderungen der KMU im Zuge der Internationalisierung
3.1 Herausforderungen an die Strategie
3.1.1 Standortwahl im Hinblick auf die Landeskultur
3.1.2 Kulturelle Unterschiede im internationalen Controlling
3.2 Herausforderungen an das Management
3.2.1 Interkulturelle Kommunikation
3.2.2 Internationale Verhandlungen
3.2.3 Interkulturelle Kompetenz
Fazit
Anhangsverzeichnis
Quellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Ziele der Internationalisierung
Abb. 2: Motive der Internationalisierung von KMU
Abb. 3: Internationalisierungsformen
Abb. 4: Hemmnisse der Internationalisierung von auslandsaktiven und nichtauslandsaktiven KMU
Abb. 5: Kulturzwiebel nach Hofstede
Abb. 6: Indexwerte der Kulturdimensionen für Deutschland und Frankreich
Abb. 7: Ein interkultureller Dialog
Abb. 8: Interkultureller Kommunikationsprozess
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Schwellenwerte für KMU nach EU-Definition
Tabelle 2: Schwellenwerte für KMU nach IfM Bonn
Tabelle 3: Kulturdimensionen nach Hofstede, Hall und Trompenaars
Tabelle 4: Auswirkungen der Kulturdimensionen auf das Controlling
Tabelle 5: Auswirkungen verschiedener Kulturdimensionen auf das Controlling
1 Einleitung
Hört man heutzutage das Wort „Internationalisierung“, verbindet man damit eher negative Gedanken, genauer gesagt die Weltwirtschaftskrise, die wegen der welt- weiten Vernetzung der Geschäftstätigkeiten schnell von einem Land auf das nächste übergreift. Doch auch wenn in wirtschaftlichen Krisenzeiten die unerfreu- lichen Folgen der Globalisierung deutlich zu spüren sind, bleibt der Trend zur Internationalisierung trotz alledem oder gerade deshalb erhalten. Während vor wenigen Jahren noch hauptsächlich große Unternehmen außerhalb der nationalen Grenzen aktiv wurden, sind es heute die mittelständischen Unternehmen, die aus verschiedensten Gründen ein Auslandsengagement aufnehmen. Der Mittelstand wurde zum „Motor der europäischen Wirtschaft“1 - so die Europäische Kommission.
Die Gründe hierfür sind vielfältig und reichen von neugierigen Unternehmern, die fremde Länder erkunden wollen, über den Wunsch nach einem größeren Marktan- teil und möglichen Kosteneinsparungen bei einer Auslandsproduktion bis hin zu der Tatsache, dass Unternehmen gezwungen sind zu internationalisieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
Die Internationalisierung des Mittelstandes eröffnet den Unternehmern völlig neue Möglichkeiten, doch zeitgleich stellt sie Anforderungen an die Geschäfts- führer, denen diese teils nicht gewachsen sind oder denen sie sich überhaupt nicht bewusst sind.
In zahlreichen Handbüchern werden die unterschiedlichen Stolpersteine be- schrieben, die im schlimmsten Fall zu einer vorzeitigen Beendigung der Aus- landsaktivitäten führen können. Dabei gehen die Ratgeber für international tätige Unternehmen häufig nur auf Probleme im Zusammenhang mit rechtlichen, wirtschaftlichen oder kostentheoretischen Aspekten ein. Dass kulturelle Differenzen zwischen Stamm- und Gastland ebenfalls zum Abbruch der Geschäftstätigkeiten führen können und Unternehmer diese Problematik als größeres Hemmnis einstufen als etwaige versteckte Kostenblöcke, wird selten thematisiert.2
Diese Lücke wird seit den neunziger Jahren langsam geschlossen, da die kultur- theoretischen Modelle, die Wissenschaftler in den achtziger Jahren entwarfen, nun auf geschäftliche Kontexte übertragen werden. In diesem Zusammenhang sind Schlagworte wie interkulturelle Kompetenz und interkulturelle Kommunikation sehr häufig in der Literatur, aber auch in aktuellen Fachzeitschriften zu finden.
Dass diese Begriffe aber auf dem Konzept der nationalen Kultur basieren und Landeskulturen mehr beeinflussen als lediglich die Kommunikation, wird dabei leicht vergessen. Wenn über Internationalisierung gesprochen wird, geht es meist um unterschiedliche Bräuche und Sitten, die man als Ausländer kennen sollte, um angemessen in einer fremden Kultur zu agieren.
Die Differenzen zwischen zwei Kulturen gehen jedoch meist über Unterschiede in der Kommunikation hinaus. Die Landeskultur prägt die Menschen ganzheitlich. Daher sind die Einflüsse auch in betriebswirtschaftlichrelevanten Themengebieten auffindbar.
Aus diesem Grund ist das Thema dieser Bachelorarbeit die kulturelle Problematik der Internationalisierung von kleinen und mittleren Unternehmen im Hinblick auf die Anforderungen an die Strategie und das Management.
Es soll der Frage nachgegangen werden, wie stark die nationale Kultur in den wirtschaftlichen Alltag eindringt, welche Bereiche betroffen sind und welche grundlegenden Unterschiede zwischen exemplarisch betrachteten Ländern zu finden sind. Der Schwerpunkt liegt auf den kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), da grenzüberschreitendes Engagement, das über den Export hinaus geht, für diesen Unternehmenstyp noch relatives Neuland ist.3 Darüber hinaus ist der Schritt ins Ausland für den Mittelstand mit wesentlich größeren Risiken ver- bunden als für Großunternehmen, die über größere finanzielle Reserven, mehr Personal und Erfahrung verfügen.
Was also müssen Geschäftsführer von KMU beachten, um ihr Inter- nationalisierungsbestreben zum Erfolg zu führen? Welche Herausforderung stellt die fremde Landeskultur an das internationalisierende Unternehmen? Wie können sie kulturelle Probleme antizipieren bzw. sich und ihre Mitarbeiter ausreichend auf das Auslandsengagement vorbereiten?
1.2 Aufbau der Arbeit
Um ein ausreichendes Verständnis für die kulturelle Problematik des Inter- nationalisierungsprozesses von KMU zu schaffen, werden zunächst im Grund- lagenteil des Kapitels 2 die zentralen Begriffe KMU, Internationalisierung und Kultur vorgestellt.
Dabei wird im Kapitel über KMU auf die Schwierigkeit eingegangen, dass keine allgemeingültige Definition des kleinen oder mittleren Unternehmens existiert. Aus diesem Grund werden in den Kapiteln 2.1.1.1 und 2.1.1.2 verschiedene Möglichkeiten der Abgrenzung der KMU von Großunternehmen in quantitativer sowie qualitativer Hinsicht erläutert. Da es für den Internationalisierungsprozess relevant ist, werden die Stärken und Schwächen des Mittelstandes dargestellt.
Für die Klärung des Begriffs „internationales Management“ ist eine differenzierte Betrachtung der beiden Bestandteile dieses Ausdrucks notwendig. So wird in Kapitel 2.2.1 auf Internationalisierung eingegangen. Dabei wird der Betrachtungs- schwerpunkt bereits auf den Mittelstand gelegt. Neben den verschiedenen Beweg- gründen für die Aufnahme einer internationalen Aktivität werden auch die unter- schiedlichen Formen der Internationalisierung, Timing-Strategien und mögliche Probleme dargestellt. Der nachfolgende Abschnitt über Management umfasst eine knappe Definition, sowie eine Abgrenzung der häufig synonym gebrauchten Be- grifflichkeiten des „internationalen“ und „interkulturellen“ Managements.
Der letzte Teil des Grundlagenkapitels widmet sich dem großen Thema Kultur. Anhand einer Definition von Kultur und drei Modellen zur Beschreibung von Kulturen soll ein Verständnis für die Komplexität des Konzeptes Kultur ge- schaffen werden. Zudem dienen die Erkenntnisse der Wissenschaftler Hofstede, Hall und Trompenaars als Basis für die späteren Überlegungen bezüglich der Ein- flüsse der Kultur auf einzelne Aspekte der internationalen Geschäftstätigkeit.
Da sich die vorliegende Arbeit mit dem Einfluss der Landeskultur auf das inter- nationalisierende Unternehmen beschäftigt, wird in Kapitel 2.3.3 die Unter- scheidung zwischen Landes- und Unternehmenskultur erläutert.
Im Hauptteil werden zunächst Einflüsse von Kultur auf die Strategie vorgestellt. Die ausgewählten Aspekte reichen von auf den ersten Blick offensichtlich be- troffenen Bereichen, wie bspw. der Auswahl des Ziellandes, bis hin zu Teil- gebieten der Strategie, die man für faktenorientiert und frei von kulturellem Ein- fluss halten würde, wie das internationale Controlling.
Im zweiten Teil des dritten Kapitels wird auf die möglichen Probleme des Managements eingegangen, die bei der Zusammenarbeit verschiedener Landes- kulturen entstehen können. Dabei spielen die Bereiche interkulturelle Kompetenz und Kommunikation eine große Rolle. Verdeutlicht wird diese Problematik mit Hilfe eines Dialogs zwischen einem amerikanischen Vorgesetzten und seinem griechischen Mitarbeiter. Auch auf die Anforderungen internationaler Ver- handlungen wird eingegangen, da in Verhandlungssituationen die Fähigkeiten interkulturell zu kommunizieren und sich angemessen verhalten zu können, be- sonders wichtig sind. Den Abschluss des Kapitels bildet ein Abschnitt über inter- kulturelle Kompetenz und mögliche Wege zur Erlangung von interkulturellem Wissen.
2 Grundlagen - Eine Einführung
Im Folgenden werden zentrale Begriffe erläutert, die für die Analyse der kulturellen Probleme im Internationalisierungsprozess von KMU notwendig sind. Dabei wird im Einzelnen auf die drei übergeordneten Begriffe KMU, inter- nationales Management und Kultur eingegangen. Diese Einführung stellt die Grundlage für die späteren Überlegungen zu den speziellen Problemen von KMU bei der Internationalisierung und den Herausforderungen dar, denen sich Strategie und Management stellen müssen, um die internationalen Aktivitäten zum Erfolg zu führen.
2.1 KMU - Der Motor der Wirtschaft
Kleine und mittlere Unternehmen werden häufig als Motor der deutschen und auch europäischen Wirtschaft bezeichnet, aufgrund der hohen Beschäftigungs- zahlen und ihres immensen Anteils an der Gesamtzahl der Unternehmen.
Laut einer Auswertung des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM) ge- hörten im Jahre 2007 99,8% aller Unternehmen in Deutschland zum Mittelstand und stellten damit Arbeitsplätze für 78,6% aller Beschäftigten zur Verfügung. Der Anteil von KMU an der Zahl der Auszubildenden betrug sogar 82,3 %.4
Den KMU wird häufig weniger Beachtung zuteil als den Großunternehmen, be- sonders in wirtschaftlichen Krisenzeiten. Doch ein Wirtschaftszweig, der mehr als ¾ der Arbeitsplätze stellt, darf bei der Betrachtung der heutigen Wirtschaftslage in Deutschland nicht außen vor gelassen werden. Das Gleiche gilt im europäischen Kontext, denn auch hier spielen KMU eine große Rolle: 23 Millionen kleine oder mittlere Unternehmen sorgen für mehr als 75 Millionen Arbeitsplätze.5 Das ist der Grund, weshalb sich die Europäische Kommission mit diesen Unternehmen be- fasst und sich um eine europaweite Definition bemüht.
Um auf die Probleme und Herausforderungen an KMU bei der Inter- nationalisierung einzugehen, muss zunächst geklärt werden, was genau die Charakteristika von KMU sind und worin ihre Stärken und Schwächen liegen.
2.1.1 Definition von KMU
Eine einheitliche und allgemeingültige Definition der kleinen und mittleren Unternehmen gibt es nicht. Abhängig von Land und Branche gelten unterschied- liche Kriterien zur Abgrenzung von KMU und Großunternehmen. So wird in Deutschland mit der Bezeichnung Mittelstand6 auch eine Reihe qualitativer Kriterien, wie Tradition und Wertvorstellungen, verbunden, während der amerikanische Begriff des „small business“ nur auf das Größenkriterium referiert.
Die Aspekte zur Definition von KMU können in zwei Bereiche unterteilt werden: quantitative und qualitative Kriterien. Beide Kategorien werden nachfolgend vor- gestellt.
2.1.1.1 Quantitative Kriterien
Bei der quantitativen Abgrenzung von KMU werden die Größen Umsatz, Anzahl der Mitarbeiter und Jahresbilanzsumme herangezogen. Die beiden wichtigsten Definitionen wurden von der Europäischen Kommission und dem Institut für Mittelstandsforschung erarbeitet.
Laut EU-Definition gelten seit dem Jahr 2005 folgende Schwellenwerte für KMU hinsichtlich Jahresumsatz und Jahresbilanzsumme:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1:Schwellenwerte für KMU nach EU-Definition
(Quelle: in Anlehnung an Europäische Kommission (2006): 14)
Die Anpassung der Schwellenwerte erfolgte, damit KMU ihren Status als kleines oder mittelständiges Unternehmen beibehalten und weiterhin Unterstützungen in Anspruch nehmen können. Denn viele Unternehmen waren den 1996 festgelegten Obergrenzen sehr nahe gekommen und hätten diese niedrigeren Werte wegen der Erhöhung von Preisen und Produktivität langfristig sicher überschritten. Die damals verabschiedete Definition genügte den Ansprüchen der KMU von heute nicht mehr. Gemäß der neuen Definition haben KMU eine Wahlmöglichkeit zwischen der Jahresumsatz- und der Jahresbilanzsummenrestriktion. Damit möchte die Europäische Kommission auf die Bedürfnisse und Charakteristika von KMU in verschiedenen Wirtschaftszweigen eingehen. Schließlich hat ein Handelsunternehmen naturgemäß einen höheren Umsatz und zugleich eine geringere Bilanzsumme als ein produzierendes Unternehmen.7
Die Berechnung der Schwellenwerte verlangt die Miteinbeziehung jeglicher unternehmerischer Beziehungen. Je nachdem, ob es sich bei dem Unternehmen um eine selbstständige Einheit, ein Partnerunternehmen oder ein verbundenes Unternehmen handelt, müssen die Daten der Anteilseigner oder Partner ganz oder anteilig zu den Daten des Unternehmens hinzuaddiert werden.8
Da die Verwendung dieser Definition den Mitgliedsstaaten frei überlassen bleibt, gibt es in Deutschland eine zweite weitverbreitete Definition des IfM in Bonn. Folgende Obergrenzen für KMU gibt es laut dieser Definition:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Schwellenwerte für KMU nach IfM Bonn
(Quelle: in Anlehnung an IfM: KMU-Definition des IfM Bonn (2009))
Die Unterschiede beider Abgrenzungen sind geringfügig. Bezüglich des Anteils der KMU an der Gesamtheit der Unternehmen in Deutschland unterscheiden sich die Werte, basierend auf den beiden Definitionen, gerade einmal um 0,2%. Lediglich beim Vergleich der KMU-Anteile an der Zahl der Beschäftigten ist eine Differenz von knapp 5% zu verzeichnen. Dies ergibt sich logischerweise daraus,
dass das IfM Unternehmen mit bis zu 499 Mitarbeitern zum Mittelstand zählt, während laut EU-Definition schon die Hälfte als Obergrenze gilt.9 Ein direkter Vergleich beider Definitionen ist im Anhang 1 hinterlegt.
2.1.1.2 Qualitative Kriterien
Neben den quantitativen Kriterien gibt es weitere qualitative Unterscheidungs- merkmale, die sich teils nur subjektiv einschätzen lassen, da sie sich auf die Art und Weise der unternehmerischen Tätigkeit beziehen. Folgende Charakteristika werden diesbezüglich meist angeführt:10
- Das Unternehmen befindet sich in Privatbesitz, sodass der Eigentümer einen wesentlichen Einfluss auf die Leitung des Unternehmens hat. Sein persön- liches Engagement und der Ausschluss von betriebsfremden Beteiligungen Dritter liegt darin begründet, dass die Unternehmung oftmals eine wichtige Existenzgrundlage für ihn darstellt, die von fremder Einflussnahme ver- schont werden soll.
- Die Leitungsebene besteht aus wenigen Personen; Entscheidungen werden im engen Kreis getroffen.
- Zu den Mitarbeitern hat die Unternehmensleitung ein persönliches Verhältnis.
- Meist hat das KMU nur einen geringen Marktanteil am theoretisch zugäng- lichen Markt und einen großen am praktisch zugänglichen.
- Finanziert wird das Unternehmen selten über den Kapitalmarkt.
Aus diesen quantitativen und qualitativen Eigenschaften der KMU ergeben sich spezifische Stärken und Schwächen, die bereits im nationalen Alltagsgeschäft sichtbar werden und das Internationalisierungsbestreben fördernd, aber auch hemmend beeinflussen können.
2.1.2 Stärken und Schwächen von KMU
KMU weisen unternehmenstypische Stärken und Schwächen auf.
Positiv fallen neben ihrer Flexibilität, Innovationskraft und Kreativität auf. Zudem gewährleistet die wenig komplexe Organisationsstruktur mit wenigen Hierarchie- stufen den direkten Kontakt zwischen Leitung und Mitarbeitern. Diese verkürzten Kommunikations- und Delegationswege beschleunigen nicht nur die Arbeits- prozesse, sondern erleichtern auch die Kontrolle. Die Geschäftsleitung ist in einer solchen Struktur der Dreh- und Angelpunkt der Unternehmung. Verstärkt wird dieser Effekt dadurch, dass der Geschäftsführer als Inhaber das unternehmerische Risiko, sowie die volle Verantwortung trägt. Das spiegelt sein Handeln wider.
Doch auch die Schwächen sind charakteristisch für kleine und mittlere Unter- nehmen. Hier fällt vor allem die geringe Ausstattung mit Personal und Kapital ins Gewicht. Aufgrund der finanziellen Situation vieler KMU ist es problematisch, Fremdkapital in Form von Krediten zu beschaffen. Die Möglichkeit externer Geldgeber nimmt man nur ungern in Anspruch, da deren Einfluss auf das Unter- nehmen vermieden werden soll. Die knappen Personalressourcen verlangen, dass jeder Mitarbeiter mehrere Aufgaben übernimmt, die Ausdifferenzierung von Ab- teilungen nur auf der funktionalen Ebene erfolgt und daher die freien zeitlichen Kapazitäten für fundierte strategische Entscheidungen nicht nur beim Geschäfts- führer Mangelware werden. Darüber hinaus kommt hinzu, dass die Inhaber von KMU meist nicht über das notwendige betriebswirtschaftliche Wissen verfügen,
um ihrer Rolle als Leiter des Unternehmens gerecht zu werden.11
2.2 Internationales Management
Um die Frage zu klären, was genau internationales Management ist, sollen zu- nächst die beiden Komponenten des Begriffs näher erläutert werden: Inter- nationalisierung und Management.
Im Bereich Internationalisierung geht es zunächst um die Entstehung dieses Phänomens. Darüber hinaus werden Ziele und Motive der KMU beschrieben, sowie Formen und Eintrittsstrategien des Auslandsgeschäftes und Probleme, denen sich international tätige Unternehmen stellen müssen.
In Kapitel 2.2.2 wird auf das Management im nationalen und internationalen Kontext eingegangen. Als Beispiel wird die Managementfunktion des Controllings herangezogen. Abschließend werden die Begriffe internationales und interkulturelles Management voneinander abgegrenzt.
2.2.1 Internationalisierung - ein Phänomen der Zeit
Internationalisierung wird häufig als eine Erscheinung des 20. Jahrhunderts an- gesehen und das obwohl auch den Vertretern dieser Ansicht die Seidenstraße, Marco Polo oder Überseegesellschaften der Kolonialmächte Begrifflichkeiten sind. Internationalen Handel gibt es schon seit Jahrhunderten, doch das Ausmaß der Internationalisierung hat in den letzten Jahrzehnten stark zugenommen.12
Gründe hierfür sind unter anderem:13
- Schwinden von nationalen Grenzen im Handel
- Veränderung der internationalen Geschäfte durch technologische Ent- wicklungen
- Reduktion von Handelsschranken durch regionale Handelsabkommen
- Trend der Länder zum freien Welthandel
- Steigerung der Direktinvestitionen durch Verbindungen zw. den Ländern
- Exportorientierte Wachstumsstrategien der Entwicklungsländer
- Gestiegene Nachfrage nach Kapital
- Gemeinsame Finanzierung der Investitionen von F&E in vers. Ländern.
Die aufgelisteten Faktoren erleichtern Unternehmen den Sprung ins Ausland.
Aus welcher Motivation heraus sie international tätig sein wollen und welche konkreten Ziele sie verfolgen, wird im nächsten Kapitel vorgestellt.
2.2.1.1 Motive und Ziele der Internationalisierung
Die Entscheidung für die Erweiterung der Geschäftsaktivitäten jenseits nationaler Grenzen beruht einerseits auf internen Faktoren, wie dem eigenständigen Wunsch nach Expansion, andererseits wird das Handeln von Unternehmen auch von ex- ternen Push- und Pull-Faktoren gelenkt. Pull-Faktoren sind Einflüsse, die dem Unternehmen die Internationalisierung erleichtern, wie bspw. der Abbau der Handelsbeschränkungen im Zuge der EU-Erweiterung, vereinfachte Kommunikationswege oder geringere Kosten im Ausland. Push-Faktoren hin- gegen zwingen das Unternehmen zur Internationalisierung aufgrund eines er- höhten Kostendruckes im Inland oder der Verlagerung wichtiger Kunden ins Ausland.14 Trotz der unterschiedlichen Einflussfaktoren ähneln sich die Zielsetzungen. Die verfolgten Ziele lassen sich in fünf Bereiche gliedern: absatz-, finanz-, beschaffungs-, wettbewerbsorientierte und sonstige Ziele.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Ziele der Internationalisierung (Quelle: Fantapié (2006): 114)
Das übergeordnete Ziel eines Unternehmens ist die Maximierung des Gewinns und die Reduktion von Kosten. Internationalisierung kann dazu beitragen, das Potenzial neuer Absatzmärkte abzuschöpfen und so die Kapazität der heimischen Produktion voll auszulasten oder durch Erweiterung positive Skaleneffekte zu erzielen. Zudem können Kostensenkungen durch niedrigere Produktions- und Transportkosten im Ausland realisiert werden.
Die Motive der KMU liegen hauptsächlich in der Entwicklung neuer Märkte und im Ausbau des heimischen Marktpotenzials. Darüber hinaus sind die Be- schaffungskosten ein wichtiger Aspekt. 65% der befragten KMU einer Studie halten dies für ein wichtiges bis sehr wichtiges Motiv der Internationalisierung. Die Reduktion der Beschaffungskosten ist den befragten Unternehmen wichtiger als die Senkung der Produktionskosten (41%), wie dem nachfolgenden Diagramm entnommen werden kann:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Motive der Internationalisierung von KMU
(Quelle: in Anlehnung an Behnam/Gilbert (2000): 9)
Die Herausgeber der Studie betrachten dies als Unterstützung der These, dass KMU Produktionsstätten im Ausland nicht primär errichten, um Kosten einzu- sparen, sondern um langfristig Marktnähe aufzubauen und Absatzpotenziale aus- zubauen. Des Weiteren kann aus der Studie abgeleitet werden, dass KMU eher proaktiv Auslandsaktivitäten aufnehmen, um neue Märkte zu etablieren. Die Studie widerlegt auch die Annahme, dass Unternehmen Deutschland aufgrund hoher Steuersätze und Produktionskosten als ungeeigneten Standort ansehen, da diese beiden Motive als weniger wichtig eingestuft wurden als erwartet.15
Abhängig von den übergeordneten Unternehmenszielen werden den Inter- nationalisierungszielen unterschiedliche Prioritäten zugeordnet, die wiederum in der Wahl der Internationalisierungsform reflektiert werden. So entscheidet sich z. B. ein Unternehmen, das lediglich die Kapazitäten der heimischen Produktion besser auslasten will und vor Ort keinen entsprechenden Absatzmarkt vorfindet, mit hoher Wahrscheinlichkeit für eine Exportstrategie. Darüber hinaus gibt es jedoch weitaus aufwendigere und komplexere Internationalisierungsformen, die nachfolgend erläutert werden.
2.2.1.2 Formen der Internationalisierung
Die nachstehende Abbildung soll die verschiedenen Internationalisierungsformen zeigen und verdeutlichen, wie sich die unterschiedlichen Markteintrittsstrategien bezüglich ihres Anspruchs an Ressourcen, der Höhe des Risikos und geografischen Verwurzelung des Managements voneinander differenzieren. Dieses Stufenmodell stellt zudem einen möglichen Entwicklungspfad dar: vom Export hin zur Tochtergesellschaft.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Internationalisierungsformen
(Quelle: in Anlehnung an Meissner/Gerber (1980): 224; Welge/Holtbrügge (1998): 107-113)
Je tiefer ein Unternehmen in das Auslandsgeschäft einsteigt, desto größer wird das Risiko, da mehr finanzielle und personelle Ressourcen benötigt werden und die Führung der Geschäfte vor Ort umgesetzt werden muss. Daher ist es wenig ver- wunderlich, dass 69% der international tätigen KMU Exportgeschäfte durch- führen, aber nur 4% Tochtergesellschaften im Ausland aufgebaut haben.
Des Weiteren haben 15% Vertriebsbüros im Ausland, 5% sind Joint Ventures eingegangen und 4% betreiben Franchising oder haben Lizenzen vergeben.16 Worin die Vor- und Nachteile dieser einzelnen Internationalisierungsformen liegen, wird im Folgenden beschrieben:
[...]
1 Europäische Kommission (2006): 3.
2 Vgl. KfW-Mittelstandspanel (2008a): 64.
3 Siehe Anhang 3: Internationalisierungsformen der KMU.
4 Vgl. IfM Bonn (2008): Betriebe und Beschäftigte.
5 Vgl. Europäische Kommission (2006): 5.
6 Der Begriff Mittelstand ist nicht eindeutig definiert. Die Begriffe mittelständisches und mittleres Unternehmen können weitgehend gleichgesetzt werden. (Vgl. Schulte-Zurhausen (2005):339.).
7 Vgl. Europäische Kommission Benutzerhandbuch (2003): 13.
8 Vgl. Europäische Kommission Beobachtungsnetz (2006): 16-24.
9 Vgl IfM Bonn (2006)
10 Vgl. Schulte-Zurhausen (2005): 340; Sweeney (1983): 73.
11 Vgl. Schulz (2003): 10.
12 Vgl. Roehr (2004): 3.
14 Vgl. Volery /Jakl (2006): 3.
15 Vgl. Behnam/ Gilbert (2000): 10.
16 Siehe Anhang 4.
- Citation du texte
- Rebecca Frey (Auteur), 2009, Internationalisierung von KMU als kulturelle Herausforderung an Strategie und Management, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/152019
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