Integrierte Managementsysteme für KMU

INHALT

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Überblick über den Aufbau der Arbeit
1.3 Methodik
1.4 Ziel der Arbeit

2 Eigenschaften der MKU
2.1 Definition
2.2 Fakten
2.3 Besondere Merkmale
2.4 Bedürfnisse
2.5 Hilfestellungen für MKU
2.5.1 EU-Politik, Initiativen und Einrichtungen
2.5.2 Nationale Politik, Initiativen und Einrichtungen

3 Grundlagen der Managementsysteme
3.1 Definition
3.2 Übersicht der bedeutendsten Managementsysteme
3.2.1 Qualitätsmanagementsystem
3.2.2 Umweltmanagementsystem
3.2.3 Arbeitsschutzmanagementsystem
3.2.4 Risikomanagementsystem
3.2.5 Controlling

4 Integrierte Managementsysteme
4.1 Definition
4.2 Vor- und Nachteile
4.3 Darstellung der Integrationsansätze
4.3.1 Additive Integration
4.3.2 Partielle Integration
4.3.3 Systemübergreifende Integration
4.3.4 Prozessorientierte Integration
4.4 Bewertung und Auswahl der Integrationsansätze
4.4.1 Bewertung der Integrationsansätze
4.4.2 Auswahl eines Integrationskonzepts
4.5 Zertifizierung von Integrierten Managementsystemen
4.6 Integrierte Managementsysteme für KMU

5 Prozessmanagement
5.1 Definition Prozess
5.2 Identifikation der idealtypischen Prozesse in MKU
5.2.1 Idealtypische Unternehmensprozesse
5.2.2 Idealtypische Teilprozesse

6 Ausgewählte und angepasste Elemente des Integrierten Managementsystems _
6.1 Planung
6.2 Management von Ressourcen
6.3 Organisationsstruktur und Zuständigkeiten
6.4 Produktrealisierung
6.5 Produkterbringung
6.6 Messung, Analyse und Verbesserung

7 Erweiterung des Integrierten Managementsystems
7.1 Ausgewählte Elemente des Risikomanagementsystems
7.1.1 Risikoidentifikation und Risikoinventur
7.1.2 Risikobewertung
7.1.3 Risikohandhabung
7.1.4 Risikoüberwachung und Frühwarnsystem
7.2 Ausgewählte Elemente des Controllings
7.2.1 Deckungsbeitragsrechnung
7.2.2 Finanzplanung
7.2.3 SWOT-Analyse
7.2.4 Portfolio-Analyse

8 Integration der Elemente in die Prozesse
8.1 Integration der Elemente in die Führungsprozesse
8.1.1 Strategisches Management
8.1.2 Operatives Management
8.1.3 Stabstellen
8.2 Integration der Elemente in die Kernprozesse
8.2.1 Produktentwicklung
8.2.2 Produkterstellung
8.2.3 Marketing/Vertrieb
8.2.4 Versand/Kundendienst
8.3 Integration der Elemente in die Unterstützenden Prozesse
8.3.1 Einkauf
8.3.2 Personal
8.3.3 Dokumentation/Rechnungswesen
8.3.4 Wartung/Instandhaltung

9 Fazit
9.1 Zusammenfassung
9.2 Ausblick

10 Quellenverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Anforderungen und Bedürfnisse der MKU

Abbildung 2: Additive Integration

Abbildung 3: Partielle Integration (QMS als Basis)

Abbildung 4: Systemübergreifende Integration

Abbildung 5: Prozessorientierte Integration

Abbildung 6: Der Prozess

Abbildung 7:Einteilung der Prozesse

Abbildung 8: Idealtypische Unternehmensprozesse

Abbildung 9: Führungsprozesse: Untergliederung in die Teilprozesse

Abbildung 10: Kernprozesse: Untergliederung in die Teilprozesse

Abbildung 11: Unterstützende Prozesse: Untergliederung in die Teilprozesse

Abbildung 12: Risikomatrix nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung

Abbildung 13:Portfolioanalyse

Abbildung 14: Führungsprozess: Strategisches Management

Abbildung 15: Führungsprozess: Operatives Management

Abbildung 16: Führungsprozess: Stabstellen

Abbildung 17: Kernprozess: Produktentwicklung

Abbildung 18: Kernprozess: Produkterstellung

Abbildung 19: Kernprozess: Marketing/Vertrieb

Abbildung 20: Kernprozess: Versand/Kundendienst

Abbildung 21: Unterstützender Prozess: Einkauf

Abbildung 22: Unterstützender Prozess: Personal

Abbildung 23: Unterstützender Prozess: Dokumentation/Rechnungswesen

Abbildung 24: Unterstützender Prozess: Instandhaltung

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: MKU Definition der EU

Tabelle 2: KMU Definition des IFM

Tabelle 3: Prozentualer Anteil der verschiedenen Unternehmensgrößen in Deutschland

Tabelle 4: Bewertungskriterien der Integrationsansätze

Tabelle 5: Bewertung der Integrationskonzepte

Tabelle 6: Prozessarten

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Ein Unternehmen steht einer Vielzahl von Herausforderungen gegenüber: Es soll auf wechselnde Markt- und Rahmenbedingungen reagieren können, gleichzeitig Risiken vermeiden und einen rechtssicheren Betrieb gewährleisten. Dabei darf das Unternehmen die Strategie nicht aus den Augen verlieren und muss gleichzeitig Gewinne erwirtschaf- ten. Vor allem in Mikro und Kleinen Unternehmen (Unternehmen < 50 Mitarbeiter - nachfolgend MKU) hat sich in den vergangenen Jahren ein Wandel vollzogen. Heraus- forderungen wie Flexibilität, dynamische Märkte, steigender Kostendruck und zuneh- mende Globalisierung der Märkte, führten zu Veränderungen des Umfeldes, die eine immer schnellere Anpassung der Betriebsstruktur und Betriebsorganisation fordern. Um diese zu erreichen benötigt das Unternehmen klare Organisationsstrukturen sowie ein systematisches Vorgehen, das den Anforderungen gerecht wird und gleichzeitig die notwendigen Freiräume für flexibles Handeln lässt.¹ Dafür wurde eine Vielzahl an Managementsystemen entwickelt. Zu den bekanntesten Managementsystemen gehören das Qualitätsmanagementsystem, das der Erfüllung steigender Qualitätsanforderungen dient und das Arbeitsschutzmanagement, welches das Wohl der Mitarbeiter berücksich- tigt. Ebenso bekannt und verbreitet ist das Umweltmanagementsystem, das darauf aus- gerichtet ist, die Umweltauswirkungen des Unternehmens zu verbessern und den Res- sourcenverbrauch zu minimieren. Diese Managementsysteme wurden in Normen veran- kert und damit überprüfbar und zertifizierbar gemacht. Da mehrere themenspezifische Managementsysteme in einem Unternehmen die Gefahr in sich bergen, die ganzheitliche Blickrichtung zu verlieren, wurden verschiedene Ansätze zur Integration der Mana- gementsysteme entwickelt.² Die Integration der einzelnen Bereiche ist bei den Unter- nehmen sehr beliebt, da sie Doppelarbeit vermeidet die Transparenz erhöht und Ziel- konflikte auflöst.

Laut einer anerkannten Studie³ aus dem Jahre 2006 sind 71 Prozent aller Insolvenzen in MKU auf Fehler im Management zurückzuführen. Eine Ursache der Managementfehler ist, dass die vorhandenen normierten Managementsysteme sich oft nicht ausreichend an den Bedürfnissen der Nutzer orientieren. 98,2⁴ Prozent aller deutschen Unternehmen haben weniger als 50 Mitarbeiter. MKU sind ein wichtiger Faktor für den wirtschaftli- chen und sozialen Erfolg unserer Gesellschaft. Die genormten Managementsysteme sind jedoch für die Erfüllung der Bedürfnisse der MKU und somit des Großteils aller Unter- nehmen nicht geeignet. MKU zeichnen sich durch geringe personelle und finanzielle Kapazitäten aus. Die Einführung umfangreicher Managementsysteme, die das Unter- nehmen nicht realistisch abbilden, ist für sie nicht sinnvoll. Ein weiteres Problem der vorhandenen Managementsysteme ist, dass sie nicht ganzheitlich sind. Das klassische Integrierte Managementsystem (IMS) enthält die Bereiche Qualität, Umwelt und Arbeitsschutz und beinhaltet damit noch nicht alle Bestandteile, die man braucht, um einen Betrieb gut zu führen.⁵ Um die Unternehmensrisiken zu identifizieren, zu kalkulieren und zu kontrollieren ist ein Risikomanagement unverzichtbar. Die Bedeutung des Risi- komanagements wächst besonders, seitdem die Relevanz der Ratings für Kreditvergabe und Kreditkonditionen durch Basel II zunahm. Für ein gutes Rating-Ergebnis bei den Banken müssen die Unternehmen ihre Unternehmensrisiken kennen, steuern und kon- trollieren.⁶ Der fünfte Bestandteil ist das Controlling, welches für die Strategie-, Ergeb- nis-, Finanz- sowie Prozesstransparenz im Unternehmen unverzichtbar ist und den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung gestaltet.⁷ MKU stehen bisher keine ganzheitlichen und auf sie angepassten Systeme zur Bewältigung der an- steigenden Anforderungen und einer guten Betriebsführung zur Verfügung.

1.2 Überblick über den Aufbau der Arbeit

Nach der Einleitung folgt in Kapitel 2 ein Überblick über die besonderen Merkmale und Bedürfnisse von MKU sowie über speziell für sie angebotene Hilfestellungen. In Kapi- tel 3 werden Grundlagen zum Thema Managementsysteme erläutert. Diese beginnen bei der Definition und führen zu einem kurzem Überblick der Managementsysteme: Quali- tätsmanagement, Umweltmanagement, Arbeitsschutzmanagement, Risikomanagement und Controlling. Kapitel 4 gibt Antworten auf die folgenden Fragen: Was sind die

2 Eigenschaften der MKU

“A small business is not a little big business”⁸

2.1 Definition

Die Definition der EU und die des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn sind die zwei gängigsten für MKU. In der nachfolgenden Arbeit wird Bezug auf die Definition der EU genommen.

EU-Definition

Die nachfolgende Abbildung stellt die Einteilung von Mikro, Kleinen und Mittleren Unternehmen nach der EU-Definition vom 01.01.2005 dar. Spricht man nur von Klei- nen und Mittleren Unternehmen (KMU), sind immer auch die Mikro Unternehmen enthalten. Alle Unternehmen mit 250 und mehr Mitarbeitern, einer Jahresbilanzsumme ab 43 Mio. Euro oder einem Jahresumsatz ab 50 Mio. Euro werden hingegen als große Unternehmen bezeichnet.⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: MKU Definition der EU¹⁰

IfM-Definition

Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) definiert Kleine und Mittlere Unterneh- men, wie nachfolgend dargestellt. Unternehmen mit 500 und mehr Mitarbeitern oder einem Jahresumsatz ab 50 Mio. Euro werden als große Unternehmen bezeichnet.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: KMU Definition des IFM¹²

2.2 Fakten

Ein Blick in die Statistik zeigt, dass MKU für die deutsche und europäische Wirtschaft sehr bedeutend sind. Wie bereits eingangs erwähnt haben 98,2 Prozent aller Unterneh- men weniger als 50 Mitarbeiter. Erstaunlich ist auch, dass 70,8 Prozent der deutschen Arbeitnehmer bei einem Kleinen oder Mittleren Unternehmen beschäftigt sind, europa- weit sind es 67,1 Prozent. Deutsche KMU bilden 82,9 Prozent aller Auszubildenden aus und erwirtschaften 39,8 Prozent des Gesamtumsatzes.¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Prozentualer Anteil der verschiedenen Unternehmensgrößen in Deutschland¹⁴

2.3 Besondere Merkmale

MKU funktionieren nicht wie kleine Großunternehmen, sondern haben charakteristische Eigenschaften in der Unternehmensführung, Organisation, Leistung und Finanzierung:¹⁵

Unternehmensführung

- Prägung durch die Persönlichkeit des Unternehmers,
- geringer Formalisierungsgrad und
- enge Verbindung zwischen normativer, strategischer und operativer Ebene in- nerhalb der Unternehmung.

Organisation

- Einfache Strukturen und Systeme,
- auf den Unternehmer ausgerichtetes System,
- flache Hierarchien,
- kurze Informations- und Kommunikationswege sowie
- hohe Flexibilität.

Leistungen

- Fähigkeit zur Erstellung individualisierter differenzierter Leistungen,
- langfristige Kundenbindung und
- starke Identifikation sowie hohes Engagement aller Mitarbeiter.

Finanzierung

- Begrenzte finanzielle Mittel und Finanzierungsmöglichkeiten sowie
- kaum Zugang zum anonymen Kapitalmarkt.

Aus den besonderen Merkmalen der MKU ergeben sich auch besondere Stärken und Schwächen. Die Stärken der MKU liegen vor allem in den einfachen Strukturen, der hohen Flexibilität, dem geringen Formalisierungsgrad und den motivierten Mitarbeitern. Dagegen findet man Schwächen üblicherweise häufig im mangelhaften Management und dem schwierigen Zugang zum Kapitalmarkt.¹⁶

2.4 Bedürfnisse

„Ein Bedürfnis ist das Verlangen oder der Wunsch, einem empfundenen oder tatsächli- chen Mangel Abhilfe zu schaffen.“¹⁷

Die nachfolgende Abbildung und Beschreibung gibt einen Überblick über die Anforde- rungen und Bedürfnisse von MKU.¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anforderungen und Bedürfnisse der MKU¹⁹

Wandelnde Märkte

Die Märkte müssen permanent analysiert werden, um Unternehmensstrategie, Betriebs- struktur und Betriebsorganisation bei Bedarf an die Veränderungen anzupassen. MKU benötigen dazu ein System, das die externen Veränderungen erfasst, umsetzt und in das Unternehmen integriert.²⁰

Gesetzliche und behördliche Anforderungen

Die steigenden gesetzlichen und behördlichen Anforderungen belasten besonders MKU, da sie sich keine eigenen Abteilungen und Spezialisten zur Erfüllung der gesetzlichen und behördlichen Vorschriften, Richtlinien und Normen leisten können. MKU haben Schwierigkeiten, die für sie relevanten Vorgaben zu ermitteln und umzusetzen und benötigen deshalb ein effizientes Instrument zur systematischen Ermittlung, Bewertung und Überprüfung der gesetzlichen und behördlichen Anforderungen.²¹

Zertifikatspflicht

Viele große Unternehmen haben in ihrer Unternehmenspolitik festgelegt, nur Lieferan- ten und Subunternehmen zu beauftragen, die nach diversen Managementsystemen zertifiziert sind. Für Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern, die sich die ver- schiedenen Zertifikate aus Kostengründen und Mangel an Personal nicht leisten können, besteht hier ein klarer Wettbewerbsnachteil. Um diesen auszugleichen, benötigen die MKU ein an ihre personellen und finanziellen Kapazitäten angepasstes Management- system mit einem anerkannten Zertifikat.²²

Personelle Ressourcen

Der Mangel an personellen Ressourcen betrifft insbesondere das Management und Prozesse wie Marketing oder Controlling. Viele Unternehmen haben nicht die finanziel- len Möglichkeiten externe Spezialisten einzustellen. In der Realität übernehmen meist andere Mitglieder der Belegschaft oder der Unternehmensleiter diese Aufgaben mit, auch wenn sie dafür nicht ausreichend qualifiziert sind. Die einfachen Unternehmens- strukturen in MKU unterstützen solche funktionsübergreifenden Aufgabenbereiche zwar, doch das Ergebnis ist häufig, dass die Unternehmen unter unzureichendem Fach- wissen und unzureichenden personellen Kapazitäten leiden. MKU benötigen transparen- te und effiziente Prozesse sowie einen permanenten Verbesserungsprozess, um die knappen personellen Ressourcen optimal zu nutzen. Außerdem ist eine systematische Ermittlung und Überprüfung der Mitarbeiterqualifikationen nötig. Der Zugang zu exter- nen Spezialisten und Beratern, die mit den besonderen Bedürfnissen der MKU vertraut sind, kann ebenfalls den Nachteil der geringen personellen Ressourcen ausgleichen.²³

Prozesse und Ressourceneinsatz

Viele MKU gestalten, kontrollieren und verbessern ihre Prozesse nicht oder nicht aus- reichend. Außerdem fehlen in MKU Zielvorgaben und Prozesse, um den Ressourcen- einsatz zu verbessern. MKU benötigen ein Instrument zur Identifizierung, Beherrschung und Optimierung der Prozesse.²⁴

Kapitalbeschaffung

MKU verfügen meist über eine untransparente betriebswirtschaftliche Darstellung. Es fehlen Kennzahlen und Risikobewertungen, welche die Banken zur Kreditvergabe benötigen. Durch die fehlende Transparenz erhalten MKU ein schlechtes Rating und unvorteilhafte Konditionen bei der Kapitalbeschaffung. Um den Banken eine Entschei- dungsgrundlage bieten zu können und die Kreditwürdigkeit zu verbessern, müssen MKU Kennzahlen erstellen und Unternehmensrisiken definieren. Dafür benötigen sie Instrumente des Risikomanagements und Controllings.²⁵

Angebotserstellung

Viele MKU haben aufgrund mangelnder Nachvollziehbarkeit der wirtschaftlichen Situation keine belastbare Preisbildung. MKU benötigen ein auf sie angepasstes Cont- rollingsystem, das Kennzahlen und Kosten erfasst und die Grundlage für die Bestim- mung des Angebotspreises bildet.²⁶

Unternehmensnachfolge

Bei MKU läuft meist alles Wissen beim Geschäftsführer zusammen. Er kennt alle Prozesse und ist für die Akquisition und Kundenpflege zuständig. Wenn er aus dem Unternehmen ausscheidet, geht viel Wissen verloren. Deshalb benötigen MKU transpa- rente und dokumentierte Organigramme, Prozesse und Aufgabenbeschreibungen.²⁷

2.5 Hilfestellungen für MKU

Auf nationaler und EU-weiter Ebene ist man sich den Herausforderungen für die Mikro, Kleinen und Mittleren Unternehmen bewusst und versucht ihnen bei deren Bewältigung mit einer Vielzahl von Initiativen, Gesetzen und Einrichtungen behilflich zu sein. Diese Instrumente dienen z.B. der Förderung von Innovationen, der Unterstützung bei Ge- schäftsabläufen, der Intensivierung des Zugangs zu ausländischen Märkten und als Hilfe bei Unternehmensübertragungen. MKU sind grundsätzlich berechtigt, in vielen Berei- chen höhere staatliche Beihilfesätze als größere Konzerne zu erhalten.²⁸

2.5.1 EU-Politik, Initiativen und Einrichtungen

Lissabon Strategie

Im März 2000 beschlossen die Staats- und Regierungschefs beim Europäischen Rat in Lissabon die sog. "Lissabon-Strategie", um die EU bis 2010 durch umfangreiche Re- formen zum "wettbewerbsfähigsten und dynamischsten wissensbasierten Wirtschafts- raum der Welt" zu machen. Seitdem bildet die Lissabon-Strategie einen übergreifenden Rahmen für die europäische Wirtschafts-, Arbeits-, Sozial- und Umweltpolitik mit den folgenden Schwerpunkten:²⁹

- Investitionen in Wissen und Innovation,
- Erschließung des Unternehmenspotenzials, insbesondere von KMU,
- Investitionen in Menschen und Modernisierung der Arbeitsmärkte sowie
- Klimawandel und Energie.

Small Business Act

Der Small Business Act ist im Rahmen der Lissabon Strategie entstanden. Er beinhaltet Grundsätze, die für die Planung und Durchführung politischer Maßnahmen auf der Ebene der EU und der Mitgliedstaaten maßgebend sind. Dazu gehören z.B. der erleich- terte Zugang zu Finanzierung, KMU-freundliche politische Instrumente und Möglich- keiten für KMU, stärker vom Binnenmarkt und Marktwachstum zu profitieren.³⁰

Ein Programm zur Unterstützung Kleiner und Mittlerer Unternehmen bei der Einhaltung von Umweltvorschriften: Klein, sauber und wettbewerbsfähig Das Programm entstand ebenfalls aus der Lissabon-Strategie und unterstützt die Einführung von Umweltmanagementsystemen in KMU. Unternehmen die ein solches System anwenden, sollen weniger kontrolliert und bei Berichtspflichten entlastet wer- den. Die Kommission will die Effizienz des bestehenden Europäischen Umweltmana- gementsystems EMAS verbessern und die Mitgliedstaaten dazu anregen, den KMU Anreize für die Einführung von Umweltmanagementsystemen zu geben.³¹

JEREMIE-Initiative

JEREMIE („Joint European Resources for Micro to Medium Enterprises“) ist eine Initiative der Europäischen Investitionsbank und der Europäischen Kommission. Die Initiative gibt Regionalbehörden die Gelegenheit, Teile ihrer EU-Finanzmittel für regio- nale Entwicklung zusammen mit zusätzlich von Finanzinstitutionen beschafften Mitteln zur Verbesserung der Rahmenbedingungen für die Finanzierung von KMU zu verwen- den.³²

Enterprise Europe Network

Das Enterprise Europe Network ist mit mehr als 550 Trägerorganisationen und fast 4000 Mitarbeitern das größte Unterstützungsnetzwerk für KMU in Europa. Es bietet folgende Dienstleistungen an: Informationen zu EU-Politik, Programmen und Gesetzen, die Suche nach Geschäftspartnern, eine Kooperationsdatenbank, Kontaktveranstaltun- gen für den Technologie- und Wissenstransfer, Zugang zu Kommunikations- und Informationsmaterial sowie individuelle Beratungen.³³

2.5.2 Nationale Politik, Initiativen und Einrichtungen

Mittelstands-Entlastungsgesetze

Mit dem „Ersten Mittelstands-Entlastungs-Gesetz“ hat die Bundesregierung im Jahre 2006 eine Sofortmaßnahme auf den Weg gebracht, die kleine und mittlere Unternehmen kurzfristig von unnötigen bürokratischen Regulierungen befreit. Zu dem Maßnahmen- paket gehören z.B. die Anhebung der steuerlichen Buchführungspflichtgrenze von 350.000 auf 500.000 Euro und statistische Erleichterungen. Im „Zweiten Mittelstand- Entlastung Gesetz“ sind insbesondere weitere Erleichterungen bei den statistischen Berichtspflichten, im Gewerberecht, Straßenverkehrsrecht und Sozialversicherungsrecht aufgeführt.³⁴

Industrie- und Handelskammer (IHK)

Die Deutsche Wirtschaft ist in den 80 regionalen Industrie- und Handelskammern orga- nisiert. Alle Unternehmen, mit Ausnahme reiner Handwerksunternehmen und Land- wirtschaften sowie die Freiberufler, sind zu einer Mitgliedschaft in ihrer regionalen IHK verpflichtet und zahlen Beiträge. Die IHKs erfüllen in ihren Kammerbezirken unter anderem folgende Aufgaben: Einflussnahme auf die Standortpolitik, Starthilfe und Unternehmensförderung, Durchführungen von Weiterbildungen und Prüfungen, Innovations- und Fördermittelberatung sowie Rechtsberatung.³⁵

3 Grundlagen der Managementsysteme

3.1 Definition

Ein Managementsystem ist ein Konzept der systematischen und gezielten Unterneh- mensführung. Es regelt Planung, Umsetzung, Kontrolle und Verbesserung von Prozes- sen in Unternehmen. Dabei dient es vor allem der effizienten Erfüllung interner (z.B. Unternehmensziele) und externer (z.B. gesetzliche Auflagen) Anforderungen. Die hauptsächlichen Aufgaben und Ziele eines Managementsystems sind nachfolgend auf- geführt:³⁶

- Effizienz- und Produktivitätssteigerung,
- sichere Erfüllung von Vorschriften und Vorgaben,
- kontinuierliche Verbesserung,
- Minimierung von Risiken,
- Transparenz nach innen und außen und
- Kommunikation von Regeln und Standards.

3.2 Übersicht der bedeutendsten Managementsysteme

3.2.1 Qualitätsmanagementsystem

Qualitätsmanagementsysteme (QMS) stehen für die Zusammenfassung aller Vorgaben, Regelungen, Dokumente, Hilfsmittel und Maßnahmen innerhalb eines Betriebes, die darauf abzielen, die Qualität der Produkte aufrecht zu erhalten und zu verbessern. Ein effizientes QMS ist in vielen Bereichen der Wirtschaft eine unabdingbare Vorausset- zung für die Wettbewerbsfähigkeit.³⁷ Durch ein QMS werden Prozesse im Unternehmen optimiert und transparent, Fehlkosten werden gesenkt und die Produktivität erhöht. Ein QMS spart nicht nur Kosten ein, sondern erhöht auch die Kundenzufriedenheit und kann bei der Erschließung neuer Märkte hilfreich sein.³⁸

Die führende Rolle im Qualitätsmanagement hat die Normenreihe DIN EN ISO 9000ff.. Diese Normenreihe ist seit 1987 in Kraft und hat sich als unabhängiges Modell eines Managementsystems für Qualität in kurzer Zeit durchgesetzt. Der Schwerpunkt liegt hierbei auf der Norm ISO 9001. Sie ist die weltweit am häufigsten genutzte Manage- ment-Norm. Mehr als eine Million Unternehmen in 170 Ländern sind nach dieser Norm zertifiziert. Das letzte Mal wurde der Standard im Jahr 2008 aktualisiert.³⁹

3.2.2 Umweltmanagementsystem

Umweltmanagementsysteme (UMS) beschäftigen sich mit den Tätigkeiten und Produk- ten der Organisation, die Auswirkungen auf die Umwelt haben. Dazu gehören zum Beispiel der Anfall von Emissionen oder Abwässern, aber auch Faktoren wie die um- weltfreundliche Gestaltung von Produkten, der Einkauf oder das Verhalten von Auftragnehmern. Das UMS hat zum Ziel, die Umweltleistungen einer Organisation zu verbessern.⁴⁰ Durch die Einführung eines UMS kann das Unternehmen, z.B. durch die Optimierung des Ressourcenverbrauchs oder Senkung der Entsorgungskosten, Kosten einsparen und seine Wettbewerbsfähigkeit ausbauen.⁴¹ Betrieblicher Umweltschutz in der Form von Umweltmanagementsystemen hat sich in den vergangenen Jahren als unverzichtbarer Bestandteil moderner Unternehmen etabliert.⁴² Die bedeutendsten Normen des Umweltmanagements sind nachfolgend aufgeführt:

Die internationale Norm ISO 14001 besteht seit 1996 und ist die weltweit bekannteste Norm für Umweltmanagementsysteme. In Deutschland sind derzeit mehr als 4000 Unternehmen bzw. Organisationen nach dieser Norm zertifiziert.⁴³

EMAS steht für Eco-Management and Audit Scheme und ist ein von den Europäischen Gemeinschaften 1993 entwickeltes Instrument für Unternehmen, die ihre Umweltleis- tung verbessern wollen. Rechtsgrundlage ist die Verordnung (EG) Nr. 761/2001. EMAS schließt die Anforderungen der ISO 14001 mit ein und geht über diese hinaus.⁴⁴

EMAS easy ist auf die betrieblichen Voraussetzungen von KMU zugeschnitten. EMAS easy beinhaltet keine Senkung der inhaltlichen Mindestanforderungen der EMAS- Verordnung bzw. ISO 14001, sondern erleichtert lediglich durch Kosten- und Zeiter- sparnis den Zugang zu einem Umweltmanagementsystem.⁴⁵

3.2.3 Arbeitsschutzmanagementsystem

Ein Arbeitschutzmanagementsystem (AMS) hat die Einhaltung der Arbeitsschutzvor- schriften, die kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsschutzleistung, die Integration von Sicherheit und Gesundheit in die Prozesse, Motivation der Mitarbeiter, Reduzie- rung von Störfällen, Unfällen und arbeitsbedingten Erkrankungen zum Ziel.⁴⁶ Mit ei- nem AMS minimieren die Unternehmen nicht nur Unfall-, Verletzungs- sowie Erkran- kungsrisiken und werden wettbewerbsfähiger, sondern sparen z.B. durch Senkung der Fehlzeiten auch Kosten ein.⁴⁷ Anerkannte Normen für Arbeitsschutzmanagementsyste- me sind nachfolgend aufgeführt:

SCC steht für Safety-Certifikat-Contractors und ist weltweit gültig. Die Zertifizierung erfolgt anhand eines Fragenkatalogs. Für MKU bis 35 Mitarbeiter und ohne Subunter- nehmer kann eine eingeschränkte Zertifizierung erfolgen.⁴⁸

OHSAS 18001 ist ein weltweit anerkannter Arbeitssicherheitsstandard und steht für Occupational Health and Safety Assessment System. Er ist strukturell eng an die inter- nationalen Normen ISO 9001:2000 und ISO 14001:2004 angelehnt und lässt sich des- halb gut im Rahmen eines Integrierten Managementsystems umsetzen und zertifizie- ren.⁴⁹

OHRIS (Occupational Health- and Risk-Management Systems) wurde von der Bayeri- schen Staatsregierung für mehr Gesundheit bei der Arbeit und Sicherheit technischer Anlagen in Zusammenarbeit mit der Wirtschaft entwickelt. Alle OHRIS-Hilfsmittel stehen kostenlos zur Verfügung. Auf Wunsch der Unternehmen kann nach erfolgreicher Einführung eine Anerkennung vom Gewerbeamt durchgeführt werden.⁵⁰

3.2.4 Risikomanagementsystem

„Risikomanagement umfasst die gesamte Unternehmenspolitik unter besonderer Be- rücksichtigung der ihr innewohnenden Chancen und Risiken.“⁵¹ Das Ziel des Manage- mentsystems ist die Sicherung der Unternehmensexistenz, des künftigen Unterneh- menserfolgs und die Minimierung der Risikokosten. Mit der Hilfe des Risikomanage- ments sollen Risiken identifizierbar, kalkulierbar und kontrollierbar werden.⁵² Risiko- management gewann wegen KonTraG und Basel II in vergangener Zeit immer mehr an Bedeutung. KonTraG ist das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich von 1998 und fordert von Aktiengesellschaften ein Risikomanagementsystem. Basel II hat die Stärkung der Sicherheit und Solidität des Finanzsystems zum Ziel. Nach Basel II erhalten Betriebe mit Risikomanagementsystem ein besseres Rating-Ergebnis.⁵³ Die wichtigsten Normen für Risikomanagement werden nachfolgend erläutert:

[...]

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¹ Vgl.: Günther, E.; Kaulich, Entwicklung einer Methodik eines integrierten Managementsystems von Umwelt-, Qualitäts- und Arbeitsschutzaspekten, S.11.

² Eigene Zusammenstellung

³ Vgl.: akademie.de asp GmbH & Co., "... wie aus heiterem Himmel". (http://www.akademie.de/)

⁴ Vgl.: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Der Mittelstand in der Bundesrepublik Deutschland, S. 9.

⁵ Eigene Zusammenstellung

⁶ Vgl.: Wolf, K; Runzheimer, B., Risikomanagement und KonTrag, S. 25.

⁷ Vgl.: Behr, P.; Fischer, J., Basel II und Controlling, S. 19.

⁸ Welsh, J; Wite, J.P.,A small business is not a little big business, S. 18.

⁹ Vgl.: Europäische Kommission, Vorrang für den Mittelstand, S. 7.

¹⁰ Vgl.: Europäische Kommission, Vorrang für den Mittelstand, S. 7.

¹¹ Vgl.:Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Der Mittelstand in der Bundesrepublik Deutschland, S. 9

¹² Vgl.:Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Der Mittelstand in der Bundesrepublik Deutschland, S. 9.

¹³ Vgl.:Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Der Mittelstand in der Bundesrepublik Deutschland, S. 9.

¹⁴ Vgl.:Unternehmensregister des statistischen Bundesamts. Stand 12.2007

¹⁵ Vgl.: Günther, E.; Kaulich, Entwicklung einer Methodik eines integrierten Managementsystems von Umwelt-, Qualitäts- und Arbeitsschutzaspekten, S.13.

¹⁶ Vgl.: Recklies Management Project GmbH, Unternehmensgröße als Chance oder Handicap?

(http://www.themanagement.de/Ressources/kmu.htm)

¹⁷ Tomorrow Focus AG, Definition Bedürfnis. (http://www.focus.de/schlagwoerter/themen/b/beduerfnis)

¹⁸ Eigene Darstellung/Vgl.: Europäische Kommission, Vorrang für den Mittelstand, S. 8 ff..

¹⁹ Eigene Darstellung/Vgl.: Europäische Kommission, Vorrang für den Mittelstand, S. 8.ff..

²⁰ Vgl.: Europäische Kommission, Vorrang für den Mittelstand, S. 8.

²¹ Vgl.: Europäische Kommission, Vorrang für den Mittelstand, S. 8.

²² Vgl.: Europäische Kommission, Vorrang für den Mittelstand, S. 8.

²³ Vgl.: Europäische Kommission, Vorrang für den Mittelstand, S. 15ff..

²⁴ Vgl.: ANCOSO E-Business, Prozess Management Teil 2. (http://www.ancoso.de/prozess2/)

²⁵ Vgl.: Europäische Kommission, Vorrang für den Mittelstand, S. 9.

²⁶ Vgl.: Europäische Kommission, Vorrang für den Mittelstand, S. 9.

27 Vgl.: Deister, U.: Nachfolge in Klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU), S. 1ff..

²⁸ Vgl.: Europäische Kommission , Vorrang für den Mittelstand, S. 24.

²⁹ Vgl.: Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, Lissabon Strategie. (http://www.bmu.de/europa_und_umwelt/lissabon-strategie/doc/6424.php)

³⁰ Vgl.: Europäische Kommission: „Small Business Act“ für Europa“. (http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sba_de.htm#ff2)

³¹ Vgl.: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Verfahrensgrundsätze zum Programm „Un- terstützung kleiner und mittlerer Unternehmen bei der Umsetzung von Innovationen in den Bereichen Messen, Normen, Prüfen und Qualitätssicherung“, S. 2ff..

³² Vgl.: Europäische Kommission, Vorrang für den Mittelstand, S. 26.

³³ Vgl.: Europäische Kommission, Vorrang für den Mittelstand, S. 26.

³⁴ Vgl.: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Der Mittelstand in der Bundesrepublik Deutschland, S. 52.

³⁵ Vgl.: IHK Berlin, Service für Unternehmen. (http://www.berlin.ihk24.de/servicemarken/unternehmen/index.jsp)

³⁶ Landesanstalt für Umweltschutz Baden Württemberg , Prozessorientierten Integrierten Management- systeme, S. 9.

³⁷ Vgl.: CAQ KONTOR by René Kiem, Glossar Qualitätsmanagement. (http://www.caq-kontor.de/glossar-qualitaetsmanagement/fachbegriffe-q.html)

³⁸ Vgl.: Günther, E.; Kaulich, Entwicklung einer Methodik eines integrierten Managementsystems von Umwelt-, Qualitäts- und Arbeitsschutzaspekten unter besonderer Betrachtung des Risikomanage- ments, S.19.

³⁹ Vgl.: DNV Management Risk, ISO 9001:2008 wesentliche Änderungen. (http://www.dnv.de/news_events/germannews/2008/2008iso9000.asp)

⁴⁰ Vgl. Landesanstalt für Umweltschutz baden Württemberg, Leitfaden zur Einführung eines prozessori- entierten integrierten Managementsystems, Anhang 1:2.

⁴¹ Vgl.: Günther, E.; Kaulich, Entwicklung einer Methodik eines integrierten Managementsystems von Umwelt-, Qualitäts- und Arbeitsschutzaspekten unter besonderer Betrachtung des Risikomanage- ments, S.23.

⁴² Vgl. Landesanstalt für Umweltschutz baden Württemberg, Leitfaden zur Einführung eines prozessori- entierten integrierten Managementsystems, Anhang 1:2.

⁴³ Vgl.: Glatzer, L., Die deutsche Website zur Umweltmanagementnorm ISO 14001. (http://www.14001news.de/)

⁴⁴ Vgl.: EMAS, Umweltmanagementsystem EMAS. (http://www.emas.de/unterrubrik-8.html)

⁴⁵ Vgl.: Ecomapping und EMAS/ISOeasy-Netzwerk, EMAS easy. (http://www.emaseasy.de/)

⁴⁶ Vgl.: Vistra Logistik, Arbeitssicherheitsmanagement. (http://www.vistra-ing.de/arbeitssicherheit/)

⁴⁷ Vgl.: Günther, E.; Kaulich, Entwicklung einer Methodik eines integrierten Managementsystems von Umwelt-, Qualitäts- und Arbeitsschutzaspekten unter besonderer Betrachtung des Risikomanage- ments, S.26. unter besonderer Betrachtung des Risikomanagements

⁴⁸ Vgl.: Industrie-Lexikon, SCC. (http://www.industrie-lexikon.de/lexikon/scc.htm)

⁴⁹ Vgl.: DEKRA, Zertifizierung nach OHSAS 18001. (http://www.dekra.de/5459)

⁵⁰ Vgl.: Bayerisches Staatsministerium für Umwelt und Gesundheit: OHRIS. (http://www.stmugv.bayern.de/gesundheit/giba/betrieb/ohris.htm)

⁵¹ Wolf, K; Runzheimer, B., Risikomanagement und KonTrag, S. 25.

⁵² Vgl.: Wolf, K; Runzheimer, B., Risikomanagement und KonTrag, S. 25.

⁵³ Vgl.: Mai, K.: Ganzheitliches Risikomanagement bzw. Risikomanagement nach der ONR 49000 ff., S. 15ff..