Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Ausgangssituation
1.4 Aufbau der Arbeit
2 Personalmanagement und Personalführung
2.1 Personalmanagement
2.1.1 Prozessaufgaben
2.1.2 Entwicklungsaufgaben
2.2 Mitarbeiterführung
2.2.1 Führen mit Zielen / mit Auftrag
2.2.2 Zielvorgaben & Zielvereinbarung
2.2.3 Zielvereinbarungssysteme (BSC & EFQM)
2.2.4 Führungsdisziplin
2.2.5 Sich selbst führen
2.2.6 Mitarbeiterzufriedenheit
2.2.7 360°-Feedback
2.3 Leistungsförderung und Leistungskontrolle
2.3.1 Arbeitsmenge und Arbeitsqualität
2.3.2 Leistungsanpassung und Leistungsoptimierung
2.3.3 Leistungsziele und Kontrolle der Zielerreichung
2.4 Fazit und Vorschau
3 Delegierte Verantwortung, Team- und Eigenverantwortung
3.1 Delegation von Verantwortung (im Unternehmen)
3.1.1 Partizipation und „Kollektivismus“
3.1.2 Praktizieren von geteilter Verantwortung
3.2 Teamverantwortung / Führen im Team
3.2.1 Wissen
3.2.2 Teamfähigkeit
3.2.3 Methoden Modell
3.2.4 In Systemen denken
3.3 Perspektiven der Eigenverantwortung
3.4 Eigenverantwortung in Unternehmen
3.5 Fazit und Vorschau
4 Kennzahlen (Key Performance Indicators)
4.1 Klassifikation und Funktionen von Kennzahlen
4.2 Leistungsmessung
4.3 Grenzen des Arbeitens mit Kennzahlen
4.4 Allgemeine Kennzahlensysteme
4.4.1 Balanced Scorecard
4.4.2 Six Sigma
4.4.3 EFQM
4.4.4 Management-Führungsinformationssystem
4.5 Prozesskennzahlen
4.6 Kennzahlen zur Personalführung
4.7 Führung mit "System"
4.7.1 Führung mit Kennzahlen und Kennzahlensystemen
4.7.2 Reflexionsorientiertes Controlling
4.7.3 Reaktanz im Kontext des Reflexionsorientierten Controlling
4.8 Fazit und Vorschau
5 Entwicklung eines Praxismodells
5.1 Problemstellung
5.2 Prozesse der Kreditorischen Rechnungsprüfung
5.2.1 Frachtgutschriftverfahren
5.2.2 Rechnungsprüfung
5.2.3 Prozesspartner / Schnittstellen
5.3 Planungsphase
5.3.1 Analyse aktives Frachtgutschriftverfahren
5.3.2 Analyse Rechnungsprüfung
5.3.3 Auswahl des Pilot-Teams
5.3.4 Analyse des Volumens für das Pilot-Team
5.3.5 Auswahl der Mitarbeiter für das Pilot-Team
5.4 Entwicklung eines Kennzahlensystems für die Rechnungsprüfung
5.4.1 Auswahl einer Kennzahlensystembasis
5.4.2 Kennzahlen-Scorecard
5.4.3 Finanzielle Anforderungen
5.4.4 Prozessperspektive
5.4.5 Kunden- & Lieferantenanforderungen
5.4.6 Mitarbeiterperspektive
5.5 Erkenntnisse und Konsequenzen
5.5.1 Änderungsbedarf im Fachbereich
5.5.2 Umorganisation im Unternehmen
5.5.3 Planung einer neuen Funktion "Controlling"
5.5.4 Auswahl des Führungsstils
5.5.5 Erhöhung / Stärkung der Eigenverantwortung
5.5.6 Teambuilding
5.5.7 360°-Feedback
5.5.8 Möglicher Ablaufplan für das Projekt des Praxismodells
5.5.9 Erfolgsmessung und Ziele
5.6 Fazit und Vorschau
6 Anwendungsempfehlung
6.1 Validierung
6.2 Praktikabilität und Wirtschaftlichkeit im Unternehmen
6.3 Lösungsansätze im Detail
6.4 Weitere Entwicklungspotenziale
6.5 Kritische Betrachtung
6.5.1 Interpretation der Ergebnisse
6.5.2 Verbesserungspotenziale
6.6 Fazit
7 Zusammenfassung
8 Anhang A
8.1 Literatur- und Quellenverzeichnis A
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Führungs-Scorecard
Abbildung 2: EFQM-Modell für Excellence
Abbildung 3: Zielvereinbarungssystem auf Basis des EFQM-Systems
Abbildung 4: 360°-Feedback-Gespräch.
Abbildung 5: RoI-Rechensystem nach Du Pont
Abbildung 6: Ordnungssystem
Abbildung 7: Balanced Scorecard als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie
Abbildung 8: Strategischer Handlungsrahmen der Balanced Scorecard
Abbildung 9: Der konzeptionelle Rahmen von Six Sigma.
Abbildung 10: Drei Säulen des TQM im Zusammenhang mit dem EFQM-Modell
Abbildung 11: Prozesskennzahlen
Abbildung 12: Arbeiten mit Kennzahlen
Abbildung 13: Führungsunterstützung im Unternehmen..
Abbildung 14: Frachtabrechnung im Frachtgutschriftverfahren
Abbildung 15: Scorecard für die Transportkostenabrechnung FR-234
Abbildung 16: Abrechnung, Vorgänge, Kosten.
Abbildung 17: Rückstellungsstruktur
Abbildung 18: Durchlaufzeit
Abbildung 19: Verzugsquote
Abbildung 20: Reklamationsquote
Abbildung 21: Vorgangseffizienz
Abbildung 22: Kundenzufriedenheit
Abbildung 23: Beanstandungsquote
Abbildung 24: DFÜ-Rückstandsquote
Abbildung 25: Korrektur-Rückstandsquote
Abbildung 26: Werksdatenquote
Abbildung 27: Leistungsbestätigung
Abbildung 28: Einreichung Verbesserungsvorschläge
Abbildung 29: Realisierung Verbesserungsvorschläge
Abbildung 30: Krankheitsquote
Abbildung 31: Weiterbildungszeit in Tagen je Mitarbeiter
Abbildung 32: Überstundenquote
Abbildung 33: Beschäftigungsdauer in Jahren.
Abbildung 34: Durchschnittsalter der Mitarbeiter
Abbildung 35: Projekt-Ablaufplan
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Entwicklungsphasen der Personalarbeit
Tabelle 2: Six-Sigma-Fehlerniveau und Qualitätskosten
Tabelle 3: Kapazitätsbewertung FR-234-Fracht
Tabelle 4: Vorgangsbewertung DHL
Tabelle 5: Mitarbeiterbetrachtung DHL-Verteilung IST
Tabelle 6: Datenabgleich DFÜ-Daten / Werksdaten
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Die Leistung der Mitarbeiter hat einen wesentlichen Anteil am Erfolg eines Unternehmens. Begriffe wie "Kennzahlen", "Effizienz" und "Kosten" sind gleichermaßen bekannt wie "Führungsverantwortung" und "Eigenverantwortung". Diese Begriffe mit Messgrößen zu unterlegen und die dahinter stehenden Leistungen zu beurteilen und nach Möglichkeit zu erhöhen, stößt in administrativen Bereichen immer wieder auf Probleme. Ein solcher Bereich ist die bei der BMW AG, dem Arbeitgeber des Autors, eingerichtete Kreditorische Rechnungsprüfung.
Bei der Kreditorischen Rechnungsprüfung handelt es sich um eine Abteilung mit dem Kurzzeichen FR-23, die für die Vergütung der Lieferanten und Dienstleister zuständig ist. In der vorliegenden Master Thesis liegt der Schwerpunkt der Betrachtung auf der Gruppe „Transportkostenabrechnung und Transportschadensabwicklung“, die als Organisationseinheit in Form einer Gruppe das Kurzzeichen FR-234 trägt. Hinsichtlich der Linienfunktion wird die Abteilung FR-23 in der Hauptabteilung FR-2 (Rechnungswesen) geführt und ist zusammen mit dem Bereich FR (Konzernberichtswesen) dem Finanzressort (F) der BMW AG zugeordnet.
1.1 Problemstellung
Im Produktionsbereich verschiedenster Branchen ist es üblich, die Leistung der Mitarbeiter, die Qualität der produzierten Güter und den Ist-Zustand der Produktion mit Hilfe von Kennzahlen zu messen und zu bewerten, um diese anschließend in Kennzahlensystemen darstellen zu können.
In den Fertigungsstätten der BMW AG gibt es unter anderen folgende Kennzahlen:
- Durchlaufzeit
- Termintreue
- Fehlerquote
- Stückzahl
Im Finanzbereich, speziell in der Rechnungsprüfung, sind diese Kennzahlen weitaus schwieriger darzustellen. Es stehen zwar Vorgangszahlen und Durchlaufzeiten zur Verfügung, jedoch stehen diese derzeit nicht im Zusammenhang mit der Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter und dienen derzeit auch nicht als Führungsinstrument. Die Kennzahlen müssten hierzu in einem sinnvollen Zusammenhang stehen, sich gegenseitig ergänzen und den aktuellen Soll- und Ist-Zustand widerspiegeln. Anhand des Ist-Zustands kann anschließend die Zielerreichung sowie die Entwicklung gemessen werden.
1.2 Zielsetzung
Da, ebenso wie in anderen Bereichen, auch die Effizienz der Rechnungsprüfung erhöht werden soll, müssen sämtliche Leistungsprozesse innerhalb der Rechnungsprüfung auf Wirtschaftlichkeit, Effektivität sowie Effizienz überprüft und gegebenenfalls neu definiert bzw. organisiert werden. Dazu sollen die Mitarbeiter in kleinen organisatorischen Einheiten (Teams) neu strukturiert werden und als autonome Teams die Verantwortung für einen zuvor definierten Prozess übernehmen.
Parallel dazu soll ein Kennzahlensystem entwickelt werden, das sowohl dem Team als Leistungskontrolle bzw. zur Messung der Zielerreichung dient als auch der Führungskraft jederzeit einen Überblick über den Ist-Zustand ermöglicht. Es ist wichtig, dass die Ziele und Kennzahlen zuvor genau definiert werden, um den Mitarbeitern die Möglichkeit der Kontrolle bzw. der Steuerung dieser zu ermöglichen. Auf diese Weise soll auf externe und interne Einflussfaktoren schnell und flexibel reagiert werden können, und durch das Kennzahlensystem die Eigenständigkeit und die Eigenverantwortung der Mitarbeiter erhöht werden.
Im Detail soll eine objektive Messung und Darstellung folgender Werte realisiert werden:
- Qualität und Kosten
- Volumen und Kapazität
- Wertschöpfung, Effizienz und Produktivität
- Die Transparenz und Nachvollziehbarkeit soll folgende Punkte beinhalten:
- Leistungsstand
- Zielvereinbarung
- Entwicklung
Es ergeben sich folgende Fragen:
Ist es möglich, ein geeignetes Kennzahlensystem zu entwickeln und in Kombination mit dem passenden Führungsstil dadurch die Eigenverantwortung der Mitarbeiter nachhaltig zu erhöhen?
Kann auf diese Weise mehr Verantwortung und Entscheidungsfreiheit auf die operative Ebene übertragen werden?
Kann dadurch eine nachhaltige Steigerung der Effizienz und Produktivität erreicht werden?
1.3 Ausgangssituation
Der Kosten- und Leistungsdruck nimmt in der Automobilindustrie auch im so genannten „Premium Segment“ ständig weiter zu. Aus diesem Grund werden nicht nur aus dem Produktionsbereich, sondern auch aus dem administrativen Bereich immer exaktere Werte sowie Effizienzsteigerungen dieser Bereiche gefordert. Prozessabläufe und Qualität bieten auch in der Rechnungsprüfung Möglichkeiten die Effizienz zu steigern und die Kosten zu senken.
Im Finanzbereich gibt es, ähnlich wie im Produktionsbereich, „Lieferanten“ und „Kunden“. Als Lieferanten gelten beispielsweise die Produktionswerke und Transportdienstleister, als Kunden werden nachgelagerte Prozesspartner sowie im Besonderen die obere Führungsebene im Finanzressort betrachtet, welche bei BMW im Rahmen des Berichtswesens kontinuierlich mit aktuellen Informationen versorgt werden müssen.
Zu jedem Monatsabschluss stellt sich die Frage: Wie ist der Ist-Zustand bzw. wo stehen wir aktuell? Ähnlich verhält es sich mit der Mitarbeiterführung. Vor jeder Leistungsbeurteilung gilt es festzustellen, wie sich die Leistung der Mitarbeiter über einen gewissen Zeitraum entwickelt hat.
Beide Fragen stehen auch im Finanzbereich in engem Zusammenhang. Allerdings gibt es hier keine Produktionsstückzahlen oder Qualitätsmessgrößen.
Besteht die Möglichkeit, über ein Kennzahlensystem beide Anforderungen abdecken zu können und kann hieraus mit dem geeigneten Führungsstil dem Mitarbeiter ein Werkzeug zur Erhöhung der Eigenverantwortung zur Verfügung gestellt werden? Das System kann dann, unabhängig von der Automobilindustrie, in vielen Branchen zur Anwendung kommen.
1.4 Aufbau der Arbeit
Die Arbeit wird vorwiegend aus drei Themenblöcken bestehen.
Im ersten Block werden aus dem Bereich Personalmanagement die Punkte Personalführung und Personalentwicklung erläutert. Dabei wird untersucht werden, welcher Führungsstil sich für die Themenstellung am besten eignet.
Im Zusammenhang mit Delegation von Verantwortung sowie Teamverantwortung soll im zweiten Teil das Thema Eigenverantwortung erläutert werden.
Der dritte Schwerpunkt beschäftigt sich mit Kennzahlensystemen wie z. B. EFQM, Balanced Scorecard, Six Sigma sowie mit einem Management-Informationssystem. Es soll herausgearbeitet werden, welches System sich am besten mit dem dazu passenden Führungsstil kombinieren lässt.
Anschließend soll untersucht werden, ob sich die Ziele des Unternehmens über das Kennzahlensystem auf die Ziele des Teams / Mitarbeiters projizieren lassen und ob sich ein Kennzahlensystem zur Erhöhung der Eigenverantwortung tatsächlich eignet. Das Kennzahlensystem soll zudem eine 360°-Kommunikation ermöglichen. Chancen und Risiken, Vorteile und Nachteile sowie Grenzen sollen untersucht, abgewogen und aufgezeigt werden.
Die Arbeit wird keine vollständige Umsetzung des Kennzahlensystems sowie der angestrebten Prozessanpassungen beinhalten, sondern sich auf die Erarbeitung eines Praxismodells beschränken und Vorschläge zur Umsetzung unterbreiten.
2 Personalmanagement und Personalführung
2.1 Personalmanagement
Im Bereich des Personalmanagements geht es vornehmlich um Menschen und um Personal. Helmut Kasper und Wolfgang Mayrhofer erläutern den Unterschied zwischen Menschen und Personal folgendermaßen: „Personal besteht immer aus Menschen, aber nicht alle Menschen sind Personal, und Menschen, die Personal sind, sind dieses nicht immer“.[1]
Peter F. Drucker gilt als der Mann, der eine wegweisende Definition des Begriffs "Management" vorlegte. Seit den 40er-Jahren bis ins 21. Jahrhundert beschäftigte er sich mit Management und Strukturen vieler Weltkonzerne. Seine Philosophie über Management lautet wie folgt: „Management hat vorrangig etwas mit Menschen zu tun, nicht mit Techniken und nicht mit Arbeitsabläufen. Es ist das Engagement der Menschen, das wirklich zählt“.[2]
In der wissenschaftlichen Fachliteratur wird „Management“ als englisch-amerikanische Bezeichnung für Führung definiert. Management umfasst in diesem Sinn Vorgänge der Planung, Umsetzung, Kontrolle und Steuerung.[3] Diese Vorgänge werden in der englischsprachigen Fachliteratur (der sich die deutschsprachige zunehmend annähert) dem „Manager“ zugeordnet, das „Führen“ von Personal wird mit dem Begriff „Leadership“ umschrieben, wobei ein „Leader“ nicht ohne Managementfunktionen bzw. Managementfähigkeiten und ein Manager nicht ohne Führungsfähigkeiten auskommen wird. Wie weiter unten erläutert, kann man diese Unterscheidung auch als den Gegensatz zwischen instrumentellen und Entwicklungsaspekten charakterisieren.
Christian Scholz unterteilt die historische Entwicklung der Personalarbeit in der Praxis in sechs Phasen. Die folgende Tabelle 1 soll eine Übersicht über die Entwicklungsphasen geben.[4]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Entwicklungsphasen der Personalarbeit
Quelle: Scholz, 2000, S. 33 (verändert).
Im Rahmen dieser Master Thesis erfolgt in Bezug auf das Personalmanagement und die Personalführung eine Trennung zwischen Prozessaufgaben und Entwicklungsaufgaben. Im Mittelpunkt des Personalmanagements stehen zunächst Inhalte wie Personalstrategie, Personalwirtschaft und Personalorganisation. Im Englischen findet man dafür häufig die Bezeichnung "Human Ressource Management". Für das Management der Ressource „Personal“ als Gesamtheit der Mitarbeiter bedarf es einer Reihe von Geschäftsprozessen und Instrumenten, wie z. B. Stellenplanung, Rekrutierung, Gehaltsfindung, Arbeitsplatzbewertung und Beurteilungssysteme. Bezogen auf einen einzelnen Mitarbeiter oder auf ein enger umgrenztes Team liegt das richtige Management dieser Ressource in der Verantwortung eines Vorgesetzten. Davon, dass er diese Führungsverantwortung richtig ausübt, hängen die Entwicklung jedes einzelnen seiner Mitarbeiter ebenso ab wie das Arbeitsergebnis seiner Abteilung und dessen Optimierung: Leitet er seine Mitarbeiter richtig an, motiviert er sie; erarbeitet er gemeinsam mit ihnen Ziele und fördert er ihre Kenntnisse, steigt ihre Leistung (und damit die seiner Abteilung). In den nun folgenden Unterpunkten werden diese Personalentwicklungsaufgaben und die instrumentellen Aspekte kurz beschrieben.
2.1.1 Prozessaufgaben
Zu den Prozessaufgaben im Personalmanagement und in der Personalführung zählen die so genannten instrumentellen Aspekte. Hierzu zählen vor allem folgende Punkte:
- Personalplanung / Stellenplanung
- Personalbeschaffung / Personalauswahl
- Personaleinsatz / Stellenbesetzung
- Personalentlohnung…
Die Liste würde sich noch erheblich erweitern und vertiefen lassen. Nicht zuletzt gehört auch die Personalfreistellung zu den Prozessaufgaben im Personalmanagement.
In der Fachliteratur sind hierzu ebenfalls Aufzeichnungen zu finden. So fasst Klaus Olfert unter Personalmanagement die Funktionen wie Personalleitung und Personalsteuerung zusammen. Es erfolgt eine instrumentelle Betrachtung der Mitarbeiter.[5]
Gleichermaßen heben Helmut Kasper und Wolfgang Mayrhofer die spezifischen Besonderheiten des Personals gegenüber anderen Produktionsfaktoren hervor. „In der Management- bzw. Arbeitgeberperspektive geht es um die instrumentelle Nutzung des Personals; für die Organisation „mitgekauft“ [!] wird jedoch der Mensch als Ganzheit mit physischen, psychischen und kognitiven Eigenschaften, der Gefühle hat und sich von ihnen beeinflussen lässt, der Stimmungen unterworfen ist, der gesund oder krank sein kann. Dadurch unterscheidet sich Personal von Maschinen, Rohstoffen, Fertigwaren und Kapital“.[6]
Das Personalmanagement hat primär den Prozessauftrag, dass Unternehmen mit geeigneten Mitarbeitern zu versorgen. Hierbei gilt es, dem Unternehmen ausreichend Personal mit bestmöglicher Qualifizierung zur Verfügung zu stellen.
In der jüngeren Vergangenheit war oft die Rede vom Fachkräftemangel. Dies begann nach der Jahrtausendwende im Bereich der IT-Branche. In der Gegenwart lassen Stellenausschreibungen und Berichte in den Medien erkennen, dass ein Mangel an Ingenieuren in Deutschland vorliegt. Kasper und Mayrhofer nennen dies ein Verfügbarkeitsproblem. Die Unternehmen reagieren hierauf mit Rekrutierungs- und Bindeaktivitäten, die staatlichen Organisationen versuchen durch institutionelle Regelungen wie zum Beispiel die Einführung der so genannten "Green Card" dem Trend entgegenzuwirken.[7]
2.1.2 Entwicklungsaufgaben
Wie im Punkt 2.1.1 erläutert gibt es in einigen Branchen in Deutschland bereits Probleme dahin gehend, dass das Personalmanagement dem Unternehmen nicht mehr ausreichend Fachkräfte bzw. Personal (Menschen) zur Verfügung stellen kann. Dies liegt zum Teil daran, dass sich gut ausgebildete und hoch qualifizierte Mitarbeiter den Arbeitgeber gewissermaßen aussuchen können. Umso mehr wird es für die Unternehmen wichtig zu erkennen, dass im Hinblick auf das Personal grundsätzlich die Unternehmensziele und die Ziele der Mitarbeiter übereinstimmen müssen. Die Unternehmen haben das Ziel, optimal mit Mitarbeitern versorgt zu sein, der Mitarbeiter hingegen hat das Interesse, vom Unternehmen „versorgt“ zu werden. Hierzu zählen zum Beispiel Sicherheit, Entlohnung sowie Unterstützung bei Problemen und der persönlichen Entwicklung. Für die Unternehmen ist es somit unerlässlich, die jeweiligen Mitarbeiterbedürfnisse zu berücksichtigen.
Zu den Entwicklungsaufgaben gehört folglich, dass die vorhandenen Personalressourcen optimal entwickelt werden. Die eventuell bestehende Lücke zwischen Bedarf an Qualifikation für Zwecke der betrieblichen Leistungserstellung einerseits, und den vorhandenen Qualifikationen der Mitarbeiter andererseits gilt es durch Entwicklungsmaßnahmen zu verringern.[8]
Dies beginnt mit der Mitarbeiterausbildung und beinhaltet die Weiterbildung, Schulung sowie die Umschulung. Ziel ist es den Mitarbeiter soweit zu „entwickeln“, dass er seine Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse bestmöglich einsetzen und somit einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann.
An dieser Stelle müssen erneut die Mitarbeiterbedürfnisse angesprochen werden. Über die jeweiligen Personalentwicklungsmöglichkeiten erhält der Mitarbeiter die Chance sich zum einen weiterzubilden, aber ebenso die Möglichkeit sich innerhalb des Unternehmens weiterzuentwickeln und somit eine attraktivere bzw. besser dotierte Aufgabe zu übernehmen. Dabei wird es dem Mitarbeiter darum gehen die Bedürfnisse zu befriedigen, die ihm in seiner Situation und seinem Umfeld wichtig erscheinen. Hier hat auch heute noch die von Maslow geprägte Bedürfnishierarchie ihre Gültigkeit. Scholz betont im Zusammenhang mit der Personalführung die Bedeutung der fünf Bedürfnisschichten nach Maslow, der inzwischen hinlänglich bekannten hierarchischen Motive, die in der folgenden Tabelle 2 dargestellt sind.[9]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Die Bedürfnisschichten nach Maslow
Quelle: Scholz, 2000, S. 878 (verändert).
Eine weitere Herausforderung für die Unternehmen in Deutschland stellt sicherlich die demografische Entwicklung des Landes dar. Aufgrund der älter werdenden Belegschaft rücken die Bedürfnisse der Mitarbeiter und der daraus resultierende Personalentwicklungsbedarf weiter in den Vordergrund. Die Arbeitsprozesse müssen den Möglichkeiten der älteren Mitarbeiter angepasst werden und die Mitarbeiter müssen sich gegebenenfalls neuen Tätigkeiten zuwenden. Diese Themenstellung liegt aber außerhalb des Rahmens dieser Master Thesis.
Ein weiterer Begriff, der zumindest kurz angesprochen werden sollte, ist aus Sicht des Autors das "Employee Relationship Management" kurz ERM.
„Employee Relationship Management ist eine Strategie, um die für ein Unternehmen wertvollsten Mitarbeiter auszuwählen und dem Unternehmen zu erhalten. Das Ziel ist eine hohe Anzahl engagierter, loyaler Mitarbeiter“.[10]
Im Zusammenhang mit dem Toyota-Produktionssystem wurde die Kaizen-Methode bekannt, die im Westen als Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, kurz KVP, eingeführt wurde. Der interne Kunde, der in Summe das Humankapital eines Unternehmens ausmacht, erhält immer mehr Beachtung.[11]
Viele Unternehmen bezeichnen in der Öffentlichkeit ihre Mitarbeiter als das wichtigste Gut bzw. als die wichtigste Ressource im Unternehmen. Die Mitarbeiter müssen somit, wie die wichtigsten Kunden und Lieferanten, als „Stakeholder“ eines Unternehmens betrachtet werden. Wird die Beziehung zu den „Stakeholders“ richtig gestaltet, kann das Unternehmen erfolgreich wirtschaften. Unternehmenserfolg und Mitarbeiterzufriedenheit sind also nicht als konträre Ziele zu sehen. Die Mitarbeiterführung kann maßgeblich zur Mitarbeiterzufriedenheit beitragen und somit ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten, was im Folgenden näher erläutert wird.
2.2 Mitarbeiterführung
Der Begriff "Mitarbeiterführung" soll in Worte fassen, was das Zusammenwirken von Personen und Gruppen, genauer gesagt von Mitarbeitern und Vorgesetzten, ausmacht. Klaus Olfert beschreibt Führung als einen Prozess, der darauf ausgerichtet ist, das Verhalten der Mitarbeiter eines Unternehmens zielorientiert zu beeinflussen.[12]
„Führen hieß früher: Jemanden dazu bringen, das zu tun, was er tun soll“.[13] Gegenwärtig ist die Definition eine andere. Klaus Olfert definiert den Begriff "Führung" als einen sozialen Beeinflussungsprozess, bei dem eine Führungskraft versucht Mitarbeiter zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben und Erreichung gemeinsamer Ziele zu veranlassen.[14]
Eine ebenfalls gut verständliche Erläuterung nennt Hartmut Laufer: „Mitarbeiterführung bedeutet, Mitarbeitern die Orientierung auf die Arbeitsziele zu geben sowie sie auf dem Weg dorthin zu ermutigen und zu unterstützen“.[15]
Zum Thema Mitarbeiterführung wurden in der Fachliteratur unzählige Bücher mit vielfältigen Führungsansätzen und Führungstheorien veröffentlicht. Die vorliegende Master Thesis versucht, sich auf die ihrem Ziel entsprechenden relevanten Führungsmodelle zu beschränken und das für die These relevante Modell herauszuarbeiten.
Eine grobe Unterteilung kann zwischen universellen und situativen Theorien erfolgen. Kasper und Mayrhofer beschreiben den universellen Führungsstil als eine Art besten Weg der Führung, der in beliebigen Situationen erfolgreich eingesetzt werden kann. Die Vertreter der situativen Theorie gehen hingegen davon aus, dass eine effektive Führung von der jeweiligen Führungskraft abhängt und davon, ob deren Verhalten und die jeweilige Situation aufeinander abgestimmt sind.[16]
Führungskräfte nehmen demnach eine Schlüsselfunktion innerhalb eines Unternehmens ein. Aufgrund des zunehmenden Kostendrucks, gerade auch im Personalkostensektor, werden die Unternehmen sukzessive schlanker, wodurch die Aufgaben und die Verantwortung, aber auch die Führungsspanne ständig zunehmen. Daraus entsteht eine Aufgabe im Bereich der Mitarbeiterführung, die als Managementtechniken Anfang der 50er-Jahre bekannt wurde. Häufig findet man in der Fachliteratur auch die Bezeichnungen „Managementprinzipien“, „Führungstechniken“, „Führungsstile“ oder „Führungsprinzipien“. Die Aufgabe der Managementtechniken ist unter anderem die Führungskräfte von Routinearbeiten zu entlasten und z. B. den Mitarbeiter mehr oder weniger kooperativ zu führen. Am geläufigsten ist in diesem Zusammenhang der Begriff "Management-by“-Techniken.[17] Die in der wissenschaftlichen Fachliteratur vordergründig genannten Führungstechniken sind:
- Management by Objectives: Management durch Zielvereinbarungen (wird im folgenden Punkt 2.2.1 ausführlicher dargestellt)
- Management by Exception: Führung durch Unterscheidung zwischen Routinefall und Sonderfall; die Führungskraft wird hierdurch im Bereich der Routinefälle maßgeblich entlastet
- Management by Delegation: Management durch Delegation; Kompetenzen und Handlungsverantwortung werden soweit als möglich auf den Mitarbeiter übertragen[18] (siehe hierzu Punkt 3)
2.2.1 Führen mit Zielen / mit Auftrag
Die zielorientierte Führung fällt in den Bereich des Managements by Objectives, welche 1955 von Peter F. Drucker als eine der ersten und sicherlich auch am weitesten verbreiteten Managementtechniken entwickelt wurde. Wie bereits eingehend angesprochen handelt es sich hierbei um eine Führungstechnik, die den Schwerpunkt im Führen durch Zielvereinbarungen sieht. Drucker erläutert diese Technik wie folgt: „Die Arbeiter selbst definieren ihre Ziele, sie überdenken ihre Anbindung an die Ziele des Unternehmens und der Sparte oder Abteilung, der sie angehören, und diskutieren sie ausführlich mit dem Management. Danach einigen sich das Management und der Mitarbeiter auf Leistungsziele, für deren Erreichung die Mitarbeiter sich engagieren“.[19] Seither sind viele "Management-by"-Konzepte entstanden, wovon einige bereits wieder überholt sind.
Neuerdings wird jedoch in der betrieblichen Praxis wieder verstärkt über das Führen mit Zielen (Management by Objectives) gesprochen, was sicherlich mit den schlanker werdenden Strukturen innerhalb der Unternehmen in Zusammenhang steht.
Ein Weg, die Kosten in den Unternehmen stetig und nachhaltig zu senken, besteht darin, die Zahl der Führungskräfte zu reduzieren. Die Folge ist eine gestiegene Anzahl von Mitarbeitern, um die sich eine Führungskraft kümmern muss (eine größere „Führungsspanne“). Von den Vorgesetzten wird jedoch nach wie vor erwartet, dass sie für eine optimale Arbeitsleistung ihrer Mitarbeiter sorgen. Die Führungskräfte sind somit heutzutage noch stärker auf die Zuverlässigkeit ihrer Mitarbeiter angewiesen. Hartmut Laufer nennt in diesem Zusammenhang als obersten Führungsauftrag und als Führungsziel die Aufgabe, die Mitarbeiter zu unternehmerischem Denken und selbständigem Arbeiten zu führen.[20]
Eine Variante bietet hierbei die zielorientierte Führung, bei der die Vorgabe des Ziels als Auftrag zu verstehen ist. Klaus Olfert fasst den Auftrag in folgendem Satz zusammen: „Mit der Festlegung von Zielen verpflichtet der Vorgesetzte den Mitarbeiter zur Erfüllung einer Arbeitsaufgabe“.[21] Durch diese Denkweise verlor die Führungstechnik „Management by Objectives“ einen großen Teil ihrer Wirksamkeit als Mittel zur Entwicklung.
Heute werden In der Regel Ziele für ein Jahr vereinbart, sodass der Zielhorizont erkennbar ist. Grundsätzlich sollten mindestens drei und maximal fünf Ziele vereinbart werden. Auf diese Weise ist zum einen eine Zieldifferenzierung sichergestellt, und zum anderen wird eine Beliebigkeit der Ziele verhindert.[22] Es erfolgt jedoch eine Unterscheidung zwischen der reinen Zielvorgabe und der Führung nach Zielvereinbarung. Die Erläuterung zur Differenzierung erfolgt im nun folgenden Punkt.
2.2.2 Zielvorgaben & Zielvereinbarung
Auf den Begriff „Führen“ wurde bereits einleitend eingegangen. Das Ziel hingegen kann übergeordnet für das Unternehmen definiert werden und wird meist aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Eine Zielbildung gibt es über alle Hierarchieebenen hinweg.
In der Führungsspitze der Unternehmen gibt es Ziel- und Strategiekonferenzen, aber auch für Projekte gibt es meist einen Auftrag bzw. ein fest definiertes Ziel.[23]
Ziele sind als Festlegung eines Zustandes zu definieren, den ein Mitarbeiter oder ein Unternehmen in der Zukunft erreichen soll. Meist werden Ziele mit Hilfe von Zahlen definiert. Ein einfaches Beispiel, das in diesem Zusammenhang genannt werden könnte, wäre:
"Steigerung des Umsatzes um 20 % im vierten Quartal 2008".
Dieser Auftrag lässt sich in drei Bereiche unterteilen. "Steigerung des Umsatzes" beschreibt den Inhalt des Ziels. Die Festlegung "um 20 %" definiert das Ausmaß der Steigerung. Die Definition "Im vierten Quartal 2008" legt den Zeitrahmen fest.[24]
Wie in der Überleitung von Punkt 2.2.1 erwähnt muss zwischen der reinen Zielvorgabe und der Zielvereinbarung unterschieden werden.
Das Führen durch Zielvorgabe stammt aus der frühen Phase der „Management-by- Objective“-Zeit. Die Führungskraft gab dem Mitarbeiter ein fest definiertes Ziel vor. Die Vorgabe erfolgte somit nach der so genannten "Top-Down"-Methode. Der Mitarbeiter hatte die Aufgabe das Ziel zu erreichen, wobei ihm der Weg zur Zielerreichung weitestgehend freigestellt wurde. Gerade hierin bestand ein Nachteil, da nicht sichergestellt war, dass der Mitarbeiter zur Zielerreichung auch den besten Weg im Interesse des Unternehmens wählte.[25]
Die in der heutigen Zeit häufig angewandte Methode der Zielvereinbarung kombiniert die "Top-Down"-Methode mit der "Bottom-Up"-Methode: Der Mitarbeiter entwickelt selbständig ein Ziel und „trägt es nach oben“ (zu seinem Vorgesetzten). Der Vorteil liegt sicherlich darin, dass eine tatsächliche Vereinbarung erfolgt. Mit dieser Managementtechnik erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit, ihre Selbständigkeit zu entwickeln, wodurch zusätzlich die Motivation gefördert werden kann. Ein weiterer positiver Effekt ergibt sich dadurch, dass der Führungskraft mehr Zeit für grundsätzliche Angelegenheiten gegeben bleibt.[26]
Wichtig für Zielvereinbarungen ist der Zeitbezug. Ähnlich wie im Bereich des Projektmanagements werden häufig Meilensteine in der Zielformulierung vereinbart, die dann als Zwischenziele zur Messung der Zielerreichung verwendet werden können.
Damit es tatsächlich zur Zielerreichung kommt, müssen folgende Punkte berücksichtigt werden:
- Die Ziele müssen immer eindeutig hinsichtlich Zeitrahmen, Inhalt und Umfang formuliert werden, damit Mitarbeiter und Führungskraft eine klare Vorstellung über die noch zu bewältigenden Aktivitäten haben.
- Die Ziele sollten so formuliert werden, dass diese erreichbar sind und nicht von vornherein zu Demotivation bzw. Frustration führen.
- Dem Mitarbeiter muss die Möglichkeit der Mitwirkung gegeben werden. Über die Ziele gibt es eine tatsächliche Vereinbarung.[27]
Die Betriebsräte melden hierbei häufig ihr Mitbestimmungsrecht an, welches ihnen aufgrund der Betriebsverfassungsgesetzte in Deutschland zumeist zusteht. So formuliert die IG-Metall unter anderen folgende Anforderungen, die im Zusammenhang mit Zielvereinbarungen unbedingt gegeben sein müssen:
- „Die zu vereinbarenden Ziele müssen erreichbar und zumutbar sein. Sie müssen von den Beschäftigten beeinflussbar sein und sich aus der Arbeitsaufgabe ergeben. Sie müssen nachvollziehbar und eindeutig beschreibbar sein“.[28]
- „Die Ziele dürfen nicht einseitig vorgegeben, sondern müssen vereinbart werden“.[29]
Das in der heutigen Zeit angewandte Konzept des „Management by Objectives“ zeichnet sich indessen durch das hohe Maß an Partizipation des Mitarbeiters an den ihn betreffenden Entscheidungen aus.
Der Kerngedanke des Konzeptes besteht jedoch auch darin, dass die Leistung und die Effektivität der Mitarbeiter im Zusammenhang mit den erreichten Zielen gemessen werden können. Am Ende einer Leistungsperiode kann diese Information dann zur Leistungsbeurteilung bzw. Potenzialbeurteilung herangezogen werden.[30]
Grundsätzlich sollten bei Zielvereinbarungen zwei Zielarten berücksichtigt werden. Zum einen gibt es Sachziele, welche die Aufgaben definieren, die von einem Mitarbeiter erledigt werden sollten. Zusätzlich sollten Entwicklungsziele vereinbart werden, welche die Weiterentwicklung der Fähigkeiten des Mitarbeiters berücksichtigen oder den Erwerb einer neuen Qualifikation vorsehen.[31]
Becker nennt in diesem Zusammenhang die Bedeutung der Zielvereinbarungen für den Vorgesetzten. Der Umgang und die Handhabung bestimmen die Nachhaltigkeit und den Wert der Zielvereinbarung. Die Verantwortung für den Erfolg liegt hierbei bei der jeweiligen Führungskraft. Ähnlich wie in der Personalentwicklung gibt es auch bei der Zielvereinbarung zwei Interessengruppen. Zum einen möchte das Unternehmen eine Verbesserung der Leistung und der Zusammenarbeit, zum anderen soll auf diese Weise die persönliche Entfaltung der Mitarbeiter im Rahmen der Personalentwicklung unterstützt werden.[32]
Die Leistungs- und Potenzialbeurteilung sollte dann in der Regel ebenfalls in Abstimmung von Mitarbeiter und Vorgesetztem gemeinsam erfolgen. Dadurch wird dem Mitarbeiter die Möglichkeit gegeben, sich selbst und den jeweiligen Zielerreichungsgrad zu beurteilen, um anschließend das Ergebnis mit der Beurteilung des Vorgesetzten abzugleichen.
2.2.3 Zielvereinbarungssysteme (BSC & EFQM)
Wie bereits zuvor erwähnt wird dem Managementkonzept "Führen mit Zielen" (Management by Objectives) neuerdings mehr Aufmerksamkeit geschenkt. Zielvereinbarungen sind somit zu einem festen Bestandteil der Mitarbeiterführung geworden.
Die Interpretation des „Management by Objectives äußert sich bei der heute gebräuchlichen Variante sicherlich im "Führen durch Zielvereinbarungen", weniger im "Führen durch Zielvorgabe". Diese Entwicklung fällt auch mit der Tendenz zusammen, dass aufgrund des Einsparens ganzer Führungsebenen Lösungen gefunden werden mussten, welche die verbleibenden Führungskräfte unterstützen und zudem entlasten konnten.[33] Um in großen Unternehmen das Personalmanagement sowie die Führungskräfte mit Planungen und Zielvereinbarungen hinreichend unterstützen zu können, ist es also notwendig, ein Führungskonzept in einem Zielsystem zu integrieren. Auf diese Weise wird das Prinzip der Delegation von Verantwortung nachhaltig gefördert (siehe hierzu Punkt 3).
Der Ausgangspunkt für ein Zielvereinbarungssystem beim Personalmanagement könnte aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden. Die Reduktion der Personalkosten könnte ein Ziel aus personalwirtschaftlicher Sicht darstellen. Für einen bestimmten Bereich wäre eine Reduktion der Fehlzeiten auf unter 5 % eine mögliche Zielvereinbarung. Viele solcher Einzelziele können dann in einem umfassenden System ein Instrument der Unternehmensführung sein. Ein Zielvereinbarungssystem ist somit als kennzahlengestütztes Zielsystem für das Personalmanagement zu verstehen.[34] Sind in einem solchen Zielsystem die Einzelziele festgelegt, müssen Strategien gefunden werden, diese zu erreichen. Ein gutes Hilfsmittel, das den Erfolg solcher Strategien misst, ist die Balanced Scorecard. Die Balanced Scorecard, die unter Punkt 4 noch ausführlicher beschrieben wird, bietet in diesem Zusammenhang die Möglichkeit, das Personalmanagement in die Unternehmensplanung zu integrieren. Die folgende Abbildung zeigt eine Führungs-Scorecard, die ein Zielvereinbarungssystem darstellt, das die Leistung des Personalmanagements aus verschiedenen Perspektiven abbildet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Führungs-Scorecard
Quelle: Bühner, 2005, S. 374 (eigene Darstellung).
Rolf Bühner betrachtet die Mitarbeiterführung unter den vier Gesichtspunkten einer Scorecard, die in den so genannten Perspektiven "Marktorientierung", "Mitarbeiterorientierung", "Unternehmensleitung" sowie "Verbesserung und Lernfähigkeit" bestehen. Die Scorecard soll die Ansprüche der jeweiligen Perspektive an die Mitarbeiterführung zum Ausdruck bringen. So hat beispielsweise die Marktorientierung den Anspruch, dass die Anforderungen des Marktes wie Liefertreue, Qualität und Preis bereits in der Mitarbeiterführung berücksichtigt werden, damit die Mitarbeiter in der Lage sind, diese Kundenanforderungen (des Marktes) zu befriedigen.[35]
Gerade im Zusammenhang mit der Werteorientierten Unternehmensführung und den modernen unternehmensstrategischen Steuerungsinstrumenten wie der Balanced Scorecard oder der EFQM erhält das Managementkonzept „Führen mit Zielen“ eine große Bedeutung.[36] Werteorientierte Unternehmensführung kann zweierlei bedeuten. Zum einen hat die Unternehmensführung das Ziel, den Wert des Unternehmens zu steigern, was einen Shareholder-Value-Ansatz verdeutlicht. Der Shareholder-Value-Ansatz wurde 1999 durch Alfred Rappaport geprägt. Sein betriebswirtschaftliches Konzept macht deutlich, dass die gesamte Unternehmenssteuerung an der Zielsetzung der Eigentümer ausgerichtet wird und somit eine Steigerung des Unternehmenswertes zum Ziel hat. Hierbei geht es nicht um die kurzfristige Gewinnmaximierung, sondern um die langfristige und nachhaltige Unternehmenswertsteigerung.[37] Zum anderen bedeutet Werteorientierte Unternehmensführung dass die Unternehmensführung gezielt ausgewählte Werte als Bestimmungsgründe ihres Handelns zugrunde legt. Die Orientierung am Kunden und an der Qualität, vor allem aber die Eigenständigkeit und Unabhängigkeit werden bei der BMW AG als Werte zugrunde gelegt, was langfristig auch den Wert des Unternehmens erhöhen soll.[38] Gleichermaßen kommt auch Bernhard von Mutius zu dem Ergebnis: „Künftig werden zur Erfolgsgeschichte eines jeden Unternehmens soziale und ökologische Wertedimensionen gehören. Es ist ein Gebot der Stunde, sie zum Bestandteil der unternehmerischen Gesamtstrategie zu machen, das heißt, sie in die Steuerungsmodelle sowie in die Management- und Messsysteme zu integrieren“.[39]
Ein weiteres Management- und Steuerungsinstrument ist das EFQM-Modell. EFQM steht für „European Foundation for Quality Management“; diese Institution wurde 1988 von 14 europäischen Unternehmen als Stiftung gegründet. Ihr Modell für „Business Excellence“ reicht weit über das Assessment des Qualitätswesens hinaus und kann, wie auch die Balanced Scorecard, als Zielvereinbarungssystem zur Anwendung kommen. Die folgende Abbildung 2 zeigt den Aufbau des EFQM-Modells.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: EFQM-Modell für Excellence
Quelle: EBZ, URL: http://www.ebz-beratungszentrum.de/organisation/efqm.html (27.07.2008).
Beim EFQM-Modell werden auf der Ergebnisseite alle Ziele abgebildet. Die in der Verantwortung einer Organisationseinheit liegenden Messgrößen werden mit ihren Ziel-Ausprägungen in den strategischen Zielfeldern eingetragen. Auf der Seite der "Befähiger" (die etwas umständliche Übersetzung des englischsprachigen Begriffes "enabler" ist dem aus der Wertorientierung stammenden Begriff des "Werttreibers" anzunähern) müssen die Voraussetzungen für das Erreichen der Ziele geschaffen werden. Durch ständiges Lernen und Innovationen kann darüber hinaus ein Zyklus entstehen, der zur ständigen Verbesserung führt.[40]
Im Verlauf dieser Master Thesis wird unter Punkt 4 im Zusammenhang mit Kennzahlensystemen detailliert auf das EFQM-Modell eingegangen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Zielvereinbarungssystem auf Basis des EFQM-Systems
Quelle: Managementhandbuch der BMW Group, S. 12. (Sie finden die Abbildung 3 in vergrößertem Format am Ende der Arbeit)
Ein Zielvereinbarungssystem unterstützt die Umsetzung von "Führen mit Zielen". In immer mehr Unternehmen finden Zielvereinbarungen nicht nur zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern Anwendung, sondern meist in Form eines Drei-Ebenen-Modells. Entlang der Hierarchie werden die Unternehmensziele vom Vorstand bis hin zur Mitarbeiterebene jeweils über drei betroffene Organisationsebenen vereinbart.[41]
Im direkten Zusammenhang mit Zielvereinbarungssystemen erfolgt oftmals eine Verknüpfung zwischen der Balanced Scorecard und dem EFQM-Modell. Das umfassendere Konzept ist eindeutig das EFQM-Modell. Führungskultur und Mitarbeiterführung stehen an erster Stelle. Die Balanced Scorecard hingegen hat in den relevanten Themenfeldern die EFQM-Kriterien erfasst und es besteht auch in der Logik eine gewisse Übereinstimmung. Das EFQM-Modell legt ein stärkeres Gewicht auf den Bereich „Führung und Mitarbeiter“, die Balanced Scorecard mit ihrem Bezug auf "Vision", "Ziele", "Zielgrößen" und "Strategien" ergänzt das EFQM-Modell im Bereich der Politik und Strategie. Zudem bietet das EFQM-Modell die passende Wertestruktur und liefert im Rahmen der Selbstbewertung Verbesserungspotenziale - sowohl innerhalb des Unternehmens als auch im Austausch mit anderen Unternehmen - sowie Beispiele für "Best Practice" als Anregung zur internen Umsetzung.[42]
Becker weist darauf hin, dass die Qualität eines Zielvereinbarungssystems von organisatorischen und personellen Voraussetzungen abhängt. So ist zum Beispiel eine Zuweisung von erforderlichen Handlungsspielräumen, Kompetenzen und Ressourcen für eine Zielerreichung unbedingt erforderlich.[43]
In vielen Unternehmen beinhaltet ein Zielmanagementsystem außerdem die Komponente der ziel- und erfolgsabhängigen Vergütung. Gemessen am Grad der Zielerreichung ist dann eine entsprechende Vergütung zu zahlen, wobei dies meist bereits im Arbeitsvertrag vereinbart wurde. In vielen Fällen erfolgt eine Unterteilung der Zielvereinbarung in Finanzziele, Organisationsziele und persönliche Ziele. Je nach Position und Hierarchieebene werden häufig unterschiedliche Ziele vereinbart. Ein Finanzvorstand verfolgt beispielsweise Renditeziele, dagegen liegen die Ziele eines Abteilungsleiters schwerpunktmäßig im organisatorischen Bereich. Ein Zielvereinbarungssystem muss dann zusätzlich die Komponente der Messung, Bewertung und Vergütung abbilden. Im Zusammenhang mit Zielvereinbarungen spielt die Führungsdisziplin eine wichtige Rolle.
2.2.4 Führungsdisziplin
Der Begriff Führung, welcher eingangs bereits erläutert wurde, kann um den Begriff Disziplin erweitert werden. Unter Disziplin versteht man im Allgemeinen ein geordnetes Vorgehen beziehungsweise ein diszipliniertes, an klaren Prinzipien orientiertes Handeln.
Führungsdisziplin ist als eine von vielen Managementaufgaben zu verstehen. Das Wort "Führungsdisziplin" wird aber auch als Begriff für Managementaufgaben schlechthin verstanden; danach gibt es verschiedene Führungsdisziplinen. In diesem Sinne verwendet etwa die Frankfurter Allgemeine Zeitung den Begriff in einer Publikation, in der sie ausführt, dass die Bedeutung des Kommunikationsmanagements als eine Führungsdisziplin für die strategische Ausrichtung der Unternehmen in den vergangenen Jahren stetig zugenommen hat.[44]
Als weitere Führungsdisziplinen sollten sicherlich folgende genannt werden:
- Projektmanagement
- Kommunikationsmanagement
- Führungsethik
- Risikomanagement
- Kulturmanagement
- Teammanagement
Das Projektmanagement stellt eine Führungsdisziplin dar, die in nahezu allen Wirtschaftsbereichen Anwendung findet. So stiegen die Anforderungen an das Projektmanagement in den vergangenen Jahren überdurchschnittlich. Termine, Kosten und weitere Zielsetzungen gilt es durch ein effizientes Projektmanagement zu optimieren.
Das Kommunikationsmanagement gilt ebenfalls als wichtige Führungsdisziplin, da der Alltag von Managern heutzutage von 50 % bis 90 % aus Kommunikation besteht. Der Begriff Kommunikation wird in der Fachliteratur häufig in Wahrnehmung und Interpretation unterteilt.[45]
Die Führungsethik – und hier kommen wir dem Begriff des disziplinierten, an klaren Prinzipien orientierten Handelns am nächsten – gilt als eine der schwierigsten Führungsdisziplinen. In diesem Zusammenhang sei ein Zitat von Martin Haase angeführt, welches am 07. Januar 2008 im Internet erschien: „Ethik ist eine der schwierigsten Führungsdisziplinen. Die Diskussion um eine verantwortliche Führung ist immer wieder neu zu beleben. Dabei wird es stets um die Entscheidung zwischen zwei Werten und somit um eine Wertehierarchie gehen. Entscheidend wird sein, welche Wertesysteme die gesunde Weiterentwicklung des Menschen in gesunden und erfolgreichen Unternehmen in einer gesunden Welt am besten ermöglichen“.[46]
Im Zusammenhang mit Ethik unterscheidet Peter Ulrich, der im deutschen Sprachraum das umfassendste Konzept zur Wirtschaftsethik entwickelt hat, zwischen Unternehmensethik auf der einen Seite, und Führungsethik auf der anderen. Bei der Unternehmensethik geht es ihm um die Beziehung zu allen Stakeholdern, also um die Grundrechte aller Anspruchsträger wie Aktionäre, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Öffentlichkeit. Bei der Führungsethik geht es primär um die elementaren Persönlichkeitsrechte. Peter Ulrich unterscheidet zwischen zwei unantastbaren Grundrechten. Er differenziert zwischen dem Schutz der Person vor jeglicher Form der Persönlichkeitsmissachtung („psychische und physische Unantastbarkeit“) sowie dem Schutz vor Diskriminierung, also dem Recht auf Gleichbehandlung ohne Ansehen der Person hinsichtlich Religion, Nationalität, Geschlecht oder ethnischer Herkunft.[47]
Bei der Führungsdisziplin "Ethik" handelt es sich somit um Rechte, die in Form von übergeordneten Normen erkennbar sind. Die Rede ist also von verantwortlicher Führung, welche als Führungssystem erkennbar in einer Wertehierarchie eingebunden ist. Peter Ulrich nennt dies das Prinzip der organisierten Verantwortlichkeit. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch, dass bereits in sämtlichen Führungssystemen (Verhaltensgrundsätze und Führungsrichtlinien) Anreizstrukturen so gestaltet werden, dass ethisch verantwortungsvolles Handeln belohnt und rücksichtsloses Verhalten, das sich ausschließlich an Karrierezielen orientiert, unterbunden wird.[48]
Da die menschlichen Bedürfnisse als grenzenlos gelten und verfügbare Güter meist knapp sind, unterstellt Peter Ulrich dem Menschen als oberstes Ziel die so genannte Nutzenmaximierung. Ein höheres Maß an Bedürfnisbefriedigung eines Einzelnen lässt sich jedoch nur schwer mit einer ethischen Norm begründen. Ganz anders ist das, wenn nicht das egoistische Prinzip der privaten Nutzenmaximierung im Vordergrund steht, sondern eine soziale Gesamtnutzenmaximierung angestrebt wird. Peter Ulrich beschreibt hier das Prinzip der utilitaristischen Ethik.[49]
Gemeint ist, dass durchaus von Ethik gesprochen werden kann, wenn es durch gemeinsames Handeln einer größtmöglichen Anzahl von Menschen größtmöglichen Nutzen bringt. In der Welt der Führung ist somit darauf zu achten, dass durch diszipliniertes Führen eine gesunde Entwicklung der Mitarbeiter ermöglicht wird, welches wiederum zu einer positiven Entwicklung des Unternehmens beitragen kann. Das vorbildliche und disziplinierte Führen des jeweiligen Vorgesetzten soll eine Richtschnur für die Mitarbeiter darstellen. Zur Führungsdisziplin gehört weiterhin, dass die Mitarbeiter je nach Fähigkeit und Möglichkeit eingesetzt und gefördert werden.
In einigen Fachliteraturquellen werden die beiden Disziplinen Führung und Ethik mit der Unternehmenskultur verknüpft. So betrachtet zum Beispiel Klaus Eckrich das Kulturmanagement als Führungsdisziplin, indem er die Kultur eines Unternehmens, die Werte und das Führen von Menschen als ganzheitliche Dimension betrachtet.[50]
Auch der kanadische Managementprofessor Henry Mintzberg stellt einen Zusammenhang zwischen Führung und Unternehmenskultur her. Die „Kulturschule“ ist einer von 10 Ansätzen, über die Mintzberg versucht, den Inhalt von Strategischem Management zu beschreiben. Zusammen mit fünf weiteren Denkschulen konzentriert sich die „Kulturschule“ auf den Teilbereich des Strategieentwicklungsprozesses. Hierbei hebt Henry Mintzberg die Bedeutung von Werte- und Normenvorstellungen hervor, die für eine Unternehmenskultur unverzichtbar sind.[51]
Ebenso wie Henry Mintzberg hält auch Artur Wollert die Unternehmenskultur als die Gesamtheit von Normen, Wertevorstellungen und Denkhaltungen für entscheidend. Das Erscheinungsbild eines Unternehmens wird durch das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen geprägt.[52]
Jim Collins bildet einen Regelkreis, der disziplinierte Menschen mit diszipliniertem Denken und diszipliniertem Handeln vereint. Er geht davon aus, dass jedes Unternehmen eine eigene Unternehmenskultur hat, jedoch nur wenige Unternehmen eine Kultur der Disziplinen. Weiter führt er aus, dass disziplinierte Mitarbeiter keine Hierarchien benötigen. Verbindet man nun eine Kultur der Disziplin mit einer Ethik des Unternehmergeistes, ergibt dies eine Formel für Spitzenleistung.[53]
Die Bedeutung der Führungsdisziplinen, im Besonderen der Führungsethik und des Kulturmanagements, sollte im Zusammenhang mit den Werten und Normen unbedingt bei der Wahl eines Führungsstils berücksichtigt werden, aber auch bei der Führungskraft selbst sollten diese Werte und Normen Anwendung finden.
2.2.5 Sich selbst führen
Sich selbst führen wird in der Fachliteratur häufig mit dem Begriff „Selbstmanagement“ in Verbindung gebracht. Im Grunde genommen geht es aber auch hierbei um den sprachlichen Versuch, Führung auf die eigene Person zu beziehen. Speziell Führungskräfte haben die Aufgabe der Führung. Da jedoch Terminenge, Abstimmungsprozesse und Entscheidungsdruck so viel Zeit in Anspruch nehmen, sind die Anforderungen an eine Führungskraft meist so hoch, dass für die eigentliche Aufgabe der Führung oft zu wenig Zeit bleibt. Häufig spiegelt sich das in einem 14-Stunden-Tag wieder, wodurch die persönliche Freizeit, Zeit für Erholung und soziale Kontakte auf ein Minimum zusammengeschrumpft werden. Selbstmanagement ist also die Voraussetzung für eine erfolgreiche Führungsarbeit. Auch im Bereich des Selbstmanagements kann das Managementkonzept „Management by Objectives“ effektiv und sinnvoll eingesetzt werden.[54]
Ein erfolgreiches Selbstmanagement gilt als Voraussetzung, um erfolgreich führen zu können. Die mangelnde Fähigkeit sich selbst zu organisieren überträgt sich häufig auf das persönliche Umfeld. „Nur ein gutes Selbstmanagement hilft, Energien zielführend einzusetzen und andere erfolgreich führen zu können. Die wesentlichen Elemente des Selbstmanagements sind:
- Emotionale Selbstkontrolle
- Anpassungsfähigkeit
- Optimismus
- Zielorientierung
- Eigeninitiative“[55]
Ein erfolgreiches Selbstmanagement ist somit Voraussetzung für zielorientiertes Arbeiten. Die Elemente des Selbstmanagements sind aus Sicht des Autors ein wesentlicher Aspekt, der beim eigenverantwortlichen Arbeiten in Teams und Gruppen nicht vernachlässigt werden darf. Heutzutage wird in diesem Zusammenhang der Begriff "Work-Life-Balance" verwendet. Inhaltlich geht es um eine erfüllende Lebensbalance, die das Berufsleben, die Familie, aber auch die privaten Bedürfnisse in einem ausgeglichenen Verhältnis zueinander hält. Die Arbeit soll ein wichtiger Teil des Lebens bleiben, aber das Leben darf nicht an der Tür zur Arbeitswelt aufhören.[56]
2.2.6 Mitarbeiterzufriedenheit
Die Mitarbeiterzufriedenheit wird von vielen Einflussgrößen geprägt. So sind zum Beispiel die Arbeitsbedingungen, der Vorgesetzte, die Entwicklungsmöglichkeiten, das Einkommen, aber auch die Kommunikation wichtige Parameter, um nur einige zu nennen.
Waldemar Stotz beschreibt in diesem Zusammenhang die Tatsache, dass viele Mitarbeiter aufgrund eines subjektiven Unternehmensimages zu einem neuen Arbeitgeber wechseln. Eine Kündigung hingegen wird in den meisten Fällen aufgrund von Unzufriedenheit mit dem direkten Vorgesetzten ausgesprochen. Es kann also davon ausgegangen werden, dass unzufriedene Mitarbeiter keine engagierten, loyalen Mitarbeiter sein werden. Gerade aber die Mitarbeiterloyalität, das so genannte „Commitment“, sollte als Produktivitätsfaktor gesehen werden. Marcus Buckingham und Curt Coffman erläutern in ihrem Buch „Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln“ diesen Punkt wie folgt: „Man erkennt, dass ein Großteil des Unternehmenswertes »zwischen den Ohren der Mitarbeiter« angesiedelt ist. Und dies wiederum bedeutet, dass jemand, der ausscheidet, seinen Wert mitnimmt – um ihn nicht selten direkt zur Konkurrenz zu tragen“.[57] Im Zusammenhang mit dem Jahresabschluss können die Investitionen in die Forschung und Entwicklung (F&E) als immaterielle Vermögenswerte bilanziert werden. Marcus Buckingham und Curt Coffman zählen die Kundenzufriedenheit und die Mitarbeiterzufriedenheit ebenfalls zu den immateriellen Vermögenswerten.[58]
Zahlreiche Studien haben sogar ergeben, dass ein direkter Zusammenhang zwischen zufriedenen Mitarbeitern und zufriedenen Kunden besteht.[59] Mitarbeiterzufriedenheit ist eine der wesentlichen Voraussetzungen für die Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen. Marcus Buckingham und Curt Coffman sehen die Mitarbeiterzufriedenheit im direkten Zusammenhang mit dem Wettbewerbsvorteil: „Wenn es folglich gelingt, die Mitarbeiter besser zu behandeln, als die Konkurrenz dies tut, begünstigt dies die Rekrutierung, optimale Beschäftigung und Entwicklung fähiger Leute, was letztlich zum Wettbewerbsvorteil führt. Insofern gewinnt die Unternehmenskultur – die Art und Weise des Umgangs zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern – einen zentralen Stellenwert. So zentral, scheint es, dass man die Sache keinesfalls dem Zufall überlassen darf“.[60]
Innerhalb der BMW Group werden zur Analyse und Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit in regelmäßigen Abständen Mitarbeiterbefragungen durchgeführt. Die gewonnenen Verbesserungspotenziale werden ermittelt und Veränderungsmaßnahmen eingeleitet. Aufgrund der Wiederholungen kann die Wirksamkeit der Aktivitäten laufend überprüft werden. Die Mitarbeiterbefragung dient somit als Führungsinstrument und zur Bewertung der Mitarbeiterzufriedenheit.[61]
Es kann festgehalten werden, dass ein wesentlicher Zusammenhang zwischen Führungsstil, Führungsdisziplin und der Mitarbeiterzufriedenheit besteht. Dieser wird umso deutlicher, je stärker man die Führungsethik mit einbezieht. In Verbindung mit der Unternehmensethik findet eine Reflektion nach außen statt, die durchaus vom potenziellen Kunden wahrgenommen werden kann. Die aktuellen Berichterstattungen in den Medien, die über Bespitzelungen der Mitarbeiter berichten, machen deutlich, dass der Kunde den Umgang mit Mitarbeitern sehr wohl kritisch betrachtet.
2.2.7 360°-Feedback
Um die Mitarbeiterführung weiter zu optimieren, wird im Rahmen der Mitarbeiterbeurteilung und von Mitarbeitergesprächen immer häufiger das 360°-Feedback angewandt. Hierbei handelt es sich um eine Methode, die zur Beurteilung von Fach- und Führungskräften eingesetzt wird.
Bei dieser Vorgehensweise wird die Leistung von Führungskräften durch Einschätzung relevanter Bezugspersonen beurteilt. Hierzu zählen neben den direkten Vorgesetzten auch Kollegen und Mitarbeiter, in besonderen Fällten sogar Prozesspartner bis hin zu relevanten externen Kunden.[62]
Helmut Kasper gliedert die Beurteilungskriterien in drei Punkte:
- Die Eigenschaften
- Die Leistungsergebnisse
- Das Verhalten[63]
Ziel ist es, der zu beurteilenden Person die Möglichkeit zu geben, ihr Selbstbild mit der Einschätzung der Beurteilenden abzugleichen. Im Rahmen einer Selbstreflexion können auf diese Weise eigene Stärken und Schwächen erkannt werden. Die daraus abgeleiteten Verbesserungspotenziale können in der zukünftigen Mitarbeiterführung bereits zur Anwendung kommen.
Einen Überblick über die 360°-Feedback-Gespräche soll die folgende Grafik geben. Die Führungskraft erhält in diesem Fall eine Rückmeldung über die erbrachte bzw. nicht erbrachte Leistung jeweils vom Vorgesetzten, von Kollegen, von Mitarbeitern und, im gezeigten Beispiel, auch vom externen Kunden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: 360°-Feedback-Gespräch
Quelle: Fersch, 2002, S. 172 (eigene Darstellung).
Joseph Fersch hebt folgende Ziele eines 360°-Beurteilungssystems hervor, um nur einige zu nennen:
- Verbesserung der internen Kommunikation
- Besseres Verständnis füreinander
- Verbesserung des Führungsverhaltens
- Verbesserte Partnerschaften im Verbund von Lieferanten, Prozesspartnern und Kunden
- Erkennen und Fördern des Potenzials der Mitarbeiter. 360°-Feedback identifiziert Entwicklungsmöglichkeiten, die durch gezielte Weiterbildung und Schulung umgesetzt werden können; eine Karriereplanung kann fester Bestandteil eines überarbeiteten Mitarbeitergesprächs sein[64]
2.3 Leistungsförderung und Leistungskontrolle
Das Thema Leistungsförderung begleitet uns fast ein ganzes Leben lang. Bereits im Kindergartenalter ist bei den Kleinsten bereits von Leistungsförderung die Rede. Später in der Schule beschäftigen sich Pädagogen mit der Leistungsförderung der Heranwachsenden, um ihnen Wissen, Erziehung und Disziplin zu vermitteln. Im Rahmen eines eventuellen Studiums an einer Hochschule oder Universität wird die Leistungsförderung vertieft. Auch später im Berufsleben begleitet uns das Thema weiter, bis hin zur heutigen Diskussion des "Lebenslangen Lernens".
„Leistung zu fordern, zu fördern und anzuerkennen legt die Basis der Zusammenarbeit zwischen Führung und Mitarbeitern“.[65]
Wie bereits unter 2.2.5 angesprochen gilt es ein leistungsförderndes Klima zu erzeugen, um langfristig produktiv, effektiv und effizient zu sein. Aufgabe des Vorgesetzten ist es, in Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter, die Arbeitsobjekte, also das was an der jeweiligen Stelle zu leisten ist, gemeinsam in den Griff zu bekommen.
Die BMW Group betrachtet die Förderung der Leistungsfähigkeit wie auch den Erhalt bzw. die Verbesserung der Kenntnisse und Fähigkeiten als wichtigen Bestandteil der Personalentwicklung.[66]
An dieser Stelle wird im Zusammenhang mit der Leistungsförderung sowie deren Kontrolle hinsichtlich der erbrachten Leistung eine Unterteilung vorgenommen und in den folgenden Punkten jeweils näher darauf eingegangen.
2.3.1 Arbeitsmenge und Arbeitsqualität
Bevor eine Leistungsförderung in Betracht gezogen werden kann, muss zuvor eine Beurteilung der zu erbringenden Arbeitsmenge sowie deren Qualität erfolgen. Eine Erhöhung der Arbeitsmenge darf nicht eine Reduzierung der Qualität zur Folge haben. Da in etlichen Zielvereinbarungssystemen, wie zum Beispiel in der Balanced Scorecard oder auch im EFQM Modell (siehe hierzu Punkt 2.2.3), der Qualitätsansatz eine nicht unerhebliche Bedeutung einnimmt, sollte die Arbeitsmenge der Arbeitsqualität angepasst werden.
Das Qualitätsmanagement und das Personalmanagement sind eng miteinander verbunden. Neben der Befriedigung von Kundenwünschen gilt es, auf Dauer Wertzuwachs für das Unternehmen zu erzielen. Der Total-Quality-Management-Ansatz betrachtet aber nicht nur die Beziehung zum Kunden. Auch die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen sollte gewissen Qualitätsstandards entsprechen. In der Fachliteratur, aber auch in der Praxis, ist hier ebenfalls von einer Kunden-Lieferanten-Beziehung die Rede. Artur Wollert sieht in der Gestaltung von flexiblen Arbeitssystemen eine Möglichkeit, den Mitarbeitern die notwendigen individuellen Entscheidungsspielräume zu geben. Diese sollen Kooperationen mit Kollegen ermöglichen, die das Arbeitsklima, das Leistungsniveau und auch die Qualität verbessern. Innovationen sind ohne kreative Freiräume nicht machbar.[67]
Das Personalmanagement sollte hierbei die Rahmenbedingungen festlegen, die eine solche Arbeitsweise ermöglichen. So könnten so genannte Qualitätszirkel eingerichtet werden, die in regelmäßigen Abständen und in Form kleiner Gruppen von 5-10 Beschäftigten der operativen Ebene die alltäglichen Probleme in Gesprächsrunden behandeln und eine Lösung herbeiführen. Innerhalb dieser Qualitätszirkel können die Arbeitstechniken besprochen werden, die die Aspekte der betrieblichen Leistungserstellung betreffen und überdies zu Qualitätsverbesserung führen. Im Idealfall werden durch diese Maßnahmen die Motivation und die Kommunikation erhöht, was sich ebenfalls positiv auf die Produktivität und die Kundenzufriedenheit auswirkt.[68]
Durch eine enge Abstimmung der Mitarbeiter kann sowohl eine Erhöhung der Qualität als auch eine Reduzierung des Ressourceneinsatzes erreicht werden, was wiederum eine Steigerung der Arbeitsmenge ermöglicht. Es ist zu erwarten, dass eine Lernkurve bei der Übernahme von neuen Aufgaben steiler ansteigt als ohne diese Maßnahmen. In jedem Fall müssen die Rahmenbedingen hierzu vom Personalmanagement und von den jeweiligen Führungskräften geschaffen bzw. vorgegeben werden. Darüber hinaus wird sich eine Partizipation der Mitarbeiter positiv auf den Gesamtprozess auswirken.
2.3.2 Leistungsanpassung und Leistungsoptimierung
Die Leistung eines Mitarbeiters kann nicht eindimensional betrachtet werden. Wie bereits ausgeführt wird ein Mitarbeiter in seinem Arbeitsumfeld von vielen Faktoren beeinflusst. So spielen auch bei der Leistungserstellung verschiedene Parameter eine entscheidende Rolle.
Waldemar Stotz nennt in diesem Zusammenhang drei Dimensionen, die die Leistung eines Mitarbeiters beeinflussen und den Wert des Human Capitals beschreiben. Hierbei nennt er das Potenzial, welches die fachliche Qualifikation des Mitarbeiters beschreibt sowie dessen Motivation, also seine Leistungsbereitschaft, und das Umfeld wie zum Beispiel das Betriebsklima oder das Verhältnis zum Vorgesetzten. Die Leistung ist somit die Schnittmenge dieser drei Parameter.[69]
Der Leistungsanpassung und Leistungsoptimierung ist der Leistungsauftrag vorangestellt. Der Leistungsauftrag soll mehr Transparenz bei der Leistungserstellung schaffen und der Führungskraft sowie der Unternehmensleitung den Ressourceneinsatz erleichtern.[70]
[...]
[1] Kasper, Mayrhofer, 2002, S. 364.
[2] Haas, 2007, S. 31.
[3] Vgl. Olfert, 1997, S. 586.
[4] Vgl. Scholz, 2000, S. 33.
[5] Vgl. Olfert, 2006, S. 24.
[6] Kasper, Mayrhofer, 2002, S. 364.
[7] Vgl. Kasper, Mayrhofer, 2002, S. 365.
[8] Vgl. ebenda, S. 381.
[9] Vgl. Scholz, 2000, S. 878.
[10] Stotz, 2007, S. 22.
[11] Vgl. ebenda, S. 20f.
[12] Vgl. Olfert, 2006, S. 211.
[13] Frese, 1990, S. 11.
[14] Vgl. Olfert, 2006, S. 159.
[15] Laufer, 2007, S. 17.
[16] Vgl. Kasper, Mayrhofer, 2002, S. 161.
[17] Vgl. Olfert, 2006, S. 220.
[18] Vgl. Olfert, 2006, S. 243f.
[19] Drucker, 2007, S. 211.
[20] Vgl. Laufer, 2007, S. 22.
[21] Olfert, 2006, S. 222.
[22] Vgl. Becker, 2005, S. 367.
[23] Vgl. Schwaab, Bermann, Gairing, Kolb, 2002, S. 10.
[24] Vgl. Olfert, 2006, S. 222.
[25] Vgl. Laufer, 2007, S. 55.
[26] Vgl. ebenda, S. 89.
[27] Vgl. Olfert, 2006, S. 222.
[28] IG-Metall, URL: http://www.igmetall-itk.de/files/infoblatt_zielvereinbarungen.pdf (01.06.2008).
[29] Ebenda.
[30] Vgl. Kasper, Mayrhofer, 2002, S. 473.
[31] Vgl. Laufer, 2007, S. 57.
[32] Vgl. Becker, 2005, S. 367.
[33] Vgl. Laufer, 2007, S. 90.
[34] Vgl. Bühner, 2005, S. 372.
[35] Vgl. Bühner, 2005, S. 374.
[36] Vgl. Schwaab, Bermann, Gairing, Kolb, 2002, S. 1.
[37] Vgl. Weber, Bramsemann, Heineke, Hirsch, 2004, S. 15.
[38] Vgl. Wollert, 2001, S. 37.
[39] Mutius, B.v.: Wertebalancierte Unternehmensführung, in: Harvard Business Manager, Nr. 5, 19.07.2002, S. 9-11.
[40] Vgl. Managementhandbuch der BMW Group S. 11.
[41] Vgl. Managementhandbuch der BMW Group S. 13.
[42] Vgl. Schwaab, Bermann, Gairing, Kolb, 2002, S. 104ff.
[43] Vgl. Becker, 2005, S. 367.
[44] FAZ, URL: http://www.faz.net/IN/INtemplates/faznet/default.asp?tpl=common/product.asp&doc=%7BE9C73DA8-E59E-44B3-8D7B-D5277E4E741B%7D&rub=%7B856B2D3B-60BD-40F5-AC4B-56B531D8C83D%7D (08.06.2008).
[45] Vgl. Kasper, Mayrhofer, 2002, S. 214.
[46] Leadership.Info, URL: http://www.leadership.info/329/fuehrungsdisziplin-ethik/ (08.06.2008).
[47] Vgl. Ulrich, 2008, S. 490f.
[48] Vgl. Ulrich, 2008, S. 493f.
[49] Vgl. ebenda, S. 189ff.
[50] Changehouse, URL:http://www.changehouse.de/dokumente/Fol_Kulturveraenderung.pdf (22.06.2008).
[51] Vgl. Mintzberg, Ahlstand, Lampel, 2005, S. 297ff.
[52] Vgl. Wollert, 2001, S. 58.
[53] Vgl. Collins, 2008, S. 24.
[54] Vgl. Schwaab, Bermann, Gairing, Kolb, 2002, S. 134ff.
[55] Stotz, 2007, S. 63.
[56] Vgl. Lippmann, 2006, S. X.
[57] Buckingham, Coffman, 2005, S. 16.
[58] Vgl. ebenda, S. 17.
[59] Vgl. Stotz, 2007, S. 148f.
[60] Buckingham, Coffman, 2005, S. 116.
[61] Vgl. Managementhandbuch der BMW Group, 2007, S. 100ff.
[62] Vgl. Stotz, 2007, S. 160f.
[63] Vgl. Kasper, Mayrhofer, 2002, S. 458f.
[64] Vgl. Fersch, 2002, S. 176f.
[65] Wollert, 2001, S. 28.
[66] Vgl. Managementhandbuch der BMW Group, 2007, S. 24.
[67] Vgl. Wollert, 2001, S. 30ff.
[68] Vgl. Kasper, Mayrhofer, 2002, S. 307.
[69] Vgl. Stotz, 2007, S. 27f.
[70] Vgl. Thom, Zaugg, 2006, S. 386.