Change-Management in der Altenpflege

INHALTSVERZEICHNIS

KURZFASSUNG

ABSTRACT

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUN
1.1 Ausgangslage und Problemdarstellun
1.2 Ziel und Fragestellunge
1.3 Methodisches Vorgehen
1.4 Gliederung und Übersicht

2 LITERATURÜBERBLICK UND THEORETISCHE GRUNDLAGE
2.1 Gründe für Change Managemen
2.2 Nutzen von Change Management in der Altenpfleg
2.3 Begriffserklärung: Change Management
2.4 Histori
2.5 Dimensionen der Veränderun
2.6 Definitionen von Change Managemen
2.7 Theorien und Ansätz
2.8 Phasen von Veränderungsprozessen
2.9 8 Schritte der Veränderung nach Kotte

3 ERGEBNISSE
3.1 Erfolgsfaktoren und Umsetzungsbarrieren
3.1.1 Umsetzungsbarrieren
3.1.2 Erfolgsfaktore
3.f.2.f negative Erfolgsfaktoren
3.f.2.2 positive Erfolgsfaktore
3.1.3 Hierarchie und Mach
3.2 Führungskraft im Change Managemen
3.2.1 Führungsaufgaben in Veränderungsprozesse
3.2.2 Typische Verhaltensmuster in Veränderungssituatione
3.2.3 Führungsstile im Veränderungsprozess
3.2.4 Change-Manage
3.2.5 Schlüsselfaktor: Sozialkompetenz
3.2.6 Motivation
3.2.7 Emotionale Intelligen
3.3 Emotionen bei Veränderungsprozesse
3.3.1 Angst, Unsicherheit und Sorg
3.3.2 Ärger und Aggression
3.3.3 Trauer und Enttäuschung
3.3.4 Aufbruchstimmung, Freude und Mu
3.4 Widerstände bei Veränderungsprozessen
3.4.1 Symptome für Widerstand
3.4.2 Widerstandsmuster
3.5 Spezielles Setting: Altenpfleg
3.5.1 Formen der Veränderung in Pflegeorganisatione
3.5.f.f Veränderung der Aufbauorganisatio
3.5.f.2 Veränderungen der Ablauforganisation
3.5.2 Studie: Restrukturierung in Gesundheitseinrichtungen

4 ZUSAMMENFASSUNG UND DISKUSSIO
4.1 Perspektive: Erfolgsfaktoren
4.2 Perspektive: Führungskraft
4.3 Perspektive: Altenpflege
4.4 Schlussbemerkun

LITERATURVERZEICHNIS

KURZFASSUNG

Der Gesundheitsbereich in Österreich insbesondere der Langzeitpflege- bereich hat sich immer häufiger mit organisationsbezogenen Veränderungsprozessen auseinanderzusetzen. Die vielfältigen Entwicklungen im wirtschaftlichen, fachlichen, politischen und gesell- schaftlichen Bereich machen auch vor den Türen von Altenpflege- einrichtungen nicht halt. Um diese Herausforderungen zu meistern und auch auf längere Sicht wettbewerbsfähig zu bleiben, wird die Personalqualifikation, insbesondere die der Führungskräfte, immer mehr zu einem kritischen Erfolgsfaktor. Aus diesem Grund beschäftigt sich diese qualitative Literaturarbeit mit dem Thema Change Management und versucht einen Beitrag zum Verständnis dieser Prozesse für Führungskräfte aller Managementebenen zu leisten. Die Ergebnisse der Literaturanalyse werden deduktiv auf die spezielle Situation in der Altenpflege abgeleitet und mit aktuellen Forschungs-berichten untermauert. Dabei kristallisieren sich die Bedeutung einer umfassenden Situationsanalyse in Zusammenhang mit den unterschiedlichsten Transformationsansätzen, die Schlüsselrolle des mittleren Managements und die Wichtigkeit der Miteinbeziehung der Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen als die wesentlichsten Aspekte erfolgreicher Veränderungsprojekte heraus.

Stichworte: Altenpflege, Pflegemanagement, Change Management, Organisationsentwicklung, Business Transformation, Führungsverhalten

ABSTRACT

The health care sector in Austria in particular the long-term aged care sector is confronted with debates due to organizational changes. The various developments in economic, professional and social fields do not stop outside of long-term aged care facilities. To meet these challenges but also to remain competitive in long terms, the qualification of staff members, especially that of management, is a critical success factor. For this reason this qualitative literature research paper is dealing with the topic change management and tries to contribute towards making change management more comprehensible for all management levels. The results of the literature analysis are deviated from the special needs in the aged care and backed with recent research material. The key elements for a successful change management are the importance of a detailed situation analysis in coherence with the different transformation approaches, the key role of middle management and the importance of the involvement of staff members.

Keywords: Elderly care, Care management, Change management, organizational development, business transformation, leadership

Es sind nicht die Stärksten, die überleben, und auch nicht die Intelligentesten, sondern diejenigen, die sich am schnellsten an einen Wandel anpassen können.

Charles Darwin

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 3.1: Ausprägung von Mitarbeiter- bzw. Aufgabenorientierung im Führungsstil nach dem Modell von Hersey und Blanchard

Abb. 3.2: Symptome für Widerstand nach Doppler

Abb. 3.3: Widerstandsmuster nach Mohr

1 EINLEITUNG

Im Laufe der Jahrhunderte gab es immer wieder sehr unruhige und unberechenbare Zeiten. Was allerdings jetzt geschieht, hat es in dieser Komplexität sicher noch nicht gegeben, meint Doppler zu Beginn seines Buches »Der Change Manager«. Alles verändert sich gleichzeitig. Wir erleben einen Technologieschub nach dem anderen. Informations-, Unterhaltungs-, Bio-, Nano- und Produktionstechnologien – um nur einige Sparten zu nennen – wetteifern um die schnellsten Entwicklungen. Die Wirtschaft erfindet sich neu und agiert global. Dadurch müssen alle bisherigen Strategien infrage gestellt und neu definiert werden (vgl. Doppler, 2008:7). In dieser, zunehmend unsicheren und turbulenten Zeit müssen sich Organisationen auf ihre Mitglieder insbesondere auf die Führungskräfte verlassen, um eine Kultur der Innovation und des Wandels entwickeln zu können. Die Menschen sind es, die Veränderungen initiieren – nicht Systeme oder Technologien. Auch das Gesundheitswesen bleibt von diesen Veränderungen nicht unberührt. Schnelle Entwicklungen der Nachrichtentechnik und sich wandelnde Strukturen der Arbeitsorganisation sind ebenso die Folge, wie die Forderung der Arbeitnehmer/Arbeit- nehmerinnen nach einer größeren Berufszufriedenheit. Diese Umstände bedeuten für jede Organisation Spannungen, aber auch Chancen. Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Antwort auf diese globale Situation – Change Management – und will dem Leser helfen, die Vorteile aus dem entstehenden Druck und den neuen Erfordernissen zu erkennen, und die vermeintlichen Bedrohungen, als Chancen zu begreifen: »Denn nichts ist beständiger als der Wandel«.¹

1.1 Ausgangslage und Problemdarstellung

Das Thema Change Management wird zunehmend auch in Altenpflegeeinrichtungen relevant, weil sich besonders auf dem Gesundheitssektor gravierende Änderungen vollziehen, die durch unterschiedliche Ursachen hervorgerufen werden. Mit zunehmender Technisierung bzw. Innovationen auch im Medizinproduktebereich, höheren Patientenzahlen, kürzeren Liegezeiten, dem Abbau von Krankenhausbetten und der Einführung der leistungsgerechten Krankenhausfinanzierung seien nur einige genannt, die im Akutbereich eine wichtige Rolle spielen. Die Bevölkerungsentwicklung wird in Zukunft jedoch nicht nur Auswirkungen auf dem Krankenhausmarkt mit sich bringen, sondern vor allem im Bereich der geriatrischen Langzeitpflege zu Konsequenzen verschiedenster Art führen (vgl. Blonski, 2007:16). Die Stadt Wien zum Beispiel hat im Geriatriekonzept aus dem Jahr 2004 dieser Entwicklung bereits Rechnung getragen, denn die demographische Entwicklung stellt Wien vor neue Herausforderungen. Waren im Jahr 2006 noch rund 271.000 Wiener/Wienerinnen über 65 Jahre alt, werden es im Jahr 2020 bereits 314.000 Menschen sein. Die Entwicklungskurve der Zahl jener Menschen, die älter als 75 und älter als 85 Jahre sind, beschreibt einen rasanten Anstieg nach oben. Dadurch wächst der Bedarf an Pflege- und Betreuungseinrichtungen. Die Stadt Wien baut aus diesem Grund das Pflege- und Betreuungsangebot weiter aus und setzt auf Flexibilisierung und Regionalisierung.²

Das Pflege- und Sozialwesen hat in Österreich eine lange Tradition und ist im christlichen Verständnis verwurzelt. Pflege wurde über viele Jahre mehr als Berufung denn als Beruf verstanden. Durch die Übernahme des Gesundheitswesens in die öffentliche Verwaltung kam es gleichzeitig zu einer Verminderung christlicher Trägerschaft und somit auch zu einem entscheidenden Veränderungsprozess im Rollenbild der Pflege. Die Motivation den Pflegeberuf zu erlernen hat sich durch diese Entwicklung nachhaltig verändert. Deshalb wurde ein Umdenken der Gesundheits- organisationen und der Gesellschaft notwendig, welches eine völlig neue Herausforderung darstellte. Mittlerweile hat sich das Gesundheitswesen zu einer der zukunftsträchtigsten Branchen in unserem Land entwickelt und bietet vergleichsweise sichere Arbeitsplätze.

Ein weiterer Faktor, der Organisationen im Gesundheitswesen und die Politik zum Umdenken zwingt, ist die Finanzierbarkeit der Angebote. Gerade in Zeiten der wirtschaftlichen Rezession rücken die finanziellen Aspekte in der Versorgung alter und pflegebedürftiger Menschen vermehrt in den Vordergrund. Pflege wird in Einheiten gerechnet und der Druck in weniger Zeit mehr Leistung zu erbringen, hat enorm zugenommen. Zusätzlich gibt es von politischer Seite auf Landes- und Bundesebene immer wieder Versuche im Sozialbetreuungs- und Pflegebereich neue Berufsbilder zu kreieren und die Kompetenzen von bestehenden Berufen zu verändern bzw. auszuweiten. Dies zwingt die Praxis und hier vor allem den gehobenen Dienst für Gesundheits- und Krankenpflege zu ständigem Umdenken und zu permanenter Neuausrichtung der Pflege- und Betreuungsprozesse. Die künftigen Hauptaufgaben des gehobenen Dienstes für Gesundheits- und Krankenpflege liegen im Langzeit- pflegebereich mit Sicherheit in der Kontrolle und Überwachung des Pflegeprozesses, in der Aufsicht und Anleitung der unterschiedlichsten Berufsgruppen, in der Beratung und Information der Betroffenen und deren Angehörigen und in der Organisation und Steuerung aller Pflege- und Betreuungsprozesse. Haben sich in der Vergangenheit die unterschied- lichen Berufsgruppen im intra- und extramuralen Sektor stark voneinander abgegrenzt, steht nun das Bemühen im Vordergrund, verkrustete Strukturen aufzubrechen, um Synergien zu schaffen. Hier nimmt insbesondere der gehobene Dienst für Gesundheits- und Krankenpflege eine zentrale Rolle in der Steuerung dieser Veränderungsprozesse ein.

Eine weitere Herausforderung im Langzeitpflegebereich ist zudem mit der kontinuierlichen Verschiebung des Heimeintrittsalters nach oben und mit der dadurch bedingten Wahrscheinlichkeit gegeben, dass neu aufgenom- mene Bewohner/Bewohnerinnen multimorbid sind. Oft sind auch geronto- psychiatrische Krankheitsbilder wie Demenzen unterschiedlichster Art Bestandteil dieser Multimorbidität. Das bedeutet für die Pflegenden eine erhöhte physische und psychische Arbeitsbelastung durch die einge- schränkten Kommunikationsfähigkeiten der Bewohner/Bewohnerinnen. Durch die große und zunehmende Anzahl von Menschen mit demenziellen Erkrankungen sind Pflegeorganisationen immer öfter gezwungen, in Maßnahmen der baulichen Anpassung/Umgestaltung und der Personal- qualifikation zu investieren. Zusätzlich wird die politische Absicht, der häuslichen Betreuung und Kurzzeitpflege gegenüber der vollstationären Pflege und Betreuung den Vorrang zu geben, die Pflegelandschaft zunehmend verändern und bestehende Langzeitpflegeeinrichtungen vor die Aufgabe stellen, nach neuen, alternativen Wegen und Strukturen zu suchen (vgl. Blonski, 2007:17f).

Die Fähigkeiten, die Pflegepersonen heute mitbringen müssen, unterscheiden sich grundlegend von denen in der Vergangenheit. Auf der einen Seite werden die Aufgabenfelder und auch Kundenerwartungen immer komplexer und auf der anderen Seite gilt es auch die Aufbau- und Ablauforganisation und die Kernprozesse den zeitlichen Erfordernissen anzupassen. Daneben entwickelt sich die Pflege auch im originären Sinne permanent weiter.

Change Management ist also auf allen Ebenen der Pflege erforderlich. Mutige Vordenker mit neuen Konzepten und praktische Umsetzer sind gefragt. Doch die größte Herausforderung ist das Spannungsfeld, das sich zwischen den vielen Veränderungen und den pflegebedürftigen Menschen, die sich nach Zuwendung und Verständnis sehnen, ergibt. Denn die Betroffenen möchten kein Teilprozess auf einem klinischen Pfad sein oder eine Pflege und Betreuung nach Pflegegeldstufen erfahren, sondern sie wollen ganzheitlich als Menschen mit Bedürfnissen und Nöten wahr- genommen werden (vgl. Blonski, 2007:8).

1.2 Ziel und Fragestellungen

Die Planung, Gestaltung und Bewertung von Veränderungsprozessen hat sich im Gesundheitswesen zu einer zentralen Managementaufgabe entwickelt, die viele zwischenmenschliche und leitungsbezogene Fertigkeiten, großes Wissen über inhaltliche, prozessuale und soziopsychologische Ansatzmöglichkeiten und eine dementsprechende Methodenkompetenz erfordert. Aus diesem Grund hat diese Arbeit das Ziel, einen Beitrag zum Verständnis von Veränderungsprozessen in der Altenpflege für Führungskräfte aller Managementebenen zu leisten. Diese Arbeit setzt sich im Kern mit den Erfolgsfaktoren und den Führungskräften bei Veränderungsprozessen auseinander und versucht eine Verbindung zur Situation in der Altenpflege herzustellen. Dabei befasst sich diese Arbeit insbesondere mit der Beantwortung folgender Fragen:

- Welche Faktoren begünstigen und welche Faktoren hemmen bzw. blockieren Veränderungsprozesse?
- Welche Rolle hat die Führungskraft im Change Management, und welche Anforderungen werden an Führungskräfte gestellt?
- Mit welchen Ängsten und Widerständen muss bei Veränderungs- prozessen gerechnet werden?

Welche Besonderheiten sind bei Change Management Projekten in der Altenpflege bedeutsam und welche Rückschlüsse können aus den Ergebnissen der vorangegangenen Fragen für den Kontext Altenpflege gezogen werden?

1.3 Methodisches Vorgehen

Zur Bearbeitung des Themas wird Literatur aus den Bereichen Organisations- und Personalentwicklung, Change Management, Organisations- und Sozialpsychologie, Kommunikation und Altenpflege herangezogen. In der Arbeit wird deduktiv von der allgemeinen Literatur auf die spezielle Situation der Altenpflege geschlossen. Die Rückschlüsse werden mit Literatur, die sich gezielt mit Veränderungsprozessen in der Altenpflege auseinandersetzt, untermauert. Dazu wird eine Recherche in Literaturdatenbanken (Pubmed®, Cinahl^TM und GeroLit®) mit deutschen und englischen Suchbegriffen, wie Change, Management, Veränderung, Verhalten, Krankenpflege, Altenpflege, Altenheim, Langzeitpflege, Pflegeheim, nursing, behavior, manner, attitude, home for the elderly, nursing home, old poeples home, residential home for the elderly, geriatric care, elderly care, eldercare und care for the elderly, durchgeführt. Die aufgezählten Suchbegriffe kommen einzeln wie auch in Kombination zur Anwendung. Da diese Auseinandersetzung mit der Literatur nicht das Ziel einer systematischen Analyse verfolgt, sondern explorativen Charakter hat, wird auf die Auflistung von Trefferquoten zu den Suchbegriffen in den einzelnen Datenbanken verzichtet.

1.4 Gliederung und Übersicht

Am Beginn dieser Arbeit steht ein theoretischer Überblick mit Angaben zur relevanten Literatur zum Thema Change Management. Dieser Teil der Arbeit stellt die Grundlage für die weitere Arbeit dar und verschafft dem Leser einen guten Überblick über die Vielschichtigkeit des Themas Change Management. Hier werden zunächst die vielfältigen Facetten beleuchtet, um die Zusammenhänge im Ergebnisteil besser verstehen zu können. Im Anschluss kommt es im Ergebnisteil zu einer detaillierten Betrachtung der Erfolgsfaktoren und Umsetzungsbarrieren, welche durch rezente Studien untermauert wird. In weiter Folge wird auf die Rolle der Führungskraft bei Change-Prozessen näher eingegangen und beleuchtet, mit welchen Ängsten und Widerständen Führungskräfte im Rahmen von Veränderungs- projekten konfrontiert werden. Den Abschluss dieses Abschnitts bilden die Ergebnisse zur speziellen Situation in der Altenpflege. Im Rahmen der Diskussion und Zusammenfassung werden die Ergebnisse dieser Literaturarbeit zusammengeführt, bewertet und auf ihre Bedeutung für den Altenpflegebereich analysiert.

2 LITERATURÜBERBLICK UND THEORETISCHE GRUNDLAGEN

Change Management, hier verstanden als Steuerung und Gestaltung von geplanten Veränderungsprozessen in Organisationen, ist ein viel diskutiertes Thema. Es beschäftigt Beratende, Manager/Managerinnen, betriebliche Veränderungsverantwortliche und Betroffene sowie nicht zuletzt die Wissenschaft in vielerlei Hinsicht. Der Wandel wirtschaftlicher, technologischer und gesellschaftlicher Rahmenbedingungen stellt hohe Anforderungen an alle Beteiligten.

Sich mit diesem Thema wissenschaftlich zu befassen, bedeutet, sich prüfend auf sehr unterschiedliche Problemwahrnehmungen und Perspektiven einzulassen. Auf Grund der Komplexität und Vielfältigkeit von Change Management ist für diese Arbeit eine fundierte theoretische Grundlage von besonderer Bedeutung. Vor der Grundannahme, dass die Führungskräfte eine Schlüsselrolle bei betrieblichen Veränderungsvorhaben einnehmen, werden in dieser Arbeit die entsprechenden Themenfelder theoretisch beleuchtet und diskutiert.

In Kapitel 2.1 dieses Abschnitts werden die Gründe, warum Change Management überhaupt erforderlich ist näher beleuchtet, und im Anschluss wird auf den Nutzen des Change Managements in der Altenpflege eingegangen. In Kapitel 2.3 wird der Begriff des Change Managements ausführlich erklärt und im darauffolgenden Kapitel wird ein Ausflug in die geschichtliche Entwicklung unternommen. Das Kapitel 2.5 beschäftigt sich mit den Dimensionen der Veränderung und das darauffolgende Kapitel, den Definitionen von Change Management. Die vorherrschenden Theorien und Ansätze sind Inhalt des nächsten Kapitels. Die Phasen von Veränderungsprozessen werden in Kapitel 2.8 beschrieben. Den Abschluss des theoretischen Teils bilden die Erläuterungen zu den 8 Schritten der Veränderung nach Kotter.

2.1 Gründe für Change Management

In einer Zeit der Globalisierung sowie des rasanten technologischen, politischen, wirtschaftlichen und sozialen Wandels sind die Erfolgsrezepte der Vergangenheit und Gegenwart keine Garantie mehr für zukünftige Erfolge. Auch Dienstleistungsbetriebe und Organisationen im Gesundheits- und Sozialbereich agieren in einem turbulenten Umfeld. Um auf lange Sicht wettbewerbsfähig und erfolgreich zu bleiben, müssen heutzutage auch Pflegeorganisationen, komplexe Veränderungen immer schneller, effizienter und erfolgreicher meistern. Doppler et al. bringen diese Tatsache im folgenden Absatz aus ihrem Buch »Unternehmenswandel gegen Widerstände« sehr gut auf den Punkt:

„Eine Unternehmung wird aber auf Dauer nur überleben, wenn ihre Lern- und Änderungsgeschwindigkeit mindestens so groß ist wie das Tempo der Veränderung ihres Umfeldes. Deshalb befindet sich eine große Zahl von Unternehmen gegenwärtig in intensiven Nach- und Umdenkprozessen, in fundamentalen Such-, Lern- und Umlernschritten – mit dem Ziel, eine nachhaltig bessere, schnellere Anpassung an neue, sich laufend verändernde Umfeldbedingungen zu erzeugen und einen dauerhaft effektiveren Umgang mit Dynamik, Komplexität und Instabilität zu bewirken.“ (Doppler et al., 2002:19)

Claßen meint, dass es notwendig ist, sich immer als erstes die Frage nach den Gründen für Veränderung zu stellen, um mit einem passenden Change Management Konzept darauf antworten zu können. Diese bestimmen auch maßgeblich die passende Transformationsarchitektur (vgl. Claßen, 2008:25). In einer aktuellen Studie wurden die Befragten aufgefordert, aus einem Set von fünfzehn unterschiedlichen Anlässen, die drei häufigsten Ursachen für Veränderung in ihrem Unternehmen anzugeben. Dabei kristallisierten sich sechs Hauptgründe für Veränderungen heraus (vgl. Claßen/von Kyaw, 2008:14-18, zit. nach: Claßen, 2008:25f):

- Restrukturierung/Reorganisation: Dies ist der wichtigste Anlass für Veränderungen. Strukturen und Organisationen haben heute eine sehr begrenzte Lebensdauer, weshalb es an ihnen häufig etwas zu verändern gibt. Dies wird auch in Zukunft so bleiben.
- Wachstumsinitiativen: Diese spielen inzwischen wieder eine zentrale Rolle. Das Thema ist natürlich abhängig von der konjunkturellen Situation.
- Veränderte Unternehmensstrategie: Die Zeiten des zwei- bis dreijährigen Strategie-Hoppings sind tendenziell erst einmal vorbei. In Zeiten der Beschleunigung und mit der Verkürzung von Marktzyklen dürfte dies jedoch allenfalls eine zeitweise Beruhigung sein.
- Kostensenkungsprogramme: Solange es Unternehmen gibt, bleibt die Suche nach weiterer Effizienz ein maßgeblicher Treiber, ob nun reaktiv oder proaktiv. Im Gegensatz zu Wachstumsinitiativen haben Kosten- senkungsprogramme eigentlich jederzeit Konjunktur.
- Veränderte Marktstrategie/Kundenansprüche: Anpassung an die veränderten Bedürfnisstrukturen und Verhaltensweisen der Kunden/Kundinnen sind der Schlüssel zum Überleben eines Unternehmens.
- Mergers & Acquisition (M&A): Heute werden Unternehmensteile oder sogar ganze Unternehmen permanent verschoben, je nach erwarteten Synergien und errechneten Profitabilitäten, manchmal auch aus Gründen der strategischen Klarheit und Richtigstellung.

2.2 Nutzen von Change Management in der Altenpflege

Der vielfältige und reichhaltige Nutzen, den Change Management mit seinen Methoden, Mitteln, Tools und Maßnahmen den Unternehmen am Pflegesektor bieten kann, wird nachfolgend anhand einiger Punkte verdeutlicht (vgl. Blonski, 2007:18):

- Change Management nimmt Zukunftsängste, indem es Veränderungen, Gefahren und Risiken rechtzeitig erkennen, vorbeugen und verhindern hilft.
- Change Management eröffnet Chancen und Möglichkeiten, indem es neue Betätigungs- und Geschäftsfelder oder bisher nicht erkannte Nischen am Markt entdecken, nutzen und erschließen hilft.
- Change Management fordert und fördert ein Denken in Prozessen im Gegensatz zum statischen Denken in Strukturen, Hierarchien und Abteilungen.
- Change Management fordert und fördert die Zusammenarbeit, Kommunikation und Transparenz.
- Change Management sichert die Markt- und Wettbewerbsfähigkeit und somit die langfristige Existenz von Organisationen.
- Change Management fördert den Zusammenhalt und das Wir-Gefühl in Teams, Einrichtungen und Organisationen und somit das Vertrauen in die eigenen und die gemeinsamen Fähigkeiten und Fertigkeiten.

2.3 Begriffserklärung: Change Management

Der Begriff Change Management ist erst seit einigen Jahren in aller Munde und stammt wie viele andere Begriffe der Managementtheorien aus dem Angelsächsischen. Die deutsche Bezeichnung, die oft gleichbedeutend verwendet wird, ist »Veränderungsmanagement« oder »Transformations- management«. Oft wird auch der Begriff »Organisationsentwicklung« verwendet, der jedoch nur einen Teil des Change Managements bezeichnet. Entsprechend dem allgemeinen Sprachgebrauch wird in dieser Arbeit der Begriff Change Management als Überbegriff für professionelles Management von Veränderungen verwendet. Change Management ist somit ein Meta-Begriff, der einzelne Konzepte subsummiert, die sich ergänzen oder auch widersprechen können (vgl. Becker-Kolle/Fischer/ Kraus, 2006:14f).

Change Management ist ein klassischer Begriff der Managementtheorie, im Beraterjargon und in der Medienlandschaft, der sich auch Jahre nach seinem Auftauchen ungebrochener Aktualität und Relevanz erfreut und erfreuen wird. Als Beleg für diese These mögen die am 29. Juli 2009 gefundenen 237 Millionen Google-Treffer zum Stichwort gelten.

Change Management bedeutet, Veränderungsprozesse auf organisator- ischer und persönlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und zu stabilisieren. Das Spektrum der Veränderungsinhalte reicht dabei von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter/Mitarbei- terinnen. Change Management zielt auf eine planmäßige mittel- bis langfristig wirksame Veränderung von Verhaltensmustern und Fähigkeiten ab, um zielgerichtet Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu optimieren. Dafür muss die Organisation ganzheitlich betrachtet werden (vgl Kostka/Mönch, 2006:7f).

2.4 Historie

Die Ursprünge des Change Management gehen auf die Organisationsentwicklung bzw. die Human-Relationship-Bewegung in den USA der 30er Jahre des 20. Jahrhunderts zurück. Roethlisberger und Mayo hatten im Zuge von Experimenten zur Leistungssteigerung in den Hawthorne-Werken der Western Electric herausgefunden, dass die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen weniger durch die Arbeitsbedingungen sondern vielmehr durch die Aufmerksamkeit, die den Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen entgegengebracht wird, gesteigert wird. Kurt Lewin führte in den 40er Jahren weitere Untersuchungen durch. Im National Training Laboratory (NTL) erforschte er das Gruppenverhalten sowie Vorteile und Nutzen von Gruppenarbeit. Unter realen Bedingungen wurde Gruppenarbeit allerdings erst in den 50ern in Organisationen umgesetzt. Die Ansätze Lewins prägten Ende der 40er Jahre die »Datenerhebungs- und Rückkoppelungsmethode« des Institute for Research an der Universität von Michigan. Dabei wurden die Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen befragt und die Ergebnisse anschließend an die Manager und Betroffenen »rückgekop- pelt«. Dadurch konnten auf allen Unternehmensebenen gezielt Verbes- serungen in der Zusammenarbeit erreicht werden (vgl. Kostka/Mönch, 2006:6f).

Der Begriff »Organisation« wurde durch die Organisationsentwicklung Mitte der 50er Jahre revolutioniert. Personen in Unternehmen werden als in Beziehung stehende Gruppenmitglieder betrachtet und können deshalb nicht mehr isoliert gesehen werden. Demnach werden die Organisation und ihre Mitglieder als Einheit verstanden, die mit ihrer Umwelt in Beziehung steht und nur als System sinnvoll verändert werden kann (vgl. Kostka/Mönch, 2006:6f).

Bis in die 60er Jahre waren die meisten Organisationen sehr stark hierarchisch organisiert. Jeder/Jede Mitarbeiter/Mitarbeiterin hatte in der Regel eine klar zugeordnete Aufgabe. Die Organisation wurde als »gegeben« hingenommen und die Autorität der Vorgesetzten akzeptiert. In den 70er Jahren kam der Wunsch nach einer stärkeren Zentrierung auf die Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen auf, wofür es das Erklärungsmodell gibt, dass dies durch die sogenannte 68er Generation bedingt war. Gruppen- dynamische Events, Teamtrainings und Teamentwicklungen hielten Einzug in Unternehmen. Dieser mitarbeiter-/mitarbeiterinnenzentrierte Ansatz wurde im Laufe der Zeit stetig ausgebaut und ab den 80er Jahren oft als »Organisationsentwicklung« bezeichnet (vgl. Becker-Kolle/Fischer/Kraus, 2006:15).

2.5 Dimensionen der Veränderung

Seit langem hat sich eine dreidimensionale Sicht auf Veränderungen etabliert. Natürlich ist diese Trennung künstlich und alle Dimensionen hängen sehr eng zusammen, aber dennoch wird diese Aufteilung bei Veränderungsprozessen immer noch verwendet (vgl. Claßen, 2008:31f) (vgl. Claßen, 2008:31):

- Strategie-Dimension (wieso ändern?) Die strategische Dimension beschäftigt sich mit den Fragen: Was soll mit der Veränderung überhaupt erreicht werden und weshalb ist sie zum gewählten Zeitpunkt erforderlich geworden?
- Inhalt-Dimension (was ändern?) Bei der inhaltlichen Dimension stehen die »hard facts« im Vordergrund.
- Prozess-Dimension (wie ändern?) In der prozessualen Dimension geht es darum, wie diese erreicht werden können und welche »soft facts« davon betroffen sind.

Becker-Kolle, Fischer und Kraus wiederrum unterteilen das Change Management in drei Segmente: Strategie, Struktur und Kultur. Ganz gleich, wie aufwändig und komplex sich der Change-Prozess gestaltet, mit diesen drei Aspekten werden Manager es immer schaffen, die wesentlichen Stellschrauben zu drehen, um eine Transformation erfolgreich zu gestalten. Neben diesen drei Dimensionen liegt ein weiter Schwerpunkt zum erfolgreichen Change Management in der Architektur bzw. im Fahrplan der Veränderung. Es ist wichtig, den Prozess klar und professionell zu gestalten und zu begleiten. Folgende Aspekte sind dabei von Bedeutung (vgl. Becker-Kolle/Fischer/Kraus, 2006:16ff):

- Sachlicher Aspekt: Die sachlichen Aspekte des Change Management beziehen sich auf alle Sachthemen wie Information, Organisationstrukturen, Finanzplan oder Personalplan. Da Change Management häufig mit Veränderungen der Organisation zu tun hat, ist es wichtig, sorgfältige Analysen anzustellen, Pläne zu entwerfen und Maßnahmen umzusetzen. Dazu sind vollständige und aktuelle Daten notwendig, die die Basis der Veränderungsmaßnahmen darstellen.
- Zeitlicher Aspekt: Der zeitliche Aspekt berücksichtigt – wie auch der Aspekt des Prozesses – die Abfolge der einzelnen Schritte. Jedoch wird hierbei mehr die Dauer der Schritte beachtet. Durch das Verstehen der Historie, durch Kenntnis des bisherigen Werdegangs und durch das Wissen um die Erfahrungen lassen sich zielführende Veränderungs- maßnahmen einleiten.
- Prozessaspekt: Alle Aspekte, die sich auf den Prozess und damit auf Richtungen, Schritte und Energien beziehen, wurden in der Vergangenheit oft unterschätzt. Ein Wandel kann nicht auf »Knopfdruck« geschehen. Besonders der Ablauf einer Organisations- änderung, in dem sich die Menschen, die Strukturen, die Kulturen und Verhaltensweisen gleichzeitig entwickeln, ist nicht von heute auf morgen zu bewältigen. Oft dauern große Change Maßnahmen Monate oder auch Jahre. In dieser Zeit müssen die Änderungen in einer bestimmten Folge ablaufen, in der auch Rückschritte oder Widerstände ihren Platz haben.
- Persönlicher oder psychologischer Aspekt: Dieser Aspekt betrachtet das individuelle Verhalten, die Einstellungen, Gefühle, Motivation, den Widerstand eines Menschen. Menschen reagieren auf geplante oder reale Veränderungen verschieden, je nachdem, ob sie damit Verbesserungen oder Verschlechterungen erwarten. Die Relevanz der persönlichen Aspekte wird oft unterschätzt. Viele Manager gehen an Veränderungen eher mechanisch heran und vergessen dabei, die Menschen mit ihren Gedanken, Befürchtungen und Lösungen einzubinden. Der Erfolg von Veränderungen hängt maßgeblich von der Fähigkeit einer Organisation ab, seine Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen in einen paradigmatischen Veränderungsprozess zu integrieren.

2.6 Definitionen von Change Management

Auf der Internetseite des BusinessDictionary.com wird Change Management folgendermaßen definiert: „Minimizing resistance to organizational change through involvement of key players and stakeholders”.³

Bei näherer Betrachtung werden die zahlreichen Facetten des Begriffs Change Management erkennbar. Auf der Suche nach eindeutigen bzw. aussagekräftigen Definitionen werden schnell Unschärfen deutlich. Viele Standardwerke zum Thema winden sich regelrecht um eine Begriffs- bestimmung. Der Blick in die Literatur oder auch die Behandlung im Internet bestätigen das Fehlen einer allgemein akzeptierten Definition von Experten. Unter Change Management werden die unterschiedlichsten Theorien und Ansätze, Prozesse und Methoden verstanden. Sie alle können nur einen Teil der Aufgabenwelt komplexer Veränderungsprozesse in der Praxis abbilden. Die Praxis hingegen macht es sich einfach und definiert Change Management ganz pragmatisch als das, was unter dem Schlagwort Change Management veranstaltet wird (vgl. Claßen, 2008:38f).

In einer Studie von Claßen et al. durchgeführten Studie zum Thema Change Management kristallisierten sich bei den Befragten folgende Definitionen heraus (Claßen et al., 2003:13-15, zit. nach: Claßen, 2008:39):

- Planungsorientierte Definition: „Change Management ist ein geplanter Prozess zur Veränderung von Kultur, Systemen und Verhalten einer Organisation mit dem Ziel, die Effizienz dieser Organisation bei Problemlösung und Zieleerreichung zu verbessern“.
- Stakeholderorientierte Definition: „Change Management ist der organisierte und systematische Ansatz zum Umgang mit Veränderungen sowohl aus Sicht des Unternehmens wie auch aus Sicht des Mitarbeiters“.
- Ergebnisorientierte Definition: „Change Management ist die aktive und gesteuerte Begleitung von Veränderungsprozessen mit dem Ziel, Geschäftsziele und –ergebnisse zu erreichen“.
- Prozessorientierte Definition: „Change Management ist ein konti- nuierlicher Prozess zur Sicherstellung von Veränderungsergebnissen (Planung-Realisierung-Stabilisierung-Controlling) und mehr als eine einmalige Aktivität“.
Systemorientierte Definition: „Change Management ist die Zusammen- fassung von Prozessen, Instrumenten und Techniken mit der Absicht, zielgerichtete Veränderungsergebnisse sicherzustellen“.
- Ursachenorientierte Definition: „Change Management beseitigt die Ursachen von Widerständen gegenüber Veränderungen und geht damit über bloße Beseitigung von Symptomen hinaus“.

[...]

¹ Heraklit von Ephesus (etwa 540-480 v.Chr.), Online im WWW unter URL: http:// www.veraenderungs-consulting.de/Zitate/zitate.html (Zugriff: 14.8.2009)

² vgl. Wiener Krankenanstaltenverbund (KAV): Demographische Entwicklung als Herausforderung, Online im WWW unter URL: http://www.wienkav.at/kav/texte _anzeigen.asp?ID=13343 (Zugriff: 11.8.2009)

³ Business Dictionary, Online im WWW unter URL: http://www.businessdictionary.com/ definition/change-management.html (Zugriff: 11.8.2009)