In den letzten drei Dekaden hat sich das Umfeld für die Unternehmen durch den Einfluss
neuer Marktgegebenheiten und eine rasant steigende Zahl von Wettbewerbern enorm
gewandelt.
Vor allem durch die, nach dem Fall des Eisernen Vorhangs, rasant fortschreitende
Globalisierung wurden bekannte wirtschaftliche Gefüge wesentlich beeinflusst bzw. völlig
verändert. „Verkürzung der Produktlebenszyklen, Globalisierung des Wettbewerbes in den
meisten Sektoren, Virtualisierung von Wertschöpfungsketten, Ansteigen der Faktorkosten im
eigenen Land – diese und andere Tendenzen führen zu höherer Komplexität und Dynamik
im Managementalltag.“ (Schawel et al. ( 2009), S. 5). Die Zeiträume in denen sich die
Unternehmen in stetig wachsenden Marktphasen befinden, verkürzten sich in den meisten
Branchen signifikant. So fordert der Kampf um neue Absatzmärkte und Kunden von den
Unternehmen die Überprüfung der eigenen Strategien in immer kürzeren Abständen. Die
Geschwindigkeit mit der sich die Märkte ändern, nahm und nimmt rasant und stetig zu. Damit
erhöhen sich die Anforderungen an die Menschen, die diese Unternehmen führen,
wesentlich.
Die Notwendigkeit zur Weiterentwicklung und Veränderung der Unternehmen in sich
ändernden Marktgegebenheiten stellt also eine wesentliche Herausforderung für die
Führungskräfte dar.
Welche Weichenstellungen in Bezug auf die Strategie sind notwendig, welche Modifikationen
hinsichtlich der Produkte und Dienstleistungen sind zu realisieren und nicht zuletzt, welche
systematischen Ansätze müssen umgesetzt werden, um am Markt überhaupt erfolgreich zu
bestehen?
Das sind die Fragen, die besonders in Zeiten sich verändernder Unternehmensumwelten
durch die jeweiligen Führungsmannschaften umfassend zu beantworten sind.
Für das Management der betroffenen Unternehmen bedeutet dies, dass sich die
Anforderungen an sie als Führungskräfte dementsprechend ändern. Will das Führungsteam
diesen Herausforderungen gewachsen sein, ist es auf den systematischen Einsatz
zweckmäßiger Managementinstrumente angewiesen.
Nicht immer sind die Führungskräfte in den Unternehmen in der Lage, diese
Managementinstrumente richtig und zweckdienlich einzusetzen, bzw. abzurufen. Nach einer
Studie für das Deutsche Handwerksinstitut (Ludwig - Fröhler -Institut, Abteilung
Handwerkswirtschaft) aus dem Jahre 2008 sind Firmenzusammenbrüche auf ... „verbreitetes
Handeln auf Basis von Intuition und Improvisation zurückzuführen.“ (Glasl, (2008), S.5).
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung der Arbeit
2. Problemstellung
3. Managementinstrumente als systematische Führungsunterstützung
3.1. Führung – Begriffliches
3.2. Exkurs Führungserfolgsmodelle
3.3. Managementinstrumente – Komponenten konzeptioneller Führungsunterstützung
3.4. Managementprozess/ Führungsprozess als Ausgangspunkt der Gruppierung von Managementinstrumenten
3.4.1. Strategische Managementinstrumente
3.4.2. Managementinstrumente zur Steuerung und Kommunikation
3.4.3. Managementinstrumente zur Analyse und Synthese
4. Einordnung und Auswahl von Managementinstrumenten unter dem Aspekt sich verändernder Unternehmensumwelten
4.1. Kennzahlensysteme
4.1.1. Kennzahlensysteme - allgemeiner Überblick –
4.1.2. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen als Basis unternehmerischer Entscheidungsfindung
4.1.3. Grundidee des Shareholder Value
4.1.4. Die Ermittlung des Shareholder Value am Beispiel des EVA Modells nach Stern & Stewart
4.1.5. Berechnungsansatz Economic Value Added (EVA)
4.1.6. Zusammenfassung
4.2. Benchmarking
4.2.1. Ursprung und Bedeutung
4.2.2. Zielsetzung und Arten des Benchmarking
4.2.2.1. internes Benchmarking
4.2.2.2. externes Benchmarking
4.2.3. Benchmarking – Strategie zur Qualitätsentwicklung in Organisationen
4.2.4. Kritische Würdigung – Potentiale und Grenzen –
4.2.5. Zusammenfassung
4.3. Balanced Scorecard (BSC)
4.3.1. Ursprünge, Grundgedanken und Zielrichtung der Balanced Scorecard
4.3.2. Die vier Dimensionen der Balanced Scorecard
4.3.2.1. Die finanzielle Dimension
4.3.2.2. Die Kundendimension
4.3.2.3. Dimension interne Prozessperspektive
4.3.2.4. Dimension Lern- und Entwicklungsperspektive
4.3.3. Verknüpfung von Vision und Strategie über Ursache- und Wirkungsbeziehungen in der BSC
4.3.4. Kritische Würdigung – Potentiale und Grenzen –
4.3.5. Zusammenfassung
4.4. Zielvereinbarung –Einführendes
4.4.1. Zielorientierte Führung als Mittel zur Steigerung des Unternehmenserfolges
4.4.2. quantitative und qualitative Ziele einer Zielvereinbarung
4.4.3. Anforderungen an die Zielformulierung (Smart)
4.4.4. Kritische Würdigung - Grenzen und Potentiale -
4.4.5. Zusammenfassung
4.5. Wissensmanagement – ein Überblick -
4.5.1. Zielrichtung systematischem Wissensmanagement
4.5.2. Vom Informationsmanagement zum Wissensmanagement
4.5.3. IT – basierte Systeme zur Unterstützung des Wissensmanagements
4.5.4. Defizite und Potentiale
4.5.5. Zusammenfassung
4.6. Organisationales Lernen als Managementinstrument zur Unternehmensentwicklung
4.6.1. Lernansätze aus lerntheoretischer Sicht
4.6.2. Organisationales Lernen
4.6.3. Kritische Würdigung - Grenzen und Potentiale -
4.6.4. Zusammenfassung
5. Anforderungen an Managementinstrumente in sich verändernden Unternehmensumwelten
5.1. Fragestellungen bei der Auswahl von Managementinstrumenten
5.2. Erfolgsfaktoren der vorgestellten Managementinstrumente
5.2.1. Grenzen der Managementinstrumente
5.2.2. Potentiale der Managementinstrumente
5.2.3. Die Erfolgsfaktoren der vorgestellten Managementinstrumente
5.3. Überwindung der Grenzen der einzelnen Managementinstrumente
5.4. allgemeine Handlungsempfehlung für die Auswahl und Einführung von Managementinstrumenten
6. Zusammenfassung und Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit befasst sich mit der Identifizierung und Systematisierung geeigneter Managementinstrumente für Unternehmen, die sich in dynamischen und verändernden Marktgegebenheiten behaupten müssen. Das primäre Ziel ist es, den systematischen Einsatz von Werkzeugen aufzuzeigen, die Führungskräfte bei der strategischen Planung, Steuerung und Kontrolle unterstützen, um langfristigen Unternehmenserfolg in komplexen Umwelten sicherzustellen.
- Klassifizierung von Managementinstrumenten basierend auf dem Führungsprozess
- Analyse und Bewertung von Kennzahlensystemen, Benchmarking und der Balanced Scorecard
- Bedeutung des Wissensmanagements und organisationalen Lernens als strategische Erfolgsfaktoren
- Identifizierung von Erfolgsfaktoren für die Auswahl und Einführung von Management-Tools
- Überwindung der Grenzen einzelner Instrumente durch deren kombinierte Anwendung
Auszug aus dem Buch
3.4. Managementprozess/ Führungsprozess als Ausgangspunkt der Gruppierung von Managementinstrumenten
Versucht man Managementinstrumente zu gruppieren, stellt sich die Frage nach einem zweckmäßigen Ordnungsansatz für die einzelnen Werkzeuge. Hierfür ist es hilfreich, sich die oben erstellte Beschreibung von Managementinstrumenten nochmals zu verdeutlichen. Darin werden Managementinstrumente als Hilfsmittel zur Realisierung eines Beeinflussungsprozesses beschrieben.
Wenn Führung bzw. Management letztendlich ein Prozess ist, beinhaltet dieser eine Schrittfolge, deren Einzelschritten die Hilfsmittel (Managementinstrumente) zur Umsetzung zuordenbar sind. Eine Klassifizierung von Managementinstrumenten kann somit anhand der Einzelschritte des Management- oder Führungsprozesses erfolgen.
Der Managementprozess als solcher umfasst die Steuerung von Kernprozessen in den Unternehmen. Sein Fokus liegt dabei auf der Strukturierung der unterschiedlichen Rollen und der jeweils damit verbundenen Aufgaben. Anders ausgedrückt, ist ein Managementprozess ein Ablauf, bei dem die Führungskräfte Geschäftsprozesse definieren und beeinflussen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung der Arbeit: Erläutert die wachsende Komplexität und Dynamik des globalen Marktumfeldes sowie die Notwendigkeit für Unternehmen, diese durch den systematischen Einsatz von Managementinstrumenten zu bewältigen.
2. Problemstellung: Definiert die Notwendigkeit von Führungssystemen als Rückgrat operativer Prozesse und unterstreicht die Wichtigkeit der Erfolgskontrolle mittels Managementinstrumenten.
3. Managementinstrumente als systematische Führungsunterstützung: Bietet einen theoretischen Rahmen über Führungsbegriffe und Erfolgsmodelle und führt den Managementprozess als Basis für die Gruppierung von Instrumenten ein.
4. Einordnung und Auswahl von Managementinstrumenten unter dem Aspekt sich verändernder Unternehmensumwelten: Analysiert sechs spezifische Instrumente – Kennzahlen, Benchmarking, BSC, Zielvereinbarung, Wissensmanagement und organisationales Lernen – hinsichtlich ihrer Anwendung in dynamischen Märkten.
5. Anforderungen an Managementinstrumente in sich verändernden Unternehmensumwelten: Leitet aus der Analyse Anforderungen ab und gibt Handlungsempfehlungen für die Auswahl und Einführung der Werkzeuge, wobei der Faktor "Mitarbeiter" als zentral gilt.
6. Zusammenfassung und Fazit: Fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und bestätigt die Relevanz der Instrumente als essenzielle Bestandteile moderner Führungsprozesse.
Schlüsselwörter
Managementinstrumente, Unternehmensumwelt, Führungsprozess, Strategieumsetzung, Kennzahlensysteme, Benchmarking, Balanced Scorecard, Zielvereinbarung, Wissensmanagement, Organisationales Lernen, Unternehmenserfolg, Wettbewerbsfähigkeit, Führungskräfte, Prozessoptimierung, Unternehmensentwicklung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit untersucht, welche Rolle Managementinstrumente bei der Führung von Unternehmen in einem zunehmend komplexen und sich verändernden globalen Umfeld spielen.
Welche Themenfelder stehen im Fokus?
Zentral sind die Systematisierung und Analyse moderner Management-Tools wie Kennzahlensysteme, Benchmarking, Balanced Scorecard und Wissensmanagement.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Es soll ein Anforderungsprofil für Managementinstrumente erstellt werden, um Führungskräften eine fundierte Auswahl und Kombination für eine erfolgreiche Unternehmensführung zu ermöglichen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine theoretische Aufarbeitung bestehender Managementmodelle sowie eine Systematisierung basierend auf dem Führungsprozess und empirischen Studienergebnissen (u.a. Bain & Company).
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Funktionsweise, Potenziale und Grenzen von sechs ausgewählten Instrumenten und setzt diese in Bezug zu den Herausforderungen durch veränderte Unternehmensumwelten.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich die Arbeit beschreiben?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen Managementinstrumente, Strategieumsetzung, Wettbewerbsfähigkeit, Prozessoptimierung und die Ressource Wissen.
Warum ist das "Organisationale Lernen" für den Autor so bedeutsam?
Es wird als eigenständiges Instrument betrachtet, da es hilft, implizites Mitarbeiterwissen in explizites Organisationswissen umzuwandeln und so die Abhängigkeit von einzelnen Wissensträgern verringert.
Welche Rolle spielen die Mitarbeiter bei der Implementierung von Instrumenten?
Sie werden als erfolgskritischer Faktor identifiziert; ihre Akzeptanz und Identifikation mit den Zielen entscheiden maßgeblich über den Erfolg oder das Scheitern der eingeführten Managementinstrumente.
- Quote paper
- Carsten Erler (Author), 2009, Managementinstrumente in sich verändernden Unternehmensumwelten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/152365
