Der Einfluss von Corporate Design auf Geschäftsprozesse

Inhalt

1 Einleitung

2 Die strategische und funktionale Bedeutung von Corporate Design
2.1 Die strategische Dimension von Corporate Design
2.2 Die operativ, funktionale Dimension von Corporate Design
2.3 Die Definition von Corporate Design vor dem Hintergrund strategischer und operativer Aspekte

3 Die Geschäftsprozesse und das CD einer Aral Tankstelle
3.1 Methodisches Vorgehen
3.2 Die Geschäftsprozesse einer Aral Tankstelle
3.3 Das Corporate Design einer Aral Tankstelle
3.3.1 Corporate Design aus der Sicht von Aral
3.3.2 Entwurf und Gestaltung einer Aral Tankstelle
3.3.3 Das Corporate Design von Aral aus Sicht zentraler Stakeholdern

4 Corporate Design als Instrument zur Optimierung der Geschäftsprozesse einer Aral Tankstelle
4.1 Methodisches Vorgehen
4.2 Suboptimale Prozesse und ihre Optimierung durch Corporate Design
4.2.1 Tanken
4.2.2 Pflegen
4.2.3 Waschen
4.2.4 Einkaufen/Kasse
4.2.5 Essen/Trinken
4.2.6 Service
4.2.7 Hilfsprozesse
4.2.7.1 Abfallentsorgung
4.2.7.2 Diebstahlprävention

5 Fazit
5.1 Ergebnisse der Aral Fallstudie
5.1.1 Optimierungspotenziale durch Corporate Design
5.1.2 CD vor dem Hintergrund unterschiedlicher Akteursansprüche
5.1.3 Kosten-Nutzen-Aspekte von Corporate Design
5.1.4 Der CD-Gestaltungsprozess
5.2 Möglichkeiten und Grenzen des methodischen Vorgehens
5.3 Möglichkeiten und Grenzen der Prozessoptimierung durch CD
5.4 Vorraussetzungen und Hindernisse der funktionalen Optimierung durch Corporate Design
5.5 Ausblick

6 Literatur

7 Anhang
7.1 Untersuchte Aral Tankstelle
7.2 Tankstellen-Geschäftsprozesse und ihre Verortung
7.3 Fragenkatalog Tankstellenkunden
7.4 Prozessprobleme bei einer Aral Tankstelle
7.4.1 Tanken
7.4.2 Pflegen
7.4.3 Waschen
7.4.4 Einkaufen/Kasse
7.4.5 Essen/Trinken
7.4.6 Service
7.4.7 Hilfsprozesse
7.4.7.1 Abfallentsorgung
7.4.7.2 Diebstahlprävention

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Basiselemente eines Corporate Designs

Abbildung 2: Der Nutzen von Corporate Design

Abbildung 3: Definition von Corporate Design

Abbildung 4: Prozessschnittstellen und Geschäftsprozesse einer Aral Tankstelle

Abbildung 5: Aral Zapfsäule

Abbildung 6: Abfallbehälter aus Sicht des Tankkunden

Abbildung 7: Der Einfluss von Corporate Design auf Geschäftsprozesse – Ergebnisse

Abbildung 8: Beispielfragen zur CD-basierten Analyse von Geschäftsprozessen

Abbildung 9: Geschäftsprozesse und Hilfsprozesse der Aral Tankstelle Wuppertal-Cronenberg

1 Einleitung

Corporate Design (CD) als Oberbegriff für die visuelle Unternehmensdarstellung durch Logo, Farben, Schrift- und Bildwelten wird in seiner Bedeutung häufig als kosmetisches Marketinginstrument missverstanden, so dass in der Folge grundlegende strategische Vorteile nicht vollständig erkannt werden und funktionale Potenziale ungenutzt bleiben. Designverantwortliche aus Unternehmen und Agenturen bemängeln häufig ein fehlendes Bewusstsein für die Bedeutung von (Corporate) Design seitens vieler Entscheider – ein Zustand, für den sie nach Meinung von Phillips jedoch mitverantwortlich sind:

„[...] designers and design managers are not able to clearly communicate the value of design to nondesigners. […] Designers tend to focus very heavily on the merits of design as ‚a thing of beauty’, rather than as a solution to real business problems or opportunities“ (Phillips 2002, 54).

Wie alle Unternehmensdienstleister stehen auch Designagenturen zunehmend in der Pflicht, ihren Kunden die positiven wirtschaftlichen Auswirkungen ihrer Aktivitäten – ob Kostensenkung, Umsatzsteigerung oder auch beides – aufzuzeigen. Dies bekommen auch unternehmensinterne Corporate-Design-Manager zu spüren, die immer häufiger im Zentrum von Kostensenkungs- oder Outsourcingmaßnahmen stehen. Wallace macht dafür im Wesentlichen drei Gründe verantwortlich: „an absence of ’best practices’, a lack of autonomy, and an inability to measure design’s direct financial impact“ (Wallace 2004). Der letztgenannte Punkt resultiert aus der primär strategischen Ausrichtung von CD-Maßnahmen, die eine quantitative Erfolgskontrolle nur begrenzt zulassen. Das führt häufig dazu, dass der Designfunktion die kontinuierliche Unterstützung durch die Unternehmensleitung versagt bleibt.

Dem kann entgegnet werden, dass Corporate Design in vielen Fällen auch über einen konkreten, quantifizierbaren – und damit auch kommunizierbaren – (Zusatz-) Nutzen verfügt. Neben der Schärfung des Unternehmensprofils oder der identitätsstiftenden Wirkung auf interne und teilweise externe Unternehmensstakeholder, beeinflusst Corporate Design, z. B. durch seinen gestalterischen Einfluss auf Kundenschnittstellen, potenziell auch die Durchführung und Gestaltung von Geschäftsprozessen. Dieser funktionale Einfluss von Corporate Design findet bisher weder in der Unternehmenspraxis noch in der Forschungsliteratur ausreichend Beachtung, obwohl diese Sichtweise – wie in dieser Arbeit zu zeigen sein wird – Potenziale zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und/oder zur Verminderung der Kosten eröffnen kann.

Die Beispiele von Unternehmen, deren CD direkt oder indirekt zu einer Kostensenkung beigetragen hat, sind rar; vor allem wohl deshalb, weil sich Corporate Design als „Investition in den Markenaufbau“ erst langfristig und im Zusammenspiel mit anderen Unternehmensaktivitäten als erfolgreich erweisen kann bzw. messen lässt. Dies führt dazu, dass eine Erfolgskontrolle häufig ausbleibt oder aber als Teil der internen Kostenrechnung nicht öffentlich zugänglich gemacht wird. Zudem kann davon ausgegangen werden, dass Prozessoptimierungen nur in Einzelfällen als Erfolg des CD-Gestaltungspro-zesses wahrgenommenen werden.

Trotz dieser Schwierigkeiten lassen sich einige wenige, dafür aber umso eindrucksvollere, Beispiele für den funktionalen Einfluss vorn Corporate Design finden. Als sich der Lieferservice Federal Express 1994 in das umgangssprachliche „FedEx“ umbenannte, änderte man gleichzeitig auch die Unternehmensfarbe, die seither als Grundfarbe für alle Transportfahrzeuge und Flugzeuge eingesetzt wird. Durch die neue „Corporate
Colour“ – Weiß statt Lila – wird Benzin gespart, weil sich die Kühlfahrzeuge in der Sonne weniger stark aufheizen (vgl. Ziegler 2002, 108). Desweiteren spart die Beschränkung auf die Grundfarbe Weiß ca. USD 1.000 an Arbeits- und Materialkosten pro Sattelzug, von denen FedEx immerhin ca. 10.000 Stück besitzt. Der gleiche Effekt macht sich bei den Transportflugzeugen bemerkbar. Neben den deutlichen Einsparungen bei der Lackierung führt das Fehlen eines dunklen Farbtons zu einer Absenkung der Oberflächentemperatur des Flugzeugs um ca. 22°C und reduziert dadurch den Kühlenergieverbrauch pro Flug. Als weitere kostenwirksame Maßnahme wurde der Start des neuen Designs mit dem Kauf neuer LKW und sechs – ohnehin weiß gestalteter – Lufthansaflugzeuge koordiniert, um diese direkt mit der neuen Aufschrift zu versehen (vgl. Corporate Design Foundation 1995).

Auch hierzulande finden sich einige Beispiele. Die Deutsche Bahn AG beispielsweise spart seit dem Relaunch ihres Logos jährlich einen siebenstelligen Betrag, weil es sich schneller und einfacher auf die Dienstkleidung sticken lässt (vgl. Ziegler 2002, 110). Dem Designer des Relaunchs, Kurt Weidemann, scheint die Bedeutung des Kostenaspektes hinsichtlich des finanziell angeschlagenen Transportdienstleisters deutlich bewusst gewesen zu sein: „Gestalterisch habe ich die Kurven etwas eckiger gemacht. [...] Kurz: ich habe es einfach funktional gemacht. Die Bahn spart sich dadurch 250 000 Euro an Siebdruckkosten. Zusammen mit den Drucksachen, den Ausführungsbestimmungen für Anwendungen auf Fahrzeuge, den Fahnen und dem neu gestalteten Rest rechtfertigt dies auch das Honorar, das die Hälfte des Ersparten beträgt“ (Martin/Karczinski 2002, 22).

Ein anderes Beispiele zeigt, dass auch der öffentliche Sektor CD-Anpassungen aus funktionalen Erwägungen vornimmt, mit dem Ergebnis, dass die Fahrzeuge der Polizei statt der bisherigen Sonderlackierung nun auf grauen mit Folie beklebten Serienfahrzeugen beruhen, die nach dem Ende der behördlichen Nutzung einen höheren Wiederverkaufswert besitzen.

Diese „anecdotal evidences“ deuten darauf hin, dass Corporate Design neben der wichtigen strategischen Dimension auch in funktionaler Hinsicht als betriebswirtschaftliches Optimierungsinstrument eine bisher vernachlässigte Relevanz besitzen könnte.

Ziel dieser Arbeit ist es, die funktionale Bedeutung von CD und ihre betriebswirtschaftliche Relevanz aufzuzeigen und Möglichkeiten zur Identifizierung entsprechender Optimierungspotenziale zu diskutieren. Da sich die Ansprüche an Corporate Design und die Art seiner Nutzung zwischen einzelnen Unternehmen erheblich unterscheiden, wird der funktionale Einfluss von Corporate Design zunächst anhand seiner Wirkung auf die Geschäftsprozesse einer Aral Tankstellen aufgezeigt, um daran anschließend zu diskutieren, welche Aspekte dieser Fallstudie generalisierbar sind und welche Voraussetzungen hierfür gegeben sein müssen.

Die Arbeit ist in fünf Teile untergliedert. In Kapitel 2 wird der Begriff „Corporate Design“ zunächst allgemein und in Hinblick auf seine strategischen Bedeutung (2.1) dargestellt. Es folgt eine Erweiterung um die operativ funktionale Perspektive (2.2), um abschließend eine umfassende Definition des CD-Begriffs (2.3) formulieren zu können, die die Grundlage für das weitere Vorgehen bildet. Anschließend (Kapitel 3) werden die Geschäftsprozesse einer Aral Tankstelle beschrieben (3.2) und die zuvor formulierte Corporate-Design-Definition auf den konkreten Fall der Tankstelle übertragen (3.3). In Kapitel 4 werden die im Rahmen von Befragungen und Beobachtungen identifizierten Optimierungspotenziale aufgezeigt und vor dem Hintergrund von Corporate Design als Lösungsinstrument diskutiert. Kapitel 5 fasst die hieraus gewonnenen Ergebnisse zusammen (5.1) und reflektiert die Vorgehensweise (5.2). Mit Abschnitt 5.3 wird intendiert, basierend auf der Fallstudie generelle Möglichkeiten und Grenzen der Prozessoptimierung durch Corporate Design zu formulieren und damit einen ersten Schritt hinsichtlich der systematischen Nutzung von funktionalen, prozessbezogenen CD-Einflüssen zu leisten.

2 Die strategische und funktionale Bedeutung von Corporate Design

In der deutschsprachigen Literatur wird Corporate Design weitgehend einheitlich als „die visuelle Darstellung eines Unternehmens nach innen und nach außen“ (Beinert 2003) definiert. „Es bestimmt das einheitliche und charakteristische visuelle Unternehmensprofil eines Unternehmens, die unverwechselbare Form“ (Abdullah/Hübner 2002, 11). Die Aufgabe des CD besteht darin, das Selbstverständnis der Unternehmung grafisch zu übersetzen (vgl. Schmittel 1984, 7). Dabei stützt es sich auf Basiselemente (siehe Abbildung 1), die dahingehend gestaltet sind, das Selbstbild und die „Werte“ eines Unternehmens visuell zu kommunizieren. Es handelt sich hierbei um Grundtypen, die abhängig vom Unternehmen mehr oder weniger ausgeprägt zum Einsatz kommen.

Basiselemente eines Corporate Designs

- Signets (Logo, Wortmarke, Bildmarke, Wort-/Bildmarke etc.)
- Hausfarben (Primär- und Sekundärfarben, Farbkonzept, Farbklima etc.)
- Hausschriften (Korrespondenz, Monitorschriften etc.)
- Piktogramme
- Formate (DIN- und freie Formate)
- Gestaltungsraster (Grundlinien-, mm-, Typoraster)
- Papiere (matt, gestrichen)
- Datengrafiken (Torten, Balken etc.)
- Form- bzw. Gliederungselemente
- Bildkonzepte (Illustrationen, eigene Stile etc.)
- Visuelle Klammern (die höchste Form, die ein CD durch eine inhaltliche Auseinandersetzung mit der CD-Aufgabe und durch den bewussten Einsatz der Basiselemente in allen Medien erreichen kann)

(1) Quelle: Abdullah/Hübner 2002, 17.

Abbildung 1: Basiselemente eines Corporate Designs

Analog zur Unternehmensvisualisierung besteht auch bei Marken die Notwendigkeit zur Entwicklung und Nutzung eines konsistenten Designsystems. Trotz offensichtlicher Unterschiede zwischen Corporate Design und Brand Design ist die inhaltliche Aufgabe aus Sicht des Gestalters annährend identisch. In beiden Fällen gilt es, ein umfassendes System zu entwickeln, das auf Basis der Unternehmens- bzw. Markenstrategie in visueller und, wie später gezeigt wird, auch funktionaler oder sogar akustischer Form auf ein konsistentes Erlebnis bei internen und externen Zielgruppen ausgerichtet ist. Die Überlegungen dieser Arbeit zur funktionalen Seite von Corporate Design lassen sich daher auch auf Aspekte des Brand Designs übertragen.

In diesem Kapitel wird die vorangestellte Definition sowohl mit Hilfe der Literatur als auch anhand von Beispielen konkretisiert und dabei insbesondere um die in der Forschungsliteratur häufig vernachlässigten funktionalen Aspekte von Corporate Design erweitert. Dabei werden die für diese Betrachtung relevanten Facetten herausgearbeitet und im Fazit zu einer Neudefinition verbunden. Es wird argumentiert, dass Corporate Design neben dem häufig angemerkten strategischen Nutzen auch dadurch wesentlich zum Unternehmenserfolg beitragen kann, dass funktionale Potenziale stärker berücksichtigt und die Ansprüche und Bedürfnisse der relevanten Stakeholder^[1] in den Gestaltungsprozess integriert werden. Zudem wird Corporate Design in Forschung und Unternehmenspraxis häufig primär als Grafikdesignaufgabe beschrieben. Hier gilt es, ebenfalls den Fokus durch eine stärkere Zielgruppenorientierung zu erweitern.

Um die Bedeutung des Instruments „Corporate Design“ neben seiner allgemein akzeptierten strategischen Aufgabe auch auf funktionaler, operativer Ebene zu konkretisieren und die für diese Arbeit relevanten Faktoren herauszustellen, ist es hilfreich, zunächst den Fokus auf den Ursprung und die Bedeutung des Begriffs „Design“ zu richten, weil mit Hilfe dieser Erkenntnisse die aktuelle Wahrnehmung von Corporate Design hinterfragt werden kann. Dieser Schritt erscheint auch deshalb von Nutzen, weil in der englischsprachigen Forschung und Praxis „Corporate Design“ häufig synonym mit Begriffen wie „Corporate Identity“ und „Brand Identity“ verwendet wird und für den Begriff „Design“ ein zwar weitgehend einheitliches, aber vielseitiges Verständnis zu Grunde liegt. Hier gilt es die für das CD relevanten Facetten herauszuarbeiten.

Der Begriff „Design“ beschreibt den Prozess des bewussten Gestaltens eines Artefakts (lat.: arte mit Geschick; factum das Gemachte). Im Englischen umfasst der Begriff „Design“ aber auch den konstruktiven Bestandteil der Gestaltung oder Formgebung von Dingen.^[2] Diese breite Definition lässt alles als Design erscheinen, was gestaltbar ist. Daraus folgt, dass, selbst dann, wenn bei Produkten und Dienstleistungen von Unternehmensseite auf eine „bewusste“ Gestaltung bzw. die Mitarbeit eines Designers verzichtet wird, die Kundenwahrnehmung zumeist doch eine andere ist: „Denn wo alles als gestaltbar erkannt wird, wird auch schließlich alles als Design (-Entscheidung/-Leistung) wahrgenommen bzw. interpretiert“ (Schulze 1992)^[3].

Dies hängt mit dem interaktiven Moment von Design und „Designtem“ zusammen. Ein Artefakt „kommuniziert“ mit dem Nutzer. Moderne Bürokopierer „zeigen“ dem Nutzer, z. B. durch farbliche Markierung, wo er einen Hebel zum Öffnen und Beseitigen eines Papierstaus findet; dabei deutet die Form des Hebels bereits darauf hin, ob die Öffnung durch Drücken, Ziehen, Drehen etc. erfolgen muss. Wird diese Nutzerperspektive bei der Gestaltung vernachlässigt, kann das zu Störungen der „Kommunikation“ mit potenziell negativen Folgen für die Zufriedenheit des Nutzers führen.

Bonsiepe beschreibt dieses Phänomen sehr treffend. Nach seinem Verständnis richtet sich Design auf die Interaktion zwischen Benutzer und Artefakt. Er wählt den Begriff „Interface“ als eine verbindende Dimension, die den Nutzer, der eine Handlung effektiv realisieren will, die zu bewältigende Aufgabe und das Werkzeug oder Artefakt (bzw. eine Information bei kommunikativem Handeln), das der Handelnde zur effektiven Ausführung der Handlung benötigt, verknüpft. Erst das Interface macht aus Gegenständen nutzbare Produkte, die anschlussfähig gegenüber der Lebenswelt und den Bedürfnissen des Nutzers sind. In diesem Sinne ist Design eine Entwurfsdisziplin, die auf Phänomene des Gebrauchs abstellt (vgl. Bonsiepe 1996, 19-27).

Zur Erreichung der Unternehmensziele kommt Design im Unternehmenskontext auf unterschiedlichen Ebenen zum Einsatz. Kotler/Rath beschreiben dies folgendermaßen:

„Design is the process of seeking to optimize consumer satisfaction and company profitability through the creative use of major design elements (performance, quality, durability, appearance and cost) in connection with products, environments, information and corporate identities“ (Kotler/Rath 1984, 17).

Mit dem Ziel der Optimierung von Kundenzufriedenheit und Unternehmensprofitabilität weisen Kotler/Rath darauf hin, dass Design-Issues Stakeholder innerhalb und außerhalb des Unternehmens betreffen. Walsh konkretisiert anhand von Beispielen unterschiedliche „Stakes“ bzw. Perspektiven in Bezug auf Design:

„Different people within and outside the firm have different perspectives on design. Designers themselves may see their work in terms of creativity, problem solving, or even art. Marketing managers may see the work of designers employed by their firm as differentiating their products from those of competitors, making people want to buy, even in a recession. To consumers, the function of design may be the creation of new styles, fashions, and images; or the improvement of products so that they are easier to use, longer lasting, or energy-saving; or simply to make it possible to do something that could not be done before. Strategic management may see the function of design as adding value, increasing production efficiency in use of materials and energy, and generating increased profits“ (Walsh 1996, 512).

Beide Zitate zeigen nicht nur das komplexe Spannungsfeld, in dem sich Design bewegt, sondern auch welche vielfältigen Effekte ein Artefakt bzw. Produkt auf der Wirkungsebene entfalten kann, und zwar gewollte und ungewollte. Einerseits sollen strategische Ziele, wie die Erfüllung von Kundenbedürfnissen, die Differenzierung vom Wettbewerb und die Motivation der Mitarbeiter erreicht werden, andererseits hat Design – unabhängig davon, ob es sich um die Gestaltung eines Produkts, eines Point of Sale oder einer Marke handelt – immer auch funktionale Auswirkungen auf betroffene Geschäftsprozesse.

Nachdem die strategische Bedeutung von Design – hierbei insbesondere von Produktdesign – in der Forschungsliteratur anerkannt und durch erfolgreiche Unternehmen wie Braun, Alessi oder Apple bestätigt wird, rückt auch die funktionale Dimension zunehmend in den Vordergrund. So müssen Aufwendungen für Design immer häufiger die gleichen Renditeansprüche erfüllen wie die übrigen Unternehmensinvestitionen. Dass dies durchaus möglich ist, bestätigen vereinzelt Untersuchungen, die auf den finanziellen Erfolg von Designprojekten bei relativ geringem Risiko und kurzer Amortisationsdauer hinweisen (vgl. Roy/Potter 1997). Dieser Investitionsgedanke hat sich insbesondere beim Produktdesign durchgesetzt. Bei einem Produkt ist es ersichtlich, dass sein Design nicht nur für den Kundennutzen, sondern auch maßgeblich für die anfallenden Kosten, sowohl beim Unternehmen für Produktion, Distribution und Entsorgung als auch beim Kunden für Kauf, Betrieb, Pflege und Wartung verantwortlich zeichnet. Diese Beobachtung lässt sich analog auch auf Corporate Design übertragen, denn auch hier werden im Rahmen der Gestaltung die Folgekosten definiert. Im Gegensatz zum Produktdesign – so eine These dieser Arbeit – resultieren diese allerdings eher indirekt aus dem Einfluss, den Corporate Design auf die Geschäftsprozesse ausübt. Hierbei kann die Schnittstellenkompetenz des (Produkt-) Designers, wie im Folgenden gezeigt wird, auch bei der Erstellung und Weiterentwicklung eines Corporate Designs Früchte tragen.^[4]

Die folgenden Abschnitte 2.1 und 2.2 widmen sich den strategischen bzw. funktionalen Gesichtspunkten von Corporate Design. Dabei wird die These vertreten, dass die strategische Anwendung von CD immer auch funktionale Auswirkungen auf die damit verbunden Geschäftsprozesse hat und somit über Optimierungspotenzial verfügt. Durch diese Erweiterung des CD-Begriffs wird eine umfassendere, um die funktionale Perspektive erweiterte Definition von Corporate Design notwendig. Diese wird am Ende von Abschnitt 2.3 formuliert und bildet gleichzeitig die Grundthese für die anschließende praktische Analyse am Beispiel des Aral Tankstellendesigns.

2.1 Die strategische Dimension von Corporate Design

“Es ist ein weit verbreitetes Vorurteil, dass Geld, welches für [Corporate] Design ausgegeben wird, in aller Regel Kosmetik am Rande des Unternehmens ist. Diese Haltung ist eine kaufmännisch gefährliche Fehleinschätzung, da Designarbeit nicht das Ausleben ästhetischer Triebe ist, sondern letztendlich Resultat weitblickender, strategisch ausgerichteter unternehmerischer Entscheidungen” (Baumgardt/Krause 1993, 65).

Das einführende Zitat macht deutlich, dass es sich beim Corporate Design um ein strategisches Instrument mit konkretem ökonomischem Nutzen handelt und nicht – wie ein noch immer weit verbreitetes Vorurteil besagt – um das kosmetische Facelifting eines Firmenauftritts bzw. einer Marke. Über den Nutzen von CD herrscht in der Literatur weitgehend Übereinstimmung (vgl. Abbildung 2).

Der Nutzen von Corporate Design

1. Innere Haltungen und Wertvorstellungen (z. B. Verantwortungsbewusstsein, Umweltbewusstsein, Qualitätsanspruch) können nach außen hin erkennbar gemacht werden (Visualisierung).
2. Das visuelle Erscheinungsbild ist der Bereich, in dem ein Unternehmen oder eine Institution sich in der Öffentlichkeit am deutlichsten wahrnehmbar von anderen unterscheiden kann (Profilierung im Umfeld).
3. Durchgestaltung führt zu Verwandtschaft aller kommunikativen Maßnahmen und somit zu Kontinuität im Auftreten nach innen und außen (vertrauensfördernd, glaubwürdig).
4. Die Variation konstanter Gestaltungselemente erhöht den Bekanntheitsgrad und den Widererkennungswert. Die Effizienz von Einzel- und Werbemaßnahmen wird erhöht. Solche Aktionen können eindeutig einem Initiator zugeordnet werden (Synergieeffekte).
5. Mitarbeiter werden motiviert. Gutes Design steigert Wohlbefinden und Sympathie (Identifikation).

(2) Quelle: Beinert 2003

Abbildung 2: Der Nutzen von Corporate Design

Ihrem internen und externen Zweck entsprechend kommen die CD-Basiselemente in Übereinstimmung mit den Gestaltungsrichtlinien auf einem breiten Spektrum konkreter Anwendungen zum Tragen. Sie reichen vom Geschäftspapier, der Unternehmenshomepage und Messeauftritten über Produktverpackungen, Formulare, Bekleidung und Fahrzeuge bis hin zu Informations- und Leitsystemen und Fragen der architektonischen Gestaltung des Firmensitzes – um nur einige Beispiele zu nennen. Die Fülle von Ausprägungen beruht vor allem auf der Erkenntnis, dass ein geschlossenes Erscheinungsbild profilschärfend wirkt, indem es einen nachhaltigen, „störungsfreien“ Eindruck in den Köpfen der internen und externen Zielgruppen hinterlässt. Es geht also darum, jeden „Stakeholder Touchpoint“^[5] auch optisch einheitlich zu gestalten, um den bewusst durch Unternehmenskommunikation und Mitarbeiterverhalten erzeugten Eindruck (das Unternehmensimage) nicht durch konträre visuelle „Aussagen“ zu verwässern.

Vor dem Hintergrund zunehmend austauschbarer Produkte und Dienstleistungen wird die Unverwechselbarkeit des Markenauftritts immer wichtiger. Ziel ist es, ein starkes und unterscheidungsfähiges Image im Kopf der Stakeholdergruppe zu erzeugen, zu pflegen und ggf. auszubauen. Corporate Design kann vor diesem Hintergrund als System verstanden werden, das Brüche im Erscheinungsbild verhindern und für eine Konsistenz der Kunden- bzw. – etwas weiter gefasst – der Stakeholderwahrnehmung Sorge tragen soll. CD ist demnach keinesfalls beliebig, sondern muss in Gestaltung und Anwendung einen Beitrag zur Erreichung der Markenziele und zur Einlösung des Markenversprechens leisten.

Dieser Aufgabe kann Corporate Design nicht gerecht werden, wenn es klassischerweise auf die grafischen (zweidimensionalen) „Points of Experience“ beschränkt bleibt. Je nach Kunde und Produkt bzw. Dienstleistung ergeben sich unterschiedlich viele Berührungspunkte mit unterschiedlichem Einfluss auf das Image. Der Berührungspunkt zwischen einer Lebensversicherungen und ihren Kunden besteht beispielsweise aufgrund relativ geringer Werbeaktivität primär aus einer jährlich per Post versandten Wertaufstellung. Vor diesem Hintergrund erscheint es problematisch, wenn der visuelle Eindruck und die Verständlichkeit eines derartigen Schreibens von den informationstechnologischen Voraussetzungen des Versicherers und nicht vom Corporate Design bzw. der hierfür zuständigen Abteilung definiert werden. Anstatt der Vermittlung der für Versicherer entscheidenden Unternehmenswerte, nämlich Sicherheit, Vertrauen und Verlässlichkeit, kommuniziert ein solches Vorgehen eher Desinteresse am bereits gewonnenen Kunden.

Dieser Logik folgend weitet Schönwandt den CD-Begriff in zugespitzter Weise folgendermaßen aus: „Was gehört zum CD? Was man nicht einschließt, kann das Wichtigste sein“ (Schönwandt 1996, 15). Inhaltlich basiert diese Aussage auf der Annahme, dass man, ebenso wie man nicht nicht kommunizieren kann (vgl. Watzlawick/Beavin/Jackson 1967, 53), auch Stakeholder Touchpoints nicht nicht gestalten kann und dass man sich immer der Gefahr aussetzt, dass gerade die unbewusst oder nur nachlässig gestalteten Touchpoints die Stakeholderwahrnehmung am stärksten prägen. Hierzu stellen Gorb/Dumas fest, dass Designaufgaben in Unternehmen oft nicht von professionellen Designern bearbeitet werden, was sie in erster Linie auf drei Beobachtungen zurückführen:

„[1.] Design activity appears to be widely dispersed throughout the organization. [2.] Design is very interactive, and cuts through many traditional functional areas. [...] [3.] Design activity is frequently not classified as such within organizations; nor does there appear to be any consistency of classification“ (Gorb/Dumas 1997, 162).

Für Design, das nicht als solches bezeichnet wird bzw. von Leuten, die nicht Designer genannt werden (z. B. Ingenieure), gestaltet wird, haben sie den Begriff „Silent Design“ geprägt und damit zugleich eine Gefahr benannt, die über das Potenzial verfügt, die visuelle Konsistenz und damit den strategischen Nutzen von CD auszuhöhlen.

Corporate-Design-Maßnahmen müssen zunehmend als Investition in einen unterscheidbaren und merkfähigen Unternehmens- bzw. Markenaufbau verstanden werden. Ein konsistentes CD, das ebenso konsequent umgesetzt wird, ist in der Lage, einen wichtigen Beitrag für den Aufbau eines klaren Markenbildes zu leisten. Dieses Thema wird zudem dadurch Auftrieb erhalten, dass bereits ab dem Jahr 2005 eine EU-weite Pflicht zur Bilanzierung von Markenwerten bei Unternehmensverbindungen angestrebt wird. Für das Markenmanagement kann dies bedeuten, Entscheidungen zukünftig stärker unter Berücksichtigung der Auswirkungen auf den Markenwert zu treffen und die Instrumente des Corporate Designs noch konsistenter und zielgerichteter einzusetzen.

Bisher kaum beachtet – oder als zu banal abgetan – wurde die Tatsache, dass strategische CD-Entscheidungen unweigerlich mit funktionalen Folgewirkungen verbunden sind, obwohl die „Wirtschaftlichkeit“ in der Praxis einen elementaren Anspruch an ein neues Corporate Design darstellt.

2.2 Die operativ, funktionale Dimension von Corporate Design

„Die wichtigsten Vorteile von bewusst angewandtem, gesteuertem CD liegen im Vertrauensgewinn und in der Identifikation sowohl der Unternehmenskunden als auch der eigenen Mitarbeiter sowie der Vereinfachung von Abläufen, einem ökonomischeren Nutzen und der Präsentation eines klaren Profils am Markt“ (Abdullah/Hübner 2002, 14).

Diese Kurzbeschreibung der CD-Vorteile erwähnt neben den oben beschriebenen strategischen auch die ansonsten eher selten thematisierten funktionalen und ökonomischen Vorteile von CD. Leider bleiben die Autoren eine Konkretisierung dieser allgemeinen Aussage schuldig. Es liegt allerdings nahe, dass sich die hier angesprochenen betriebswirtschaftlichen Vorteile vor allem auf „Synergien und Vereinfachungen“ (Abdullah/Hübner 2002, 30) beziehen, wie sie sich durch die Erstellung einer einheitlichen Designplattform ergeben. Standardisierte Vorlagen und Formate für Unternehmensbroschüren, Werbemaßnahmen etc. reduzieren den Gestaltungsaufwand und erhöhen im Idealfall durch die Konsistenz in der Kommunikation die Wirksamkeit von Marketingmaßnahmen (vgl. Schmittel 1984, 13).

Diese auf die Umsetzung und Implementierung von CD bezogenen Aspekte werden auch von Design-Verantwortlichen in Unternehmen und Agenturen erkannt und als Beleg für die Wirtschaftlichkeit von CD herangezogen. Dass über die farbliche und formelle Gestaltung von Unternehmenselementen bestimmte Kostenblöcke, wie z. B. Druckkosten von Broschüren, direkt beeinflusst werden, ist bekannt und findet neben den strategischen Überlegungen im Gestaltungsprozess Beachtung. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Deutsche Telekom, die sich nach ihrer Privatisierung von der Unternehmensfarbe „Postgelb“ verabschiedete, um mit Magenta nicht nur eine markentechnisch bisher „unbesetzte“, sondern eine zudem günstig reproduzierbare Farbe zu wählen. Strategisch wurde einerseits erreicht, dass Magenta in hohem Maße mit der Telekom assoziiert wird (dies auch deshalb, weil der „Rosarote Panther“ als weitere Magentaassoziation in die Werbekampagnen integriert wurde), andererseits ist Magenta eine der Grundfarben im Vierfarbendruck und lässt sich auf diese Weise nicht nur ohne Farb-schwankungen, sondern auch kostengünstig reproduzieren.

Auch der Computerhersteller Apple vereint mit seinem einfarbigen Rebranding strategische Aspekte mit Kostenvorteilen. Strategisch spielt das nun einfarbige und mehrheitlich weiße Apfel-Logo auf die weißen Produkte aus dem Consumer-Bereich an (iBook, iMac, iPod) und unterstützt mit der hierdurch erzielten Wirkung (zeitgemäßer, reduzierter und klarer) die Produktphilosophie, welche auf Ästhetik, Bedienbarkeit und Klarheit setzt. Auf der funktionellen Ebene wird hierdurch der Schwarz-Weiß-Druck erheblich vereinfacht, und Buntdrucke sind im Gegensatz zum ehemals siebenfarbigen Logo deutlich günstiger herzustellen, vor allem, weil es sich bei den vorher benutzten Regenbogenfarben um aufwendige Mischfarben handelte. Diese direkten Umsetzungskosten von Corporate Design dürften heute jedem Grafikdesigner bekannt sein und finden vereinzelt auch in der Literatur Erwähnung.^[6]

Wie die eingangs erwähnten Unternehmensbeispiele FedEx und Deutsche Bahn zeigen, kann CD auch auf indirektem Wege Geschäftsprozesse positiv beeinflussen, die auf den ersten Blick nur strategisch mit CD verbunden scheinen. Ein Geschäftsprozess definiert sich in diesem Zusammenhang als ein „Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt“^[7] (Hammer/Champy 1994, 52).

Viele Geschäftsprozesse verfügen über einen oder mehrere wie auch immer geartete(n) Berührungspunkt(e) mit dem Kunden. Besucht ein Kunde beispielsweise eine Unternehmenswebsite, um dort ein Produkt zu bestellen, so ist der Erfolg dieses Kaufakts nicht zuletzt vom Corporate Design, das die Übersichtlichkeit, Navigation und Benutzerfreundlichkeit einer Website interdependent beeinflusst (oder sogar von der gleichen Agentur erstellt wurde), abhängig. Bleiben wichtige Fragen des Kunden unbeantwortet oder bestehen aufgrund der Gestaltung Zweifel an der Seriosität oder Verlässlichkeit des Angebots besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass es nicht zur geplanten Transaktion kommt.

Betrachtet man das eingangs erwähnte FedEx-Beispiel, so wird zudem deutlich, dass CD ebenso auf mehrheitlich intern ausgerichtete Geschäftsprozesse wirkt, die – wie die Lackierung der Transportflugzeuge – nur eine indirekte visuelle Schnittstelle zum Kunden aufweisen. Die durch das CD vorgegebene äußere Gestaltung der eingesetzten Fahr-

zeuge und Flugzeuge hat in diesem Fall direkten Einfluss auf deren Wartungs- und Betriebskosten. Zusätzlich kann man hier sogar durch die Wahl einer Standardfarbe von niedrigen Anschaffungskosten ausgehen – sowohl bei der Beschaffung der Farbe als auch bei der Fahrzeugbeschaffung. Trotz solcher Positivbeispiele – die jährlichen Einsparungen durch CD liegen bei FedEx vermutlich im zweistelligen Millionenbereich – wird dem Einfluss von CD auf die Geschäftsprozesse in der Literatur wenig Aufmerksamkeit geschenkt und wenn, dann wie im Eingangszitat gezeigt, nur in sehr verkürzter und unspezifischer Form.

Als Begründung für den Verzicht auf professionelles Design (vgl. „Silent Design“, S. 12) bzw. die Beschränkung des Budgets für Corporate Design wird von Unternehmen häufig auf die daraus resultierenden „zusätzlichen Kosten“ verwiesen. Bereits aus dieser Formulierung geht hervor, dass (Corporate) Design nicht als „returnfähige“ Investition gesehen wird. Designer kommen jedoch zu einem anderen Ergebnis: „Teurer als Design ist [...] das Fehlen von Design“ (Bonsiepe 1996, 31). Diese Aussage bestätigt sich wie gezeigt nicht nur in strategischer Hinsicht vor dem Hintergrund inkonsistenter Kunden- bzw. Stakeholdererlebnisse, sondern auch auf funktioneller Ebene, wenn kostenwirksame Potenziale des Corporate Designs zur Optimierung von Geschäftsprozessen ungenutzt bleiben.

Auf der funktionalen Ebene berührt Corporate Design durch seinen potenziellen Einfluss auf die Geschäftsprozesse eine Reihe unterschiedlicher Kostenarten. Aus Kundensicht sind dies vor allem Transaktionskosten, die sich aus der Art und Weise ergeben, wie ein Prozess verläuft bzw. wie der Verlauf vom Kunden wahrgenommen wird. Denn letztlich sind es das subjektive Empfinden des Kunden und seine abschließende Bewertung – die vor dem Hintergrund weiterer relevanter Faktoren, wie z. B. Preis, Wettbewerb, Standort etc., stattfindet –, die seine Konsumentscheidung herbeiführen. Dabei kann allerdings davon ausgegangen werden, dass die subjektive Wahrnehmung des Kunden eng mit den faktischen Gegebenheiten korreliert ist.^[8] Auch wenn Transaktionskosten von den Kunden unterschiedlich hoch bewertet werden, werden sie in zunehmendem Maße Unzufriedenheit hervorrufen und letztlich – beim Überschreiten einer kritischen Grenze – zur Ablehnung des Angebots führen. Auf der anderen Seite kann insbesondere in homogenen und hart umkämpften Märkten die Reduktion der Kundentransaktionskosten, wie im Fall des Onlinehändlers Amazon, einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil generieren.

Corporate Design kann, wie das folgende Beispiel zeigt, auch einen Beitrag zur Bindung des Kunden leisten, indem auf funktionaler Ebene Hürden errichtet werden, die den Wechsel des Anbieters aus Kundesicht als zu kostenintensiv erscheinen lassen.

Der Softwarehersteller Adobe veröffentlichte im Jahr 2003 Softwareupdates für das gesamte Produktportfolio, deren Vorteil vor allem darin besteht, Menuführung und Navigation der unterschiedlichen Adobe-Anwendungen untereinander anzugleichen. Fortan werden für gleiche Arbeitsschritte nicht nur gleiche Befehle und Begrifflichkeiten verwendet, sondern sie finden sich auch softwareübergreifend an der gleichen Stelle in der Menuführung wieder und werden durch die gleichen Icons visualisiert. Was zunächst wie eine kosmetische Angleichung aussieht, ist für den Kunden von kaum zu überschätzendem Vorteil: Hat er sich in eine der komplexen Adobe-Anwendungen eingearbeitet, ist das Erlernen einer weiteren wesentlich einfacher, denn das dann bereits bekannte „Look and Feel“ helfen ihm dabei, sich schneller zurechtzufinden. Auf diese Weise errichtet Adobe durch sein Corporate Design de facto eine „Transaktionskostenhürde“ für Kunden, die neben einer Adobe-Anwendung Software anderer Hersteller nutzen möchten, anstatt auf das entsprechende Adobe-Produkt zurückzugreifen.

Neben den Transaktionskosten kann ein suboptimaler Geschäftsprozess aus Kundensicht auch konkrete monetäre Zahlungen zur Folge haben (z. B. verursacht durch Mehrkosten im Vergleich zum Wettbewerber). Corporate Design, so eine These dieser Arbeit, kann beides beeinflussen: die faktischen Gegebenheiten und die subjektive Wahrnehmung des Kunden.

Auch auf Seiten des Anbieters des Produktes bzw. der Dienstleistung können nichtmonetäre Transaktionskosten des Kunden nicht nur wie oben erläutert zu Umsatzeinbußen, sondern ebenfalls zu konkreten Kosten führen. So können langwierige, suboptimale Geschäftsprozesse zu einer unwirtschaftlichen Inanspruchnahme oder zu geringer Auslastung von Ressourcen führen. Kosten entstehen dem Anbieter auch bei komplizierten Prozessen: Wissen die Kunden nicht, wie sie vorgehen sollen, und müssen sie sich erst Rat bei den Mitarbeitern holen, so drückt sich dies entweder in unnötig hohen Personalkosten und/oder unzufrieden wartenden Kunden aus.

2.3 Die Definition von Corporate Design vor dem Hintergrund strategischer und operativer Aspekte

Wie sich zeigt, ist die Unterscheidung von Corporate Design in eine strategische und eine funktionale Dimension nicht immer trennscharf. Die in diesem Kapitel erwähnten Fallbeispiele deuten vielmehr auf einen interdependenten Zusammenhang, der die Grenze zwischen strategischer und funktionaler Aufgabe verschwimmen lässt. Die hierdurch aufgespannte Grauzone gilt es im Folgenden näher zu beleuchten.

Durch die Analyse der funktionalen Auswirkungen von CD auf Geschäftsprozesse soll im Rahmen dieser Arbeit dessen betriebswirtschaftliche Bedeutung und strategische Relevanz aufgezeigt werden. In dem Moment, in dem deutlich wird, dass der funktionale Einfluss von CD als Kunden orientierendes Design oder Standardisierungs- und Kostensenkungsinstrument dazu geeignet ist, einen Wettbewerbsvorteil zu generieren, hat eben jener strategische Bedeutung erlangt. Andersherum sind Fragen der Prozessgestaltung und resultierender Kosten immer auch Bestandteil strategischer Überlegungen.^[9]

[...]

^[1] Nach Freeman definiert sich der Stakeholderbegriff wie folgt: „Any group or individual who can affect or is affected by the achievment of the firm’s objectives“ (Freeman 1984, 25).

^[2] Vgl. u. a. Merriam-Webster 2004.

^[3] zitiert nach Liebl 2001.

^[4] Einige Autoren zählen Produktdesign ohnehin bereits zum Corporate Design. „Produkt-, Kommunikations- und Environment-Design – damit ist das gesamte äußere Erscheinungsbild eines Unternehmens gemeint – sind die wichtigsten Säulen eines Corporate Designs.“ (Mueller 2001, 7).

^[5] „Customer Touchpoint“ ist ein Begriff aus dem Customer Relationship Management (CRM) und bezeichnet die Berührungspunkte des Kunden mit dem Unternehmen auf allen Kommunikations- und Transaktionsebenen. Der hier verwendete Begriff „Stakeholder Touchpoint“ betont darauf aufbauend die unterschiedlichen Berührungspunkte der Stakeholder. In dem hier verwendeten Kontext – wie auch im weiteren Verlauf der Arbeit – umfasst der Stakeholder-Begriff primär die „Zielgruppen“ von Corporate Design und damit in erster Linie die potenziellen und aktuellen Unternehmenskunden und die momentanen und zukünftigen Mitarbeiter.

^[6] Vgl. z. B. Bos/Jong/Schilp 1990, 172: „Aus finanziellen Gründen haben Hausstile im Allgemeinen eine bestimmte Hausfarbe. Jede weitere Farbe ist nämlich ein wiederkehrender Faktor für die Druckkosten, wobei außerdem noch von Belang ist, ob die Farbe direkt aus dem Tintenfass des Druckers fließt oder durch Farbmischung zu erzielen ist (aus den Farben Cyan, Gelb, Magenta und Schwarz, den Grundfarben des Vierfarbendrucks).“

^[7] Der im englischen Originaltext verwendete Begriff des „business process“ wurde in der deutschen Ausgabe mit „Unternehmensprozess“ übersetzt. In dieser Arbeit wird hierfür synonym der Begriff „Geschäftsprozess“ verwendet. Anstelle von „Input“ ist in dieser Betrachtung durchgängig von „Ressource“ die Rede.

^[8] Objektiv gleich gebliebene Zeiträume können z. B. durch ein verändertes Zeitverwendungsangebot subjektiv als kürzer empfunden wurden. Dies wird aber hier vernachlässigt, weil zu vermuten ist, dass die durchschnittliche Zeitwahrnehmung einer genügend großen Anzahl von Kunden sich der tatsächlichen annähert.

^[9] Nach Porter 1996 ergibt sich die Gesamtstrategie eines Unternehmens aus der bewussten Kombination von aufeinander abgestimmten und sich gegenseitig verstärkenden Aktivitäten (Geschäftsprozessen) zu einem strategischen Aktivitätennetzwerk. Dieses ist, wenn es in seiner Einzigartigkeit schwer nachzuahmen ist, geeignet, einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu generieren.