Management und Führung im Gesundheitswesen

Ein Arbeitsbuch für Ärzte und Angehörige der Gesundheitsberufe


Doktorarbeit / Dissertation, 2008
500 Seiten, Note: Magna cum laude

Leseprobe

Inhalt

1 Einführende Überlegungen
1.1 Stand des Problems
1.2 Gang und Aufbau der Arbeit

2 Bestandsaufnahme des deutschen Gesundheitsmarktes
2.1 Komplexitätserhöhung in der Steuerung von Gesundheitsunternehmen
2.1.1 Erster Komplexitätstreiber: Analytische Skotome
2.1.2 Zweiter Komplexitätstreiber: Abschmelzen der Finanzierung
2.1.2.1 Die langfristige Entwicklung öffentlicher Ausgaben
2.1.2.2 Perspektiven zur Finanzierung von Gesundheitsdienstleistungen in Deutschland
2.1.3 Dritter Komplexitätstreiber: Liberalisierung gesetzlicher Regelungen
2.1.3.1 Das Wesen der Regulierung
2.1.3.2 Liberalisierung
2.1.4 Vierter Komplexitätstreiber: Verbreiterung der Wissenbasis
2.1.5 Fünfter Komplexitätstreiber: Steigende Stakeholdererwartung
2.2 Marktmechanismen des deutschen Gesundheitsmarktes
2.2.1 Drohendes Marktversagen und die Allokationsproblematik deutscher Gesundheitsdienstleistungen
2.2.2 Erweiterung des Konkurrenzbegriffs
2.2.3 Gesundheitsunternehmen im Angesicht changierender Marktmechanismen
2.3 Bestandsaufnahme des strategischen Managements in Gesundheitsunternehmen
2.3.1 Operationalisierung der Wettbewerbsdynamik im Gesundheitsmarkt
2.3.2 Optionen für die strategische Planung in Gesundheitsunternehmen
2.3.3 Gesundheitsmanagement im 21. Jahrhundert

3 StratVendor® und die dynamische Wettbewerbsstrategie
3.1 Die Rationalität strategischen Handelns im Kontext des Vorteilsstrebens von Gesundheitsunternehmen
3.1.1 Deutsche Gesundheitsunternehmen im Spannungsfeld kontinuierlicher Reformgesetzgebung
3.1.2 Entwicklung der Gesundheitssystemebene
3.1.2.1 Das deutsche Gesundheitswesen im Kontext der Gesundheitsstrategie der Europäischen Union
3.1.2.2 Die Entwicklung des Gesundheitssystems in den USA
3.1.2.2.1 Forschung und Planung
3.1.2.2.2 Medicare und Medicaid als Integrationsversuch
3.1.2.2.3 Das Gesundheitssystem in der Finanzkrise
3.1.2.2.4 Die Restrukturierung seit den 1980er Jahren
3.1.3 Implikationen der mikroökonomischen Ebene
3.1.3.1 Die Evolution des US-amerikanischen Gesundheitsmarktes aus der Unternehmensperspektive
3.1.3.1.1 Regionale Entwicklung der Leistungserbringer
3.1.3.1.2 Statusbericht des amerikanischen Gesundheitsmarktes und Perspektiven für deutsche Gesundheitsunternehmen
3.1.3.2 Wettbewerbsmodelle für das Gesundheitswesen
3.1.4 Konsequenzen für deutsche Gesundheitsunternehmen
3.1.4.1 Zwischenfazit zur Weiterentwicklung der deutschen Gesundheitssystemumgebung
3.1.4.2 Anforderungen an die Unternehmensführung
3.1.4.3 Nutzenerwartungen von Gesundheitsunternehmen an das strategische Management
3.2 Die Grenzen von Gesundheitsunternehmen
3.2.1 Gesundheitsunternehmen und ihre externe Umwelt
3.2.2 Institutionelle Grenzen in Gesundheitsunternehmen
3.3 Schulen des strategischen Managements
3.3.1 Die Designschule
3.3.2 Die Planungs schule
3.3.3 Die Positionierungsschule
3.3.4 Die Lernschule
3.3.5 Gestaltungsimplikationen des Resource based-View
3.3.5.1 Der Unternehmensentwicklungsprozess deutscher Gesundheitsunternehmen
3.3.5.2 Die Entwicklung der schlanken Gesundheitsversorgung
3.3.5.3 Entwicklung eines Kernkompetenzportfolios für Gesundheitsunternehmen
3.3.5.4 Multisource Feedback im Rahmen des Strategieprozesses
3.4 StratVendor® als Basis des dynamischen Kompetenzmanagements
3.4.1 StratVendor® als holistische Managementheuristik für Gesundheitsunternehmen
3.4.2 Positionierung von StratVendor® innerhalb des strategischen Managementprozesses
3.4.3 Kennzahlen in der Operationalisierung des Strategieprozesses
3.4.4 Evolution der Kennzahlsysteme
3.4.5 Controlling im Kontext von StratVendor®
3.4.6 Beyond Balanced Scorecard: Balanced Scorecard, Strategy Maps und der Strategiepass
3.4.7 Der Strategiepass als integratives Steuerungsinstrument
3.4.8 Corprate Governance, Ethik und Werte des Gesundheitsunternehmens in StratVendor®
3.4.8.1 Gesundheitsdienstleistungen und das Wertesystem der Wirtschafts­und Unternehmensethik
3.4.8.2 Ethische Grundlagen der Medizin
3.4.8.3 Ethik in der Forschung
3.4.8.4 Konsequenzen für die Unternehmenspraxis: Corporate Social Responsibility für Gesundheitsunternehmen
3.4.9 Strategische Exzellenz von Gesundheitsunternehmen
3.4.9.1 StratVendor® und Professional Services im Gesundheitswesen
3.4.9.2 StratVendor® und die Portfoliogestaltung
3.4.9.3 StratVendor® und das Wissen um Dienstleistungsinnovationen
3.4.9.4 Vom Einzelunternehmen zum regionalen Gesundheitscluster

4 Determinanten der Marktgerechtigkeit und Wettbewerbsfähigkeit von Gesundheitsunternehmen
4.1 Marktgerechte Gestaltung von Gesundheitsdienstleistungen
4.1.1 Das Wesen von Gesundheitsdienstleistungen
4.1.2 Marktforschung im Rahmen der strategischen Unternehmensentwicklung
4.1.3 Servicepolitik und Dienstleistungsgestaltung
4.1.4 Preispolitik
4.1.5 Gesundheitsmarketing vom Werbeverbot zur zielkundengerechten Positionierung
4.1.6 Führung und Personalentwicklung als Basis marktgerechter Dienstleistungen
4.1.7 Gesundheitsunternehmen als kundenzentrierte Organisation
4.2 Wertsteigerungsmanagement in Gesundheitsunternehmen
4.2.1 Steuerungsprinzipien von Gesundheitsunternehmen
4.2.2 Wettbewerbsoptionen für Gesundheitsunternehmen
4.2.3 Wertschöpfung im Gesundheitswesen
4.3 StratVendor® und kontinuierliches Qualitäts- und Risikomanagement
4.3.1 Die Rationalität von Qualitäts- und Risikomanagement in Gesundheitsunternehmen
4.3.2 Die wirtschaftliche Potenz von Qualitäts- und Risikomanagement im Gesundheitswesen
4.3.3 Risikomanagement für Gesundheitsunternehmen
4.3.4 Institutionelle Verankerung von Risikomanagement in Gesundheitsunternehmen
4.3.5 Operatives Risikomanagement in Gesundheitsunternehmen
4.3.5.1 Das Management medizinischer Risiken
4.3.5.2 Risiken in komplexen Versorgungsstrukturen
4.4 Fazit und Ausblick

5 Literatur

Geleitwort

Während in der Vergangenheit die Suche nach wohlfahrts- und versorgungsopti­malen Gesundheitssystemen die politische Diskussion beherrscht hat, wurden einzel­wirtschaftliche Aspekte des Krankenhausmanagements stark vernachlässigt. Aus der Perspektive der Gesundheitsökonomie stand lange Zeit das koordinierte und auf Inte­ressenausgleich bedachte Zusammenwirken multipler Akteure im Vordergrund, um der Vision der integrierten Patientenversorgung ein Stück näher zu kommen.

Wenn derzeit von Seiten diverser Anspruchgruppen die Unterfinanzierung des bundesdeutschen Gesundheitssystems moniert wird, das im Extremfall zur Rationie­rung medizinisch-pflegerischer Versorgungsleistungen führt, so ist dem entgegenzu­halten, dass sich bisher zahlreiche Gesundheitseinrichtungen modernen Management- und Führungsprinzipien systematisch versperrt haben. Polemisch formuliert, sollen in archaischen Siloorganisationen mit teilweise hoch innovativen Technologien und Verfahren die medizinischen Probleme der Zukunft gelöst werden. So mag es kaum verwundern, dass es angesichts der gravierenden Hospital-Governance-Probleme na­hezu unmöglich ist, die verfügbaren Leistungsreserven im Sinne der Patientenversor­gung und der Renditesteigerung zu mobilisieren. Insbesondere öffentliche Kranken­häuser definieren sich vom ihrem Selbstverständnis her als Versorgungsbetriebe, die im Patienten weniger einen potenziellen Kunden als vielmehr einen Versorgungsfall sehen, den es durch die funktionalen Silos zu manövrieren gelte. Viele Krankenhäu­ser interpretieren die Betriebswirtschaft als administrative Unterstützungsfunktion außerhalb der Medizin und Pflege und verkennen dabei, dass diese beiden Berufs­stände selbst zum Gegenstand der Management- und Marktorientierung werden. Schon jetzt lässt sich sicher prognostizieren, dass den künftigen Chefärzten und me­dizinischen Zentrumsleitern neben der medizinischen Exzellenz zunehmend Füh- rungs- und Managementqualitäten abverlangt werden. Dem strategischen Controlling im Sinne der qualifizierten Entscheidungsunterstützung fällt in diesem Kontext eine zentrale Rolle zu, weil dieses maßgeblich dazu beiträgt, einerseits die vorhandenen Ressourcen nutzenoptimal einzusetzen und anderseits Kompetenzentwicklungsbedar- fe und Marktchancen aufzuzeigen.

Der Verfasser der vorliegenden Dissertation, Herr Dr. med. Thomas Plaster (MBA), plädiert in seiner Funktion als Geschäftsleitungsmitglied eines Maximalver­sorgungskrankenhauses gleichermaßen aus der Position des Mediziners und des Be­triebswirts für die Etablierung eines strategischen Krankenhauscontrollings. Der Au­tor untersucht in seiner Arbeit kompetent und fundiert, ob und inwiefern integrative Führungs- und Steuerungssysteme zur Generierung komparativer Konkurrenzvorteile im Gesundheitswesen beitragen können. Mit seiner Arbeit leistet Plaster einen wich­tigen Beitrag zur Ökonomisierung und Professionalisierung der Gesundheitswirt­schaft im Sinne optimierter Führungs- und Steuerungsmechanismen. Auf diese Weise lässt sich die im Vergleich zur Privatwirtschaft evidente Management- und Führungs­lücke schließen - zumal perspektivisch zu erwarten ist, dass im Zuge der Marktberei­nigung überregionale Gesundheitskonzerne in größerer Zahl entstehen werden. Diese erkennen insbesondere im strategischen Controlling ein effektives Instrument des Wertsteigerungsmanagements, wobei die Wertgenerierung nicht nur den Kapitalge­bern, sondern auch den Patienten und Mitarbeitern zugute kommen kann.

Die vorliegende Arbeit ist aus der Perspektive des Mediziners, Krankenhauscont­rollers und Managementexperten geschrieben, wodurch für ein hohes Maß an Inter- disziplinarität, Objektivität und Ausgewogenheit gesorgt wird. Dem Verfasser gelingt es einerseits, die Brücke von der Theorie und der Paradigmen geleiteten Modellbil­dung zur praktischen Anwendung zu schlagen. Anderseits wird der Dialog zwischen Medizin und Management unterstützt und in illustrativer Weise gezeigt, dass eine Synchronisierung beider Handlungsfelder möglich und sinnvoll ist. Mit dem Srat- Vendor-Konzept entwickelt Dr. Plaster (MBA) ein integratives Steuerungsmodell für Krankenhäuser, das die Philosophie der Balanced Scorecard aufgreift, kritisch reflek­tiert und für die Gesundheitswirtschaft nutzbar macht. Im Gegensatz zu vielen ande­ren Monographien zum Medizin- und Krankenhausmanagement, die aus der Sicht genuiner Ökonomen und Betriebswirte verfasst worden sind, mangelt es dieser Arbeit nicht der oft vermissten Branchen- und Institutionenorientierung im Kontext medizi­nischer Versorgungssysteme. Vielmehr wird der Leser mit den für die Gesundheits­wirtschaft relevanten Controlling-Ansätzen konfrontiert, damit Krankenhäuser zu markt- und wettbewerbsfähigen Gesundheitsdienstleistern evolvieren.

Als Zielgruppe der Arbeit kommen leitende Mediziner, Krankenhausgeschäfts­führungen und Healthcare-Manager ebenso in Betracht wie Strategie und Unterneh­mensberater in der Gesundheitswirtschaft. Zudem eignet sich diese Monographie als hervorragende Lektüre für Studierende des Krankenhaus- und Gesundheitsmanage­ments auf Master- bzw. MBA-Niveau. Aufgrund ihrer vielen Stärken wünsche ich der Arbeit eine hohe Verbreitung in Wissenschaft und Praxis.

Professor Dr. Christoph Rasche Potsdam, im Mai 2010

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführende Überlegungen

„Für einen, der nicht weiß, nach welchem Hafen er steuern will, gibt es keinen günstigen Wind.“

Seneca1

1.1 Stand des Problems

Im Rahmen der kontinuierlichen Krisenbewältigung des chronisch defizitären Ge­sundheitswesens erscheint die schrittweise Deregulierung2 mit den Zielen Effizienz­steigerung und Erhaltung der Finanzierbarkeit des Systems als angemessene Ent­scheidungslogik. Einzelwirtschaftliches Verhalten der Akteure im Gesundheitswesen kann regulierungsbedingte Steuerungsblockaden überwinden und Steuerungsdefizite auflösen.3 Die Deregulierung ist untrennbar mit steigender Eigenverantwortung von Patienten, zunehmendem Wettbewerb und steigendem wirtschaftlichen Druck auf die Leistungserbringer assoziiert.4 Steigender Preisdruck kann die Ertragslage verschlech­tern5, wenn die Unternhemen nicht über adäquate Steuerungskonzepte verfügen. In deregulierenden Märkten sind die Verantwortlichen bezüglich der fairen Preise für ihre Waren und Dienstleistungen deutlich verunsichert.6 Die Akteure im Gesund­heitsmarkt sind in Hinblick auf Markt und Wettbewerb unerfahren. Ihre Reaktionen schwanken zwischen Bunkermentalität und blindem Aktionismus. Im deutschen Ge­sundheitswesen war noch vor weniger als 20 Jahre der führende Steuerungsmecha­nismus das Selbstkostendeckungsprinzip, das unternehmerischem Handeln entgegen stand. Daher bildet das Gesundheitswesen eine klassische Undermanaged Industry, die unter steigendem ökonomischem Druck angemessene Steuerungsmechanismen antwickeln muss. Die Veränderungen erfordern die Weiterentwicklung von der Ka­meralistik über die Kostenstellenrechnung zur Profit Center-Steuerung innerhalb we­niger Jahre.

In vielen Bereichen des deutschen Gesundheitswesens findet sich ein Nullsummen­wettbewerb7 8, wie dies im Gesundheitswesen der USA in den 1970er Jahren der Fall war. Das Streben nach Wertschöpfung für die Klienten wird teilweise komplett aus­geblendet und durch eine unzulängliche Strategie9 wird Wert vernichtet. Hier er­scheint ein Umdenkungsprozess dringend geboten.10 Eine große Zahl der Leistungs­erbringer hat in Analogie zum Kanon der Medizinerausbildung in Verbindung mit einem ausgeprägten Fortschrittsglauben ein Leistungsangebot aufgebaut, das nicht den Bedürfnissen der Stakeholder11 entspricht. Dieser Hyperopportunismus birgt das Potential für dramatische Marktumbrüche angesichts hoher Fixkosten, Nachfragever­schiebungen und Leerkapazitäten, so dass eine marktorientierte unternehmensinterne Optimierung notwendig erscheint.12 Die dynamischen Veränderungen mit der Fokus­sierung der Anreize auf ökonomische Eigenverantwortung beinhalten für das strategi­sche Management von Gesundheitsunternehmen die Herausforderung einer neuarti­gen Unternehmenssteuerung mit dem Ziel einer sicheren, effizienten und reibungslos über die Unternehmensgrenzen hinaus funktionierenden Wertschöpfung.13 Angesichts zunehmender Dynamisierung und des steigenden Effizienzdrucks im Spannungsfeld von Qualität und Kosten ist eine kontinuierliche strategische Navigation erforderlich, um sich im dynamischen Wettbewerb erfolgreich zu behaupten.14 Die Qualitätsent­wicklung ist ein Megatrend in der deutschen Medizin.15 Angesichts steigender Quali- täts- und Efizienzanforderungen erscheint es notwendig, durch gezielten Methoden­einsatz ein adäquates Instrument zum holistischen Management der Erfolgsfaktoren zur Koupierung wachsender ökonomischer Risiken16 zu entwickeln. Ein solches In­strument ist ein Katalysator für die Unternehmensoptimierung mit der Möglichkeit zur manageriellen Adjustierung im Sinne kontinuierlicher Feineinstellung.17 Die ein­fache Übertragung von Managementheuristiken und bewährten Konzepten anderer Branchen greift im Gesundheitswesen angesichts multipler Stakeholder, umfassender gesetzlicher Regelungen und komplexer Unternehmensstrukturen nicht. Angemessen erscheint ein integriertes Steuerungsintrumentarium, das getrieben durch das Wert­steigerungsstreben des Unternehmens aus der umfassenden Analyse der externen und internen Umwelt im Sinne eines StratVendor® strategische Handlungsleitlinien ent­wickelt. Dabei werden Aspekte wie die Marktpositionierung, strategische Exzellenz und das Lernen der Organisation integriert.

Neben kurzfristigen Veränderungen finden sich im Gesundheitswesen Longitudi­naltrends wie eine leichte Steigerung des stationären Behandlungsvolumens und eine dramatische Zunahme an Langzeittherapien18, welche kontinuierliches Lernen und die Weiterentwicklung der Organisation bedingen. StratVendor® integriert diese Tenden­zen in die Unternehmensentwicklung. Die Betrachtung kritischer Erfolgsfaktoren von Gesundheitsunternehmen erfordert sowohl volks- als auch betriebswirtschaftliche Perspektiven. Erfolgreiche Strategie erfordert die mikroökonomische Optimierung innerhalb des makroökonomischen Rahmens im Kontext marktordnungspolitischer Prämissen. In den wesentlichen Bereichen der Unternehmenssteuerung besteht die Aufgabe in der Adjustierung auf einer Skala möglicher Entscheidungspositionen19 zwischen Gewinnchancen- und Risikoerwartungen. Dieses Prinzip bestimmt exem­plarisch die Produkt- und Dienstleistungsentwicklung.

Abbildung 1: Chancen und Risiken in der Produkt- und Dienstleistungsentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Davis (2002)20

Im Sinne steigender Markt- und Kundenorientierung nutzen Gesundheitsunternehmen in der Dienstleistungsentwicklung heute sämtliche Optionen von derivativen Leistun­gen bis zu New Ventures und gehen die damit verbundenen Risiken ein. Ein systema­tisches Vorgehen ist hilfreich.

- Checkliste: Dienstleistungsentwicklung[21]

Einschätzung der Markchancen

- Was spricht für diese Idee oder Chance?
- Welche Bedingungen haben die Chance ermöglicht?
- Wie wird sich die neue Dienstleistung in Zukunft entwickeln?
- Wie groß ist das Zeitfenster zur Umsetzung der Chance?

Prüfung der potentiellen Nachfrage

- Nachfrage: Wird die Leistung die wirklichen Bedürfnisse der Patienten bzw. Kunden erfüllen? Wie groß ist der relevante Markt? Können spezielle Marktnischen besetzt werden?
- Wettbewerb: Welches sind Besonderheiten der Leistung gegenüber dem Angebot von Konkur­renten, damit die Patienten und Kunden sich für diese Leistung entscheiden?
- Eigentumsrechte: Kann die Leistung patentiert oder auf anderem Wege vor Nachahmung ge­schützt werden? Kann der Leistungserstellungsprozess leicht imitiert werden? Wird das Ge­schäftskonzept für andere Unternehmen lizensiert oder wird das Geschäftsfeld verkauft?
- Kosten der Leistungserstellung: Welche Zahlungsbereitschaft besteht für diese Leistung? Wel­che Kosten entstehen für die Leistungserbringung? Welcher Kapitalbedarf besteht?
- Marketing: Welche Art von Werbung ist für die Leistung adäquat und welcher Marketingplan besteht? Gibt es Erfahrungen mit der Vermarktung ähnlicher Leistungen?
- Absatz: Welche Methoden stehen für Absatz und Leistungserbringung zur Verfügung? Wer soll die Vermarktung übernehmen? Können Vertragsmodelle oder Vereinbarungen mit Kostenträgern die Vermarktung unterstützen?
- Mitarbeiter: Kann das Unternehmen Mitarbeiter gewinnen, die das neue Geschäftsfeld entwi­ckeln und die Leistung erbringen? Sind sie zuverlässig und kompetent?

Datenanalyse:

- Nutzung von Suchmaschinen, Internetquellen und Onlinedatenbanken.
- Nutzung von Telefon statt Onlineumfragen und persönlicher Interviews.
- Vermeidung von Umfragen an ungeeigneten Stellen und Testung mehrerer Leistungen gleichzei­tig.
- Sammlung unnützer Daten vermeiden.

Entwicklung eines Umsetzungsplans:

Der Plan erfüllt folgende Anforderungen:

- Ermitteln der Umsetzbarkeit der Leistung für verschiedene Märkte
- Steuern der Planung und Organisation der Aktivitäten und Ziele
- Grundlage für den Zugang zu Finanzen und geeigneten Mitarbeitern ein

Festlegung der notwendigen Ressourcen:

- Sind die Finanzierungsanforderungen geklärt? Sind die Anlaufkosten abgedeckt? Stehen Finanzierungsquellen oder Investoren für einen späteren Einsatz bereit?
- Wer steht für die technischen Fähigkeiten? Wer verfügt über das nötige Know-how? Sind zusätzliche Weiterbildungen notwendig? Können diese durchgeführt werden?

Umsetzung der Erfolgsfaktoren

Fortlaufende Planung: Dies ermöglicht, dass die neue Leistungen die Anforderungen des Marktes durch fortlaufende Optimierung von Leistung, Marketing und Preisfindung immer besser trifft. Ab­lauf:

- Erprobung des Geschäftskonzepts
- Festlegung der notwendigen Verbesserungen
- Zeitplanung für die Optimierung
- Definition potentieller Probleme und Vorwegnahme von Widerständen
- Gewinnung strategischer Partner für den Prozess
- Festlegung der Preisstrategie und der künftigen strategischen Entwicklung
- Stete Beachtung der Wettbewerbsfähigkeit

Liefern einer umfassenden Lösung: Sämtliche Unternehmen einer Branche konkurrieren in allen Märkten und bieten ein breites Leistungsspektrum. Patienten und Kunden erwarten umfassende Lö­sungen aus einer Hand.

Entwickeln fortschrittlicher Ressourcen: Außergewöhnlich ausgebildete und sehr erfahrene Spezia­listen sind die Grundlage für künftige Chancen. Solche Mitarbeiter sind unter Umständen nicht leicht zu gewinnen, bieten aber durch ihr Wissen wichtige Geschäftschancen zum Aufbau neuer Dienstleis­tungen. Dies schließt aktuelle Kenntnisse des relevanten Marktes und einen Vertrauensvorschuss bei potentiellen Kapitalgebern ein.

Schützen des neuen Geschäftsfelds: Der beste Schutz ist durch ein Patent oder die Eintragung einer Wort-Bildmarke gegeben. Ein zusätzlicher Schutz besteht durch die Intransparenz medizinischer Dienstleistungen und die Notwendigkeit, viele Leistungen erst nach einer bestimmten Ausbildung erbringen zu dürfen. Prüfen folgender Möglichkeiten:

- Ist die Leistung so neu, dass sie einen zeitlichen Wettbewerbsvorteil aufweist?
- Steht die neue Leistung für einen Entwicklungssprung (entweder technologisch oder durch Diffe­renzierung gegenüber Konkurrenten)?
- Wurden alle preiswerten Möglichkeiten geprüft, einen rechtlichen Schutz zu erhalten?
- Wurde ein Anwalt eingeschaltet, um die Möglichkeiten einer Patentierung zu prüfen?
- Besteht Bereitschaft, die Kosten des rechtlichen Schutzes zu tragen?

Wenn mindestens eine Frage mit Ja beantwortet wurde, sollte ein rechtlicher Schutz angestrebt wer­den.

Verfehlt die Dienstleistung die Erwartungen des Marktes oder wird durch Fehlalloka­tion der internen Ressourcen und Kompetenzen nicht die versprochene Qualität er­reicht, so erleidet das Unternehmen Nachteile bis zur strukturellen Beschädigung der Reputation22. Der Wettbewerb im Gesundheitswesen wird zu einer neuen Angebots- pluralität führen. In den USA haben während der Restrukturierung des Gesundheits­marktes Krankenhäuser einen Anreiz für Fusionen, Akquisitionen und Diversifikation genutzt.23 Die zunehmende Integration führte zu umfassenden Versorgungsnetzen, de- ren Kontrolle von kommunalen zu unternehmerischen Instanzen verlagert wurde. Die Mehrdimensionalität der Rahmenbedingungen erfordert eine Priorisierung, um durch gezielte Optimierung die Chance niedrigerer Kosten und der Differenzierung der Dienstleistungen zu erreichen.24 StratVendor® verspricht Gesundheitsunterneh­men Orientierung und die kontinuierliche Annäherung an das Optimum.

1.2 Gang und Aufbau der Arbeit

Deutsche Gesundheitsunternhemen benötigen im Rahmen ihres strategischen Cont­rollings integrative Führungs- und Steuerungsinstrumente, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. Der Nutzen der Systeme ergibt sich aus der Systematisierung des stra­tegischen Prozesses sowie der Überwindung von organisationsimmanentem Siloden­ken. Solche Instrumente können nicht unreflektiert aus anderen Branchen übernom­men werden, da der Gesundheitsmarkt eine Reihe spezifischer Prämissen wie das Auseinanderdriften von Nutzern und Zahlern oder eine Multistakeholdersystematik aufweist. Die etablierten Institutionen werden durch hohen wirtschaftlichen Druck mit einer hohen Branchendynamik konfrontiert. Steigende Unternehmensrisiken er­fordern das gezielte Erkennen ungünstiger Entwicklungen, um die Finanzierung des Versorgungsauftrags nicht zu gefährden. Daher ist eine Neukonzeption des strategi­schen Instrumentariums erforderlich. Ausgehend von Plausibilitätsüberlegungen wird mit StratVendor® ein integriertes Instrument für die strategische Navigation von Ge­sundheitsunternehmen innerhalb ihrer zunehmend dynamischeren Umwelt entwickelt. Der logisch-deduktive Ansatz führt im Spannungsfeld von Abstraktion und stets dro­hender Überkomplexität zu einem strategischen Leitfaden, der der Feinjustierung im Rahmen weiterer Forschung bedarf. Dem Controllinginstrument wohnt ein holisti- sches Unternehmensverständnis inne. Hierbei ist Strategie weniger die Leistung Ein­zelner als vielmehr ein kollektiver Lernprozess, der einer spezifischen Denkhaltung entspringt und mit der Reflexion von Führungsrollen verbunden ist. Dieser Prozess verläuft unter den Prämissen Unprognostizierbarkeit, Vielfalt der Ereignisse, Wider­sprüchlichkeit, Mehrdeutigkeit und mangelnde Zerlegbarkeit.25 Das Controllingin­strument integriert in der einen Ebene das strategische und operative Management im

Sinne eines Balanced Management, wie Braun von Reinersdorff es für Krankenhäu­ser entwickelt hat.26 In einer weiteren Ebene integriert das Konzept die externe und die interne Unternehmensumwelt, was bei hoher Komplexität der Gesundheitsyste­mumgebung und hoher Organisationskomplexität von Gesundheitsunternehmen die stratgische Orientierung fördert.

Ausgangspunkt der Analyse ist eine Bestandsaufnahme des deutschen Gesundheits­marktes in Kapitel 2. Dabei sind relevante Aspekte die Komplexitätserhöhung in der Steuerung von Gesundheitsunternehmen, die Qualität der Marktmechanismen des Gesundheitsmarktes sowie eine Bestandsaufnahme des strategischen Managements in Gesundheitsunternehmen. Als forschungsleitender Bezugsrahmen wird in Kapitel 3 ein integriertes Controllinginstrumentarium zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen für das deutsche Gesundheitswesen entwickelt. Ein solches Instrument steht bisher nicht zur Verfügung. Der gestaltungsorientierte Ansatz erhält Bestätigung durch sei­nen Beitrag zum Fortschritt in der betrieblichen Praxis. Allerdings handelt es sich nicht um ein einfaches Optimierungsprojekt. Das Maß an Abstraktion untermauert den wissenschaftlichen Ansatz. Generalisierung über singuläre Instanzen und das Hi­nausschauen über gegenwärtige betriebliche Praxis führt zu Abstraktion, die mit einer Steigerung der Komplexität verbunden ist. Dies ist bei der späteren Evaluation der Forschungsergebnisse zu berücksichtigen.27

Hohe Komplexität in der internen und externen Umwelt impliziert hohe Unsicherheit und erfordert Erkenntnisse jenseits etablierter Managementdisziplinen. Zunächst wird die Rationalität strategischen Handelns für Gesundheitsunternehmen begründet. Das Gesundheitssystem der USA ist der deutschen Entwicklung um mehrere Jahrzehnte voraus. Zunächst werden die deutsch-europäische und die amerikanische Entwick­lung auf der Gesundheistsystemebene abgeglichen. Vor dem Hintergrund der ameri­kanischen Entwicklung werden strategische Überlegungen um mikroökonomische Implikationen für deutsche und europäische Gesundheitsunternehmen ergänzt. Neben Kriterien zur Abgrenzung der Umwelten von Gesundheitsunternehmen werden die bewährten Managementschulen28 auf ihre Relevanz für einen integrierten Control­lingansatz für Gesundheitsunternehmen geprüft. Anschließend werden Mechanismen zur Unternehmenssteuerung aufgezeigt. Auf Basis dieser Erkenntnisse wird Strat- Vendor® als holistisches Managementinstrument skizziert. Im Sinne des Controlling­konzepts wird die Ausrüstung des Instruments mit Kennzahlen aufgezeigt und eine Abgrenzung gegenüber der ebenfalls holistischen Balanced Scorecard vorgenommen. Alternativ wird mit dem Strategiepass ein situationsadäquat konfigurierbares Kenn­zahlentableau entwickelt. Über die zunehmend geforderte Corprate Governance wird der Bogen zur strategischen Exzellenz von Gesundheitsunternehmen mittels Strat- Vendor® aufgezeigt. Das Konzept bildet den roten Faden durch die gesamte Darstel­lung..

Abbildung 2: StratVendor® als Promotor der dynamischen Wettbewerbsstrategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

StratVendor® erfasst sowohl die makro- als auch die mikroökonomische Perspektive sowie die interne und externe Umwelt. In Kapitel 4 wird auf der operativen Ebene der Wert von StratVendor® für die marktgerechte Gestaltung von Gesundheitsdienstleistungen, die Wertsteigerung von Gesundheitsunternehmen und kontinuierliches Qualitäts- und Risikomanagement plausibilisiert. Das Konzept StratVendor® weist weiter gehende Forschungsimplikationen auf. Da das Gesundheitswesen hohe Komplexität der externen Umwelt mit entsprechendem Impakt auf die interne Umwelt kombiniert, genügt der empirische Nachweis des Nutzens von StratVendor® auf Grundlage realitätsnaher Anwendungsfälle nicht. Die weitere Erforschung und Validierung des Controllinginstrumentariums erfordert die Nutzung von bewährten Modellen anderer Disziplinen, um der Managementwissenschaft angesichts dieser komplexen Fragestellung die notwendigen Impulse zu geben.29 Dies wird den Wert des Konzepts jenseits der logisch-inkrementellen Plausibiliserung aufweisen.

2 Bestandsaufnahme des deutschen Gesundheitsmarktes

„Die Welt ist ein einziges Gemeinwesen; gleich ist überall der Stoff, aus dem sie gebildet wor­den ist; es muss notwendig einen Kreislauf geben, das eine muss dem anderen Platz machen, das eine muss vergehen, wenn das andere entsteht, das eine bleibt an seiner Stelle, das andere be­wegt sich fort.“

Epiktet30

Traditionell stehen Gesundheitsdienstleistungen stark im öffentlichen Interesse. Des­sen steinerne Manifestation in Form von Stadt- und Kreiskrankenhäusern ist mittler­weile einer intensiven Diskussion um den Dienstleistungsstandort Deutschland mit einer Vielzahl konkurrierender Gesundheitscluster gewichen. In der Projektion bietet die hohe Aufmerksamkeit der Bevölkerung der Gesundheitsbranche künftig gute Chancen. Interessant ist hierbei die Frage, ob Gesundheitsdienstleistungen öffentliche Dienste31 sind oder nicht. Mit der Entscheidung, ihre Bereitstellung der öffentlichen Hand zu überlassen, werden die Eigenschaften Unteilbarkeit und Nichtzurechenbar- keit32 konstatiert, die die Abgrenzung gegenüber privaten Diensten ermöglichen.33 Bezüglich des öffentlichen Charakters von Gesundheitsdienstleistungen findet ge­genwärtig ein Paradigmenwandel statt, der im Angesicht abschmelzender Leistungs­kataloge einer Goldgräbermentalität bei Selbstzahlerleistungen Vorschub leistet. Ge­sundheitsdienstleistungen sind aus Kundensicht bewertungsunsicher, da eine Dienst­leistung um so komplexer wird, je mehr Beteiligte daran mitwirken. Dieser Faktor prägt die Geschäftsprozessgestaltung und das Marketing im Gesundheitswesen.34 Eine starke Arbeitsteilung vermindert die Transparenz für Kunden35 und somit die Ange­botsattraktivität. Parallel wird das durch den Kunden wahrgenommene Risiko erhöht, was die Erfolgsaussichten des Anbieters reduziert. Neben internen Prozessrisiken werden bei der Analyse mit StratVendor® die Wirkung der Marketingkommunikation und die Einstellung der Kunden als Determinanten der externen Umwelt bilanziert.36 Hier wird eine Bedeutungsverschiebung der Gesundheitsbranche wirksam, die sich im Kontext von demografischer Entwicklung, Überforderung der öffentlichen Haus­halte, steigendem Anspruchsdenken der Stakeholder, europäischer Öffnung37 38, medizi­nisch-technischem Fortschritt und steigenden medikolegalen Anforderungen manifes­tiert.

Abbildung 3: Veränderungstreiber im Gesundheitswesen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ginter/Swayne/Duncan (2002)39

Diese Veränderungstreiber sorgen im Verein mit der marktwirtschaftlichen Unerfah­renheit der deutschen Gesundheitsunternehmen für Sprengstoff innerhalb der Ge­sundheitsbranche mit steigenden Anforderungen an das strategische Management. StratVendor® bietet die Chance für gezielte Detonationen in einem planmäßigen Ver­änderungsprozess.

2.1 Komplexitätserhöhung in der Steuerung von Gesundheitsunternehmen

Die Steuerung von Gesundheitsunternehmen unterliegt in Deutschland einer steigen­den Komplexität. Komplexe Prozesse führen zu steigenden Komplexitätskosten39 40 in der medizinischen Versorgung, wodurch die Unternehmen im Falle ungenügender Steuerung belastet werden.

Die Komplexitätskosten entstehen auf der operativen Ebene, während das Unterneh­men in strategischer Sicht durch Komplexitätstreiber belastet wird.

Abbildung 5: Komplexitätstreiber im Gesundheitswesen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ungebremste Einwirkung der Komplexitätstreiber kann bei Auflösung der Unterneh­mensgrenzen zur Verschlankung der Organisation in den Dimensionen Kernkompe­tenzfokus, Multimedialisierung und weiche Integration führen, die schließlich in die Virtualisierung der Organisation einmünden kann.41 StratVendor® besitzt einen hohen Wert in der Detektion der internen Prozesse und deren Wirtschaftlichkeit ebenso wie in der frühzeitigen Mustererkennung sich ändernder Rahmenbedingungen.

2.1.1 Erster Komplexitätstreiber: Analytische Skotome

Analytische Skotome verhindern die Wahrnehmung eines geschlossenen Bildes der Realität.42 Ursächlich für eine solchermaßen gestörte Wahrnehmung kann eine Fehl­deutung von Analysen im unternehmerischen Elfenbeinturm oder die Fixierung auf finanzielle Größen sein. Dies scheint zwar zur Risikominderung beizutragen, verhin­dert jedoch gezielte Aktivität in Hinblick auf Dienstleistungen und Menschen. Eine ausgefeilte Planung bietet intellektuelle und technische Herausforderungen, deren Ergebnisse jedoch häufig ihre Wirkung verfehlen. Der gesunde Verstand darf sich der Planung nicht unterordnen.44

- Checkliste: Fallstricke bei der Implementierung der Unternehmenspla­nung45

1. Der Plan hilft nicht gegen Widerstände

In jedem Unternehmen einschließlich Ihres eigenen gibt es Widerstände, die die Umsetzung von Ge­schäftsplänen verhindern, so dass Wachstumspotentiale nicht genutzt werden. Diese Widerstände werden in verschiedenen Arenen offenbar:

- Ineffektivität in Marketing und Absatz behindern erfolgreiches Wachstum
- Probleme bei der Personalgewinnung und Vergütung behindern die Besetzung erfolgskritischer Positionen (ein wachsendes Problem in vielen Gesundheitsunternehmen)
- Ineffektive Kommunikation aufwärts, abwärts und zwischen Einheiten bewirken eine ineffiziente und stressbeladene Arbeitsumgebung
- Ein Mangel an wirksamen Systemen und Prozessen erschwert operative Entscheidungen
- Probleme auf der operativen und strategischen Ebene gefährden die Zukunft des Unternehmens
- Kulturelle Probleme können jeden Bereich des Unternehmens beeinträchtigen (z. B. Fusionen)
- Ineffektive Planung oder unzureichende Implementierung von Plänen
- Probleme mit der Finanzierung oder Administration des Unternehmens.

Dies potentiellen Probleme müssen sorgsam beachtet und in der Unternehmensplanung als potentielle Störung berücksichtigt werden. Bei Erfolg winken Unternehmenswachstum, größere Profitabilität und attraktivere Arbeitsplätze für die Beschäftigten.

2. Der Plan ist nicht umfassend genug

Die klassische Unternehmensplanung plant Finanzströme und berücksichtig Strategie und Taktik der Unternehmensentwicklung zu wenig. Andererseits fokussieren Strategiepläne häufig auf Strategien für Marketing und Absatzförderung, ohne taktische Aspekte ausreichend zu berücksichtigen. Eine wirksame Unternehmensplanung sollte als lebendiges Dokument sowohl Strategie als auch Taktik zwanglos integrieren.

3. Es besteht kein Führungsprozess zur Implementierung der Unternehmensplanung

Der beste Plan muss aktiv zum Erfolg geführt werden. Über das gesamte Jahr ist Aufmerksamkeit für den Plan wichtig. Die Unternehmensleitung hat die Aufgabe, ihre Verantwortung für die Implementie­rung des Plans kontinuierlich auszuüben und die notwendigen Schritte zur Implementierung des Plans zu veranlassen. In großen Unternehmen wie den meisten stationären Gesundheitseinrichtungen steuert die Unternehmensleitung die Umsetzung des strategischen Plans. Um die Fortschritte zu erkennen, benötigen die Führungskräfte ein strategisches Controlling.

4. Den Maßnahmen mangelt es an Prioritäten

Häufig nehmen die taktischen Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Unternehmen gegenüber den drängenden operativen Entscheidungen hintere Plätze ein. Führungskräfte in der Unternehmensleitung sehen die Planung mittel- und langfristiger Maßnahmen häufig als eine Aufgabe unter vielen an, die sie aufschieben können.43 44

Führungskräfte in Gesundheitsunternehmen haben meist nicht das Problem einer zu umfassenden Planung, sondern sie versuchen Entscheidungen45 planerisch zu hinter­legen, um das Risiko zu minimieren. Dies führt regelhaft zu einer Verzögerung oder Verhinderung der notwendigen Entscheidung. Zudem sind ihnen häufig nicht einmal Gemeinplätze des Managements geläufig wie Größe ist angesichts von Economies of scale immer besser, Kostenführer sind die einzigen Gewinner46, alles gehört analysiert und kontrolliert, unter richtigen Anreizen wird produktiv gehandelt oder Führungs­kräfte sind klüger als der Markt.47 Furcht und analyseinduzierte Paralyse untermauern eine experimentierfeindliche Haltung. Die Innovationsaversion des Managements in Gesundheitsunternehmen entwächst einer Mischung aus Unerfahrenheit, Konservati­vismus und analytischen Skotomen. Das Rezept erfolgreicher Unternehmen besteht in Fluidität, der kanalisierten Form von Experimentieren. Hierzu benötigen die Unter­nehmen ein Instrumentarium, das ihnen einen Lernprozess zur Optimierung ermög­licht. Der Prozess erfordert strukturiertes Vorgehen jenseits von Informalität, die Entwicklung von Werten, die Reduzierung internen Wettbewerbs und die Vermei­dung analytischer Skotome. Dabei sind die drei Funktionen Entwicklung von Alterna­tiven, Entscheidung48 und Implementierung stets gemeinsam zu beachten.49 Standard­konzepte sind nicht gefragt. Eine equifinale Perspektive ermöglicht im Gegensatz zur kontingenztheoretischen Sicht die Offenheit für Alternativlösung. Dieses Verständnis verhindert eine Hyperrationalität der Entscheidungsmuster.50 Durch StratVendor® ist eine zeitnahe Rückkopplung der Resultate der gewählten Alternative gewährleistet, welche das equifinale Verständnis im Lernprozess des Unternehmens legitimiert.51

2.1.2 Zweiter Komplexitätstreiber: Abschmelzen der Finanzierung

Die Zukunft von Gesundheitsunternehmen ist geprägt durch zunehmende Finanzie­rungsdefizite bei Erhaltung des Status quo der gesetzlichen Krankenversicherung so- wie durch intransparente Finanzströme.52 Der postulierte öffentliche Charakter der Gesundheitsdienstleistungen erfordert die Einordnung in den Kontext öffentlicher Ausgaben.

2.1.2.1 Die langfristige Entwicklung öffentlicher Ausgaben

Da Gesundheitsausgaben zum Teil zu den öffentlichen Ausgaben zugehören, erfor­dert die Evaluation der Perspektiven des Gesundheitswesens die Betrachtung der Entwicklung öffentlicher Ausgaben. Frühe Erkenntnisse bezüglich der langfristigen Entwicklung der öffentlichen Ausgaben brachte die Hypothese der Anziehungskraft des größten Etats.53 Dieser Hypothese kann in der Realität bis heute eine gewisse Gül­tigkeit nicht abgesprochen werden. Ein frühes öffentliches Interesse fand bereits im 19. Jahrhundert das Gesetz der wachsenden Ausdehnung der öffentlichen, insbeson­dere der Staatstätigkeit.54 Dies ist in aktuellen Diskussionen mit dem Prinzip Hoff­nung auf die Sanierung der öffentlichen Haushalte noch immer lebendig. Auch neuere Ansätze haben keine schlüssigen Gesetzmäßigkeiten innerhalb der öffentlichen Aus­gaben aufgewiesen. Sie haben jedoch Hypothesen zur Klärung von zwei Teilfragen geliefert: Der Displacement effect bewirkt die nachhaltige Verschiebung des Anteils der Sozialausgaben am Sozialprodukt auf Grundlage von sozialen Krisen. Die sozia­len Krisen bewirken eine vorübergehende Überwindung des Widerstandes von Steu­erpflichtigen gegen Steuererhöhungen.55 Der zweite Erklärungsansatz besagt, dass historische Ereignisse wie Kriege als Katalysatoren für neue soziale Ideen wirken, die eine Steigerung der Staatstätigkeit beinhalten.56 Die theoretischen Konstrukte gelten nur in Sondersituationen und besitzen begrenzte Illustrationskraft.

Ein weiterer Ansatz postuliert eine prinzipielle Abhängigkeit der Staatsausgaben vom Volkseinkommen, wobei die Korrelation im Sinne eines Lags mit einer gewissen zeit­lichen Verzögerung evident wird. Der wohlfahrtstheoretische Erklärungsansatz ist jedoch nicht stringent, da die steigende Nachfrage nach superioren Gütern nicht zwangsläufig durch den Staat befriedigt werden muss. Mit Ausnahme der Rechtspre­chung besteht keine staatliche Funktion, die nicht schon durch private Anbieter erfüllt worden ist.57 Daraus resultiert für die Gesundheitsunternehmen, dass sie das Nachfra­geverhalten nach Gesundheitsdienstleistungen fortlaufend analysieren müssen. In ei­nem wohlhabenden Land wie Deutschland besteht eine hohe Nachfrage nach superio­ren Gütern. Diese Nachfrage ist jenseits des gesetzlichen Systems von finanziellen Ressourcen der Einzelnen abhängig und damit innerhalb der Bevölkerung ungleich­mäßig verteilt. Die Gesundheitsunternehmen können nicht darauf vertrauen, dass mangelnde private Kaufkraft durch öffentliche Ausgaben kompensiert wird, da der Anteil der Gesundheitsausgaben in Deutschland bereits relativ hoch ist.58 Bei Ein­kommensrückgang oder Ressourcenverknappung ist eine Einschränkung der Nach­frage nach selektiven Gesundheitsdienstleistungen möglich. Allerdings gilt in Deutschland das Prinzip Rationalisierung vor Rationierung.59 StratVendor® ermög­licht, die Entwicklung der Nachfrage engmaschig zu verfolgen und die Ergebnisse in strategisches und operatives Handeln umzusetzen.

Wesentlich wird das künftige Volumen staatlicher Gesundheitsausgaben durch das Ausmaß und die Wirksamkeit präventiver Maßnahmen bestimmt. Generiert effektive Ordnungspolitik ein Wettbewerbsumfeld, in dem die Akteure von nachhaltigen Maß­nahmen und der Einhaltung der Wettbewerbsregeln profitieren, so ist geringerer Aufwand für korrigierende staatliche Interventionen notwendig.60 In Hinblick auf die künftige Nachfrage haben Gesundheitsunternehmen und Interessenvertretungen der Leistungserbringer ein beschränktes Interesse an Prävention. Dies ist nicht schicksal­haft, da ein starkes Gesundheitsbewusstsein der Bevölkerung durch steigende Nach­frage und Zahlungsbereitschaft zu einem attraktiven Markt jenseits der Kuration führt. Es stehen keine Instrumente zur Verfügung, um die Entwicklung der öffentli­chen Ausgaben langfristig zu prognostizieren.61 Da eine Orientierung an öffentlichen Ausgaben nicht möglich ist, bleibt die Besinnung auf den Markt und die Fokussie­rung von Kundengruppen für Gesundheitsunternehmen die einzig aussichtsreiche Al­ternative, um langfristig erfolgreich tätig zu sein. Die Nutzung sämtlicher Freiheits­grade relativiert die Bedeutung der Deregulierung als handlungsleitenden Parameter. StratVendor® ermöglicht durch die integrierende Analyse die ständige Orientierung am Markt und die Detektion von Wachstums- und Erlöspotentialen62 jenseits öffentli­cher Ausgaben.63 64 65 66

2.1.2.2 Perspektiven zur Finanzierung von Gesundheitsdienstleistungen in Deutschland

Das Finanzmanagement gehört zu den wichtigsten strategischen Ressourcen im kapi­talintensiven Gesundheitssektor und umfasst im Wesentlichen die Steuerung der be­stehenden finanziellen Ressourcen, des Cashflow sowie die Budgetierung und Fi- nanzplanung65 einschließlich der Steuerung der finanziellen Risiken.66

- Checkliste: Funktionen eines Kotenmanagementsystems67

Abbildung vergangener, gegenwärtiger und künftiger Aufwendungen

Abbildung der Kostenstruktur des Unternehmens und Unterstützung der Kontrolle und Optimierung Unterstützung realistischer und belastbarer strategischer Planung und klarer Entscheidungen Beeinflussung des Verhaltens von Individuen und Gruppen in Hinblick auf die Unternehmenszielen Überwachung und Kontrolle des Ressourceneinsatzes gegenüber der Mission und strategischer Inten­tionen

Warnfunktion bei finanziellen Fehlentwicklungen und Gefahren Unterstützung bei der Weiterentwicklung der Ressourcenausstattung Sicherstellung der Verantwortlichkeit von Individuen und Gruppen für Standards der Leistungserstel­lung Unterstützung der Analyse von Schlüsselergebnissen: Patienten, Kunden, Prozesse, Dienstleistungen und Einzugsgebiete Gewährung eines ungeschönten 360°-Blicks auf die Kostenstruktur des Unternehmens, welcher ver­standen wird und die Grundlage für Entscheidungen sämtlicher Führungskräfte bildet Die Finanzierung von Gesundheitsdienstleistungen gestaltet sich in Deutschland zu­nehmend volatil. Im ausgehenden 20. Jahrhundert wurde das Selbstkostendeckungs­prinzip im stationären Sektor zunächst durch Budgetierung und schließlich durch ein Fallpauschalensystem abgelöst. Diese Veränderungen mit Parallelen im ambulanten Sektor haben die Anforderungen an das Finanzmanagement von Gesundheitsunter­nehmen grundlegend verändert. Deutsche Gesundheitsunternehmen finanzieren sich aus verschiedenen, unabhängigen Quellen. Krankenhäuser erhalten ihre Investitions­finanzierung im Zuge der Krankenhausplanung der Länder, während sie ihre laufen­den Kosten durch Pflegesätze und Fallpauschalen zu decken trachten.67 Dieses Ver­fahren ist ökonomisch nicht sinnvoll, da die Nutzer nicht mit den Investitionskosten belastet werden. Zusätzlich werden die Fördermittel nicht nach betriebswirtschaftli­chen Kriterien vergeben, sondern gemäß der Haushaltslage des jeweiligen Bundes­landes. Dies führt mit einer Bruttoinvestitionsquote von ca. 7% in den alten und ca. 20% in den neuen Bundesländern zu punktuellem Investitionsstau und zu Verwerfun­gen in der Krankenhauslandschaft.68 Ein zusätzliches Risiko entsteht durch die Mög­lichkeit der opportunistischen Ausnutzung von Förderanreizen und die Verzettelung der Investitionstätigkeit69 bei unzureichender betriebswirtschaftlicher Steuerung. Die bürokratische Bearbeitung der Fördervorgänge verhindert eine zügige Umsetzung, so dass der Sinn von Maßnahmen zum Realisierungszeitpunkt bereits abgeschwächt o­der überholt sein kann.70 Diese Mittel stehen andernorts nicht mehr für wirkungsvolle Aktivitäten zur Verfügung.

Abbildung 6: Finanzierung von Gesundheitsunternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Travers (2004)71, Feibel (2003)72

Kapitalbedarf kann durch Eigen- oder Fremdkapital gedeckt werden.73 Traditionell sind Gesundheitsunternehmen in der Nutzung von Fremdfinanzierung und kapital­marktinstrumenten nicht erfahren und können somit die staatliche Fehlsteuerung kaum kompensieren. In Hinblick auf das mit der Finanzanlage verbundene Risiko ist aus Sicht der Kapitalgeber die Steigerung des Unternehmenswertes ein entscheiden­der Aspekt. Die Beziehungen zu den Kapitalgebern in Form der Investor Relations sind von großer Bedeutung für die Begrenzung der Kapitalkosten und die nachhaltige Sicherung der Finanz- und Innovationskraft74 von Unternehmen.75 Finanzielle Mittel zählen zu den wichtigen strategischen Ressourcen, da sie den Rahmen für die Ent­wicklung der Unternehmensstrategie wesentlich bestimmen. Darüber wacht die Ge­schäftsführung bzw. der Finanzvorstand.

- Checkliste: Erfolgsfaktoren des Finanzvorstands77

1. Vermindern Sie Ihren Kontrollaufwand Hoher Kontrollaufwand ist eine Ursache für eine star­ke Bindung im Büro.
2. Nutzen sie jede Chance, um die Tätigkeiten und die Menschen im Unternehmen zu treffen.
Neben dem Aufbau von Beziehungen bewirkt dieses Vorgehen eine Erdung von Finanzen/ Cont­rolling, erhöht die Adressatengerechtigkeit und ermöglicht es, adäquate Prioritäten zu setzen.
3. Pflegen Sie Schlüsselallianzen für kontinuierliches Lernen und den Austausch zwischen Finanzen/ Controlling und anderen Unternehmensbereichen. Dies geht über die regelmäßi­gen Budgetgespräche hinaus, bei denen es nur um finanzielle Ergebnisse geht.

Sämtliche strategischen Initiativen erfordern eine finanzielle Umsetzungsstrategie. Zur Expansion78 und zur Erzielung von Verbundeffekten79 benötigen Gesundheitsun­ternehmen Fremdkapital.80 Deutsche Gesundheitsunternehmen verfügen über geringe Möglichkeiten, durch Desinvestition, Liquidation oder Verkauf kurzfristig Liquidität zu generieren, wollen sie existenzielle Gefährdungen vermeiden. Im stationären Sek­tor beispielsweise wird der größte Teil der Betriebsausstattung durch staatliche Förde­rung zweckgebunden finanziert, so dass eine Veräußerung ausgeschlossen ist. Auch der Verkauf von Betriebsteilen ist auf dem Hintergrund der staatlichen Krankenhaus­planung faktisch ausgeschlossen. Allenfalls ganze Einrichtungen können veräußert werden, was in wirtschaftlichen Zwangslagen genutzt wird. Gesundheitsunternehmen generieren zwar einen hohen Cashflow, der aber bei hohen laufenden Kosten meist zweckgebunden genutzt und durch notwendige Vorhaltung nicht immer ökonomisch eingesetzt wird.

- Checkliste: Aspekte des Cash-Managements76

Effektive Nutzung der Anlagen und Fähigkeiten eines Unternehmens innerhalb des gesamten Ge­schäftsablaufs.77

Systematische Planung, Überwachung und Steuerung der Erlöse, Ausgaben und Buchführung des Unternehmens.78

Sammlung, Aufbereitung und Nutzung von Informationen, um Finanzmittel effektiv einzusetzen und Risiken zu erkennen.

Das Ausmaß an Regulierung verhindert in Deutschland Portfolioumschichtungen so­wie M&A-Transaktionen, so dass Finanzinvestoren bisher die Gesundheitsbranche gemieden haben. Gesundheitsunternehmen sind nicht automatisch Liquiditätsquellen.79

Geringe Liquidität verhindert die zügige Beseitigung des endemischen Investitions­staus durch Rationalisierungsinvestitionen. Cashmanager wachen über die Entwick­lung der Liquidität im Unternehmen.

- Checkliste: Aufgaben des Cashmanagers82

Sicherstellung adäquater Liquidität: Es müssen ausreichende Liquiditätsreserven zur Verfügung stehen, um die kurzfristigen Verpflichtungen des Unternehmens zu befriedigen. Dazu gehört, dass ausreichende Kreditlinien und freie Barmittel zur kurzfristigen Anlage verfügbar sind.

Steuerung der täglichen Zahlungsströme: Dazu gehören die Überwachung ein- und ausgehender Zahlungsströme, die Auslösung von Zahlungen und Einlagen, Überwachung des Barbestands in der Kasse und die Verschiebung von freier Liquidität.

Optimierung der Zahlungsmittelvorräte: Festlegung der Verwendung kurzfristig überschüssiger Liquidität sowie die Ablösung von Verbindlichkeiten möglichst unter Nutzung von Boni und Skonti sind typische Aufgaben.

Sicherung einer kosteneffektiven Refinanzierung: Hierzu gehört ein sicherer und kosteneffizienter Zugriff auf zuverlässige kurz- und langfristige Fremdfinanzierung. Grundlage hierfür ist eine gute Beziehung zu Banken. Die teuerste Form der Fremdfinanzierung ist die ungeplante Überziehung des Kassenkontos.

Erkennung, Überwachung und Steuerung von Risiken: Dazu ist ein Verständnis für die Natur und das Ausmaß finanzieller Risiken notwendig. Mit der Expansion und insbesondere der Globalisie­rung von Unternehmen wachsen nationale Risiken und Währungsrisiken.

Zeitnahe Bereitstellung zuverlässiger kurz- und mittelfristiger Liquiditätspläne: Dies bedeutet die Nutzung von Werkzeugen zur Liquiditätsplanung und -steuerung, Finanz- und Kostenkontrolle sowie Budgetierung.

Aufrechterhaltung der Bankbeziehungen: Der Cashmanager stellt sicher, dass die notwendigen Dienstleistungen zu einem fairen Preis zur Verfügung stehen. Dies beinhaltet Kompromisse zwischen Dienstleistungsniveau, Zeitnähe und Kosten.

Steuerung von Informationen: Dazu gehören das Sammeln von zeitgerechten und zuverlässigen Informationen, deren Aufbereitung und Bereitstellung für verschiedene interne Stellen. Die Informa­tion ist erfolgskritisch für die Führung von Geldbeständen und Einlagen, genaue Planung und Projek­tion sowie Rechnungslegung und Risikomanagement.

Für kleinere Projekte besteht die Option zur Akquisistion von Fremdkapital bei Sta- keholdern des Unternehmens, was als zusätzliche Nutzen die Vertiefung der Stake­holderbindung bewirkt. Für größere Projekt steht die Kapitalbeschaffung auf regiona-

Vgl. Allman-Ward/ Sagner (2003), S. 13.

ler oder nationaler Ebene zur Debatte.80 Die Entwicklungen im Zuge von Basel II er­schweren die Fremdfinanzierung erheblich.

Abbildung 7: Systematik von Basel II

Basel II

1 Mindest­Eigenkapitalanforderungen

- Mindesteigenkapital­hinterlegung nach
- Kreditrisiken
- Operationellen Risiken
- Risikogewichtete Eigenkapitalausstattung
- Wahl zwischen verschiedenen externen und internen Berechnungsansätzen

2 Überprüfung durch die Bankenaufsicht

- Implementierung stabiler interner Verfahren
- Beurteilung durch externe Aufsichtsinstanzen

3 Marktdisziplin

- Stärkung der Marktdisziplin durch Transparenz
- Zusammenarbeit zur Definition der Offenlegungsregelungen
- Verbesserte Markttransparenz

Quelle: Eigene Darstellung in Orientierung an Faisst/Huther/Schneider (2002)81, Wehrmann/Schöneis (2004)82

Im Rahmen des obligatorischen Prozesses sind Fremdkapitalgeber verpflichtet, ihre Darlehen mit großer Vorsicht abzusichern. Vertrauensbildende Maßnahmen bewirken die Senkung von Kapitalkosten. Gesundheitsunternehmen, die ihre Projekte sehr sorgfältig planen und dies gegenüber Kapitalgebern per Dokumentation nachweisen können, werden durch niedrigere Fremdkapitalkosten belohnt. Analog zum unter­nehmensübergreifenden Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie reicht das bankinterne Risikomanagement über das Projektrisikomanagement in das Gesund-

heitsunternehmen hinein. Die Bewältigung der Finanzierungsaufgaben ist eine wich­tige strategische Stärke für die kapitalintensiven Gesundheitsunternehmen.

Gesundheitsunternehmen haben als karitative Organisationen gute Möglichkeiten zur Einwerbung von Spenden und Förderbeträgen,83 was in praxi bereits häufig in Form von Fördervereinen betrieben wird. Die Finanzierung über zahlungspflichtige Zusatz­leistungen befindet sich hingegen häufig im Entwicklungsstadium. Die Unterfinanzie­rung von Gesundheitsunternehmen wird trotz kollektiver Verdrängung zunehmend evident. Schwere Ineffizienzen werden durch den Ausgleich aufgelaufener Verluste in Form von Abgeltungen des Trägers bzw. Eigentümers des Unternehmens verne- belt.84 Im Zuge wachsender finanzieller Engpässe steigen die Anforderungen an das externe Berichtswesen und die Offenlegung von Informationen. Informationen und Transparenz sind das Lebenselixier der Kapitalmärkte.85

[...]


1 Vgl. Seneca, zitiert nach Seibt (1992), S. 23.

2 Deregulierung ist eine der Optionen zur Problemlösung im Gesundheitswesen. Auf die Unter­nehmen kommen hohe Anforderungen zu, auch wenn keine völlige Freigabe des Marktes erfolgt, vgl. Gethmann (2004).

3 Vgl. Wasem (2003), S. 3.

4 Vgl. Gethmann et al. (2004), S. 230.

5 Vgl. Blanchard/Giavazzi (2003), S. 906.

6 Vgl. Florissen et al. (2001), S. 107. Diesem Befund stehen im Gesundheitswesen administrierte Preise gegenüber, deren Anteil am Gesamtumsatz der Unternehmen eine rückläufige Tendenz zeigt.

7 Dies bedeutet, dass Unternehmen nur auf Kosten anderer Marktteilnehmer wachsen können, vgl. Starr (1982), S. 423f.

8 Vgl. Starr (1982), S. 423f.

9 Zur grundsätzlichen Rationalität der Unternehmensstrategie s. bei Bowman/Helfat (2001).

10 Vgl. Porter/Teisberg (2004), S. 70.

11 Müller-Stewens/Lechner verstehen als Stakholder in erster Linie die Anspruchsgruppen der äu­ßeren Umwelt in Form von Kunden, Lieferanten, Kooperationspartnern, Wettbewerbern, staatli­chen Stellen oder kollektiven Akteuren wie Kapitalmarkt oder Gesellschaft, vgl. Müller- Stewens/Lechner (2003), S. 141. In der vorliegenden Arbeit wird ein umfassendes Stakeholder­verständnis unter Einbeziehung sämtlicher externer und interner Anspruchsgruppen vertreten.

12 Vgl. Christensen/Bohmer/Kenagy (2000), S. 104.

13 Vgl. Ginter/Swayne/Duncan (2002), s. 145ff.

14 Im Kontext eines regulierten Systems kann das Qualitätsniveau gesteigert werden, indem die Leistungserbringer qua Verordnung veranlasst werden, Bedingungen für eine hohe Versorgungs­ qualität zu schaffen und in Qualität zu investieren, vgl. Kohn/Corrigan,/Donaldson (2000), S. 19.

15 Allgemein wird als Risiko die Höhe der Wahrscheinlichkeit bezeichnet, mit der die Zukunft sich anders als erwartet gestaltet, vgl. Herman et al. (2003), S. 7. Gaba betrachtet das Gesundheitswe­sen und hier insbesondere den Krankenhaussektor als Hochrisikobereich, vgl. Gaba (2000), S. 84. Ein Risiko liegt im Kontext der Gesundheitsversorgung vor bei einem beobachtbaren Ereig­nis oder einer beobachtbaren Handlung, die materielle Auswirkungen auf die finanziellen oder operativen Ergebnisse der Organisation haben kann, vgl. Carroll (2004), S. 5. Um ein Risiko im ökonomischen Sinne handelt es sich bei der Möglichkeit eines unerwünschten Ausganges oder eines ökonomischen Misserfolges einer wirtschaftlichen Aktivität, vgl. Lexikonredaktion des Bibliographischen Instituts (1984), S. 647. Zusätzlich empfiehlt sich eine Unterscheidung in en­dogene Risiken, die aus den unternehmerischen Entscheidungen entstehen und exogene Risiken, die sich einer Steuerung durch die Entscheidungsträger innerhalb des Unternehmens entziehen, vgl. Burger/Buchhart (2002), S. 3. StratVendor berücksichtigt in der Konsequenz explizit die in­terne und externe Umwelt.

16 Vgl. Drosdowski et al. (1971), S. 24.

17 Vgl. Schulz/Leidl/König (2003), S. 72.

18 Vgl. Brousseau et al. (2006).

19 Die unreflektierte Nutzung von Managementparadigmen als Grundlage von Entscheidungen im Rahmen der Unternehmensführung ist mit enormen Risiken verbunden, so dass Entscheidungen grundsätzlich durch Fakten fundiert werden sollen. Die Fakten bedürfen einer konsequenten Ü­ berprüfung und Aktualisierung, um eine hohe Entscheidungsrationalität zu erzielen, vgl. Pfef- fer/Sutton (2006), S. 46f.

20 Gute Reputation wirkt sich positiv auf die Wertschöpfung aus und stellt einen intangiblen Wert dar, vgl. Roberts/Dowling (2002). Die Reputation hat als Schlüsselfaktor in Konsumgütermärk­ten mit weit verbreiteten Produkten und relativ niedrigen Preisen eine besonders hohe Bedeu­tung, vgl. Shamsie (2003). Dies gilt unter Berücksichtigung von Bewertungsunsicherheit sowie Ubiquität von Angebot und Nachfrage auch im Gesundheitsmarkt.

21 Vgl. Starr (1982), S. 428f.

22 Vgl. Kaplan/Norton (2004), S. 180.

23 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2003), S. 15ff.

24 Vgl. Braun von Reinersdorff (2002), S. 23ff.

25 Vgl. Frank (2002), S. 6ff.

26 Vgl. Castiaux (2007), S. (50).

27 Vgl. Epiktet, zitiert nach Seibt (1992), S. 29.

28 Lindahl prägte den Begriff der öffentlichen Güter, die Betrachtung bezieht sich jedoch sinnvoll auf öffentliche Güter und Dienste, vgl. Lindahl (1919).

29 Die Nichtzurechenbarkeit ist bei Gesundheitsdienstleistungen im Grunde nicht gegeben.

30 Im Sinne der Unteilbarkeit kann kein Staatsbürger vom Konsum der öffentlichen Dienste durch wirtschaftlich sinnvolle Zuteilung ausgeschlossen werden. Die Nichtrivalität besagt, dass zusätz­licher Konsum öffentlicher Güter durch einen Staatsbürger nicht zu Konsumbeschränkungen bei mindestens einem anderen Bürger führt. Daher stehen öffentliche Dienste allen Staatsbürgern in gleichem Ausmaß zur Verfügung, vgl. Fechner (1977), S. 339.

31 vgl. Schreiner (2004), S. 111.

32 Patienten bevorzugen es, als solche bezeichnet zu werden. Durch Begriffe wie Kunde oder Klient werden sie eher abgeschreckt, vgl. Deber et al. (2005), S. 349f.

33 Zum Problem von Unternehmen und Umwelt s. bei Lawrence/Lorsch (1967).

34 Durch die Gründung von Tochterunternehmen im europäischen Ausland können Gesundheitsun­ternehmen kritisches Wissen akquirieren, vgl. Frost (2001), S. 101.

35 Vgl. Ginter/Swayne/Duncan (2002), S. 6.

36 Zur Notwendigkeit der Komplexitätsreduktion siehe grundlegend Braun von Reinersdorff (2002).

37 Vgl. Scholz (2001), S. 857.

38 Ein Skotom ist ein umschriebener Gesichtsfeldausfall bzw. eine Gesichtsfeldabschwächung in­nerhalb eines funktionsfähigen Netzhautbereiches. Weiterhin wird unterschieden in ein objekti­ves Skotom, welches vom Betroffenen nicht wahrgenommen werden kann und in ein subjektives Skotom, welches der Betroffene bemerkt, vgl. Hoffmann-La Roche AG/Urban & Schwarzenberg (1987), S. 1588. Das objektive Skotom ist im ökonomischen Kontext die weitaus gefährlichere Variante, die jedoch im Gesundheitswesen ubiquitär verbreitet ist.

39 Vgl. Peters/Waterman (1982), S. 40f.

40 Vgl. Brousseau et al. (2006).

41 Dass in vielen deutschen Gesundheitsunternehmen vorzugsweise Nennermanagement betrieben wird, ist eher eine Folge der Erfahrungskurve eines Jahrzehnts der Budgetierung als eine aktive Strategie.

42 Vgl. Peters/Waterman (1982), S. 42ff.

43 Vgl. Brousseau et al. (2006).

44 Vgl. Peters/Waterman (1982), S. 50ff.

45 Vgl. Rasche (2002), S. 380f.

46 Bezüglich der Equifinalität kritischer Ressourcen ist nicht deren Typ, sondern die Funktionalität relevant, vgl. Peteraf/Bergen (2003).

47 Vgl. Gethmann et al. (2004), S. 3.

48 Vgl. Popitz (1927), S. 375.

49 Vgl. Wagner (1863), S. 1. Dieses Gesetz hielt trotz impliziter Bezüge zur Realität der wissen­schaftlichen Überprüfung nur bedingt stand. Eine Schwäche des Prinzips besteht darin, dass es einfache Beobachtungen sowie Elemente induktiver und deduktiver Verfahren vermischt. Dar­über hinaus enthält die Argumentation Annahmen und Hoffnungen in Hinblick auf die Tätigkei­ten des Staates, die durch essayistische Formulierungen ummantelt werden, vgl. Littmann (1977). S. 352f.

50 Ein interessanter Aspekt für die künftige Forschung ist die Frage, ob und in welchem Umfang die behaupteten Krisen real sind und wie weit in der Öffentlichkeit hierüber Transparenz besteht.

51 Ein natürlicher Lag unterstellt, dass nach Überschreiten der zur elementaren Existenzsicherung notwendigen Einkommenshöhe die Nachfrage nach superioren Gütern wie Bildung oder Ge­sundheitsdienstleistungen überproportional zunimmt. Der systembedingte Lag entsteht dadurch, dass rasch steigende Gewinne im kapitalistischen Wachstumsprozess neue Investitionen induzie­ren, durch die sekundär das Masseneinkommen gesteigert wird. Die Steigerung des Massenein­kommens ist die Voraussetzung für die Steigerung der Nachfrage nach superioren Gütern. Eine dritte Größe ist der institutionelle Lag, der durch die begrenzte politische Einflussmöglichkeit breiter Bevölkerungsschichten und die Reaktionsträgheit staatlicher Organe entsteht. Der ideolo­gische Lag in Form einer Festlegung auf niedrige Staatsausgaben führt zu einer Begrenzung des staatlichen Ausgabenwachstums, vgl. Littmann (1977), S. 355f.

52 Vgl. Gethmann et al. (2004), S. 258. Als Ursache für unterschiedlich hohe Effizienz der Behand­lung in verschiedenen Ländern oder Regionen wird unterschiedliches medizinisches Handeln und unterschiedliche Ressourcengewichtung angesehen, vgl Cutler (2000), S. 52.

53 Vgl. Busse/Riesberg (2005), S. 222.

54 Vgl. Littmann (1977), S. 356.

55 Vgl. Littmann (1977), S. 357.

56 Beinahe jede Branche durchlief die Phase einer Wachstumsbranche, hat diesen Status jedoch nicht dauerhaft bewahrt, vgl. Levitt (2004), S. 108f. Der deutsche Gesundheitsmarkt wird ge­genwärtig ebenfalls als Wachstumsbereich definiert, was den Unternehmen gute Chancen ver­spricht.

57 Exemplarisch hat die gezielte Nutzung von Stakeholderdaten zur Segmentierung und gezielten Adressierung erhebliche Effizienzpotentiale, vgl. Davenport (2006), S. 106f.

58 Vgl. Ginter/Swayne/Duncan (2002), S. 379.

59 Vgl. Allman-Ward/Sagner (2003), S. 2.

60 Vgl. Stenzel/ Stenzel (2002), S. 10.

61 BGBl I 1972, s. 1009.

62 Vgl. Gethman et al. (2004), S. 192.

63 Eine rationale Grundlage erhalten Investitionsentscheidungen im Sinne des Realoptionsansatzes, wenn zunächst der Basiswert der Investition berechnet und im zweiten Schritt mögliche Optio­nen bewertet werden. Den Erfolg dieses binominalen Managements sichert die Ausübung der Option zum optimalen Zeitpunkt, vgl. Copeland/Tufano (2004), S. 80ff.

64 Fremdkapital wird in der Regel in Form von Krediten von Kreditinstituten gegen Zinszahlung ausgeliehen oder durch die Ausgabe von Anteilen an Kapitalgeber. Eigenkapital wird in Form von Beteiligungen in das Unternehmen eingebracht oder durch die laufende Geschäftstätigkeit angesammelt, vgl. Travers (2004), S. 8.

65 Vgl. Feibel (2003), S. 7.

66 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2003), S. 202.

67 Innovation erfordert finanzielle Solidität, vgl. Danneels (2002).

68 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2003), S. 203.

69 Vgl. Stenzel/ Stenzel (2004), S. 10.

70 Zur grenzüberschreitenden Expansion, vgl. Mata/Portugal (2002).

71 Economies of scope.

72 Vgl. Ginter/Swayne/Duncan (2002), S. 374ff.

73 Vgl. Ginter/Swayne/Duncan (2002), S. 376.

74 Vgl. Faisst/Huther/Schneider (2002), S. 3.

75 Vgl. Ginter/Swayne/Duncan (2002), S. 378.

76 Öffentliche Träger haben einen Sicherstellungsauftrag für die stationäre Versorgung, so dass sie ihre Einrichtungen auch bei Ineffizienz erhalten müssen, was zu Wettbewerbsverzerrungen führt. Daraus resultiert die Forderung nach Abschaffung öffentlicher Leistungserbringer, vgl. Geth- mann (2004), S. 187ff.

77 Vgl. DiPiazza/Eccles (2002), S. 9ff.

78 Vgl. Prescott et al. (2001), S. 27.

79 Vgl. Pompeo/Sapountzis (2002), S. 98.

80 Vgl. Sides/Roberts (2000), S. 1.

81 Vgl. Braun v. Reinersdorff/Rasche (2003).

82 Vgl. Hillman (2003), S. 615ff.

83 Angesichts einer Welt von Moden und der Neigung des Menschen zur Nachahmung bietet Imita­tion erhebliches Potential, darf jedoch nicht in eine Me Too-Mentalität führen, vgl. Bonabeau (2004), S. 45f.

84 In wachsenden Märkten können kooperierende Unternehmen Gewinne mindestens in der durch­schnittlichen Größenordnung der Gruppe erzielen. Gruppenbildung hat positive Effekte auf die Profitabilität, vgl. Khanna/Rifkin (2001), S. 45.

85 Vgl. Capron/Mitchell/Swaminathan (2001).

Ende der Leseprobe aus 500 Seiten

Details

Titel
Management und Führung im Gesundheitswesen
Untertitel
Ein Arbeitsbuch für Ärzte und Angehörige der Gesundheitsberufe
Hochschule
Universität Potsdam
Note
Magna cum laude
Autor
Jahr
2008
Seiten
500
Katalognummer
V153470
ISBN (eBook)
9783640660308
ISBN (Buch)
9783640660162
Dateigröße
3650 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Controlling, Sanierung, strategische Unternehmensführung, Gesundheitsmarketing, Personalentwicklung, Planung, Steuerung
Arbeit zitieren
Thomas Plaster (Autor), 2008, Management und Führung im Gesundheitswesen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/153470

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